geschäftsmodelle & vertriebsstrategie€¦ · und bi), organisationsentwicklung,...

Toolbox Vertriebsprojekte

GESCHÄFTSMODELLE &

VERTRIEBSSTRATEGIE

Best Practice Sales Consultant Ltd. | Düsseldorf | www.bpsales.de | 2018.09 Seite 1 / 7

Was tun Sie im Vertrieb? Training … Prozessoptimierung … Neues Provisionssystem

einführen? All das nutzt wenig, wenn ein Unternehmen auf die falschen Ziele setzt,

die falsche Vertriebsstrategie hat oder auf einem unzureichenden Geschäftsmodell

aufbaut.

Was verstehen wir unter „Geschäftsmodell“? Einfach ausgedru ckt: Ein Gescha ftsmodell beschreibt das Gescha ft eines Unternehmens. Dies

ist die Kombination von

• Zielkunden und Zielma rkten: An wen richtet sich das Angebot?

• Angebote, Produkte, Leistungen, Lo sungen: Was soll verkauft werden?

• Vom Kunden empfundener Nutzen: Warum? – die Value Proposition

• Die Art und Weise wie Sie mit Ihren Kunden zusammenarbeiten

• Die Art und Weise wie Sie Ihre Leistungen erstellen.

http://www.bpsales.de/

GESCHÄFTSMODELLE & VERTRIEBSSTRATEGIE Toolbox Vertriebsprojekte


Ein Unternehmen arbeitet meist mit mehreren Gescha ftsmodellen zugleich. In einem Ge-

scha ftsmodell verkauft z.B. es Ersatzteile online an Jedermann und in einem zweiten garan-

tiert es Servicekunden die Verfu gbarkeit von Maschinen.

Was meinen wir mit „Vertriebsstrategie“? Eine Vertriebsstrategie ha ngt eng mit dem Gescha ftsmodell zusammen, beinhaltet aber u bli-

cherweise nicht Leistungserstellung, Ressourcen oder Lieferanten. Wesentliche Teile einer

Vertriebsstrategie sind – neben den Zielgruppen und dem Angebot

• Die Art und Weise der Kundengewinnung und -betreuung

• Die Vertriebs- und Absatzkana le

• Die Positionierung im Markt

• Die Konditionen und Vertragsmodelle

Dazu geho rt die Konkretisierung durch

• Ziele, Meilensteine, Zeithorizonte

• Mittel zur Zielerreichung

• Aufgaben und Projekte.

Praktische Aufnahme des Geschäftsmodells Viele Beschreibungen von Gescha ftsmodellen – zu finden auf Websites, in Gescha ftsberichten

und Strategieunterlagen – sind leider plakativ und nichtssagend. „Wir wollen die Besten sein“

sagt weder, fu r wen, noch worin, noch woran das gemessen werden kann. Es ist daher nutz-

und wertlos.

Wir haben ein Modell (weiter-) entwickelt1, mit dem ein Gescha ftsmodell aufgenommen und

beschrieben werden kann. Das kann durch Externe, in Workshops oder durch ein internes

Projekt geschehen. Die zugrundeliegende Vorlage mit Hinweisen / Anregungen finden Sie auf

der folgenden Seite. Mit ihr kann auf einem PC oder – idealerweise – auf einer großen Wand-

tapete gearbeitet werden.

Wie bei jeder Strategiearbeit beginnt die Aufnahme der Gescha ftsmodelle mit der Identifika-

tion von Unterschieden und Gemeinsamkeiten: Gibt es Segmente / Cluster, die in sich sehr

a hnlich und in Bezug zu anderen sehr unterschiedlich sind? Wodurch sich ein Segment / Clus-

ter definiert, kann durchaus unterschiedlich sein. Ha ufig findet man Kombinationen aus

• Zielkundensegmenten, Angeboten und Value Proposition, d.h. welchen Nutzen sich

die Zielkunden aus den Angeboten versprechen

• Zielkunden und Absatzkana len

• Zielkunden und Art der Zusammenarbeit.

1 Weiterentwickelt von uns aus „Business Model Generation“, A. Osterwalder und Y. Pigner, Hoboken 2010




Abbildung 1: Geschäftsmodell-Tabelle mit Hinweisen zu den einzelnen Zellen




Überarbeitung von Geschäftsmodell und Ver-

triebsstrategie Wir u berarbeiten Gescha ftsmodell und Vertriebsstrategie u blicherweise in vier Stufen:

