gestÃo da informaÇÃo e do conhecimento no gerenciamento … · peter drucker . bonatti, hiero...
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FACULDADE IETEC
Hiero Amaral Bonatti
GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASOS
Belo Horizonte
2017
Hiero Amaral Bonatti
GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASOS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos. Orientador: Prof. PhD George Leal Jamil
Belo Horizonte Instituto de Educação Tecnológica
2017
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!!!! Bonatti, Hiero Amaral. B699g A gestão da informação e do conhecimento no
gerenciamento de projetos: estudo de casos / Hiero Amaral Bonatti. - Belo Horizonte, 2016.
! 83 f., enc. Orientador: George Leal Jamil. Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec. Bibliografia: f. 69 - 74 1. Gestão da informação. 2. Gestão do conhecimento. 3. Gerenciamento de projetos. I. Jamil, George Leal. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. A gestão da informação e do conhecimento no gerenciamento de projetos: estudo de casos
CDU: 658.011.56 !
AGRADECIMENTOS!
A tarefa de agradecer traz consigo um dilema, pois certamente não conseguirei nomear todos
os que merecem e pelos quais tenho gratidão.
Ao professor George Leal Jamil, meu orientador que com sabedoria e paciência me acolheu e
confiou em mim. Obrigado pelas preciosas contribuições e dedicação na orientação desse
trabalho.
Aos colegas do curso de Mestrado, pelos momentos compartilhados e pelo apoio nesta
trajetória.
Aos professores da banca examinadora, pela disponibilidade de tempo para contribuir com a
finalização desse trabalho.
À Coordenação do Mestrado em Engenharia e Gestão de Projetos e Sistemas do IETEC, pelo
suporte científico e orientação nesse processo de construção do conhecimento.
Aos professores do Curso do Mestrado Profissional pela competência e seriedade no exercício
de suas funções.
Aos profissionais das empresas que fiz o estudo de caso, pelo tempo, pela presteza e
informações repassadas.
A bibliotecária Sirlene, as revisoras Beatriz Leal Jamil, Kelen Lima e Carolina Amaral pela
colaboração na elaboração do trabalho.
A todos os funcionários da Faculdade Ietec que apoiaram, incentivaram e de alguma forma
auxiliaram na condução do estudo.
À minha filha Julia, pelos momentos em que abdicou da minha presença e à minha esposa
Flávia, por todo suporte, apoio e compreensão. Obrigado por acreditarem e incentivarem a
realização deste trabalho.
A minha família e amigos, simplesmente por existirem. São o alicerce de qualquer conquista.
!
“ O conhecimento e a informação
são os recursos estratégicos para o
desenvolvimento de qualquer país.
Os portadores desses recursos são
as pessoas.”
Peter Drucker
BONATTI, Hiero Amaral. Gestão da informação e do conhecimento no gerenciamento de projetos: estudo de casos. 2017. Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Faculdade Ietec.
RESUMO
Os projetos reúnem e geram informação e conhecimento durante todo o ciclo. Com um
aumento no número de projetos realizados e com a estruturação das empresas para
desenvolvê-los, a gestão da informação e a gestão do conhecimento têm ganhado destaque nas
organizações. Implementar efetivamente conceitos, práticas, técnicas e instrumentos de gestão
da informação e de gestão do conhecimento no gerenciamento de projetos pode se revelar
num importante diferencial competitivo para alcançar o sucesso. O presente trabalho faz uma
abordagem qualitativa, com finalidade descritiva, que pretende abordar a utilização da gestão
da informação e da gestão do conhecimento no gerenciamento de projetos, num estudo de
casos múltiplos em empresas que atuam no setor de mineração. Práticas para gerenciar dados,
informação e conhecimento foram identificadas nas empresas, compatíveis com as práticas
relatadas na literatura. Os processos de gestão da informação estão mais consolidados em
relação aos processos de gestão do conhecimento, que ainda é incipiente. O conhecimento
tácito ainda não aparenta ser tão acreditado pelas empresas quanto o explicito. A pesquisa
identificou que as empresas dispõem tanto da gestão da informação, como da gestão do
conhecimento, para o gerenciamento de seus projetos. No entanto, não as distinguem
totalmente, o que demanda uma real compreensão das suas respectivas especificidades para a
adoção de melhores práticas. A aplicabilidade da gestão da informação, assim como da gestão
do conhecimento no gerenciamento de projetos, tem muito a evoluir nas empresas, para
atingirem patamares de excelência.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Gestão da informação. Gerenciamento de projeto.
BONATTI, Hiero Amaral. Management of information and knowledge in project management: case studies. 2017. Master Dissertation in Engineering and Management of Processes and Systems. Ietec College.
ABSTRACT
Projects bring together and generate information and knowledge throughout their life cycle.
With an increase in the number of projects carried out and the structuring of companies to
develop them, information and knowledge management has gained prominence in
organizations. Effectively implementing concepts, practices, techniques and tools for
information and knowledge management within project management can prove to be an
important competitive advantage for success. The present work makes a qualitative approach,
with descriptive purposes, which aims to address the use of information and knowledge
management within project management, in a multiple case study in companies operating in
the mining sector. Practices to manage data, information and knowledge were identified in the
companies, compatible with the practices reported in literature. The processes of information
management are more consolidated in relation to the processes of knowledge management,
which is still incipient. Tacit knowledge still does not appear to be as much credited by
companies as it is the explicit knowledge. The research identified that companies have both
information and knowledge management in order to oversee their projects, but they do not
fully distinguish them, which demands a real understanding of their respective specificities
for the adoption of best practices. The applicability of information and knowledge
management within project management has much to evolve in companies in order to reach
levels of excellence.
Key words: Knowledge management. Information management. Project management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxos formais e informais .......................................................................................17!
Figura 2 - Pirâmide informacional organizacional ...................................................................21!
Figura 3 - Etapas do processo de gerenciamento da informação ..............................................23!
Figura 4 - Modelo de Ecologia da Informação .........................................................................24!
Figura 5 - Representação do processo genérico da GI ..............................................................25!
Figura 6 - Modelo Processual de Administração da Informação. .............................................26!
Figura 7 - Diferenças entre conhecimento tácito e explícito ....................................................31!
Figura 8 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise .......................................37!
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Âmbito, objetivo e atividades base da gestão informação e da gestão do
conhecimento ....................................................................................................18!
Quadro 2 - Estilos de gestão da informação .............................................................................22!
Quadro 3 - Diferenças entre conhecimento tácito e explícito ...................................................30!
Quadro 4 - Diferença entre dado, informação e conhecimento ................................................33!
Quadro 5 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise .....................................33!
Quadro 6 - Estrutura do roteiro de entrevistas ..........................................................................44!
Quadro 7 - Temas e categorias da pesquisa ..............................................................................45!
LISTA DE ABREVIATURA
CEO Chief Executive Officer
BA Business Analytics BI Business Intelligence
ERP Enterprise Resource Planning
GI Gestão da Informação
GC Gestão do Conhecimento
DNS Domain Name System
MES Manufacturing Execution System
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
RBV Resource Based View
PIMS Process Information Managemt System
PLC Programmable Logic Controller
SAP Systems Applications and Products in Data Processing
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12!
1.1!! JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 13!
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 14!
1.3!! ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................... 14
2! REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 15!
2.1 A INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL ............................... 15!
2.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO (GI) ......................................................................................... 20!
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC) .................................................................................... 29!
2.4 O GERENCIAMENTO DE PROJETO ....................................................................................... 35
3 METODOLOGIA ............................................................................................................ 41
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ....................................................................... 46!
4.1 CARACTERIZAC ̧ÃO DAS ORGANIZAC ̧ÕES ANALISADAS ...................................................... 46!
4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ............................................................................................. 47!
4.3 ANÁLISE INTEGRADA DOS CASOS ...................................................................................... 48!
4.3.1 VISÃO DA INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............. 48!
4.3.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO O DO CONHECIMENTO ........................................ 54!
4.3.3 UTILIZAÇÃO DA GI E GC NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................... 61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 66
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 69
APÊNDICE A - ÁREAS DE CONHECIMENTO E PROCESSOS DO PMBOK .......................... 75
APÊNDICE B - PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO .......................................................... 80
APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTAS ..................................................................... 81
APÊNDICE D - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ............................. 83!
12
1 INTRODUÇÃO
Com o fenômeno da globalização, as empresas buscam mais competitividade e maior
desenvolvimento tecnológico, com maior oferta de produtos e serviços que sejam adequados à
expectativa do cliente. A constante demanda de novos produtos, serviços, processos, modelos
de negócio e estratégias empresariais contribuem para o crescimento não apenas da empresa,
mas também da economia e da sociedade como um todo (MACHADO; BARBOSA, 2002).
Um ambiente complexo e dinâmico requer um modelo organizacional integrado, que
desenvolva relações entre os atores, tanto nos ambientes internos como nos ambientes
externos. Essas relações devem estabelecer uma condição favorável à aprendizagem constante
e permanente, com vistas ao desenvolvimento de competências organizacionais necessárias.
As constantes mudanças sofridas pelas organizações em seus processos de trabalho e a grande
pressão por melhores resultados demandam que os gestores tomem decisões em uma
velocidade cada vez maior e encontrem mecanismos para trabalhar de forma integrada
((KERZNER, 2006; ZANGISKI, 2009).
O gerenciamento de projetos tem sido abordado na literatura como forma de organizar
atividades interfuncionais, considerando as várias áreas de conhecimento do gerenciamento de
projetos para tornarem as organizações mais competitivas. Diversas condições têm
contribuído para a utilização e a consolidação dos seus conceitos e conhecimentos nas
organizações ((BACK, 2008; KERZNER, 2006; MACHADO; TOLEDO, 2008).
Por meio de projetos estruturados, as organizações conseguem implementar eficientemente
mudanças necessárias para se manterem competitivas no mercado. Adquirir, tratar e usar
adequadamente a informação e o conhecimento na execução de projetos têm se mostrado
como uma vantagem competitiva (STEWART, 1998; VALENTIM, 2002)
O desenvolvimento das organizações ocorre a partir de uma aprendizagem organizacional,
que tem a informação e o conhecimento como alicerce, uma vez que a aprendizagem sucede a
partir da experiência e reconstrução de uma ação (CHOO, 2003). A Gestão da Informação
(GI) e a Gestão do Conhecimento (GC) vêm ganhando espaço e importância nas organizações
desde o início da década de 1990 e são consideradas como capazes de subsidiar o
estabelecimento de novas metas e novas estratégias. Como consequência desse um processo
de aprendizagem, esses temas têm sido presentes nas empresas, que buscam evoluir na
13
maneira de organizar suas informações e promover inovações como uma prática cotidiana
(GRONAU; WEBER, 2004; TARAPANOFF, 2006).
As organizações contemporâneas têm se deparado com uma geração de grandes quantidades
de dados. Diante disso, há uma necessidade de recursos tecnológicos para prover a captura,
armazenamento e distribuição da informação e do conhecimento produzido para a busca de
melhorias. Atualmente, no cenário da GI e GC os conceitos Business Intelligence (BI),
Business Analytics (BA) e repositórios de dados e de informação por meio de técnicas
sofisticadas, tais como data mining, data warehouse e Big Data estão sendo usados como
ferramenta nas organizações. Essas ferramentas podem, de modo eficaz, analisar os dados e as
informações geradas no ambiente organizacional e transformar em um grande repositório de
conhecimento, de valor para toda a equipe. Tal repositório pode ser consultado a qualquer
momento, a fim de servir de base para a tomada de decisões estratégicas durante a execução
dos projetos (CHEN, 2012; BEZERRA, 2015).
Com o aumento do número de projetos realizados e a estruturação das empresas para
desenvolvê-los, a GI e GC têm ganhado destaque nas organizações. A crescente
complexidade dos produtos exige uma maneira de integrar os conhecimentos da empresa e
uma necessidade cada vez maior de reduzir os tempos de ciclo de um projeto, com foco em
tarefas específicas dentro de um limite de tempo (PRENCIPE et al., 2005). Nesse contexto, a
demanda por um conhecimento consubstanciado faz-se necessária para estabelecer modelos e
adotar ferramentas de GI e de GC, que produzam um valor agregado aos projetos.
1.1!Justificativa
Diante das constantes mudanças e da competitividade estabelecida no mercado, torna-se
preciso refletir sobre a importância de se administrar as informações e o conhecimento dentro
das empresas para propiciar vantagem competitiva sustentável, para promover ganhos para a
organização.
Projetos, por definição, apresentam um prazo determinado e obrigatoriamente um fim. Para
que as informações e o conhecimento produzidos por esses projetos sejam agregados aos
conhecimentos previamente existentes na organização e utilizados em outros projetos, é
necessário criar práticas de integração.
14
A informação e conhecimento tem se destacado como recursos centrais de projetos, gerando
uma demanda crescente de gerenciamento. Apesar de cada projeto ser único, os
conhecimentos adquiridos em projetos bem-sucedidos podem ser utilizados em projetos
futuros. Com isso, tanto as informações coletadas como as produzidas ao longo de projetos
precisam ser armazenadas e gerenciadas (ANGELONI et. al., 2016; MONTEIRO;
FALSARELLA, 2007).
Considerando que a GI e GC são estratégicas para o gerenciamento de projeto, questionou-se
como as empresas gerenciam a informação e o conhecimento, para utilizarem em seus
projetos. Nesse contexto, este estudo se propôs a analisar o tema, por meio de estudo de casos
múltiplos, em empresas que atuam no setor de mineração. Assim, a relevância deste trabalho
está em agregar conhecimento no âmbito da relação da GI a GC com o gerenciamento de
projeto, além de motivar novos estudos sobre esse tema.
1.2 Objetivos
O trabalho tem como objetivo geral analisar a utilização de GI e de GC no gerenciamento de
projetos. Para se alcançar o objetivo geral, são propostos os seguintes objetivos específicos:
a)! identificar como as empresas gerenciam a informação e o conhecimento;
b)! verificar como a informação e o conhecimento são utilizados em projetos.
1.3! Estrutura do Trabalho
Este trabalho está compreendido em cinco capítulos, conforme descritos a seguir. O capítulo
um, exposto anteriormente, discorre sobre a introdução, a justificativa, o objetivo geral e os
específicos, bem como a estrutura do trabalho. No segundo capítulo, o referencial teórico, que
aborda conceitos de informação, conhecimento e modelos de GI e a GC descritos na
literatura. Também, descreve o contexto do gerenciamento de projetos, conceitos,
componentes, características. O terceiro capítulo mostra a metodologia utilizada para
realização do trabalho. No quarto capítulo, são apresentadas a descrição e a análise dos dados.
