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Gerenciando Processos
1
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Gerenciando Processos• Metodologia• Requisitos Culturais• Análise do Processo• Melhoramento de
Processos• Avaliação da
implementação da melhoria
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Metodologia
1. Requisitos da cultura da empresa para iniciar melhorias na organização como um todo.
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Metodologia
2. Análise de desempenho de processos
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Levantar os processos básicos• Praticamente todas as empresas se organizam em torno
de quatro processos centrais
• O processo de confecção do produto,• O processo de geração de pedidos, • O processo de execução de pedidos, e • O processo de atendimento ao cliente. • Todos os outros processos, tais como o financeiro, recursos
humanos ou o jurídico, existem para lhes servir de apoio e medir o sucesso.
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Processos básicos
• Tipos – internos, terceirizados ou com parceiros
(B2B – troca de mensagens)
• Conceito de “valor” - tudo que o cliente percebe e
remunera.
• Qualquer atividade ou material que não agrega
valor para o cliente é chamado de perda.
• Reduzir as perdas para que os recursos que antes
iam para o lixo se transformem em produto
acabado.
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Exemplo: Perdas a eliminar ou reduzir
Produtos DefeituososParadas para trocar o projeto a ser realizado
ou produto a ser fabricadoTransporte desnecessário e tempos de esperaGestão de EstoquesProjeto do produto
Fazer o projeto certo é a questão!!
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Mapear os processos
• A primeira ação que uma empresa deve executar é o mapeamento de processos.
• Mapear processos é mapear o trabalho.
• A ferramenta é o fluxograma e o modelo escolhido deve incluir informações sobre os cargos dos executores das tarefas, procedimentos requeridos, documentos complementares e registros gerados.
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Processo - conceito
• É um conjunto de tarefas, logicamente encadeadas (podendo, portanto, ser representando através de um fluxograma) que tem um ou mais produtos, um ou mais clientes e um responsável.
• Um ou mais indicadores de desempenho devem medir se os produtos originados pelo processo atendem aos clientes em quesitos de qualidade intrínseca, custos, produtividade, prazo de entrega e segurança.
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Processo - conceito
• Uma empresa, independentemente do porte ou do segmento onde atua, tem entre 50 a 80 processos.
• Nenhuma tarefa da empresa pode estar solta, elas sempre deverão estar vinculadas a processos.
•Exemplos: Vendas, exportação, compras, recrutamento e seleção, contas a pagar, pintura, injeção, manutenção, inspeções, controle de qualidade, avaliação de desempenho e treinamento...
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Por que mapear processos
• TODOS projetos, TODAS ações de melhoria ou de solução de problemas, TODAS ferramentas que uma companhia pensa em implantar, tais como softwares ou métodos de produtividade e TODAS OUTRAS INICIATIVAS serão SEMPRE implantadas SOBRE OS PROCESSOS.
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Mapa do processo• Depois do fluxograma
simples, o desenho dos processos deve seguir o padrão BPMN – Business Process Mapping Notation – veja em
• ‘www.abpmp-br.org’• Pegue um programa
para modelar processos em www.bizagi.com
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Exemplo Processos X Sistemas
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Exemplo Processos X Sistemas
14 /72Utilização do Modelo de Processos de Negócio pela TI Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança da TI, pelo Instituto Infnet out/2010.
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Metodologia
3. Como redesenhar processos– Melhorias contínuas–“Benchmarking”– Inovação - mudança radical dos
processos de negócios– “Downsizing”– Automação
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Metodologia
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Melhoria dosprocessos
Análise doProcesso de
trabalho
Vai paramelhoria do
produto
Requisitosculturais 1
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Metodologia
• Decisões-chave Os requisitos culturais estão satisfeitos?
• Orientação para processos
Liderança
Análise organizacional
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Metodologia
Decisões-chave Que tipo de melhoria é necessária?
Produto
Processo
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Metodologia
• Decisões-chave
Qual o melhor método de melhoria?
