UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Suely Pereda Bernardi

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM):

proposição de metodologia para avaliação do CRM aplicado às pequenas empresas.

Taubaté – SP 2006

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Suely Pereda Bernardi

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM):

proposição de metodologia para avaliação do CRM aplicado às pequenas empresas.

Monografia apresentada para obtenção do

Certificado de Especialização em MBA

Gerência Empresarial do Departamento de

Economia, Contabilidade e Administração da

Universidade de Taubaté.

Orientador: Prof. Mestre Paulo Aurélio Santos

Taubaté – SP

2006

SUELY PEREDA BERNARDI

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM): Proposição de metodologia para avaliação do CRM aplicado às pequenas

empresas.

Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté.

Data: __________________

Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Prof. Mestre Paulo Aurélio Santos ____________________

Assinatura __________________________________

Prof. Dr. Antonio Pascoal Del'Arco Junior _____________________

Assinatura __________________________________

Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo ____________________

Assinatura __________________________________

Dedico este trabalho a meu marido Ulisses,

e a meus filhos Penelope e Thales.

Pelo apoio e incentivo que me deram, não só durante o curso,

como também na execução deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

A minha família, pelo apoio e incentivo.

Aos meus colegas, pela colaboração em momentos de necessidade.

Ao Prof. Mestre Paulo Aurélio Santos, pela orientação.

Ao Prof. Normando Marth Pazim, pela ajuda.

Aos professores, pelos conhecimentos compartilhados.

O sorriso que dás volta para ti mesmo. “Provérbio indiano”

RESUMO

As pequenas empresas brasileiras constituem um segmento muito importante para o

desenvolvimento do nosso País, originando empregos e gerando riquezas. Diante da

necessidade crescente destas pequenas empresas estreitarem seus

relacionamentos com os clientes, as dificuldades encontradas na utilização de uma

estratégia de relacionamento bem definida são muitas, o Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente sugere a utilização das Tecnologias de Informação e

mudanças culturais na organização. Este trabalho propõe através de pesquisa

científica, o levantamento das questões de maior dificuldade para as empresas na

implantação e desenvolvimento desta estratégia. Entre as questões citadas tem se

os altos custos dos investimentos em tecnologia e as grandes dificuldades de

mudanças culturais nas empresas. Esta última questão entre todas as levantadas é

com certeza a mais difícil de ser administrada, tendo-se como conclusão que, a

administração de pessoas para o envolvimento total com a nova cultura é peça

fundamental para o sucesso da estratégia. As pequenas empresas podem e devem

utilizar-se dos benefícios da gestão de relacionamentos, pois levando se em conta o

número de pessoas envolvidas nos processos, esta administração de pessoal se

torna infinitamente mais fácil e produtiva.

Palavras-chaves: Gerenciamento do relacionamento com o cliente. pequenas

empresas. Marketing de relacionamento. Fidelização do cliente.

ABSTRACT

The small Brazilian companies constitute a very important segment from our country

development, originating jobs and generating wealth. Face the increasing necessity

of these small companies to narrow its customers relationships, the difficulties found

in the use of a well defined relationship strategy are many, the Customer

Relationship Management suggests the use of Information Technologies and

organization cultural changes. This work propose through scientific research, the

survey of the higher difficulties issues for companies strategy implantation and

development. Among the cited issues it has the high costs of technology investments

and big difficulties of companies cultural changes. This last issue among all

mentioned is certainly the most difficult to be managed, concluding that, the people

administration for the total involvement with the new culture is fundamental for the

strategy successful. The small companies can and must use the benefits of the

relationships management, therefore taking the number of people involved in the

processes, this people administration becomes infinitely more easy and productive.