Por fim, o capítulo cinco traz as considerações finais.
15
2! REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico está dividido em quatro tópicos, a saber: i) conceitua a informação e o
conhecimento no âmbito organizacional; ii) descreve a GI e conceitos difundidos na literatura;
iii) aborda a GC e o conceito de autores consagrados na literatura e iv) contextualiza o
gerenciamento de projeto, a importância de captar, tratar e difundir a informação e o
conhecimento para execução de projetos.
2.1 A informação e o conhecimento no âmbito organizacional
A informação e o conhecimento são as principais fontes de produção de riqueza nas
organizações. Quando transmitidos, promovem um fluxo de interações para o estabelecimento
de novas formas do saber (LÉVY, 2003) e, nos dias atuais, são considerados ativos (DUTRA,
2013).
Barreto (1994) define informação como estruturas significantes com a competência de gerar
conhecimento para o indivíduo e seu grupo. O autor ressalta ainda que a informação está
associada ao conceito de ordem e de redução de incerteza. Para Nonaka e Takeuchi (2004), a
informação deve ser um produto capaz de gerar conhecimento, em que a informação é um
fluxo de mensagens, e o conhecimento é estabelecido por esse fluxo de informações.
A informação transmite uma mensagem, possuindo emissor e receptor. Tanto a informação,
quanto os dados dotados de propósito, são responsáveis pelo sucesso nas organizações. O
conhecimento é composto pela experiência, valores, informação contextual e insight
experimentado. O insight proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Para Drucker (2001), o
conhecimento pode ser definido como a informação eficaz em ação focalizada em resultados e
que esses resultados são vistos externos ao indivíduo, na sociedade e na economia ou no
avanço do próprio conhecimento.
O resultado do uso da informação é uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo ou
na capacidade de agir. Ou seja, melhoria da percepção e compreensão, capacidade de resolver
um problema e tomar uma decisão. Com isso, o conhecimento é construído a partir do
acúmulo de experiência, em que a informação depende de uma reunião de dados. A
16
transformação da informação em conhecimento resulta de duas dinâmicas complementares: a
estruturação de dados em informação, que impõe ou revela um padrão e a ação humana em
dados e informação, que atribuem a ela sentido e relevância. Nesse contexto, a informação
transforma-se em conhecimento, quando um sujeito forma crenças verdadeiras e justificadas
sobre o mundo (CHOO, 2003)
Moresi (2000) enfatiza a importância da informação para as organizações e estabelece três
categorias de informação: crítica, mínima e potencial. O autor descreve a informação crítica,
como sendo aquela necessária à sobrevivência da organização; a informação mínima como
aquela necessária à gestão da organização e informação potencial como aquela que pode
trazer vantagem competitiva. A informação deve ser gerenciada por meio do estabelecimento
de fluxos informacionais adequados à organização.
A informação pode ser classificada em estruturada e não estruturada. A primeira é a
informação codificada, sistematizada, dentro de uma estrutura pré-estabelecida. A informação
não estruturada é aquela não contextualizada, que sozinha não contribui para a leitura de uma
determinada situação (FALSARELLA et al., 2012). A influência da qualidade da informação
disponível nas organizações é muito grande, por isso a crescente necessidade de administra-la
(DE FREITAS; KLADIS, 1995).
Valentin (2008) descreve que a informação e conhecimento são complementares, uma vez que
a informação fornece subsídios para a construção do conhecimento. Assim, a geração do
conhecimento acontece a partir do momento em que a informação é interiorizada pelo
indivíduo produzindo conhecimento novo a ser utilizado. Barbosa (2008) considera
informação e conhecimento como fenômenos indissociáveis e complementares da vida
organizacional. O conhecimento, uma vez registrado, transforma-se em informação e esta,
uma vez internalizada, torna-se novamente em conhecimento. Assim, demanda a necessidade
de uma atenção focalizada e um gerenciamento especializado sobre fenômenos e processos
relacionados à informação e ao conhecimento nas organizações. Ao mesmo tempo que
compartilham diversos elementos comuns, a GI e a GC são diferentes sob diversos aspectos.
A GI é vista como um conjunto de estratégias de identificação das necessidades
informacionais, por meio do mapeamento de fluxos formais, que auxiliam o desenvolvimento
das atividades e o processo de tomada de decisão. Já a GC refere-se ao conjunto de estratégias
17
para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, criando um ambiente que
auxilia no compartilhamento de ideias em prol da solução de problemas e tomada de decisão
(VALENTIN, 2008).
A Figura 1 ilustra a dinâmica existente entre os fluxos informacionais nos ambientes
existentes numa organização.
Figura 1 - Fluxos formais e informais
Fonte: VALENTIM (2008).
Valentim (2008) descreve ainda, que cada nível organizacional possui fluxo de informação
distintos que pode determinar como os fluxos (formais e informais) produzem as informações
e os conhecimentos no âmbito organizacional.
A GI e a GC possuem fluxos informacionais diferenciados que confluem para o propósito de
subsidiar as atividades desenvolvidas no dia a dia e apoiar o processo decisório
organizacional. A gestão da informação está focada nos documentos gerados, recebidos e
utilizados para as atividades do negócio corporativo, na qual está incluída a gestão
documental ou gestão de documentos. Ao passo que a gestão do conhecimento destina-se a
desenvolver o compartilhamento e socialização do conhecimento das pessoas que atuam na
18
organização para a construção de novos conhecimentos no ambiente organizacional. Ambas
perpassam todo ambiente organizacional e uma retroalimenta a outra (VALENTIN, 2008). O
Quadro 1 sumariza alguns dos aspectos da gestão da informação e da gestão do
conhecimento, descritos por Valentin (2008):
Quadro 1 - Âmbito, objetivo e atividades base da gestão informação e da gestão do conhecimento
GESTÃO DA INFORMACÃO GESTÃO DO CONHECIMENTO ÂMBITO
Fluxos formais ÂMBITO
Fluxos informais
OBJETO Conhecimento explícito
OBJETO Conhecimento tácito
ATIVIDADES BASE
•! Identificar demandas necessidades de
informação •! Mapear e reconhecer fluxos formais -
Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao compartilhamento/ socialização de informação
•! Proporcionar a comunicação informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação e comunicação
•! Prospectar e monitorar informações - Coletar, selecionar e filtrar informações
•! Tratar, analisar, organizar, armazenar informações, utilizando tecnologias de informação e comunicação
•! Desenvolver sistemas corporativos de diferentes naturezas, visando o compartilhamento e uso de informação
•! Elaborar produtos e serviços informacionais
•! Fixar normas e padrões de sistematização da informação
•! Retroalimentar o ciclo
ATIVIDADES BASE
•! Identificar demandas de necessidades
de conhecimento •! Mapear e reconhecer fluxos informais •! Desenvolver a cultura organizacional
positiva em relação ao compartilhamento/ socialização de conhecimento
•! Proporcionar a comunicação informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação e comunicação
•! Criar espaços criativos dentro da corporação
•! Desenvolver competências e habilidades voltadas ao negócio da organização
•! Criar mecanismos de captação de conhecimento, gerado por diferentes pessoas da organização
•! Desenvolver sistemas corporativos de diferentes naturezas, visando o compartilhamento e uso de conhecimento
•! Fixar normas e padrões de sistematização de conhecimento
•! Retroalimentar o ciclo
Fonte: VALENTIN, 2008.
A GI e a GC fazem parte da estratégia empresaria e são significativas e importantes para a
gestão, exercendo forte influência sobre os processos decisórios e para a análise crítica das
19
informações. Elas caminham em paralelo e de maneira simultânea às ações empresariais, para
realizar o seu propósito primário: prestar serviços ou produzir. Nas funções do gestor
moderno, a gestão do conhecimento é de suporte à geração, compartilhamento e
armazenamento e não de controle (JAMIL, 2005). Os projetos podem ser considerados como
processos informacionais ou processos de transformação de informações e os vários estágios
de tratamento da informação ocorrem através do processo decisório, guiado pelo
conhecimento e informação (HICKS et al., 2002).
Jamil (2005) propõe que um processo de gestão da informação e do conhecimento deve ser
baseado nas seguintes atividades:
1 - Obtenção da informação e do conhecimento, em que importância dessa atividade está na
carência da informação de origem diversa e que sua obtenção irá propor soluções para
problemas enfrentados. Na tomada de decisão, em vários níveis e situações, o reconhecimento
do ambiente externo e a interpretação de fenômenos levarão o usuário a compor cenários
estratégicos, como motivação para obtenção da informação, a redução do nível de incerteza na
condução organizacional, a clarificação de metas, a magnitude de riscos e os parâmetros de
controle. Esse autor ressalta ainda a importância da classificação das fontes, pois a excessiva
disponibilidade de informações contribui para a perda de foco do que é relevante para os
processos organizacionais.
2 - Registro da informação e do conhecimento, que tem como função o armazenamento destes
acervos para aplicação posterior em ações empresariais diversas. Esse registro pode ser
compreendido como sendo o responsável pelo complemento do sub processo de obtenção,
onde as informações e conhecimento são adquiridas para o ambiente de atuação empresarial,
originando uma sequência do processo de gestão, com efeitos mútuos nos demais sub
processos.
3 - Valorização da informação e do conhecimento, que tem como função avaliar como os
agentes organizacionais podem ser premiados e reconhecidos por práticas relacionadas à
gestão da informação e do conhecimento.
4 - Aplicação estratégica de informação e do conhecimento, em que essa atividade propõe
estabelecer uma conexão entre a gestão de informação e do conhecimento em processos
gerenciais estratégicos, dando foco na aplicação dos acervos em decisões estratégicas. Jamil
20
(2005) destaca que a concentração e as repercussões sobre o uso específico do acervo em
torno dos ambientes de decisão e solução de problemas estratégicos têm suas finalidades
organizacionais atingidas em sequência, como os impactos estudados na atividade de
construção de detalhes táticos e operacionais, envolvidos na composição de planos
estratégicos.
5 – Compartilhamento da informação e do conhecimento, em que a atividade é responsável
pela disponibilidade de conteúdos ligados às informações e ao conhecimento em todo o
ambiente das organizações que deles necessitem. Neste caso, destaca-se que o gestor colocado
como patrono do processo de gestão de informação e conhecimento represente papéis
fundamentais para o sucesso do compartilhamento dos acervos.
6 - Aplicação de recursos de tecnologia da informação, considerando que tais recursos sejam
indispensáveis para que haja um processo integrado de gestão de informação e conhecimento,
ao incluir os processos de obtenção, registro e compartilhamento. Porém, esses recursos não
são o foco exclusivo do processo e nem podem ser considerados elementos de implantação
isolada.
A informação e o conhecimento têm papel fundamental nas organizações, uma vez que todas
as atividades desenvolvidas no planejamento, na execução das ações, assim como no processo
decisório, são apoiadas por dados, informação e conhecimento. A GI e a GC possibilitam que
as organizações e seus colaboradores utilizem as melhores informações e os melhores
conhecimentos disponíveis para alcançar os objetivos organizacionais e a maximização da
competitividade, constituindo-se em fatores geradores de vantagem competitiva
(ALVARENGA NETO, 2008; AMORIM, 2011; PORÉM 2012; VALENTIN, 2016).
Existem vários conceitos e definições para informação e conhecimento, porém não é objetivo
deste trabalho esgotar o assunto. Para facilitar a compreensão e discussão do assunto foram
abordados alguns conceitos de GI e GC difundidos na literatura.
2.2 Gestão da Informação (GI)
A GI é um conjunto de estratégias que visa identificar as necessidades informacionais, mapear
os fluxos formais de informação nos diferentes ambientes da organização, assim como sua
21
coleta, filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação, objetivando apoiar o
desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão no ambiente corporativo
(VALENTIM, 2002).
Urdaneta (1992) elaborou o conceito de pirâmide informacional (quantidade de informação X
hierarquia organizacional X uso da informação), descrito na Figura 2.
Figura 2 - Pirâmide informacional organizacional
Fonte: Urdaneta (1992).
Esta pirâmide mostra a relação da hierarquização, o ordenamento, a estruturação, e o
relacionamento de dados para a construção da informação. O relacionamento estabelecido por
essas variáveis se estrutura num desenho piramidal e hierárquico. Porém, o autor salienta que
a hierarquia não é a única maneira pela qual a comunicação pode ser enxergada. A
informação pode se dividir na organização de acordo com seus níveis de decisão, fluindo pela
hierarquia, de acordo com o uso a que se destina. Diferentes níveis de decisão utilizam
diferentes quantidades e formatos de informação para propósitos específicos. A análise da
informação, de acordo com o seu fluxo através da pirâmide informacional, pode
complementar a análise do comportamento individual com relação à informação.
São descritos na literatura vários modelos de GI. Este trabalho aborda aqueles propostos por
McGee e Prusak (1994), Davenport (1998) e Choo (2003).
22
Modelo de McGee e Prusak
A informação não se limita a dados coletados. Para McGee e Prusak (1994), a informação é
produzida a partir de dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos
significados e contexto. Os autores consideram que a informação representa uma classe
particular entre os ativos da organização, sendo sua administração sujeita a desafios
específicos. Para gerenciar a informação, definiram cinco estilos diferentes que podem existir
ou coexistir numa organização. O Quadro 2 descreve os estilos de GI.
Quadro 2 - Estilos de gestão da informação
ESTILO CARACTERÍSTICA
UTOPIA TECNOLÓGICA
Uma abordagem altamente tecnológica do gerenciamento da informação, que enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se fortemente em tecnologias.
ANARQUIA
Ausência completa de uma gerência da informação, que deixa a cargo dos indivíduos obterem e gerenciar sua própria informação.
FEUDALISMO
Gerenciamento da informação por unidades de negócios ou funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral.
MONARQUIA
A classificação da informação e a definição de seu fluxo, através da organização, é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não partilhar, de boa vontade, a informação após a sua coleta.
FEDERALISMO
Uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da informação para a organização.
Fonte: MCGEE; PRUSAK, 1994.