Melhoria contínua
“Benchmarking”
Inovação
Outro?
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Metodologia
• Decisões-chave Qual o próximo passo?
Voltar aos requisitos culturais
Voltar ao processo de análise
Continuar o processo de melhoria
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Requisitos culturais
Porque as pessoas falham na melhoria das organizações?
Ausência de suporte cultural - A cultura deve ser condutora de mudanças: focada na necessidade de entender, antecipar e responder às demandas dos clientes com produtos e serviços feitos eficientemente.
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Requisitos culturais
Esta cultura é dirigida por líderes aptos a desenvolver, articular e inspirar o apoio a uma visão empolgante e ambiciosa.
Estes líderes buscam excelência.
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Atendimento ao cliente!
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Requisitos culturais
Gerência de processos A organização é dirigida pela necessidade
de eficientemente e eficazmente satisfazer as expectativas dos clientes
A organização é focada nos clientes e nos processos que os servem e não nos chefes
O pensamento orientado a processos é demonstrado na estrutura da organização
Os donos são responsáveis pelos processos-chave
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Requisitos culturais
LiderançaHá uma visão empolgante, articulada e
aceita Há um empenho forte em obter
excelênciaOs meios e os sistemas estão
disponíveis para mover-se na direção daqueles objetivos
A missão é clara e objetivaMetas e objetivos são aceitos e
compreendidos25 /72
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Requisitos culturais
Análise Organizacional
A saúde da organização é medida por um processo formal
A saúde da organização contribui para o processo de melhoria.
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Análise do processoPlanejamento fraco é a segunda causa
de falha da melhoria da organização.Redesenhar os núcleos dos processos e
implementar as consequentes mudanças requer recursos significativos.
Não é possível obter sucesso emmodificações radicais sem preparaçãoadequada, planejamento e envolvimento
dagerência. 27 /72
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Análise do processo
Para assegurar que o planejamento e a priorização sejam adequados é requerido analisar o desempenho dos processos-chave.
Em vez de observar o negócio como uma tabela de departamentos e pessoas, vamos considerá-lo como um conjunto de mapas que mostram a sequência de passos de como as coisas são feitas.
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Análise do processo
• A primeira fase determina, estuda e trabalha sobre os processos núcleo da organização (“core-process”)
• confecção do produto,• geração de pedidos, • execução de pedidos, e • atendimento ao cliente.
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Análise do processo
• Inventário de processosAo final espera-se que: Todos os processos-núcleo
foram identificados e documentados;
Todos os sub-processos foram identificados e documentados.
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Análise do processo• MediçãoResultado: o nível de
desempenho para produtos e serviços foram quantificados e verificados pela satisfação do cliente
Saída: as expectativas dos clientes foram traduzidas em especificações contra as quais o desempenho do processo é conferido.
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Análise do processo• Medição
Processo: os recursos que são requeridos para operar o processo são conhecidos e foram comparados com um mínimo teórico.
O fracasso é a ausência do sucesso!Ninguém planeja fracassar, mas fracassa por não planejar. (Jim Rohn, conferencista americano)
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Análise do processo
• AnáliseObjetivos de melhorias : conhecer
a capacidade de competidores, incluindo aqueles que podem surgir no futuro;
Estratégia de melhorias : onde os esforços devem ser focados?
Saída : melhorar o desenho de produtos e atendimento de serviços.
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Análise do processo
• Análise
Resultado : melhorar a capacidade do processo na entrega das saídas conforme projetado;
Processo : reduzir o consumo de recursos, variações, erros e atrasos.
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Análise do processo
• lembrando que:Eficácia - descreve o que é produzido em
relação ao que os clientes precisam ou esperam; aumenta-se a eficácia melhorando os produtos ou serviços.
Dependendo da situação, podem ser obtidas melhorias através de revisões nos projetos do produto ou de seu processo de produção.