KEY WORDS: Customer Relationship Management. Small companies. Relationship

Marketing. Customer loyalty.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Visão da Criação do Valor........................................................................24

Tabela 2 – Princípios da Lealdade.............................................................................33

Tabela 3 – Classificação Utilizada Pelo Sebrae Para O Tamanho Das Empresas....35

Tabela 4 – Pesquisa de Satisfação............................................................................40

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – A Escada da Fidelidade............................................................................20

Figura 2 – Estágios da Excelência Nos Serviços.......................................................22

Figura 3 – Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento................................................27

Figura 4 – O Ciclo do Processo do CRM...................................................................28

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................12

1.1 OBJETIVO............................................................................................................12

1.1.1 Objetivos Específicos...................................................................................13

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................................................13

1.3 RELEVANCIA DO ESTUDO................................................................................13

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................14

2 REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................15

2.1 O MARKETING....................................................................................................15

2.2 O MERCADO.......................................................................................................17

2.3 O CLIENTE..........................................................................................................17

2.3.1 O Cliente Externo............................................................................................19

2.3.2 O Cliente Pessoal............................................................................................20

2.3.3 O Cliente em Potencial...................................................................................20

2.3.4 O Cliente interno.............................................................................................21

2.4 O PRODUTO........................................................................................................21

2.5 O SERVIÇO.........................................................................................................22

2.6 O VALOR.............................................................................................................24

2.7 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO................................................25

2.7.1 As Mudanças Culturais.................................................................................31

2.8 AS PEQUENAS EMPRESAS..............................................................................35

3 MÉTODO.............................................................................................................39

4 PROPOSIÇÃO....................................................................................................39

REFERÊNCIAS..........................................................................................................42

1 INTRODUÇÃO

Com a globalização e o aumento da concorrência, as grandes empresas se

voltaram para os clientes com o objetivo não só de captar mas principalmente de

satisfazer e reter estes clientes. A área de marketing é diretamente responsável por

estas estratégias de mercado e hoje temos aliada a ela, técnicas novas como o

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, mais conhecido como CRM. A

idéia de que a utilização desta técnica exige da empresa um alto investimento em

tecnologias, faz com que a pequena empresa tenha dificuldades em buscar sua

utilização e definir programas para um melhor relacionamento com os seus clientes.

Técnicas como CRM são desenvolvidas para a utilização em grandes e médias

empresas, mas espera-se que estas técnicas utilizadas, de maneira simplificada

possam ser adaptadas para as pequenas empresas.

1.1 OBJETIVO

Este trabalho tem por objetivo, buscar informações que possam ser utilizadas

como base para o desenvolvimento de um modelo de relacionamento com os

clientes em pequenas empresas, sem a utilização de tecnologias de informação.

1.1.1 Objetivos Específicos

Identificar fatores chaves para o bom desenvolvimento da estratégia de

relacionamento, por meio dos quais o pequeno empresário poderá alcançar o

objetivo de, estreitar os relacionamentos com os clientes, aumentar sua rentabilidade

e desenvolver-se em um mercado altamente competitivo.

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Não serão abordados temas como, tipos de tecnologias e segurança das

informações, valores de investimentos ou elaboração de estratégias. Este trabalho

se limita a determinar formas de gerenciar os relacionamentos utilizando o fator

humano como ponto principal.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

É indiscutível a importância das relações nos processos, sendo assim, trazer

informações para as pequenas empresas, que sofrem com a carência de literatura

específica da área de relacionamentos que sejam dirigidas a elas, é uma maneira de auxiliar

na elaboração de planos de marketing com a visão totalmente voltada para o cliente.

Partindo da premissa de que, a maneira mais segura de se manter a fidelidade do cliente é

através das relações pessoais (MCKENNA, 1992), as pequenas empresas tem a vantagem

de estarem mais próximas destes clientes, o que torna mais fácil administrar estes

relacionamentos. A proposta deste estudo é buscar informações que possam auxiliar os

pequenos empresários na compreensão das estratégias de gerenciamento do

relacionamento com o cliente. A partir de sua importância e das dificuldades que podem

surgir durante a implantação do projeto.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

As informações contidas no trabalho estão divididas em quatro capítulos.

O primeiro, consiste na introdução, objetivos, delimitação e relevância do

estudo.

O segundo, traz a revisão da literatura, com conceituações de marketing,

mercado, cliente, produto, serviço valor, gerenciamento do relacionamento e

pequenas empresas.