• Identifikation, Aufnahme und Interpretation Externer Faktoren und der Marktbeein-

flusser

• Beantwortung grundsa tzlicher Vera nderungsfragen

• Konzeptentwicklung anhand der intern vera nderbaren Faktoren

• Umsetzungsplan und Umsetzung – die wir an dieser Stelle nicht vertiefen werden

1. Identifikation, Aufnahme und Interpretation Externer Faktoren

und der Marktbeeinflusser

Externe Faktoren werden identifiziert, aufgenommen und verstanden. Es wird herausgearbei-

tet, wie sie sich vera ndern werden und welche Bedeutung sie fu r die Vera nderung von Ge-

scha ftsmodell und Vertriebsstrategie haben ko nnen. Nach der sogenannten PESTEL-Formel

(Politics-Economy-Society-Technology-Environment-Legislation) handelt sich um:

• Politische Faktoren: u.a. Politische Stabilita t, Subventionen, Steuern, Erziehung,

Infrastruktur, Wettbewerbsaufsicht, Gesetzgebungsprozess, Handelshemmnisse, …

• Wirtschaftliche Faktoren: Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Zinsen, Wech-

selkurse, Steuern, Verfu gbarkeit von Ressourcen (z.B. Menschen, Energie), Infra-

struktur…

• Gesellschaftliche Faktoren: Lebensstil, Demografische Einflu sse, Einkommensver-

teilung, Bildung, Bevo lkerungswachstum, Sicherheit, Erna hrung, Mobilita t, Individu-

alisierung, Einstellungen, …

• Technologische Faktoren: Forschung, Produktelebenszyklen, neue Technologien,

staatliche Forschungsunterstu tzung, …

• Umweltfaktoren: Mu llentsorgung, Emissionsregelungen, Umweltstandards, Altlas-

ten, Klimavera nderungen

• Regeln und Gesetze: Gesetze, Richtlinien, Wettbewerbsregeln, Gerichtsurteile, …

Neben den Externen Faktoren analysieren wir Trends, neue Informationen, Aktivita ten bei

den wesentlichen Marktteilnehmern: Ma rkte, Kunden, Partner und Lieferanten, Wettbe-

werber und sonstige Beteiligte / Stakeholder.

2. Beantwortung grundsätzlicher Veränderungsfragen

Informationen allein reichen nicht aus, um Chancen und Risiken zu erkennen. Wir setzen mit

gezielten Fragen an, die wir mit unseren Kunden aber auch mit anderen Marktteilnehmern

diskutieren. Was erfahren wir dabei Neues – was es aber bereist gab – und was ist tatsa chlich

neu? Beispielhaft finden Sie hier sieben Fragen:




• U ber das hinaus, was wir bereits anbieten: Was wollen unsere Kunden und potenzi-

ellen Kunden an zusätzlichen Produkten, Leistungen, Nutzen – fu r welche Anwen-

dungen und in welcher Wertscho pfungskette?

• Wie ko nnen wir die Bedarfe unserer Kunden anders zufriedenstellen – kostengu ns-

tiger und effektiver?

• Wie wollen unsere Kunden mit uns grundsa tzlich und in Bezug auf die Leistungser-

bringung zusammenarbeiten?

• Was ko nnen wir richtig gut – was sind unsere Kernkompetenzen – wie ko nnen wir

unsere Kompetenzen ausbauen oder besser nutzen?

• Womit verdienen wir Geld und wo verlieren wir es?

• Wie ko nnen wir zusätzliche Einnahmen aus dem Kundenbedarf und unseren Leis-

tungen erzielen? Ko nnen wir andere Vertra ge oder Konditionen anbieten?

• Wie ko nnen wir – neue / bessere – Partner und Lieferanten gewinnen und in der

Wertscho pfungskette gewinnbringend einsetzen.

3. Konzeptentwicklung anhand der intern veränderbaren Faktoren

Nachdem die Informationen, Erkenntnisse und Antworten vorliegen, mu ssen sie in das Ge-

scha ftsmodell eingebaut werden. Dabei ist der Gestaltungsspielraum eines Unternehmens be-

grenzt. Folgende Faktoren ko nnen u blicherweise beeinflusst werden:

• In welchen Märkten wir aktiv werden, auf welche Zielkunden wir bearbeiten, wie

wir unsere Kunden segmentieren

• Mit welchen Partnern und Lieferanten wir auf welche Weise zusammenarbeiten

• Welche Angebote – Produkte, Leistungen, Lo sungen, Marken – wir anbieten

• Welche „Assets“ wir nutzen – Lizenzen, Maschinenbasis, Mitarbeiter

• Wie wir unsere Produkte erstellen und Leistungen erbringen

• Wie wir mit unseren Kunden zusammenarbeiten

• Wie wir unsere Strukturen – Organisation, Kostenstruktur, Infrastruktur – vera n-

dern

• Wie wir unser Unternehmen steuern, an welchen Zielen ausrichten und anhand

welcher Kriterien bewerten.

Wir haben zur Erarbeitung und Umsetzung von Vera nderungsfragen und Konzeptentwick-

lung ein einfaches Instrument entwickelt. Es hilft, die obigen Punkte systematisch zu bearbei-

ten.