Os estilos apresentados pelos autores descrevem o uso da informação em âmbito
organizacional sob a perspectiva de caracterizar a forma como as organizações gerenciam a
informação. O estilo apresentado como “Utopia Tecnológica” tem como característica o uso
da tecnologia apresentada, como responsável pelas ações da gestão da informação. O modelo
Anarquia caracteriza-se pela falta de gestão, em que o indivíduo é responsável pela busca e
utilização da informação que necessita, deixando muitas vezes de perceber outras informações
pertinentes não identificadas por falta de gestão. O Feudalismo separa a informação por
unidade de negócios, partilhando às organizações, apenas, partes das informações às demais
unidades. Isso caracteriza o compartilhamento de informações limitadas e convenientes à
unidade gestora. No estilo Monárquico, a informação é partilhada ou não pelos líderes; esse
estilo reflete a falta de interesse da comunicação e visão partilhada de informações. Já no
23
estilo Federalismo o consenso e a negociação são fatores importantes na GI, sendo
considerado, pelo autor, o estilo mais adequado a ser seguido.
O modelo proposto pelos autores contempla tarefas de gerenciamento da informação, a partir
das seguintes etapas: identificação das necessidades e requisitos de informação; coleta e
entrada de informação; classificação e armazenamento da informação; tratamento e
apresentação da informação; desenvolvimento de produtos e serviço de informação;
distribuição e disseminação de informação; análise e uso da informação (MCGEE; PRUSAK,
1994). A Figura 3 mostra as etapas do processo de gerenciamento da informação.
Figura 3 - Etapas do processo de gerenciamento da informação
Fonte: MCGEE; PRUSAK, 1994.
De acordo com os autores, na fase de identificação de necessidades e requisitos é necessário o
reconhecimento de aspectos importantes como as fontes de informação, que devem ser tão
variadas quanto o universo que tentam representar. Além disso, deve dar suporte aos usuários
na busca de informação de âmbito estratégico. Nas fases de coleta e entrada de informação, a
coleta sistemática de informações deve ser compilada de tal modo que oriente o usuário da
informação de acordo com sua necessidade.
Nas fases de classificação e armazenamento de informação, o tratamento e apresentação da
informação é necessário para a adaptação do sistema à cultura informacional e uma
classificação multimodal de modo a atender aos mais variados requisitos informacionais, para
o fornecimento de conteúdo adequado, tanto qualitativa como quantitativamente.
A fase de desenvolvimento de produtos e serviços de informação deve mapear as
necessidades do usuário, seus hábitos de informação, analisar seu feedback, em que deve ser
24
considerada a necessidade de operadores humanos, sobretudo na seleção de fontes
informacionais. Nas fases de distribuição e disseminação; uso e análise da informação, com a
recuperação e a divulgação de informações é possível antecipar necessidades e antepor-se a
problemas.
Modelo de Davenport
O autor estabeleceu o conceito de Ecologia da Informação, que se refere a um modelo de
gestão informacional centrado nas necessidades reais dos usuários, em que todas as formas de
suporte informacional, seja documental ou tecnológica, deverão tê-los como referência. A
Figura 4 ilustra a o modelo de Ecologia da Informação (DAVENPORT, 1998).
Figura 4 - Modelo de Ecologia da Informação
Fonte: DAVENPORT (1998).
Esse modelo esquematiza os passos de um processo informacional, com as variáveis que
compõe o ambiente informacional de uma organização. O autor descreve três ambientes
relevantes para informação e conhecimento organizacional: o informacional, o organizacional
e o externo à organização. O principal deles para Ecologia da Informação é o ambiente
informacional, o qual se subdivide em seis componentes:
a)! Arquitetura informacional: compreende o conjunto de recursos utilizados pela
25
organização (físicos, tecnológicos e humanos) para o atendimento de suas
necessidades informacionais;
b)! Comportamento informacional: como as pessoas lidam com a informação, ou seja,
como ela busca, utiliza, cria, altera, acumula, valoriza e estabelece tantas outras
atitudes com relação à informação; Cultura informacional: representa os valores e
crenças da equipe empresarial em relação à informação. Descreve também o padrão de
comportamento e atitudes, que expressam a orientação informacional da organização;
c)! Equipe: uma equipe especializada para trabalhar a informação na organização;
d)! Estratégia informacional: define os tipos de informação a serem priorizadas pela
organização e como estas informações serão úteis, além do que ser enfatizado no
gerenciamento do conhecimento;
e)! Política informacional: define as diretrizes para o gerenciamento e uso das
informações corporativas. Descreve como as relações de poder e hierarquia
determinam o modo como a organização compartilha e distribui a informação;
f)! Processo informacional: apresenta a importância dos fluxos e dos processos
informacionais da organização, bem como a atividade exercida por quem trabalha com
a informação.
Para Davenport (1998), o processo genérico de gestão da informação é um conjunto
estruturado de atividades, composto de quatro fases: Determinação dos requisitos; Captura;
Distribuição e Uso das informações. A Figura 5 mostra uma representação do processo
genérico da GI proposto por Davenport.
Figura 5 - Representação do processo genérico da GI
Fonte: DAVENPORT, 1998.
Na fase de determinação de requisitos são definidas as necessidades de informação,
envolvendo a identificação de objetivos e a combinação entre os objetivos e usos da
informação. Na fase de captura são determinadas as atividades de monitoramento do
26
ambiente, com a categorização das informações em uma estrutura relevante e a formatação e
representação da informação. A fase de distribuição da informação envolve conectar gestores
e usuários da informação, em que se define, por exemplo, qual a mídia mais apropriada para
divulgação, quais os usuários para cada tipo de informação e qual estratégia mais adequada,
para levar uma informação específica ao seu usuário (DAVENPORT, 1998).
Modelo de Choo
Organizações são sistemas processadores de informação, que são utilizadas para cumprir
tarefas internas, coordenar atividades e interpretar o ambiente externo. O processamento da
informação diminui a incerteza e a ambiguidade na criação de significados para o
entendimento do seu ambiente; na construção de conhecimentos para suprir suas lacunas de
conhecimento, no desenvolvimento de novas competências e na tomada de decisões para
escolher formas de ação (CHOO, 2003).
Choo (2003) analisa a gestão da informação como um conjunto de processos, que se
relaciona, permitindo, assim, o uso eficiente da informação. É composta por: Identificação das
necessidades de informação; Aquisição da informação; Organização e armazenamento da
informação; Produtos / Serviços de informação; Distribuição da informação; Uso da
informação. A Figura 6 mostra o modelo Processual de Administração da Informação
elaborado por Choo.
Figura 6 - Modelo Processual de Administração da Informação
Fonte: CHOO, 2003.
O modelo apresenta seis processos para gestão da informação: identificação das necessidades
de informação; aquisição da informação; organização e armazenamento da informação;
27
desenvolvimento de produtos e serviços de informação; distribuição da informação e uso da
informação:
a)! Identificação das necessidades de informação - analisa os problemas encontrados em
diferentes situações para subsidiar a identificação de necessidades específicas de
informação.
b)! Aquisição da informação - acúmulo informacional realizado pela empresa com a
aplicação de regras definidas que retratam a variação das necessidades de informação
identificadas.
c)! Organização e armazenamento da informação - utilização de critérios e estruturas de
armazenamento, desenvolvidos conforme a necessidade da empresa, para preservar as
informações e facilitar para o acesso.
d)! Desenvolvimento de produtos e serviços de informação - estabelecidos para agregar
valor à informação e definidos em formatos para auxiliar no desenvolvimento das
atividades.
e)! Distribuição da informação – criar condição necessária para a distribuição eficiente da
informação, para que esteja disponível de maneira precisa precisas e no tempo certo.
f)! Utilização da informação - participação do usuário da informação no desenvolvimento
de cada atividade, na capacidade de assimilação e aplicação das informações em ações
efetivas.
Esses processos exigem um comportamento adaptativo, em que a informação é avaliada por
sua relevância e capacidade de apoio às ações. Assim, há uma retroalimentação do ciclo para
adaptar a informação às novas necessidades dos usuários.
A hierarquia organizacional e as fontes de informação podem afetar o fluxo e a
disponibilidade da informação. A informação recebe interferência da estrutura de
funcionamento, dos níveis de decisão; da riqueza informacional do ambiente, do
comportamento e da cultura informacionais das pessoas e dos grupos de trabalho. O tipo de
mercado no qual a organização se insere, a diversidade das fontes de informação, os níveis e
as áreas de conhecimento das pessoas, as formas possíveis de comunicação, a tecnologia
utilizada, as formas de gerência e liderança são fatores que podem moldar o tipo de
comunicação em uma organização (CHOO, 2003). Vários autores corroboram os modelos
descritos. Valentin afirma que a gestão da informação tem seus alicerces nos fluxos formais
(conhecimento explícito), trabalha no âmbito do registrado, não importando o tipo de suporte
28
ou de mídia, constituindo-se nos ativos informacionais tangíveis. A informação circula
formalmente nas diferentes unidades de trabalho (diretorias, gerências, divisões,
departamentos, setores, seções), por meio de memorandos, atas, relatórios, planilhas, e-mails,
entre outros.
As necessidades de informação numa organização podem depender da riqueza de mídia, na
qual se estabelece uma inter-relação entre a riqueza dessa mídia, a estrutura organizacional, e
os níveis hierárquicos. As organizações complexas especificam e padronizam a comunicação
em uma documentação formal (oral, escrita, fluxo de papéis, registros e relatórios, manuais de
serviços). A comunicação formal é complementada por redes informais de comunicação,
baseadas nas relações sociais internas, que possibilita dividir o total de informação necessária
e melhorar seu uso. Consequentemente, reflete na relação entre a complexidade
organizacional e o processamento da informação (DAFT et al, 1986).
Alvarenga Neto (2005) corrobora o que foi descrito por Davenport (1998): o que falta nas
empresas não é informação, uma vez que a informação está em todo lugar. O que faltam são
ferramentas tecnológicas e de gestão para entregar a informação certa às pessoas certas no
tempo certo. Com a utilização de tecnologias de última geração e softwares capazes de
atender desde pequenos a grandes volumes de utilização é possível obter o gerenciamento das
informações para geração de relatórios rápidos e precisos, agilizando o processo de tomada de
decisões (BAZZOTTI; GARCIA, 2007).
O volume de dados que vem sendo criado alucinadamente originou o conceito de Big Data.
Não há uma definição precisa para Big Data, mas o termo pode ser usado para designar um
conjunto de tendências tecnológicas, que permite uma nova abordagem para o tratamento e
entendimento de grandes conjuntos de dados, para fins de tomada de decisões
(BRETERNITZ; SILVA, 2013). Diante da necessidade em processar e assimilar a grande
quantidade de dados gerados pelas organizações contemporâneas, conceitos que se referem à
gestão empresarial têm sido utilizados como ferramenta para transformar dados brutos em
informação, como o Business Intelligence (BI) e o Business Analytics (BA).
Numa visão ampla, o conceito de BI pode ser percebido como a utilização de variadas fontes
de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa. Um
processo de BI inicia com a coleta de dados, são organizados e transformados em informação.
Posteriormente, a informação é analisada e contextualizada, para transformar-se em
29
inteligência como resultado. Esse processo pode impulsionar mudanças internas e facilitar
decisões estratégicas e que por sua vez, podem gerar vantagem competitiva para a
organização. Já o conceito de BA favorece o desenvolvimento de modelos preditivos, a
simulação de cenários e vários outros tipos de tratamento de dados, tanto quantitativos quanto
qualitativos (LADEIRA et al., 2012).
Cada vez mais, as empresas estão se apoiando em programas e sistemas, que envolvem o uso
e análise de informações para superarem as dificuldades inerentes ao ambiente organizacional
(RAMOS, 2002). A estruturação de um processo de monitoramento dos ambientes interno e
externo é uma necessidade crescente no atual contexto dinâmico e globalizado
(HOFFMANN, 2011; NHASENGO; RAZZOLIN FILHO, 2012; SORTICA, 2009). O
contexto descrito mostra que a GI, devidamente planejada e implementada, permite que as
informações cheguem às pessoas que necessitam delas para tomar decisões no momento
certo.
2.3 Gestão do Conhecimento (GC)
Valentim (2003) descreve que a gestão do conhecimento é um conjunto de estratégias para
criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos
que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na
geração de ideias, solução de problemas e tomada de decisão.
Definir conhecimento é uma tarefa que desafiou pensadores como Platão, Popper, Sócrates e
Aristóteles entre outros, no passado. Na atualidade, autores como Nonaka e Takeuchi (2004)
partem do conceito que o conhecimento é considerado um processo humano dinâmico que
justifica a crença pessoal em relação a verdade. Esse conceito se contrapõe a epistemologia
tradicional de que o conhecimento é uma “crença verdadeira e justificada”, que salienta a
natureza absoluta, estática e não humana do conhecimento, expressa de forma geral em
proposições e pela lógica formal.
O conhecimento é um recurso importante nas organizações e vem se destacando como um
ativo intelectual gerador de inovações. No contexto organizacional, o conhecimento pode
assumir a função de um recurso estratégico que permite à empresa sustentar vantagem
competitiva VALENTIN (2002). Uma forma de enxergar o conhecimento nas organizações é
30
a denominada Resourse Based View (RBV). Essa concepção considera a empresa como um
conjunto único de recursos, em que a tarefa primária da administração é maximizar o valor
por meio do desenvolvimento dos recursos já existentes e, ao mesmo tempo, desenvolver
aqueles que vão constituir a base para o futuro da empresa. Para o conhecimento estabelecer
diferença, a organização deve ser capaz de integrar o conhecimento especializado de seus
empregados (STEWART, 1998).
Polanyi (1997) inicialmente descreveu o conhecimento em duas dimensões, o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito. Essa diferenciação foi posteriormente analisada por outros
autores. O Quadro 3 mostra as diferenças entre conhecimento tácito e explícito.
Quadro 3 - Diferenças entre conhecimento tácito e explícito
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2004.
O conhecimento tácito é subjetivo e inerente ás habilidades do indivíduo. Esse é formado por
experiências, ações, ideias, valores e emoções, adquiridas ao longo da vida e está relacionado
ao contexto em que está inserido. Quanto ao conhecimento explícito, pode ser articulado,
codificado e armazenado em algum tipo de mídia e ser transmitido para outras pessoas
(POLANYI, 1997).
31
Para Nonaka e Takeuchi (2004), o conhecimento tácito e o conhecimento explicito são
complementares e a interação entre eles foi denominada de conversão do conhecimento.
Nesse processo de conversão, há uma expansão do conhecimento tanto de qualidade como de
quantidade de conhecimento. Esses autores apresentam um modelo que pressupõem o
conhecimento humano,criado e expandido através da interação social entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explicito. A Figura 7 mostra os modos de conversão do conhecimento
descritos por Nonaka e Takeuchi.
Figura 7 – Espiral do Conhecimento.
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2004.