O terceiro, indica a metodologia utilizada.

O quarto, as conclusões finais e sugestões para trabalhos futuros.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Desde a década de 1980, o mercado vem passando por mudanças

tecnológicas e de abertura, que transformaram o cliente. Hoje uma tarefa essencial

para a sobrevivência de qualquer empresa é a manutenção de uma clientela fiel,

tarefa esta, que não é em absoluto fácil de se desenvolver. Estes desafios estão nas

mãos dos departamentos de Marketing, que podem contar com um número de

ferramentas cada vez melhores e mais direcionadas (BOGMANN, 2002).

2.1 O MARKETING

O termo Marketing originalmente era utilizado para definir atividades

realizadas antes da venda ou de uma promoção. Durante o século XX as definições

de Marketing foram dando novos sentidos ao termo (MCKENNA, 2002).

Na prática antiga do marketing, as empresas tinham como único objetivo, a

conquista de novos clientes, quanto maior fosse o número de clientes captados

melhor, sem a preocupação em manter estes clientes. A Era do Marketing teve início

na década de 1950, quando se começa a perceber a importância da conquista e

manutenção de negócios (clientes) por longos prazos e não apenas para uma venda

exclusiva, passou-se então a dar mais valor ao consumidor (LAS CASAS, 1987).

Segundo Bogmann (2002) “Hoje o marketing permeia quase todas as

atividades humanas e desempenha um papel importante na integração das relações

sociais e de troca”.

Para que a relação entre cliente empresa possa ser bem definida, temos que

utilizar o marketing de relacionamento, que pode ser definido como: uma estratégia

com o objetivo de construir relações cliente/empresa, baseada em confiança,

compromisso e parceria que resultará em otimização de retorno para a empresa e o

cliente (PIZZINATTO et Al., 2005).

Com a utilização do Marketing de Relacionamento e suas ferramentas, as

organizações são capazes de desenvolver estratégias para conquista da lealdade

dos clientes.

O Marketing de Relacionamento pode ser descrito como: Encontrar o cliente,

conhecer o cliente, manter-se em contato com ele, assegurar que o cliente obtenha

aquilo que quer em todos os aspectos do relacionamento cliente-empresa e verificar

se o cliente esta obtendo o que foi prometido (BOGMANN, 2002).

Segundo Cobra (1997) os desafios são muitos e diante disso, o marketing

vem passando por várias teorias que procuram compreender melhor seu papel e

atuação. A utilização do marketing é absolutamente importante para o sucesso e

sobrevivência de qualquer organização, independentemente de seu tamanho

(KOTLER; ARMSTRONG, 1995). O marketing hoje, deixou de ser apenas uma

campanha de publicidade ou uma promoção, passou a ser uma função, uma

atividade que engloba o trabalho de todos na empresa, desde a recepcionista até à

diretoria. Segundo Mckenna (1999) “É integrar o cliente a elaboração do produto e

desenvolver o processo sistemático de interação que dará firmeza à relação”.

2.2 O MERCADO

Hoje temos um mercado competitivo e os custos para se manter um cliente

antigo satisfeito são cinco vezes menores que para atrair novos clientes. (KOTLER;

ARMSTRONG, 1995).

As oportunidades de consumo se ampliaram, fazendo com que o consumidor

se torne mais exigente e seletivo com relação ao que lhe é oferecido pelo mercado.

O simples fato de inovar tecnologicamente os produtos, já não satisfaz este

consumidor, frente a estas dificuldades os serviços ao cliente tornam-se cada dia

mais sofisticados e o objetivo é de não somente satisfazer o cliente mas também

surpreende-lo (COBRA, 1997).

A necessidade de aproximação com o cliente, fez surgir linhas “0800” para

chamadas gratuitas, através das quais os clientes compram, esclarecem dúvidas e

fazem reclamações.

Os grandes avanços tecnológicos que foram direcionados para gestão,

proporcionaram um acesso interativo entre empresa, cliente, fornecedor e todos os

envolvidos nos processos (MCKENNA, 2002).