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Análise do processo • lembrando que:
Eficiência - descreve o quanto o processo funciona bem; os recursos que são gastos na tentativa de se tornar eficaz.
Aumenta-se a eficiência somente pela melhoria de seu processo de produção, eliminando-se o desperdício - redução da margem de falhas e do ciclo de produção.
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Melhoramento de Processos
A falta de nível ou de competência é a terceira causa básica de falha na melhoria da organização
Combate-se esta deficiência pela repetição do ciclo PDCA (Plan - Do - Control - Action).
Existem 3 métodos para aplicar este ciclo:
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Melhoramento de Processos
• PDCA (Plan - Do - Control - Action)Melhoria contínua - permanente -
ganhos incrementais sobre um mesmo processo;
“Benchmarking” - periodicamente -implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior.
Reengenharia - seletivamente - quebras abruptas de paradigmas
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Melhoramento de Processos
• PDCA (Plan - Do - Control - Action)
Como selecionar o método:Importância e oportunidade;Porte do problema (“gap”);Viabilidade do esforço de melhoria.
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Melhoramento de Processos• Plano de melhorias“Gap” de desempenho precisa ser
identificado em cada processoDeve ser quantificado o porte da
melhoria pretendidaO dono do processo deve entender
o seu papelTodos os requisitos culturais
precisam estar satisfeitos
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Melhoramento de Processos
• Plano de melhorias
O nível de recursos precisa ser estimadoAs prioridades precisam ser
determinadasAs equipes de base precisam ser
definidas e estar completasA análise do processo precisa estar
concluída
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Melhoramento de Processos• Melhoria contínua• os japoneses a denominam KAIZEN• requer conhecer:
– requisitos dos clientes– capacidade do processo - razões fundamentais para os “gaps” de
desempenho
• melhorias através do PDCA
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Melhoramento de Processos
• “Benchmarking”• ajuda a buscar e emular as
melhores práticas e processos• geralmente mobiliza mais recursos
que a melhoria contínua mas obtém ganhos maiores
• deve ser usado, repetidamente, para cobrir os “gaps” entre o que é e o que poderia ser.
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Melhoramento de Processos• “Benchmarking”A prática de comparar os seus produtos ou
serviços com os da concorrência vem sendo usada há décadas.
As raízes do “ benchmarking” provêm da engenharia reversa, onde os produtos dos competidores eram comprados, dissecados e comparados, para determinar a tecnologia empregada, métodos de construção, custos de produção e características de funcionamento.
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Melhoramento de Processos
Mas o competidor continua o desenvolvimento e até se conseguir copiar o produto dele, já o terá melhorado.
Assim, a comparação passou a incluir outros indicadores de performance. Por exemplo, o tempo para um ciclo de desenvolvimento de um produto; quando as firmas comparavam o retorno do investimento no desenvolvimento de produtos, caso o dele fosse maior, este passava a ser o novo alvo.
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Melhoramento de Processos
A definição de “benchmarking” é encontrar e implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior.
Para tal, um estudo de “benchmarking” requer que seja conhecido e documentado o processo atual que realiza um trabalho, que os produtos sejam definidos, os clientes e seus requisitos conhecidos e que haja indicadores que o meçam.
Este entendimento raramente existe e custa bastante para ser feito.