Nonaka e Takeuchi (2004) descrevem quatro modos diferentes de conversão do
conhecimento: socialização, de conhecimento tácito em conhecimento tácito; externalização,
de conhecimento tácito em conhecimento explícito; combinação, de conhecimento explícito
em conhecimento explícito; e internalização de conhecimento explícito em conhecimento
tácito.
Na socialização, ocorre um compartilhamento de experiências, que acarreta na criação do
conhecimento tácito, como habilidades técnicas compartilhadas. Considera-se que o indivíduo
pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem,
através de observação, imitação e prática. Nas organizações, esse modo de conversão do
conhecimento ocorre por meio de atividades de treinamento no ambiente de trabalho,
32
brainstorms, interações com clientes, fóruns entre outras modalidades, para compartilhar
experiências (NONAKA; TAKEUCHI, 2004).
No modo de externalizacão, o conhecimento tácito se torna explícito, na forma de analogias,
metáforas, hipóteses, conceitos ou modelos. Esse processo é decorrente do diálogo ou por
reflexão coletiva, em que ocorre a interação e reflexão entre os indivíduos para contextualizar
algo para alcançar um resultado (NONAKA; TAKEUCHI, 2004).
A combinação é um modo de conversão em que há uma sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento, em que os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através
de documentos, reuniões, conversas por via telefônica ou redes de comunicação
computadorizadas. Esses meios possibilitam a reconfiguração de combinações, que
possibilitam a novos conhecimentos por fluxo interativo de ideias (NONAKA; TAKEUCHI,
2004).
Na internalização, o know-how compartilhado torna-se conhecimento tácito, permitindo que a
socialização, a externalização e a combinação sejam potencializadas nas suas conversões.
Com o acumulo de conhecimento tácito, a socialização entre os colaboradores inicia uma
nova espiral de criação do conhecimento, em patamares cada vez mais elevados e com
combinações mais efetivas, ampliando a aplicação do conhecimento na organização.
(NONAKA; TAKEUCHI, 2004).
Assim, como definir o conhecimento, é importante conceituar o que não é considerado tal
conhecimento e exemplificar a diferença em relação a alguns conceitos usualmente
confundidos com conhecimento: dado e informação. Davenport e Prusak (1998) propõe uma
diferenciação entre dado, informação e conhecimento, conforme o Quadro 4.
33
Quadro 4 - Diferença entre dado, informação e conhecimento
Fonte: DAVENPORT; PRUSAK, 1998.
Dado, informação e conhecimento estabelecem uma relação de continuidade, em que o dado é
base para a informação que por sua vez é base para o conhecimento. Davenport e Prusak
(1998) destacam que pode ser difícil estabelecer o ponto exato em que dados se tornam
informação ou conhecimento. Porém é fácil verificar a ascensão da relação de continuidade.
Já Francini (2002) identifica o conhecimento como um ativo intangível e sugere a
viabilização de sua aplicabilidade na geração de resultados. Ainda como justificativa o autor
dispõe sobre a área de sistemas de informação como responsável por auxiliar no processo
decisório, utilizando bases de dados de diversos formatos.
Prencipe et al. (2005) apresentaram cenários com base em processos de aprendizagem
(acumulação de experiência, articulação de conhecimento e codificação do conhecimento) e
em níveis organizacionais (individual, grupo/projeto, organizacional) que envolvem diferentes
abordagens, de acordo com a ênfase dada aos processos e níveis, a partir de uma base comum,
descritas no Quadro 5.
Quadro 5 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise
34
Fonte: PRENCIPE et al., 2005.
No modelo proposto por Prencipe et al. (2005), o cenário direcionado ao social enfatiza o
nível de análise do indivíduo e os processos de acumulação de experiência, pois o foco está
em criar e compartilhar conhecimento implícito e baseado na experiência, em que a
aprendizagem tende a ser mais informal e envolve a sedimentação das novas práticas por
meio de rotinas. No cenário sócio- técnico, o foco se desloca para o processo de articulação
do conhecimento. Por fim, o último cenário está focado no nível organizacional, em que
ocorre a codificação do conhecimento, devido a utilização de tecnologia da informação para
codificar e armazenar o conhecimento criado.
Administrar ou gerenciar o conhecimento não imputa exercer controle direto sobre o
conhecimento pessoal. Refere-se ao planejamento e controle do contexto das situações nas
quais o conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado,
disseminado e utilizado de forma a possibilitar melhores decisões, melhor acompanhamento
35
de eventos e tendências externas e uma contínua adaptação da empresa a condições sempre
mutáveis e desafiadoras do ambiente de atuação da organização (BARBOSA, 2008).
A GC é fundamentada nos fluxos informais (conhecimento tácito) que ocorrem no nível
estratégico, tático e operacional. Essa gestão ocorre no âmbito do não registrado através de
reuniões, eventos, construção individual de conhecimento, valores, crenças e comportamento
organizacional, experiências práticas, educação corporativa, etc. Constituindo-se nos ativos
intelectuais (intangíveis). A liderança organizacional tem papel fundamental neste contexto,
pois é responsável pela dinâmica destes fluxos (STEWART,1998).
Numa avaliação do ponto de vista da aprendizagem, cada passo no processo de gestão do
projeto pode servir como base para introduzir e compartilhar conhecimento entre o time do
projeto (KOTNOUR, 2000). Uma gestão voltada para o conhecimento é aquela capaz de
instituir uma visão estratégica para o uso da informação e do conhecimento ao identificar o
papel essencial da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos e atitudes no
fortalecimento de competências nas organizações e para contribuir na consolidação de
vantagens competitivas sustentáveis (ALVARENGA NETO, 2008).
A literatura demonstra que o conhecimento é relevante para as organizações. Com isso, a
gestão do conhecimento se torna um recurso estratégico que permite criar e sustentar uma
vantagem competitiva.
2.4 O gerenciamento de projeto
Um projeto surge em função de um problema, de uma ameaça ou uma oportunidade. Uma
organização toma conhecimento de um dos três através da informação, que é o ponto de
partida de qualquer projeto (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).
São várias as definições de projetos descritas na literatura. Vargas (2009) define projeto como
um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. Maximiano (1997) define projetos como "empreendimentos finitos,
36
que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse
de uma pessoa ou de uma organização".
Em 1996, o Project Management Institute (PMI), produziu um Guia de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (PMBOK), que sistematizou suas práticas, convertendo-se em
uma disciplina. O PMBOK (2013) define um projeto como um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, que pode ser tangível ou
intangível. Atualmente, o PMBOK está em sua quinta versão, em que estabelece as melhores
práticas e consolida processos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos. Ele é
composto de dez áreas de conhecimento em que são abordados 47 processos inter-
relacionados (APÊNDICE A).
A Figura 8 mostra o fluxo resumido com os 47 processos das dez áreas de conhecimento –
escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, partes
interessadas e integração. Esses processos são agrupados em cinco fases – Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
37
Figura 8 – Fluxo dos processos do PMBOK
Fonte: LUZ, 2013 apud BIGÃO, 2013
As áreas de conhecimento mostradas na Figura 6 são descritas abaixo:
a)! Integração - consiste em manter coordenados todos os demais processos de
gerenciamento de maneira coesa e sistêmica para que todas as áreas do projeto estejam
em constante sintonia e garantir a execução do que foi planejado, dentro do orçamento
e no prazo programado;
b)! Escopo - definição do que se espera do projeto, seja ele um produto ou serviço, com
detalhamento do trabalho e esforço necessário para se obter o resultado esperado.
Deve ser devidamente formalizado, a fim de evitar futuros problemas no decorrer do
ciclo do projeto. A especificação do escopo e a estrutura analítica do projeto (EAP),
acrescidos do dicionário da EAP formam um dos componentes básicos para condução
de um projeto;
c)! Tempo - planejamento e controle de um cronograma com atividades do projeto,
recursos disponíveis e respectivos calendários, podendo ser validado em etapas para
facilitar o gerenciamento do projeto e minimizar o retrabalho. Considerado o segundo
componente básico para condução de um projeto;
38
d)! Custos - consiste na definição do orçamento, estimativa e controle de custos, sendo o
terceiro e último componente básico para condução do projeto;
e)! Qualidade - garante a adequação do trabalho e das entregas através de melhorias
contínuas nos processos relacionados aos projetos;
f)! Recursos humanos - processos que envolvem a mobilização, motivação, gestão e
desmobilização da equipe formada para a execução do projeto;
g)! Comunicação - identifica quais informações devem ser repassadas a determinadas
partes interessadas, quando e como. Área de conhecimento onde são definidas as
formalizações para comunicações, como reuniões e relatórios periódicos;
h)! Riscos - leva em consideração todos os eventos que possam afetar os objetivos dos
projetos, considerando sua identificação, análise e respostas. Considera tanto os riscos
positivos bem como os negativos;
i)! Aquisições - engloba toda e qualquer contratação realizada para o projeto, além dos
seus respectivos controles. Todos os contratos devem obrigatoriamente serem
encerrados para que o projeto possa ser finalizado;
j)! Partes interessadas - todos os que de alguma maneira são influenciados pelo projeto.
Os processos agrupados nessa área de conhecimento se propõe a gerenciar as partes
interessadas, que possam exercer influência no projeto, favorecendo ou
comprometendo os resultados finais.
O ciclo de vida do projeto é divido em cinco fases (ou grupo de processos), conforme Figura
6. As fases também podem ser subdivididas em subfases, devido as restrições de tamanho,
complexidade, risco e fluxo de caixa do projeto (PMBOK, 2013).
As fases são classificadas como:
a)! Iniciação: Fase de identificação das necessidades, da viabilidade, orçamentos e
cronogramas, a equipe que irá trabalhar e a proposta. É a fase onde se inicia
oficialmente o projeto através do Termo de Abertura;
b)! Planejamento: Estudos e análises, recursos e o detalhamento do plano;
c)! Execução: Execução dos planos do projeto, coordenação de pessoas e outros recursos
para executar o plano;
d)! Monitoramento e Controle: Monitoramento, controle e modificações, certificando que
o escopo definido seja entregue conforme a qualidade requerida, dentro do prazo e
custo planejados;
39
e)! Encerramento: Aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a
sua finalização.
A Figura 9 demonstra a interligação dos grupos de processos de um projeto.
Figura 9 – Grupos de processos de um projeto
Fonte: PMBOK®,2013
As fases do projeto não são claramente delimitadas, havendo a sobreposição em alguns
momentos. Além de possuir características próprias, cada fase também tem necessidades de
informação e produzem conhecimento de forma diferenciada (PMBOOK, 2013)
Um projeto contém noção de temporalidade (começo, meio e fim) e de singularidade, uma
vez que gera resultado único e exclusivo. Apesar de único, diversos aspectos como por
exemplo a metodologia, o setor da empresa e o cliente podem ser comuns e podem ser
recuperados a cada novo projeto. Além de ser realizado de dentro e para a organização –
intraorganizacional, pode ser executado por uma organização para outra – interorganizacional.
Também pode ter seu foco em um único projeto – intraprojeto, ou ser executado para
construir um portfólio de projetos em uma organização orientada para projetos – interprojetos
(VARGAS, 2009).
Cada processo utiliza como entrada informações e conhecimento na forma de artefatos e
documentos gerados por outros processos, políticas e procedimentos. Por meio de ferramentas
40
e técnicas, os processos são executados e geram conhecimento como saída, na forma de
documentos ou informações, que podem ser usados em outros processos na condução do
próprio projeto, ou armazenados como ativos de processos organizacionais para uso em
futuros projetos como informação histórica (VARGAS, 2009).
Kerzner (2006) destaca que o gerenciamento de projetos é a aplicação controlada e
coordenada de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos do projeto a fim
de atingir seus objetivos. Também possibilita a integração entre várias áreas de conhecimento
como um mecanismo para garantir o foco nas decisões de negócio em detrimento de decisões
“personalistas”. Para Back et al (2008) o gerenciamento de projetos propicia a estruturação
das organizações com número cada vez menor de pessoas e, em geral, com mais trabalho para
ser executado. Projetos cada vez mais complexos e com uma necessidade crescente de atender
mais rapidamente ao mercado global, clientes mais exigentes e tecnologias disponíveis mais
avançada exigem um gerenciamento cada vez mais efetivo.
Os projetos podem ser vistos como processos informacionais ou processos de transformação
de informações e conhecimentos. Durante todo seu desenvolvimento, os projetos reúnem e
geram informações e conhecimentos. Diante disso, implementar efetivamente conceitos,
práticas, técnicas e instrumentos de GI e de GC no gerenciamento de projetos pode se revelar
um importante diferencial competitivo para obter sucesso (JAMIL, 2005).
41
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para atingir os objetivos da pesquisa: o tipo de
estudo; as unidades de análise, a estratégia para coleta e análise de dados.
Tipo de estudo
No campo dos estudos organizacionais, podem-se utilizar diversas abordagens metodológicas,
tanto de caráter quantitativo como qualitativo, de acordo com o propósito da investigação. A
quantitativa preocupa-se em medir (quantidade, frequência e intensidade) e analisar as
relações causais entre as variáveis, enquanto a pesquisa qualitativa enfatiza o processo e seu
significado (FREITAS, 2000; GODOY, 1995).
O presente trabalho faz uma abordagem qualitativa, com finalidade descritiva, que pretende
abordar a utilização de GI e GC no gerenciamento de projeto num estudo de casos múltiplos.
A investigação qualitativa é um processo de comunicação contínuo e progressivo entre o
investigador e os sujeitos investigados, em que a informação produzida se desenvolve em
complexidade e profundidade. Isso é essencial para a definição dos indicadores que estarão na
base da construção teórica a ser produzida. A construção teórica é um processo ativo do
investigador sobre uma realidade que se faz inteligível nos termos da teoria utilizada por ele.
No entanto, essa construção teórica não se subordina à teoria base e expressa seu potencial
contraditório no curso da própria construção (GONZÁLEZ REY, 2005).
Este tipo de estudo substitui as respostas pela construção, verificação por elaboração, e
neutralidade por participação. Estabelece que não é o empírico que determina o saber. A
produção de ideias que se dá no momento de interação com a realidade faz parte da
construção do conhecimento. O rigor na condução desses estudos é dado pela clareza e
sequência lógica das decisões de coleta, pela utilização de métodos e fontes variadas, e pelo
registro cuidadoso do processo de coleta, organização e interpretação (GONZÁLEZ REY,
2005).
Numa primeira etapa, foi realizada uma pesquisa bibliográfica como pré-requisito para a
sustentação teórica do tema proposto. Segundo Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa pode ser
considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um
tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir
42
verdades parciais. Trata-se de um levantamento da bibliografia publicada, que permite ao
pesquisador discutir o assunto pesquisado.
