Gerenciamento Estratégico do Gerenciamento Estratégico do Ciclo de PedidoCiclo de Pedido

Professor Martin ChristopherCranfield School of ManagementCranfield UniversityCranfieldBedford MK43 0ALUnited Kingdom

Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806E-mail : m.g.christopher@cranfield.ac.uk

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USA2001/sltm

Gerenciamento Estratégico do Ciclo do Pedido

Agenda

Compressão de Tempo em Supply Chain

Redução de Atividades sem Valor Agregado

Ferramentas de Estruturação para o Supply Chain

Gerenciando interfaces de Supply Chain para Redução do Ciclo do Pedido

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Agilidade é a chave

“Se a década de 80 foi da qualidade e a de 90 de reengenharia, então os anos 2000 serão da

velocidade”

Bill Gates, 1999

Business @ the Speed of Thought

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O conceito de Velocidade

Velocidade = Distância------------ Tempo

Para aumentar a velocidade, precisamos comprimir o tempo

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Pensamento do Dia

“Desperdício de tempo difere do desperdício de materiais no sentido de que não há como

recuperar o tempo perdido.”

Henry Ford, 1926

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Tempo com Valor Agregado vs. Tempo sem Valor Agregado

Uma atividade de valor é aquela que cria um benefício pelo qual o cliente está preparado para pagar

Uma atividade sem valor agregado é uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução perceptível pelo cliente dos atributos de produto (p.ex., desempenho, função, qualidade, valor percebido)

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Definição da atividade com valor agregado

Uma atividade agrega valor se o cliente se importar com ela.

Uma atividade agrega valor se mudar fisicamente.

Uma atividade agrega valor se criar utilidade de tempo e espaço.

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Análise da Cadeia de Valor

InboundLogistics

Administraçãode Materiais

Linha deMontagem

Armazenagem Transporte

• Que atividades agregam valor?

• Que atividades agregam custos?

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Que atividades agregam custo e quais agregam valor?

AGREGAM CUSTOCustos de Produção, Armazenagem e Transporte & Custo Temporal do Dinheiro

AgregamValor

Utilidadede Tempo,Localização e Forma

Estoque deMatéria-prima

Produção

ProdutoFinal

Em Trânsito

EstoqueRegional

Ciclo dePedido do

Cliente

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Eficiência e Ciclo do Pedido em Logística

Tempo com Valor Agregado

= ----------------------------------------

Ciclo de Pedido Total

Uma medida típica de eficiência de ciclo do pedido é menos de 10%

Em algumas empresas será tão baixa quanto 2% - 5%

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Processos criam inventário e atraso

WIPInventário de

Produtos Acabados

Em trânsitoInventário no

Armazém

Supply Chain >>>>>>>>

<<<<<<<< Cadeia de Processo

Ciclo de Pedidona Manufatura

Renovação dePedido no Armazém

Processamento de Pedido

Transmissãode Pedido

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Processamento de Pedido em Ahlstrom

DeptoFinanceiro

Célulapara

Vendasao Oriente

Médio eExtremoOriente

Célula para vendas

domésticas

Controle de Produção

Engenharia

Célula para vendasna Europa e AméricaPedido

5

43

21

B. Novo Layout

Vendas paraExportação

1

6 48 10

3

75

2

9Engenharia

R & DEntrada de Pedido

Depto.Financeiro

Venda de Peças

de Reposição

Depto.Vendas

VendasDomésticas Documentos Expedição

A. Antigo Layout

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Valor agregado através do tempo

• 6.2% do tempo de valor agregado no decorrer de uma cadeia de 40 semanas• Buffering against business process and variability at each stage - no single buffer is unreasonable

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39

Cic

lo d

e P

edid

o do

For

nece

dor

Ent

rad

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e M

ater

ial

Con

vers

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rimár

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Con

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ia

Em

bala

gem

Exp

ediç

ão

Pic

o do

CD

Dis

trib

uid

or

Exp

ediç

ão p

ara

Clie

nte

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Semanas no Supply Chain

% de Custo Total Agregado por Processos Logísticos

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Supply Chain para estofamento de asento automotivo

10 20 30 40 50 60 70

Fornecedor de Fiação

Fabricante do Tecido

Fabricante do Assento

Linha de Montagem

Inventário, filas, retrabalho, etcTempo de Valor Agregado

Fluxo de Tempo Físico (dias)

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Tempo no Pipeline

Tempo Horizontal

Tempo horizontal é o TEMPO DE PROCESSAMENTO - i.e., tempo gasto na movimentação, produção, compras, processamento do pedido etc. É uma mistura tanto do tempo de valor agregado quanto do tempo sem valor agregado.