Abbildung 2: Vorlage mit Erläuterungen zur Veränderungsanalyse

Ihre Fragen – unsere Fragen • Ist Ihnen klar geworden, was ein Gescha ftsmodell ist und wie sich Gescha ftsmodell

und Vertriebsstrategie unterscheiden?

• Sind Ihnen die beiden Grafiken / Vorlagen zum Gescha ftsmodell und zur Vera nde-

rungsarbeit klargeworden – sind Sie fu r Ihr Unternehmen sinnvoll?

• Ist deutlich geworden, dass sie mit dieser Methode – und ein wenig Erfahrung und

Anleitung – vergleichsweise schnell die Ausrichtung Ihres Vertriebs optimieren ko n-

nen?

• Was hindert Sie dann noch daran, die Arbeit zu beginnen?

Hier noch ein paar Literaturhinweise, falls Sie weiterlesen mo chten:

• Business Model Generation, Alexander Oswalder et.al, Hoboken 2010

• Business Model Innovation: Concepts Analysis and Cases, Allan Afuah, New York

2014

• Business Model Management, Bernd W. Wirtz, Speyer 2016

• The Business Model Navigator, Oliver Gassmann et al, Harlow 2014

• Rebuilding Your Business Model, Harvard Business Review Articles, Boston 2011




ÜBER UNS

Best Practice Sales ist eine auf Vertriebsthemen spezialisierte

Unternehmensberatung. Unsere Themen: Vertriebs-Audits, Per-

sonalprozesse und Personalentwicklung im Vertrieb, Vertriebs-

strategie, Vertriebssteuerung (einschließlich Provisionssysteme),

IT im Vertrieb (CRM, BI), Organisationsa nderungen, ‚Neustart Ver-

triebsmotor‘ als Wachstumsinitiative, Key Account Management.

Wir tun dies in komplexen Neuausrichtungen, bei Vera nderungs-

projekten, Krisenbewa ltigung und Restrukturierung – als Berater,

Interimmanager, Projektleiter, Fu hrungskra fte-Coach, Referent.

Zumeist arbeiten wir in la ngerfristigen Mandaten und legen Wert

darauf, nicht nur zu beraten, sondern unsere Kunden „hands-on“

als operativer Macher zu begleiten. Dazu bringen wir Kompetenz

mit, sichern die Projektqualita t, fu hren die Kunden-Teammitglie-

der und stellen den Knowhow-Transfer zum Kunden sicher.

Wir arbeiten fu r kleine bis sehr große Unternehmen und Ver-

triebsorganisationen, schwerpunktma ßig im deutsch- und eng-

lischsprachigen Raum – von mittelsta ndischen, eigentu mergefu hr-

ten Unternehmen bis zu multinationalen Konzernen. Dabei be-

treuen wir Außendienst-Organisationen, Einzelhandel, Key Ac-

count Management, Vertriebssteuerung, Agenturen/Makler, Auftragsbearbeitung, Call-Center

und Kundendienste. Wir kennen viele Industrien – Groß- und Einzel-Handel, Industrie-Ge-

scha fte, Finanzdienstleister, Transport, Dienstleister, Konsumgu ter, Automotive, Interessen-

vertretungen – in vielen unterschiedlichen Verkaufssituationen – Endverbrauchergescha ft,

OEM, Distributoren/Handel, Vermittler, Agenturen, Einzelhandel.

Eine Vielzahl erfolgreicher Projekte mit nachgewiesenen Ergebnissen ko nnen wir ebenso vor-

weisen wie zahlreiche Referenzen aus unterschiedlichen Industrien.

Was zeichnet uns aus – was macht uns zu ‚Best Practice‘? Wir bringen in die Arbeit unsere

perso nliche Erfahrung als Berater renommierter Beratungsfirmen (Boston Consulting Group,

Gemini Consulting) ein, ebenso wie Projektleitungskompetenz, Berufserfahrung als Vertriebs-

leiter, Gescha ftsleitungserfahrung in Sanierungssituationen. Unsere Kompetenz umfasst Ver-

trieb, Strategie, Personalprozesse, Prozessoptimierung, IT-Systemunterstu tzung (u.a. CRM

und BI), Organisationsentwicklung, Projektmanagement (auch agiles Arbeiten und Scrum®),

Steuerung/Controlling und Changemanagement.

PETER KLESSE Geschäftsführer

Tel. +49 (211) 13866 - 211

Fax +49 (171) 5550111

eMail: [email protected]

Best Practice Sales Consultants Ltd.

Ko nigsallee 14, 40212 Du sseldorf

www.bpsales.de

HRB Du sseldorf 50245


geschäftsmodelle & vertriebsstrategie€¦ · und bi), organisationsentwicklung,...

Documents