Numa segunda etapa, foi realizado um estudo de casos. Para Yin (2015), o estudo de caso é
uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto
da vida real. Apesar das limitações, o estudo de casos é um método adequado para conhecer
em profundidade todas as nuances de um determinado fenômeno organizacional.
Este tipo de estudo está centrado naquilo que pode ser aprendido em um caso (ou casos)
singular (es); não nos métodos de pesquisa usados. É um princípio estratégico, cuja geração
de dados típica é a entrevista, mas que não se prende a técnicas específicas. O poder
diferenciador do estudo de caso é a sua capacidade de lidar com uma variedade de evidências
(YIN, 2015).
O presente trabalho visa descrever um tema que é abordado atualmente nas empresas. O
estudo de caso é o método de pesquisa adequado para investigar os objetivos propostos.
Optou-se por um estudo casos múltiplos, pois tem a vantagem de representar um estudo mais
robusto do que em uma única realidade (YIN, 2015).
Unidades de análise
Yin (2015) afirma que a unidade de análise está relacionada à maneira como as questões
iniciais da pesquisa foram definidas. A partir dos objetivos da pesquisa deve-se considerar a
escolha da unidade de análise. Nessa pesquisa foi realizado um estudo de caso em três
empresa escolhidas por conveniência, em que foi considerado o acesso do pesquisador às
organizações e o relacionamento profissional com os entrevistados.
As empresas selecionadas para este trabalho são multinacionais e atuam no setor de
mineração. Esse setor se constitui como um dos pilares de sustentação econômica do Brasil,
com participação de 5% no PIB e efeito multiplicador de postos de trabalho na cadeia
produtiva, conforme dados divulgados Instituto Brasileiro de Mineração (IBRAM). Os dados
mostram que a mineração integra a cadeia produtiva composta pelas indústrias de base e que o
produto extraído é também matéria-prima de diversas outas cadeias de produção, que
produzem e disseminam uma infinidade de produtos que se relacionam diretamente à
qualidade de vida das populações.
43
O Brasil é um importante ator do setor de mineração, considerado um player global. Sua
produção mineral é uma das maiores do mundo, com recursos minerais expressivos, que
abrangem uma produção de 72 substâncias minerais, conforme dados do Instituto Brasileiro
de Mineração (IBRAM, 2015).
Estratégia de coleta e análise dos dados
O procedimento de coleta e análise dos dados são descritos em quatro tópicos: protocolo do
estudo de caso; entrevistas e análise integrada dos casos.
Protocolo dos estudos de casos
O protocolo do estudo de caso é essencial para a realização de um estudo de caso. Esse
protocolo constitui-se num documento orientador das atividades do pesquisador para garantir
que os procedimentos realizados para a execução do estudo estejam de acordo com os
objetivos. O protocolo desenhado para esta pesquisa inclui sugestões feitas por Yin (2015) e
está descrito no APÊNDICE B.
Entrevistas
Para a coleta de dados foi utilizada a entrevista presencial, com um roteiro de perguntas
semiestruturadas. Segundo Marconi e Lakattos (2003), nesse tipo de entrevista o entrevistador
tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada,
podendo abordar uma questão mais amplamente. As perguntas elaboradas aos entrevistados
são abertas e respondidas dentro de uma conversação informal. Apesar de não-estruturada, a
entrevista pode ser considerada como sendo focalizada através de um roteiro com tópicos
relativos ao problema do trabalho.
A entrevista é uma das mais importantes fontes de informação para um estudo de caso, uma
vez que permite ao entrevistador uma interação com o processo, detalhando o problema da
pesquisa proposto (MARCONI; LAKATTOS, 2003; TRIVINÕS, 1987; YIN, 2015). A
elaboração do roteiro de entrevista foi baseada na revisão de literatura. No roteiro foram
formuladas perguntas capazes de gerar informações para responder o problema de pesquisa.
No final do roteiro foi incluída uma pergunta de caráter geral e livre, a fim de permitir
estimular uma conclusão final do entrevistado (APÊNDICE C).
44
As perguntas do roteiro foram divididas em três blocos para abordar o contexto estudado. O
Quadro 6 foi elaborado para sumarizar os blocos de perguntas do roteiro.
Quadro 6 - Estrutura do roteiro de entrevistas
Estrutura do roteiro de entrevistas
Bloco Questões Função
1 1, 3, 4, 5, 6 Verificar a informação e o conhecimento no ambiente da
empresa.
2 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13
Identificar como a empresa gerencia a informação e o
conhecimento.
3 14, 15, 16, 17, 18,
19
Verificar como a informação e o conhecimento são
utilizados para gerenciamento de projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Para a realização das entrevistas foi feito um contato prévio por telefone, detalhando o
objetivo da pesquisa e perguntando se havia interesse e disponibilidade para participar do
estudo (45 minutos de duração). Antes da entrevista, foi entregue ao entrevistado um termo de
consentimento livre e esclarecido (APÊNDICE D)
Análise integradas dos dados
A técnica escolhida para analisar as informações geradas foi a análise de conteúdo. Essa
técnica possibilita o agrupamento das informações em categorias de análise e pode contribuir
para esclarecer aspectos implícitos e subtendidos do dado registrado. A análise é menos
explícita quanto aos processos pelos quais ocorre a interpretação, sendo mais subjetiva.
Assim, um dos problemas da técnica é a dependência do julgamento de um único analista
(BARDIN, 2009; SILVA et al., 2005)
A análise é organizada em três partes: pré-análise; exploração do material; tratamento dos
resultados, inferência e interpretação. Tal sistematização serve para que o pesquisador possa
conduzir a análise. Na pré-análise é realizada a leitura geral do material, no caso, as
entrevistas previamente transcritas, com anotações para estabelecer indicadores para a
interpretação do material coletado. Na sequência, é feita a exploração do material, que
consiste na construção de codificações em unidades de contexto, visando à categorização do
45
material, que possibilita as inferências que levam às interpretações. Por esse processo,
procura-se não apenas compreender o sentido da fala dos entrevistados, mas também buscar
outra significação ou mensagem a partir do texto inicial. Por fim, é feito o tratamento dos
resultados, inferência e interpretação por meio de uma análise comparativa com a justaposição
das diversas categorias existentes em cada análise, ressaltando os aspectos considerados
semelhantes e os que foram concebidos como diferentes (BARDIN, 2009).
A análise de conteúdo baseou-se nos temas que deram sustentação às entrevistas. A análise
foi dividida em três partes. A primeira refere-se à visão da informação e do conhecimento no
contexto organizacional; a segunda mostra como são as práticas para gerenciadas a
informação e o conhecimento na empresa; a terceira ilustra como são utilizadas a informação
e o conhecimento no gerenciamento de projetos. O quadro 7 apresenta a divisão dos temas e
as categorias desta pesquisa.
Quadro 7 - Temas e categorias da pesquisa
Tema Categoria Subcategorias
Visão da informação e o
conhecimento no contexto
organizacional
Fatores motivadores
Estratégia
Registro
Vantagem competitiva
Práticas de gestão da informação
o do conhecimento
Processos
Tecnologia da informação
Conceitos
Ferramentas
Utilização da informação e do
conhecimento em projetos
Uso da informação
Otimização
Tomada de decisão
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
46
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Este capítulo aborda a caracterização das empresas, o perfil dos entrevistados e, em seguida,
uma análise integrada dos casos, com a apresentação dos temas e categorias da pesquisa,
relacionando as falas dos entrevistados com evidencias na literatura.
4.1 Caracterização das organizações analisadas
Para preservar a identidade das empresas selecionadas foram atribuídas letras (A, B e C) para
representar cada uma delas.
A organização A é uma empresa global de mineração, fundada há quase 100 anos, com um
portfólio de operações diversificado e de alta competitividade mundial. Atua há mais de 40
anos no Brasil, empregando atualmente cerca de três mil e quinhentos funcionários. Seus
processos produtivos englobam desde a busca por jazidas, planejamento da mineração,
extração e processamento até a comercialização e transporte do produto. Possui escritórios e
plantas industriais na África, América do Norte e do Sul e Austrália. Concentra sua produção
em minérios de alto valor como platina e diamante, além do minério de ferro, cobre e
manganês. Em 2015, o grupo teve uma receita em torno de vinte e três bilhões de dólares.
A organização B é uma empresa brasileira de capital fechado. O principal produto são pelotas
de minério de ferro comercializas para a indústria siderúrgica mundial. Exporta para 19 países
das Américas, Oriente Médio, Ásia e Europa, através de seus escritórios de vendas no Brasil,
Amsterdam (Holanda) e Hong Kong (China). Seu processo produtivo conta com
concentradores que beneficiam o minério e aumentam o seu teor de ferro. Sua estrutura conta
ainda com quatro usinas de pelotização. As suas unidades industriais são interligadas por três
minerodutos, com quase 400 quilômetros de extensão cada, que transportam a polpa de
minério de ferro entre os estados onde atua. É pioneira nesse tipo de transporte. Possui ainda
um terminal marítimo próprio, por onde escoa toda a produção exportada. Para garantir a
energia necessária ao seu processo produtivo, possui também uma usina hidrelétrica e
participa de consórcios em outras usinas.
A organização C foi fundada na década de 1940 com presença em 14 estados do Brasil. A
empresa é privada, de capital aberto, com sede no Brasil e presente nos cinco continentes em
47
cerca de 30 países ao redor do mundo. Sua principal atuação é no segmento de mineração
(minério de ferro, pelotas, níquel, cobre, ouro etc), além de atuar também nas áreas de
Logística, Energia e Siderurgia. A sede global fica no Rio de Janeiro. No Pará, está localizada
a maior operação no Brasil e no mundo. Possui malha ferroviária e terminais portuários
próprios.
4.2 Perfil dos entrevistados
Todas entrevistas foram gravadas, num total de 02:14m (duas horas e quatorze minutos) de
gravação. Além disso, todas foram transcritas pelo próprio pesquisador. Foram realizadas três
entrevistas com um profissional de cada organização selecionada. Os profissionais
entrevistados exercem funções diretamente relacionadas com GI e GC nas empresas. Com o
intuito de preservar a identidade dos entrevistados, foram atribuídas letras (X, Y e Z) para
representar cada um deles.
O Entrevistado X é Diretor de Tecnologia da Informação e Infraestrutura, responsável pela
definição das estratégias para Tecnologia da informação, buscando garantir a disponibilidade
das informações e a continuidade do negócio por meio das seguintes atividades: gestão,
planejamento e controle dos serviços de network e telecomunicações no Brasil; gestão do
ambiente atual e responsabilidade pela definição e planejamento da infraestrutura dos anos
seguintes; implementação e gestão de projetos de inovação garantindo a estabilidade do
ambiente atual e propondo melhorias; a gestão de equipes de profissionais incluindo terceiros
e consultorias; gestão de serviços, de ambientes de missão crítica, de infraestrutura, de
telecomunicações, de segurança da Informação, o Service Desk e os Projetos.
O Entrevistado Y atua como Gerente de Tecnologia da Informação com atribuições de
gerenciamento e coordenação de iniciativas de Business Intelligence (BI), a saber:
gerenciamento de projetos, cujo escopo principal inclua a definição e implantação de novos
processos para as áreas de negócio e integração com diversas soluções de tecnologia da
informação; gestão de equipes de profissionais, incluindo terceiros e consultorias e gestão de
novas demandas de informações para áreas de negócio. Gerente de implantação, manutenção
e suporte do software de gestão integrada - Enterprise Resource Planning (ERP).
O Entrevistado Z é Gerente de Tecnologia da Informação, que tem como principais
48
atribuições na organização a definição da estratégia e implantação do portfólio de projetos de
Tecnologia da Informação, incluindo sistemas de gestão da produção, automação industrial,
sistemas de geoprocessamento, de gestão ferroviária e de GIS – Geografic Information
System.
4.3 Análise integrada dos casos
A discussão do estudo foi realizada em tópicos que correspondem aos temas da pesquisa.
Foram selecionados e transcritos trechos considerados relevantes para corroborar o resultado
encontrado.
4.3.1. Visão da informação e o conhecimento no contexto organizacional
!
O ambiente empresarial gera dados, informações e conhecimentos perenemente. Nesse
cenário, a informação auxilia na comunicação com as partes interessadas, na estruturação do
planejamento das atividades, bem como na tomada de decisão, que são considerados fatores
fundamentais para atingir a excelência na gestão empresarial. De acordo com De Freitas e
Kladis (1995), a empresa deve definir sua política geral de informação, que deve estar em
consonância com a estratégia geral da organização, para que, mediante a racionalização de
recursos (humano, software ou hardware), possa aperfeiçoa-la e melhorar sua performance
para alcançar de maneira eficaz seus objetivos.
No contexto de uma organização, a informação deve atender às necessidades nos diversos
níveis administrativos, operacionais, gerenciais ou estratégicos. A operacionalização para
classificar uma dada informação e priorizar se esta informação é crítica, mínima, potencial ou
sem interesse para a organização não é uma tarefa trivial, uma vez que a informação tem uma
variedade de conotações (MORESI, 2000).
Nos casos analisados, os entrevistados relataram a existência de uma política explícita de
informação clara e entendida por todos na empresa.
“Bastante focada no quesito segurança e propriedade
intelectual. Hoje o foco é maior nisso do que em um
49
modelo de disseminação, que é um espaço que ainda está
por ser trilhado.”
Entrevistado X
“Existe uma política de informação, mas nem sempre é tão
bem entendida. A política de segurança da informação, (...)
tem classificações e diretrizes de como ela deve ser tratada
(...) como devem guardar as informações, principalmente as
informações consideradas críticas. Acho que existem falhas,
por exemplo, muita gente guarda no disco C e no HD
externo e as informações acabam atualizadas só na maquina
da pessoa, sendo que deveriam estar compartilhadas.”
Entrevistado Y
“Há meios de comunicação, por exemplo, boletins e e-mail
que circulam entre os funcionários, inclusive com
informações financeiras e administrativas. O que pode ser
divulgado vai para todo mundo, mas tem uma hierarquia de
até que ponto cada um pode ter certo conhecimento (...)
existe o que é público e não público.”
Entrevistado Z
!
Apesar da existência de uma política explícita de informação pelas empresas, a prática aponta
falhas nos processos de armazenamento e disseminação da politica de informação. Nos dias
atuais, a informação é considerada um ativo vital de uma empresa. De acordo com Dutra
(2013), uma política de informação bem estruturada, alinhada com as diretrizes estratégicas
da empresa, deve estar no planejamento estratégico de longo prazo"!