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Melhoramento de Processos
• Melhoria contínua - “checklist” Plano Verificar se método de melhoria contínua é
mais aplicável ao caso que o “benchmarking” ou reengenharia
Definir as causas básicas para os “gaps” de desempenho
Distinguir entre causas comuns e especiais para os “gaps”
Preparar um plano para testar as causas
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Melhoramento de Processos
• Melhoria contínua - “checklist” Fazer Verificar se a validade das hipóteses foi
testada e confirmada
Estudar e agirAs soluções propostas precisam se dirigir a
todas as causas das deficiênciasPrecisamos estar prontos para implantar as
melhorias
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Melhoramento de Processos
• “Benchmarking” - “checklist” PlanoVerificar se o método de “benchmarking”
é o mais aplicável ao caso do que a melhoria contínua ou reengenharia
É preciso saber sobre o que está sendo feito
Precisam existir e ser escolhidas as empresas de comparação
Ter certeza de que sabemos como o trabalho é feito
A coleta dos dados precisa ser planejada
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Melhoramento de Processos
• “Benchmarking” - “checklist” Análise
Estudar o “gap”de desempenhoO desempenho do processo atual
precisa ser projetado no futuro
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Melhoramento de Processos
• “Benchmarking” - “checklist” Integração
O que foi descoberto precisa ser comunicado e aceito
Precisa ser preparado um plano de ação
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Melhoramento de Processos
• “Benchmarking” - “checklist” AçãoAs modificações serão
implementadas e o progresso monitorado
Os objetivos de melhorias devem ser recalibrados
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Melhoramento de Processos
• Inovação
(Reengenharia (anos 80/90))Mudanças drásticas no processoMudanças rápidasBusca de novo patamar de desempenhoDificuldades de obter grandes
mudanças
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Melhoramento de Processos
• Inovação - “checklist”Plano
Precisamos estar convencidos de que a melhor solução é a mudança radical
Formar equipe completa com membros de alta qualificação
Entender impactos e antecipar regulamentação
Examinar os competidores - identificar suas fraquezas e forças
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Melhoramento de Processos
• Inovação - “checklist”Plano
Identificar as necessidades dos clientes (atuais ou criadas)
Determinar “gaps” de desempenho bem como objetivos e prazos para a correção
Estabelecer e documentar o plano de implantação
Acertar os compromissos e atribuições para a mudança e confirmar se a organização está pronta para a mudança
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Melhoramento de Processos
• Inovação - “checklist”Projeto
Gerar cenários alternativos que desafiam o “ status quo”, quebram as regras, desmontam os limites da organização e a tecnologia adotada
Propor projetos que igualam ou excedem as práticas usadas pelas empresas “benchmarking” e de desempenho “world class”
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Melhoramento de Processos
• Inovação - “checklist”Projeto
Propor projetos que combinam várias funções numa só, definem e sequenciam o trabalho de tal forma que faça mais sentido prático, reduza verificações e controles, minimize a mão-de-obra e simplifique o processo decisório
Estar pronto para implementar a mudança.
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Melhoramento de Processos
Um processo frequentemente percorre diversas áreas, cada uma com objetivos e metas próprias.
A passagem entre elas costuma ser lenta, com erros, falhas de comunicação e agendas escondidas.
Há diversas regras que não são relacionadas à satisfação do cliente.
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Melhoramento de Processos
Sua filosofia está focalizada nas necessidades do cliente, usando a tecnologia para simplificar o processo.
É essencial que o cliente fale com um representante, que tem acesso a todas as suas informações.
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Melhoramento de Processos
A inovação pode detonar o processo atual e começar do zero (disruptiva).
Determina onde se quer chegar e trabalhar para trás, sem se preocupar como é feito hoje.
Isto pode requerer a abertura de outra filial ou subsidiária, com muita gente nova, sem vínculo com as políticas da anterior, mas conhecendo a cultura e métodos do que não será mudado...
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Avaliação da implementação da melhoria
IntegraçãoAs mudanças recomendadas foram
comunicadas e aprovadas?Foi feito e seguido um projeto piloto?As lições do piloto foram incorporadas
ao plano de melhorias?O impacto das mudanças foi absorvido?
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Avaliação da implementação da melhoria
Ação
Foi identificada a equipe de implantação?
O novo processo foi documentado?
Foi preparado um plano para gerenciar a mudança?
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Avaliação da implementação da melhoria
O processo de melhoria foi avaliado?Os participantes foram reconhecidos e
recompensados?Os resultados foram avaliados?Foram estabelecidos novos objetivos
de desempenho?Qual o próximo passo para a melhoria?