Tempo Vertical

Tempo vertical é o TEMPO OCIOSO - i.e., tempo gasto em inventário de uma forma ou de outra. É tudo sem valor agregado

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Estruturação do Supply Chain

Matéria-Prima

Semi-Acabados

ProdutosAcabados

InventárioRegional

EstoqueLocal

TempoVertical

(Inventário)

Tempo Horizontal

(Tempo de Processo)

TEMPO HORIZONTAL + TEMPO VERTICAL = VOLUME DO PIPELINE

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Estruturação do Supply Chain - um exemplo

MercadoCommodity

UsuárioFinal

(20)

(10)

(5) (5) (5)

(10) (10)

(15)(15)

(20)

Fiação (15) Tecelagem (10)Tintura &

Acabamento (7)

(2)

Costura (18)

Fibra

Loja de produtosacabados em fiaçãoLoja de fios

Estoque Bruto TecidoAcabado

Loja deMatériaPrima

Corte

Armazémde Produtos

AcabadosCentro de

Distribuição

Loja

Fiação Fornecedor de Tecido Fabricante de Roupa Íntima Varejista

Duração 60 dias Volume 175 dias

Corte (5)

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Estruturação do Supply Chain: o efeito da variedade

MercadoCommodity

Indústria Têxtil Européia

Algodão Cru(10)

Estoque de Fios

(10)

Estoque (12)

Estoque Tingido

(5) Fio Acabado

(1)

Depósito naInglaterra

(3)

Armazém Central deProdutos Acabados

Estoque de consignaçãoEuropeu

(14)

(15)(1)

(2) (4)(1)

(1) (4) (5) (1)

(3)

Duração - 36 dias Volume - 121 dias

(30)

Preparoe Fiação

Trânsito Entrela-çamento

Tintura Acabamento

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O funil de variedade

Matéria-Prima(15)

Fio torcido(38)

Estoque Bruto(74)

Estoque Tingido(6,000)

Fio Acabado(15,000)

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Variedade através do Tempo

3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 3910

5

10

15

20

25

•Período mais longo é gasto no nível máximo de variedade•Maior flexibilidade está disponível quando o produto é genérico

Diagrama de variedade ao longo do Supply Chain

Semanas ao longo do Supply Chain

Número de

Variáveis

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Interação tradicional no Supply Chain

• Ação retroativa sequencial• Intensa filtragem da demanda real• Significativa atividade por lotes• Considerável “ruído” nos padrões de demanda• Dependente de previsão

PlanejamentoDe Fábrica

Inventário deProdutos Acabadosdo fornecedor

Um ou dois NíveisDe inventários distribuídos

Inventário noPonto de Venda

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Inventário oculta demanda

Ponto deRenovação de Pedido

Nível deInventário

CD Nacional CD Regional Estoquista

Ponto deRenovação de Pedido

Ponto deRenovação de Pedido

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1 2 3 4 5 6 7

100%

-40%

-100%

Supply Chains mais longos colocam em risco o fornecedor

Con

sum

idor

Tempo

CapacidadeRequerida *

Empresa E

Empresa A

Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa

* Forrester - Industrial Dynamics

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Empresa A Empresa BCo

nsu

mid

or

CapacidadeRequerida

180%

40%

100%

Empresa C

Empresa B

Dinâmica do Supply Chain: O Efeito “Forrester”

Empresa C

Empresa A

Source: Adapted by Forrester - Industrial Dynamics 1957, 1961

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Causas da demanda irregular no chão da fábrica

DemandaIndependente

PedidosColocados (A)

DemandaCombinada

PedidosColocados (B)

PedidosRecebidos

(A) Políticas de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 5 (quantidade Overpack) (B) Política de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 25 (palete/caminhão)

1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 11 11 11 11 11 11 11

5 5 15 15 15 10 10 10 25 25 25 25

35 25 10 25 35

25 25 25 50 50 50

75 50 25 75

20 15 5 15

CD1 CD2 CD3 CD4

FÁBRICA

CDR 1 CDR 2

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O efeito da aceleração

Flutuação de PedidoAqui Tipicamente

aumenta em (+/-) 40%

Flutuação de PedidoAqui Tipicamente

aumenta em (+/-) 40% Flutuação de Pedido

Aqui Tipicamenteaumenta em

(+/-) 20%

Flutuação de PedidoAqui Tipicamente

aumenta em (+/-) 20%

Flutuação de PedidoAqui Tipicamente

aumenta em (+/-) 10%

Flutuação de PedidoAqui Tipicamente

aumenta em (+/-) 10% Flutuação de Pedido

Aqui Tipicamenteaumenta em

(+/-) 5%

Flutuação de PedidoAqui Tipicamente

aumenta em (+/-) 5%

Clie

nte

Clie

nte

Fabricantedo Fio

Fabricantedo Fio

Fabricante do Tecido

Fabricante do Tecido

Fabricante da Vestimenta

Fabricante da Vestimenta VarejistaVarejista

(Portanto a distorção aqui)2x2x2=8 maior do que avariação de mercado

Direção da Amplificação do Pedido e da Crescente Incerteza

Conforme a onda avança

Fluxo Ascendente de Pedidos

Fluxo descendente de Materiais

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A iceberg da informação

Tempo do Ciclo do Pedido

Uso / Demanda Real

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Equilíbrio do Planejamento

P

DI C

SegundaD : DemandaP : PlanoI : InventárioC : Capacidade

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Criando um ciclo virtuoso através da resposta rápida

Maior lucrodo Varejista

Melhor retornosobre espaço em prateleira

Mais Negóciospara o

fornecedor

Maior receitade Vendas

Maior Lucrodo fornecedor

Menor Custo

Maior investimento emConstrução da Marca

Menos inventáriono varejo Pouca falta

de estoque

RESPOSTARÁPIDAPossível Preço

Premium

Maior “atrativo”para p

Consumidor

Melhor utilização da produção e da capacidade logística