!
Numa visão prática, as necessidades de informação comumente surgem a partir de problemas
ou tarefas. O processo de aquisição de informação é muito complexo, considerando as
variadas fontes de informações disponíveis (CHOO, 2003). Por esta razão, é importante
viabilizar um estudo que aponte quais são as informações relevantes. Nas empresas
estudadas, foi identificada a realização de um levantamento de necessidades de informação.
“Muito focado nas necessidades operacionais técnicas e
estratégicas. Eu não tenho conhecimento do que modelou a
empresa no sentido de gestão de informação.”
Entrevistado X
50
“Uma política de gestão documental foi feita, com uma
avaliação dos documentos, o que a gente deveria guardar e
preservar. Isso foi mais ou menos na mesma época que
começamos a falar de gestão do conhecimento”.
Entrevistado Y
O levantamento de necessidades de informação foi relatado considerando as circunstâncias e
as prioridades de demandas situacionais da empresa. No entanto, foi identificada uma lacuna
entre a importância de uma política de informação e o planejamento tático e operacional.
Uma correta identificação das necessidades de informação possibilita que a gestão seja mais
estratégica e de maior utilidade para as partes interessadas. A necessidade, a busca e uso da
informação ocorrem em ciclos recorrentes, que interagem sem ordem predeterminada, de
modo que o processo muitas vezes parece confuso e aleatório (CHOO, 2003).
Considerando os conceitos fundamentais de dado, informação e conhecimento difundidos na
literatura, o conceito de dado é o único factível de ser mensurado. Dos dados, são extraídas as
informações e delas se constroem os conhecimentos. O mercado disponibiliza, atualmente,
diversos componentes de tecnologia para a obtenção de dados, informação e conhecimento.
Com esses recursos, os dados e as informações produzidos podem ser disponibilizados num
único lugar, para agilizar as tomadas de decisões e otimizar os processos de trabalho.
Nas entrevistas, foi identificado o uso de sistemas e ferramentas para trabalhar o dado, a
informação e o conhecimento.
“Temos os controladores de processos, os PLCs
(Controladores Lógicos Programáveis) que jogam para uma
base superior até chegar em uma camada consolidadora de
BI.”
Entrevistado X
“Utilizamos o PIMS e MES (...) o SAP, que é parte do
nosso ERP. Temos vários outros pequenos sistemas, como
o sistema ronda para acesso na unidade, sistema de
geotecnia. As ferramentas My Track, e Bru Soft, para
monitoramento dos caminhões.”
Entrevistado Y
51
“ERPs e aplicativos que utilizamos para dimensionamento
de quadros; de terceirização de serviços; força de trabalho
necessária para se contratar; número de aplicativos; de
funcionalidades, de problemas apresentados”
Entrevistado Z
Os entrevistados relataram que a implantação de programas e sistemas de tecnologia tem
como finalidade facilitar a coleta, processamento e armazenamento de dados, além da
geração, processamento e divulgação de informações. O estilo de gestão utilizado pelas
empresas corresponde ao estilo de Gestão da Informação descrito por McGee e Prusak (1994)
como Utopia Tecnológica.
A gestão empresarial, cada dia mais, é apoiada por sistemas fortemente baseados em
tecnologia para prover agilidade e versatilidade nos processos de tomada de decisão. Além
disso, há uma necessidade crescente de garantir a segurança das informações. Com um
mercado globalizado, competitivo e dinâmico, as empresas são motivadas a operarem com um
sistema de informação eficiente, para garantir níveis de produtividade e eficácia elevados
(BAZZOTTI; GARCIA, 2007). A eficácia pode ser alcançada através da automação e com
softwares de gestão operacional, como, por exemplo, PIMS e MES, e de gestão coorporativos,
como o SAP, o Oracle, o Ellipse e outros ERPs.
Considerando o que foi afirmado por Barbosa (2004) e Jamil (2005), informação e
conhecimento são indissociáveis, andam em paralelo e de maneira simultânea. As decisões
baseadas em informações estratégicas podem representar o sucesso de uma empresa. Por
outro lado, informações estratégicas interpretadas de maneira errônea podem representar o
fracasso. Diante desse contexto, verifica-se que os dados e informações trabalhadas pelos
componentes de tecnologia geram um conhecimento, que deve ser consolidado e
compartilhado seja em ambiente interno ou externo, de acordo uma categorização de
segurança previamente definida pela empresa.
A volatilidade de um ambiente complexo e dinâmico desafia as organizações a acompanhar e
reagir antecipadamente às mudanças que acontecem no âmbito empresarial. Com isso,
garantir sua sobrevivência e obter vantagem competitiva.
“Temos áreas responsáveis por mapear movimentação de
mercado, mas não sei se hoje utilizam alguma ferramenta
52
especifica para isso. Temos algumas ferramentas que
funcionam como mineradora de informação, que consultam
diversas fontes e criam correlações para apresentar para
empresa.”
Entrevistado X
“Nossa gerência geral cuida da parte de inteligência, de TI,
de gestão e de estratégia. Na parte de estratégia, estava em
implementação a inteligência competitiva que foi
interrompida.”
Entrevistado Y
Em questão anterior, as empresas relataram controle interno de dados, informação e
conhecimento por meio de TI. Porém, o monitoramento do ambiente organizacional externo
não foi relatado como uma atividade consolidada, que é um campo a ser explorado pelas
empresas.
O monitoramento externo é uma forma de acompanhar os dados, informações e conhecimento
que transitam pelos sistemas de informação das organizações. Com isso, propicia a adaptação
da organização ao seu ambiente e permite que a empresa se proteja de eventos ou ameaças
que podem causar dano ao funcionamento das atividades. Essa prática pode prover vantagem
competitiva e ao mesmo tempo estimular as empresas na busca por inteligência competitiva
(HOFFMANN, 2011; NHASENGO; RAZZOLIN FILHO, 2012).
Constantes mudanças e transformações demandam que as empresas revisem e eventualmente
ajustem seus modelos e métodos de gestão para garantir vantagem competitiva, além de reter
o conhecimento e as informações (Moresi 2000). Para promover isso, é imperioso o
alinhamento entre as TI e as estratégias de negócios.
A TI é mais ampla que o processamento de dados, sistemas de informação e engenharia de
hardware e software. Ela também envolve aspectos humanos, administrativos e
organizacionais. O setor de TI nas organizações faz a integração entre as áreas da empresa
para permitir o cumprimento das metas.! Nas empresas estudadas, a interface entre as áreas
operacionais e de produção e o setor de TI é realizada pelo Business Partners. No passado,
esse profissional era denominado Analista de Sistemas, hoje é intitulado também Analista de
TI ou Analista de Negócios. A atuação desse profissional é de captar as demandas, as
53
necessidades e os requisitos de negócios de uma determinada área e estruturar um escopo para
que a TI possa executar.
As demandas identificadas e trazidas para a área de TI pelo Business Partner necessitam de
justificativas econômicas, que são facilmente entendidas, ou consideradas justificativas
ideológicas, atreladas ao planejamento estratégico, para que a organização possa efetivar
investimentos, apoiar ações e adicionar recursos em suas áreas organizacionais e nos projetos
de seu portfólio.
“Se for projeto de Business Improvement tem que ter um
rol definido pela área de negócios, que tem que provar que
aquele suporte que precisam da área de TI para o projeto e
vai além do que se gastou.”
Entrevistado X
“A TI tem um problema crítico de mensurar ganhos. A
gente não consegue dizer, por exemplo, que a TI é um
investimento que a empresa faz. A TI é vista como despesa,
que gasta dinheiro da empresa.”
Entrevistado Y
“Quando você faz uma lista de necessidades, existem
custos e benefícios esperados. Tem que fazer os business
cases em determinadas situações. (...) Depois do projeto
implantado, quando você vai ver o ganho que efetivamente
o projeto trouxe para você, em se tratando de TI é uma
situação muito difícil de mensurar, por que ao mesmo
tempo em que essa ferramenta implementada pode trazer
um ganho, você pode ter também melhorias operacionais
que também trazem um impacto.”
Entrevistado Z
Nas entrevistas, observou-se que os setores de TI das respectivas empresas não apresentam
maturidade para mensurar os benefícios obtidos. As empresas não possuem indicadores
consistentes de mensuração e quando elaboram um indicador, este é construído “caso a caso”.
Há necessidade de desenvolvimento de estruturação para mensuração de resultados, incluindo
a aplicação de métricas e a utilização de métodos quantitativos. (JAMIL, 2014).
54
As atividades e projetos desenvolvidos por TI envolvem geração, tratamento e distribuição de
informações e conhecimento que geram benefícios para as áreas operacionais e produtivas. De
acordo com Sortica (2009), é necessário também desenvolver uma maneira de comprovar que
os projetos e ações realizados alcancem a efetividade desejada. Além da necessidade de
mensurar os resultados obtidos, que possibilita uma eventual correção do planejamento. A
ausência de controle e monitoramento de ambientes organizacionais traz impactos negativos
para a organização (HOFFMANN, 2011).
Numa análise consolidada dos quesitos abordados sobre a visão das empresas sobre a
informação e o conhecimento no contexto organizacional, as entrevistas mostraram o
reconhecimento da importância da informação e do conhecimento no contexto das respectivas
empresas. A integração com a área de TI é estratégica para aquisição, armazenamento e
disseminação da informação e do conhecimento para posterior utilização em projetos,
otimizando os processos e tornando as atividades mais simples.
A pesquisa identificou que existem inúmeras oportunidades, principalmente no que tange à
maturidade das empresas em relação aos conceitos de informação e conhecimento, à
capacidade das empresas em mensurar os benefícios alcançados com as atividades
desenvolvidas pelo setor de TI e ao monitoramento das informações e conhecimentos
externos à própria empresa.
De acordo com Amorim (2011), a informação e o conhecimento são fundamentais para as
organizações atuais, por aturem como diretrizes em um ambiente de incertezas e alta
complexidade. As atividades desenvolvidas, sejam de planejamento, execução ou até mesmo
de processo decisório, são apoiadas por informação e conhecimento. Diante desse cenário, a
GI e a GC fornecem as condições necessárias para gerenciar eficazmente esses dois elementos
tão importantes para a organização (VALENTIM, 2008).
4.3.2. Práticas de gestão da informação o do conhecimento
A literatura mostra que a GI e a GC surgiram de contribuições de pensadores, que viveram
muito antes da introdução dos computadores e do crescimento informacional dos quais as
empresas se deparam na atualidade (BARBOSA, 2008).
55
De acordo com Barbosa (2008) tanto a GI quanto a GC envolvem processos complexos. Para
obter sucesso na sua implantação dependem da criação e cultivo de ambientes
verdadeiramente favoráveis ao seu desenvolvimento. A GI e GC devem estar alinhadas à
estratégia das organizações, para possibilitar o desenvolvimento da competitividade e de
avanços tecnológicos, que intensifiquem a criatividade e a inovação, além do aprendizado
individual e organizacional. Nas entrevistas foi constatado que a GI e a GC são realizadas nas
empresas.
“Hoje a gente consegue compor informações,
principalmente numa camada que chamamos de BI,
interferir em decisões de business para aumentar a
produtividade, para melhorar resultado, para gerar um
processo melhor entre produção e custo.”
Entrevistado X
“A área de gestão da informação trata da parte de BI
(Business Inteligence) e da parte de gestão
documentacional. Essa parte de registro junto com BI
chamamos de gestão da informação.”
Entrevistado Y
“A gestão do conhecimento está muito em função dessas
novas aplicações que existem no mercado, como o
Analytics, que é um caso em que tem todo um banco de
dados e eles garimpam as informações já estruturadas com
algum outros conhecimento da área de negócios para poder
fazer análises, inclusive preditivas.”
Entrevistado Z
Conceitos atualmente utilizados nas empresas como ferramentas para monitorar, compartilhar
e analisar a informação e o conhecimento, a exemplo do BI e do BA, são relatados pelos
entrevistados. A utilização do BI e BA requer uma base de dados com informações
confiáveis, atualizadas e relevantes para serem eficientes.
De acordo com Barbosa (2008), a GI e a GC evidenciam aspectos complementares de dois
importantes fenômenos organizacionais. Valentim (2003) salienta ser usual, em diferentes
56
segmentos econômicos, gestores afirmarem que fazem gestão do conhecimento, quando, na
realidade, o que fazem é gestão da informação.
Numa visão sistêmica, uma empresa é delineada por um conjunto de processos inter-
relacionados e interdependentes gerenciados matricialmente, com foco nos resultados
organizacionais e nas práticas de negócio. A pesquisa mostrou que a GI e a GC são vistas
pelas empresas como um processo organizacional.
“A GI e GC são fluxos de processos e fluxos de decisão.
Hoje, a gente consegue compor informações, interferir em
decisões de business para aumentar a produtividade, para
melhorar resultado, para gerar um processo melhor entre
produção e custo. A GC já é um processo mais complexo e
eu acho que a gente ainda tem muitos passos de maturação
(...) ainda estamos em um nível preliminar”
Entrevistado X
“Nós temos um projeto interno que usa o check point, que
chamamos de comunidade de prática e tem várias frentes de
trabalho, por exemplo, suprimentos, TI, comunicação,
jurídico. São mais ou menos 20 áreas onde foram criadas
comunidades de práticas, que são áreas da empresa onde a
gente guarda todo o conhecimento da empresa em silos de
informação, com isso cada área tem o seu depositório e o
seu registro das coisas importantes.”
Entrevistado Y!
!
O alinhamento da GI e da GC com estratégia empresarial é identificado nas empresas do
estudo nos processos relatados pelos entrevistados. Cada empresa desenvolveu seu modelo de
implantação, que abrange um departamento ou o estabelecimento de processos matriciais. De
acordo com Sortica (2009), a vantagem competitiva das empresas é obtida não só pela
definição de uma estratégia consistente, mas também com o planejamento tático e a definição
de processos para alcançar as metas.
Ao instituir uma área ou um setor na empresa, que seja responsável pelas GI e GC, os
processos ficam centralizados e favorecem à elaboração de diretrizes que orientem o
57
armazenamento das informações, a partir de planos de documentação de gestão de banco de
dados, da documentação do conhecimento e do estabelecimento de veículos para a promoção
da comunicação interna. Com a informação e o conhecimento adequadamente gerenciados, os
recursos estratégicos podem ser aumentados.