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Avaliação da implementação da melhoria
• Avaliação
Os requisitos culturais foram satisfeitos?
O processo de análise foi completo?
O processo de melhoria vai continuar?
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Características de um processo efetivo
• Seguido – um processo é efetivo somente se for consistentemente seguido;
• Enfatizado – um processo é seguido somente se for consistentemente enfatizado;
• Monitorado – um processo é enfatizado somente se for consistentemente monitorado e medido;
• Treinado – um processo é consistentemente desempenhado somente se aqueles que o operarem receberem treinamento adequado e aplicarem os conhecimentos adquiridos;
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Características de um processo efetivo
• Medido – um processo somente pode ser aperfeiçoado se for medido e se suas medições (realimentarem) fornecerem feedback para sua melhoria sistemática;
• Propriedade de um processo – um processo será mantido somente se tiver dono;
• Apoiado visivelmente pela gerência – um processo estará alinhado aos objetivos de negócio somente se obtiver apoio visível da alta administração;
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Características de um processo efetivo
• Incentivos às equipes – as atividades dos membros das equipes somente estarão alinhadas às metas do processo se a medição de sua produtividade e os incentivos forem orientados pelo desempenho do processo;
• Novo membros são treinados – o processo não se degradará pela entrada de novas pessoas na organização somente se elas forem treinadas acerca do processo;
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Características de um processo efetivo
• Feedback das equipes – o processo aumentará
sua eficácia se os membros das equipes
fornecerem informações sobre o que ajuda ou
atrapalha no desempenho do processo;
• Apoio da tecnologia – a infraestrutura
tecnológica e as ferramentas são selecionadas
para apoiar as atividades, a monitoração e o
feedback acerca do processo;
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Comparação dos processos de mudançaInovação TQM Downsizing Reestruturação Automação
Objetivos Melhorias dramáticas
Aumentar satisfação dos clientes
Redução significativa de custos
Redução moderada de custos
Aumento de produtividade
Abordagem Top-down Bottom-up Top-down Top-down Funcional
Ênfase Estratégia Estratégia Reduzir custos Reduzir custos Reduzir tempo
Ações Reinventar processos e aplicar tecnologia
Melhorias graduais dos processos
Reduzir pessoas e infra-estrutura
Eliminar níveis na hierarquia
Automatizar atividades manuais
Tipo de mudança
Radicais Incrementais Reduzir pessoas e infra-estrutura
Despedimentos Automação
Papel dos trabalhadores
Equipes independentes do passado
Círculos de melhoria da qualidade
Vítima Vítima Só nas equipes de especialistas
Prazo para resultados
2 – 3 anos Ao longo Rápido Rápido 1 – 3 anos
Importância da tecnologia
Fundamental Considerada Nula Nula
Principal ênfase
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E nós com isso?• São nossos projetos que mudam
essa realidade, implementam
novas tecnologias e métodos de
trabalho, criam produtos,
buscam conseguir excelência
naquilo que a empresa ou
entidade se propõe a fazer!70 /72
![Page 71: Gerenciando Processos 1 Gerenciando Processos Metodologia Requisitos Culturais Análise do Processo Melhoramento de Processos Avaliação da implementação](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062512/552fc104497959413d8bf3d8/html5/thumbnails/71.jpg)
História• 1980 - TQM (Total Quality Management), uma abordagem
sistemática para garantia de que produtos e/ou serviços de uma dada organização estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evasão de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrência nos setores da organização.
• 1990 – BPR (Business Process Reegineering) ressaltava a atenção especial a ser dada a análise e modelagem dos processos do negócio, objetivando a melhoria contínua do entendimento funcional das organizações.
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História• 1995 – ERP (Enterprise Resource Planning). Obter
os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos. Aplicativos tipo SAP, TOTVS, Microsiga...
• www.organizze.com.br• CRM – (Customer Relationship Management). A
tendência é o foco no cliente e não somente, nos recursos.
• BPM – (Business Process Modeling) é a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas.
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