Ao questionar os entrevistados sobre a presença de uma área ou setor na empresa que seja
responsável pela GI e GC, foi ressaltado:
“Na gestão do conhecimento, a gente tem uma área que é
definida como Business Improvement, que ainda está
estabelecendo os pilares de informação necessária para que
possamos anunciar “a todo pulmão” que já temos
capacidade de gestão de conhecimento. Hoje é muito mais
uma área que está constituída com esse objetivo do que
propriamente um resultado material forte. A gestão da
informação funciona como elemento de união de diversas
pontas, mas cada área hoje é responsável por um pacote de
informações que lhes pertence. Não tem uma área de gestão
da informação, a gente tem os consumidores da informação
que é produzida e administrada pelos sistemas de
informação.”
Entrevistado X!
!
“Não. O BI é mais focado em nossos dados estruturados e
usamos uma ferramenta chamada click view, também
usamos o SAP, ferramenta de gráficos e testes.”!
Entrevistado Y!
!
“O processo é todo setorizado. Tem uma base de
conhecimentos e gestão de informação específica para cada
setor”
Entrevistado Z!
!
A estrutura formal de apoio nas empresas é incipiente e com dedicação parcial, o que reforça
a pouca maturidade em relação aos conceitos relacionados a GC. O entrevistado X foi o que
relatou uma estrutura mais sólida. Há processos relacionados a GI e GC nas empresas
atrelados principalmente ao BI e ao BA, concomitante ao conceito de Big Data.
58
Dentre os fatores críticos para implementação da GI e GC está a existência de uma estrutura
formal de apoio para coordenar suas iniciativas. A finalidade da GI e da GC é melhorar o
desempenho tanto organizacional como dos projetos, por meio do comportamento das pessoas
e da evolução da cultura organizacional. As particularidades pertinentes a cada empresa que
determinam a implementação de processos de GI e de GC.
A GI e a GC são processos contínuos voltados a otimizar a estratégia de gestão da
organização. Para a implementação, é importante ressaltar que a individualidade de cada
organização deve ser considerada. Conforme o cenário individualizado, os entrevistados
discorreram os motivadores para a implementação da GI e GC nas suas empresas.
“O atual CEO da empresa foi o motivador. Ele tem uma
experiência na implantação desse modelo em outras em
empresas que ele trabalhou. (...) um histórico bem
sucedido, com resultados positivos na implementação
desse modelo.”
Entrevistado X!
“A gente teve, há um tempo atrás, um período de perda de
talentos, (...) Então começamos a perder conhecimento. (...)
começamos um projeto, que já estava em nosso marco
estratégico e passamos a dar mais foco (...) mapeamos os
principais conhecimentos estratégicos e fizemos um
trabalho em cima disso para conseguir guardar toda essa
informação e os documentos gerados.”
Entrevistado Y!
“Os motivadores são vários. Um deles é em relação a parte
de segurança, para detectar possíveis falhas e acidentes de
trabalho. (...) Outro motivador é para evitar o desperdício.
Isso é colocado como preditivo para evitar um gasto maior.
Outro motivador foi para manutenção e sustentabilidade
não só da organização, mas também do empregado, por que
o custo da perda do empregado é muito grande, perde-se o
conhecimento, perde-se um potencial de investimento
muito grande na empresa. “
Entrevistado Z!
59
Os fatores motivadores para a implementação da GI e da GC nas empresas foram
distintos,desde o estabelecimento de padrões mais eficazes de segurança até a retenção do
conhecimento corporativo. Considerando a complexidade desse quesito, ainda há espaço para
amadurecimento. Para que a GI e a GC obtenham sucesso e para que a continuidade do
processo seja perene, a motivação tem que estar inserida na cultura organizacional da
empresa.
Reafirmando abordagens anteriores, a GI e a GC podem dotar as organizações de
competências e habilidades capazes de gerar mais qualidade em seus processos, ao propiciar
uma maior qualificação para a identificação de problemas, oportunidades e ameaças.
“O principal objetivo de maneira geral é conseguir ter
maior previsibilidade do que você planeja versus o que
você produz. A primeira coisa é você estabilizar para
depois melhorar a produtividade. Por que se você ataca
diretamente a produtividade, você corre o risco de gerar
flutuações muito grandes, que acabam gerando mais
prejuízos do que benefícios.”!
Entrevistado X!
!
“Reter os talentos (conhecimento) em um momento
crítico.”!
Entrevistado Y!
!
“Aumentar a segurança, evitar o desperdício e manter
potencial de investimento.”!
Entrevistado Z!
!
Nas entrevistas, foi identificado um bom alinhamento entre os fatores motivadores e os
objetivos organizacionais, que é um fator positivo e relevante. As práticas de GI e GC devem
estar alinhadas e fazer parte do modelo de gestão das organizações. Outro fator relevante é
que a GI e GC tenham o comprometimento, o patrocínio da alta direção. Fator relatado pelos
entrevistados.
“O CEO patrocina o Business Improvement. (...) Temos
participações de segmentos isolados ou particulares de
benchmarking, TI, suprimentos...etc”
60
Entrevistado X
“A GC estava ligada ao diretor-presidente. De uns tempos
para cá, nosso nível de prioridade baixou bastante e a GC
está mais ligada a área de TI, com uma gestão estratégica
com muito mais foco em gestão documental do que em
GC.”!
Entrevistado Y
O apoio do patrocinador está relacionado a uma comunicação eficaz, abrangendo várias
formas de compartilhamento dos objetivos e do planejamento, como relações públicas,
propaganda corporativa, marketing interno, comunicação interna e externa, entre outros.
Conforme salientado por Ramos (2002), esse apoio é um fator decisivo para o sucesso da
implantação e continuidade da gestão da informação e do conhecimento. O PMBOK(2013),
que é uma referencia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, cita que o
patrocinador é a pessoa ou grupo que irá apoia e garantir a implementação de um projeto.
O ambiente de negócio das organizações tem se tornado cada vez mais complexo. As
empresas precisam acompanhar uma multiplicidade de aspectos relativos ao ambiente de
negócios de suas organizações, além do monitoramento externo para acompanhar o contexto
na qual está inserida. De acordo com Barbosa (2002), no ambiente organizacional externo, o
compartilhamento de informação e conhecimento com algum círculo fechado de atores
(clientes, fornecedores, associações empresariais, etc.) pode auxiliar os gestores na tarefa de
definir a futura linha de ação da empresa.
A pesquisa identificou que as empresas interagem com o ambiente externo.
“Com clientes, sim. Com fornecedores em menor escala,
talvez apenas com os principais outsourcings e
fornecedores globais.”
Entrevistado X
“Historicamente focado somente no público interno. A
única coisa que a gente coloca externo é um site que a gente
tem de governança corporativa.”
Entrevistado Y
“No relacionamento com o cliente há um
compartilhamento”
Entrevistado Z
61
O compartilhamento de informação e conhecimento com algum círculo fechado de atores do
ambiente organizacional das empresas, apesar de existir, é incipiente. Os entrevistados
relataram a necessidade de melhorar a comunicação com o ambiente externo. A empresa X é
a que mostrou um contexto mais estruturado de relacionamento com o ambiente externo. De
acordo com os modelos propostos por Davenport (1998) e Choo (2003), esse
compartilhamento é fundamental para atingir os objetivos estabelecidos.
Numa análise integrada das questões do bloco que abordaram as práticas de GI e de GC, foi
identificado que esses temas são relevantes para as empresas. Os processos de GI estão mais
consolidados que aqueles da GC, ainda incipientes. A estruturação das empresas é mais
evidente na GI e há uma associação da trajetória da evolução do gerenciamento da informação
nas empresas com os avanços na área de TI. O conhecimento tácito ainda não aparenta ser
tão creditado pelas organizações quanto o explícito. Existem iniciativas de GC nas
organizações, mas são necessárias melhorias para alavancar nesta questão.
4.3.3 Utilização da GI e GC no gerenciamento de projetos
No âmbito do gerenciamento de projetos, há um consenso corroborado pelo PMBOK (2013)
que todas as ações ou atividades conduzidas ao longo do ciclo de vida dos projetos utilizam
informações e conhecimento como entradas, que são processados e geram novas informações
e conhecimento como saídas, para possibilitar que outras atividades sejam executadas em
conformidade com o escopo do projeto. E ainda, que as atividades relacionadas ao
gerenciamento de projetos possam ser vistas como engrenagens que recebam, processem e
gerem informação e conhecimento ao longo do ciclo de vida dos projetos de maneira a
permitir que os resultados esperados sejam atendidos com êxito.
Considerando que os projetos são empreendimentos destinados a alavancar as organizações, a
utilização da GI e da GC no gerenciamento de projetos assumem uma importância estratégica
para obter sucesso. A GI e a GC possibilitam disseminar a informação, criar, captar e reter o
conhecimento. Isso facilita para a equipe do projeto identificar e coletar as informações
necessárias, assim como utilizar o conhecimento existente. Com isso, sistematizar e mapear
os fluxos dos processos de um projeto.
62
Ao serem questionados sobre a utilização da GI e a GC para otimizar no gerenciamento de
projetos, os entrevistados relataram:
“A forma que eu vejo mais prática e efetiva para que esse
compartilhamento aconteça é a documentação e divulgação de lições
aprendidas em todos os projetos em similaridade a projetos
anteriores.”
Entrevistado X
Na GI, a empresa tem um site de governança de projetos, onde eles
guardam toda parte de documentos de kick off de projetos, lições
aprendidas, gates de projetos, aprovações dos projetos (...) tem um
software DNS que é para guarda e gerenciamento de documentos e
desenhos técnicos. (...) A parte de documentos administrativos, tipo
Word, Excel, PPT, ficam guardados no Share Point. (...) Na GC, eu
não sei se estão conseguindo reverter isso em conhecimento.”
Entrevistado Y
As empresas promovem o compartilhamento de informações e conhecimento. O registro das
informações é documentado, mas há lacunas quanto ao registro do conhecimento. Quanto ao
compartilhamento das informações, dos processos de gerenciamento de projetos e,
principalmente do conhecimento entre os projetos da empresa, é incipiente.
A utilização da GI e da GC no gerenciamento de projetos demanda uma mudança
organizacional. As empresas enfrentam obstáculos ao promover mudanças, ao implantar um
projeto inovador ou a adotar processos diferentes dos usuais. De acordo com o explanado por
Bezzera (2016), o conservadorismo, a resistência a mudanças e uma carência de infraestrutura
adequada são alguns dos obstáculos e ou dificuldades encontradas no ambiente
organizacional.
Obstáculos, problemas e/ou dificuldades são desafios a serem enfrentadas para estabelecer
processos de GI e da GC em Gerenciamento de Projetos e as entrevistas mostraram esta
situação de forma evidente.
“A gente ainda carece de um repositório de fácil acesso
aonde consiga, sem tomar muito tempo dos diversos
segmentos, consultar uma determinada base e identificar
63
nessa base potenciais similaridade com outros processos da
nossa própria carteira. Isso precisa ser documentado por
que muitas vezes a gente depende de uma comunicação
verbal e você vai falar com alguém que já fez um projeto
parecido com o que você vai iniciar, mas essa pessoa já foi
embora, ou existem traços pessoais e padrões diferentes nas
anotações e fica difícil resgatar e transformar aquilo em
informação. Existe a documentação, mas ainda é manual e
difícil de acessar.”
Entrevistado X
!
“O cara faz o projeto e acumula uma tonelada de
documentos e desenhos e depois se ele quer recuperar o
desenho, ele não consegue a não ser que ele procure pasta
por pasta. (...) um outro ponto, as vezes as pessoas não
registram os problemas, só registram o sucesso, sendo que o
fracasso muitas vezes tem uma importância maior.”
Entrevistado Y
As dificuldades relatadas estão relacionadas à adequação dos processos com a estratégia
inicialmente definida. De acordo com Alvarenga Neto (2008), alguns fatores podem auxiliar
as empresas a superarem estes obstáculos e dificuldades, como a cultura organizacional e o
alinhamento estratégico. Amorim (2011) corrobora com esses fatores e ressalta a importância
da conciliação das estratégias adotadas pela empresa, com a cultura organizacional e seu
sistema de valores.
O estabelecimento de estratégias na utilização da GI e GC no gerenciamento de projetos foi
um outro questionamento abordado na pesquisa.
“No momento que as estratégias são definidas,
desdobramento da visão é executado e os principais pilares
estratégicos são construídos, imediatamente temos dentro
desse core de decisão, uma pessoa representante da
diretoria que avalia e identifica possíveis oportunidades de
inserção da participação desse grupo, seja como
compartilhamento de informações, seja como suporte
técnico, seja na figura de definições de utilizações de
processos etc.”
64
Entrevistado X
“Começamos um projeto, que já era antigo, mas que
passamos a dar mais foco (...) a empresa mapeou os
principais conhecimentos estratégicos e fez um trabalho em
cima disso para conseguir guardar toda essa informação.”
Entrevistado Y
!
As empresas apresentaram níveis de maturidade diferentes em relação as estratégias na GI e
na GC para o gerenciamento de projetos. Os entrevistados relataram a relevância da
disponibilidade de informações para a tomada de decisão e do aumento na integração entre as
partes envolvidas. De acordo com Holffman (2011), a informação e o conhecimento atuam
como agentes capazes de deflagrar mudanças nas organizações e, por consequência, impele o
emprego um maior esforço para se estruturar e obter maior agilidade nas tomadas de decisões.!
O volume de informações disponibilizadas nas organizações é vultuoso. Um dos fatores
críticos no planejamento dos projetos é a definição das informações que são relevantes e
prioritárias, o que torna imprescindível a filtragem do que é relevante e o que é desnecessário.
Os entrevistados discorreram sobre este quesito e suas respectivas particularidades.
(...) direcionado a segurança. (...) está muito preso
aos modelos setoriais que temos. Cada segmento
define qual informação é crítica para a tomada de
decisão (...) e temos as estruturas de BI que
integram informações diferentes.”
Entrevistado X
“A gente pega isso pelo mapa da cadeia de valor.
Então, temos nossas atividades que são core, que
são as atividades de produção.”
Entrevistado Y
“Tem uma hierarquia. (...) uma das preocupações
é em relação à segurança da informação. (...)
Entrevistado Z!
65
As empresas relataram uma preocupação muito grande com a segurança, em que a atribuição
da prioridade está diretamente atrelada ao sigilo da informação. Hollfman (2011) informa que
a questão da segurança está atrelada à visão estratégica da GI e do uso adequado da TI. Ao
mesmo tempo que é necessário proteger as informações sigilosas, a TI necessita ser
direcionada adequadamente para apoiar o gerenciamento de projetos das áreas operacionais e
produtivas, disponibilizando e gerando as informações e conhecimentos que sejam
efetivamente relevantes.!Nas empresas foi descrito esse contexto.
“ Os business partners se envolvem nos fórum
estratégicos de cada área para suportar qualquer
necessidade que envolva aporte tecnológico São
especialistas em TI, mas que tem profundo
conhecimento do business específico.”
Entrevistado X!
“Existe uma área de planejamento integrado”
Entrevistado Y
Apesar da inegável evolução dos processos relacionados a TI e das ferramentas disponíveis
para o gerenciamento de projetos, a forma como as empresas do estudo capta as demandas e
se relacionam com as áreas operacionais e produtivas ainda está centralizado na atuação do
business partners, mesmo estabelecendo uma área de planejamento integrado.
Em análise integrada deste bloco de questões, percebe-se que as empresas dispõem tanto da
GI como da GC para o gerenciamento de projetos, no entanto, não as distinguem totalmente, o
que demanda uma real compreensão das suas respectivas especificidades para a adoção de
melhores práticas. As iniciativas de GI e GC adotadas pelas empresas são consideradas de
extrema importância para a gestão da organização e para adoção de uma prática eficiente às
necessidades ambientais. Em resumo, a aplicabilidade da GI e da GC no gerenciamento de
projetos tem muito a evoluir nas empresas para atingirem patamares de excelência
66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa foi realizada com o intuito de contribuir para o melhor entendimento da
utilização da GI e da GC no gerenciamento de projetos. Em termos específicos, procurou-se
estudar os seguintes aspectos: a) identificar como empresas gerenciam a informação e o
conhecimento; b) verificar como a informação e o conhecimento são utilizados em projetos.
Diante disso, esse estudo contribuiu com a explanação de estudos de casos de empresas e com
informações evidenciadas na literatura especializada sobre importância de administrar a
informação e o conhecimento para otimizar projetos.
Buscou-se, em cada categoria de análise estabelecida, identificar, descrever e analisar a
existência ou não de prática nas empresas, relativa aos temas propostos. Conceitos e práticas
de GI e de GC foram identificadas nas empresas, compatíveis com a literatura especializada.
Em relação a GI, as empresas apresentaram processos mais estruturados. O que não foi
constatado em relação à GC. No entanto, as empresas estão aptas a evoluir no aprimoramento
da gestão da informação e do conhecimento por ter sido identificado interesse em investir em
tecnologias de informação. As empresas utilizam ferramentas, programas e sistemas de
tecnologia, mas ainda apresentam lacunas na monitoração dos ambientes internos e externos.
Isso, principalmente no compartilhamento das informações e socialização dos conhecimentos,
seja no ambiente corporativo ou em projetos. Com relação ao que foi exposto, contata-se a
importância de administrar a informação e o conhecimento de maneira sistematizada, para
subsidiar o gerenciamento de projetos.
Um fator motivador para implantar a GI e GC é a garantia de retenção de informações e
conhecimento, que impulsiona a inteligência competitiva nas organizações e pode promover
vantagem competitiva no ambiente organizacional. Outra questão considerada relevante é a
priorização da segurança da informação, que remete à importância da hierarquia das
informações estabelecida na pirâmide informacional.
Considerando as especificidades das empresas deste estudo de casos, não é possível realizar
generalizações. Pode-se inferir que a GI pode auxiliar com informações produzidas por
projetos anteriores para serem utilizadas em projeto futuros e a GC pode difundir novos
67
conhecimentos, além de aprimorar outros já existentes, agregando maior valor aos projetos.
As entrevistas e a análise deste estudo corroboram com a literatura e indicam que a GI e a GC
são relevantes para o gerenciamento de projetos.
A GI e a GC são amplamente discutida na literatura e é clara a concepção dos seus valores
para as empresas, mas são práticas que carecem de amadurecimento. Salienta-se, ainda, que a
GC não é uma prática constante e há muito que evoluir para atingir níveis de excelência.
Toda empresa que visa ao crescimento utiliza projetos, que demandam informações bem
geridas para que possam obter sucesso. Com ausência de informação ou informação mal
gerida, maior o risco inerente ao projeto. Isso faz com que a informação seja considerada um
insumo indispensável para os processos da empresa e a GI um fator crítico de sucesso para
gerir informação de modo eficiente.
Durante o ciclo de um projeto, a informação precisa ser compartilhada entre os membros da
equipe do projeto e esta com as partes envolvidas. A intensa atividade que envolve um projeto
promove um aprendizado organizacional. Mas ressalta-se que o aprendizado pode ser
dissipado se não houver processos de registro eficientes dos conhecimentos produzidos e
obtidos. Tal fato faz com que a GC também seja considerada um fator crítico de sucesso.
Considerando que atualmente as empresas estão inseridas num cenário organizacional
complexo e dinâmico, tanto a GI como a GC demandam ampla utilização de sistemas de
informação e dispositivos tecnológicos, para potencializar os fluxos de informação e
conhecimento.
Com uma crescente demanda de projetos, a GI e a GC tornaram-se importantes e essenciais
para a sustentabilidade das organizações. Com um suporte adequado, os processos podem ser
subsidiados com um fluxo de informação com qualidade para suportar a tomada de decisão e
obter os resultados pretendidos. Projetos passados que forem adequadamente estruturados,
assimilados, avaliados e compartilhados poderão trazer vários benefícios para os projetos
futuros, dentre eles: alinhamento do escopo dos projetos com as necessidades de negócio,
garantia de qualidade do produto ou serviço, economia nos custos e investimentos de um
projeto e cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do projeto.
68
Dentre as imitações da pesquisa, está a possibilidade do viés na condução das entrevistas,
como a tentativa de induzir o entrevistado a falar o que se deseja obter como resposta. Para
minimizar essa limitação, foi importante manter a imparcialidade nas entrevistas para evitar a
reflexividade nas respostas. Outra limitação do estudo é o escopo. Com inclusão de mais
empresas, seria possível ampliar os resultados. No entanto, devido à limitação de tempo para
realização do trabalho, foram selecionadas três empresas. Somente o pesquisador esteve
presente nas entrevistas, o que pode ocasionar um viés devido às percepções dependerem
exclusivamente dele mesmo. O embasamento teórico, as conversas com o orientador, as
conversas informais com professores do curso amenizam esta limitação. Em suma, a GI e a
GC nas práticas do Gerenciamento de Projetos são um vasto campo de pesquisa a ser
estudado. Além disso, despertam vários questionamentos, gerando temas para outros estudos.
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75
APÊNDICE A – Áreas de conhecimento e processos do PMBOK
Descrição das dez áreas de conhecimento e os dos 47 processos do PMBOK® (2015)
•! Integração
4.1 Desenvolver Termo de Abertura
• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase.
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares.
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução
• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano.
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças
• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter
atualizados os documentos do projeto.
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase.
•! Escopo
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
• Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado.
5.2 Coletar Requisitos
• Processo de definir e documentar os requisitos necessários para atender necessidades e
expectativas de interessados.
5.3 Definir Escopo
• Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a
EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho do
projeto.
76
5.5 Validar Escopo
• Processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.
5.6 Controlar Escopo
• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
•! Tempo
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do projeto.
6.2 Definir Atividades
• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as
entregas do projeto.
6.3 Definir Sequência de Atividades
• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do cronograma.
6.4 Estimar Recursos das Atividades
• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada
atividade do cronograma.
6.5 Estimar Durações das Atividades
• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização das
tarefas.
6.6 Desenvolver Cronograma
• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e
sequências de atividades para criar o cronograma do projeto
6.7 Controlar Cronograma
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do
cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário.
•! Custo
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do projeto.
7.2 Estimar Custos
• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das atividades.
7.3 Determinar Orçamento
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• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
determinar o orçamento do projeto.
7.4 Controlar Custos
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do
orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário.
•! Qualidade
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade
• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e produto, e
documentar como o projeto demonstrará concordância.
8.2 Realizar Garantia de Qualidade
• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de controle de
qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo observados.
8.3 Controlar Qualidade
• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de Gerenciamento
da Qualidade.
•! Recursos humanos
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades requeridas
para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária
para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de
competências individuais e coletivas da equipe.
9.4 Gerir Equipe do Projeto
• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e
solucionando conflitos.
•! Comunicação
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10.1 Planejar Comunicação
• Processo de determinar as necessidades de informações das partes interessadas no projeto
para definir abordagens adequadas de comunicação.
10.2 Distribuir Informação
• Processo de tornar disponíveis as informações necessárias aos interessados.
10.2 Relatar Desempenho
• Processo de coleta e distribuição das informações sobre o desempenho e performance do
projeto.
•! Riscos
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do projeto,
incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos.
11.2 Identificar Riscos
• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas
características.
11.3 Realizar Análise Qualitativa
• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas probabilidades
de ocorrência e impactos no projeto.
11.4 Realizar Análise Quantitativa
• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos gerais do
projeto.
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças
aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta quando
necessário.
•! Aquisições
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
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• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de contratos e
identificar potenciais fornecedores.
12.2 Conduzir Aquisições
• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar contrato.
12.3 Administrar Aquisições
• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho dos
contratos.
12.4 Encerrar Aquisições
• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto.
•! Stakeholders
13.1 Identificar Stakeholders
• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou serem
afetadas pelo projeto.
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao longo do
projeto.
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos stakeholders em favor do
projeto.
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.
80
APÊNDICE B - Protocolo do estudo de caso
Protocolo do estudo de caso
Título
Gestão da informação e do conhecimento no gerenciamento de projetos: estudo de casos
Objetivos
Analisar a utilização GI e GC no gerenciamento de projetos, tomando por base o caso de
empresas de mineração. Além de identificar como empresas gerenciam a informação e o
conhecimento e verificar como a informação e o conhecimento são utilizadas para projetos.
Estrutura do Trabalho
1. Introdução, justificativa, objetivo geral e específicos e estrutura do trabalho
2. Referencial teórico
3. Metodologia
4. Análise dos dados
5. Considerações finais
Referências
Apêndices
Trabalho de campo
As unidades de análise – empresas de mineração;
Instrumento de coleta de dados - entrevista com um roteiro de perguntas;
Obtenção do Termo de consentimento livre e esclarecido dos entrevistados.
Análise de dados
Discussão dos temas categorizados por meio de análise de conteúdo.
Relatório do estudo de caso
Estruturado de forma analítico-linear.
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APÊNDICE C– Roteiro de entrevistas
1 - Existe uma política explícita de informação na empresa? Essa política é clara, concisa,
compartilhada e bem entendida por todos?
2 - A empresa já realizou um levantamento de necessidades de informação? Como e quando
este estudo foi feito?
3- Quais são os processos e fontes utilizados para se obter dados, informações e
conhecimentos (registros internos, ERPs e outros sistemas, pesquisas, contatos pessoais,
etc…)?
4 - Como é monitorado ou acompanhado o que acontece no ambiente organizacional externo
(Inteligência Competitiva, empresarial, monitoração ambiental, etc…)?
5 - Como as áreas operacionais e de produção interagem com o setor de TI? Como as
demandas chegam para o setor?
6 - Como o setor de TI mensura o ganho que a áreas operacionais e produtivas obtém com a
informação provida e o conhecimento agregado?
7- Como a sua organização entende e define a GI e GC?
8 - A GI e GC podem ser vistas como um processo organizacional na sua empresa? Se
positivo, como é o processo?
9 - Existe alguma área ou setor de GI e GC? Quais as áreas responsáveis e comprometidas da
organização?
10 - Quais foram os motivadores para a implementação da GI e GC?
11- O que a organização espera alcançar com a GI e GC? (problemas, oportunidades,
ameaças)
82
12 - Quem são os responsáveis pela GI e GC na organização? Descrever/ dimensionar equipe
e liderança?
13 - A GI e GC é compartilhada com algum circulo fechado de atores do ambiente
organizacional externo (clientes, fornecedores, etc.)?
14 - A empresa utiliza a GI e a GC para otimizar no gerenciamento de projetos? Como é
utilizada?
15 - Quais os principais obstáculos, problemas e/ou dificuldades enfrentadas na implantação
da GI e da GC em gerenciamento de projetos?
16 - Qual a estratégia da GI e GC e como ela se vincula à estratégia da empresa, com foco no
gerenciamento de projetos?
17 - As áreas operacionais e produtivas e seus respectivos projetos trabalham e estão
alinhadas com a GI e GC?
18 - Como é definido quais informações são mais relevantes para o gerenciamento de
projetos?
19- Como o setor de TI apoia os projetos das áreas operacionais e de produção? Qual o tipo
de informação que é gerada/armazenada e provida?
20 - Há algo que você gostaria de acrescentar? Algo relevante ou qualquer comentário
adicional?
83
APÊNDICE D - Termo de consentimento livre e esclarecido
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Você está sendo convidado(a) a participar, como voluntário(a), do estudo intitulado GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASOS, conduzido por Hiero Amaral Bonatti. Este estudo tem por objetivo investigar o uso da gestão da informação e do conhecimento no gerenciamento de projetos.
Sua participação não é obrigatória. A qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa, desistência ou retirada de consentimento não acarretará prejuízo. Você pode se recusar a responder a qualquer pergunta caso lhe traga algum tipo de constrangimento.
Sua participação nesta pesquisa consistirá em fornecer informações relacionadas as ações de Gestão da Informação e da Gestão do Conhecimento no cotidiano organizacional, da sua empresa, com o Gerenciamento de Projetos.
A entrevista terá duração média de 40 minutos e será gravada. Após a análise da entrevista suas falas serão apagadas do gravador. As informações coletadas são específicas para esta pesquisa, sendo que os resultados serão divulgados através de artigos científicos e apresentações orais e escritas em Congressos, Fóruns ou Seminários.
Os dados obtidos por meio desta pesquisa serão confidenciais e não serão divulgados em nível individual, visando assegurar o sigilo de sua participação. O pesquisador responsável se compromete a tornar públicos nos meios acadêmicos e científicos os resultados obtidos de forma consolidada sem qualquer identificação de indivíduos participantes.
Caso você concorde em participar desta pesquisa, assine ao final deste documento, que possui duas vias, sendo uma delas sua, e a outra, do pesquisador responsável. Seguem os telefones e o endereço do pesquisador responsável.
Contatos do pesquisador responsável: Hiero Amaral Bonatti (31) 3087-6877 / (31) 992814328 [email protected]
Declaro que entendi os objetivos, riscos e benefiícios de minha participação na pesquisa, e que concordo em participar.
Belo Horizonte, ________ de ___________________________ de_ __________.
Assinatura do(a) participante: _________________________________________.