2.3 O CLIENTE

Na definição clássica de cliente, temos este como: indivíduo ou grupo que

paga por bens e serviços.

Dentro do contexto atual, esta definição sofre algumas alterações e passa a

ter o seguinte significado: O cliente é um indivíduo ou grupo que troca valor com

outra pessoa ou grupo.

É muito importante saber o que, e não apenas quem, são nossos clientes

(GREENBERG, 2002).

De que se queixam os clientes?

� Mentiras óbvias, vendas de serviços desnecessários ou cotações

acima do aceitável.

� Fornecedores de serviços que tratam os clientes sem respeito.

� Quebra de promessas, fornecedores de serviços que não cumprem o

prometido.

� Falta de disposição dos funcionários para resolver problemas básicos

do serviço ao cliente.

� Longa espera em filas por falta de atendentes ou excesso de pessoas.

� Atendimento impessoal que não transmite a sensação de calor

humano.

� Funcionários que não se dão ao trabalho de atender os clientes

prontamente.

� Funcionários que não se esforçam para ajudar os clientes ou dão

impressão de que estão incomodados.

� Funcionários sem preparo para responder as perguntas mais comuns

dos clientes.

� Funcionários que conversam entre si ou executam tarefas pessoais

enquanto o cliente espera, e aqueles que se negam a ajudar por

estarem em horário de descanso ou em final de expediente (BERRY,

2000).

O cliente era apenas aquele que comprava um produto ou serviço de uma

empresa, esta visão foi muito modificada pelas necessidades do mercado, temos

vários tipos de clientes, que são:

2.3.1 O Cliente Externo

Este cliente sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos

(MARQUES,1997). Podendo ser dividido em cinco tipos de clientes (figura1):

- Prospects: pessoas que podem ter interesse em comprar;

- Shoppers: pessoas que pelo menos uma vez visitaram seu negócio;

- Clientes eventuais: pessoas que adquiriram algum produto ou serviço de seu

negócio;

- Clientes regulares: pessoas que com regularidade adquirem seus produtos;

- Defensores: pessoas que defendem e elogiam a qualidade de seu negócio.

Figura 1 - A escada da fidelidade Fonte

Fonte: Raphel e Raphel,1996

2.3.2 O Cliente Pessoal

Eles são importantes na seguinte definição: é qualquer pessoa que espera

por algum serviço, atendimento ou alguma coisa de nossa parte. A realização

enquanto pessoa, é o resultado de mantermos estes clientes satisfeitos.

2.3.3 O Cliente em Potencial

São os clientes que não compram da nossa empresa, mas sim da

concorrência, estes somados aos nossos clientes externos, representam o mercado.

2.3.4 O Cliente Interno

É o principal responsável pela qualidade percebida pelo cliente externo, como

também pela corrente de clientes internos que existe em qualquer empresa

independente de seu tamanho, estes clientes trocam entre si, trabalho, informação,

apoio e cooperação (MARQUES, 1997).

2.4 O PRODUTO

O termo produto inclui os bens físicos, os serviços e toda e qualquer coisa

que possa ser oferecida ao mercado (consumidor) para satisfazer uma necessidade

ou desejo. Para o consumidor, não basta possuir um bem, é importante obter os

benefícios que este bem pode lhe proporcionar (KOTLER; ARMSTRONG, 1995). Do

desempenho do produto com relação às expectativas do comprador, é que depende

a satisfação do cliente, quando este desempenho está dentro das expectativas do

comprador, ele fica satisfeito, quando excede as expectativas ele fica encantado.

Clientes satisfeitos além de comprar novamente, fazem propaganda de boca do

produto/empresa que o satisfez. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1995) “As

empresas inteligentes tem como meta encantar os clientes, prometendo somente o

que podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram.” ... “Construindo

bons relacionamentos, haverá transações lucrativas”.

Temos um produto ampliado, quando acrescentamos a ele algum serviço

(COBRA, 1997). A empresa pode acrescentar valor ao seu produto oferecendo

serviços que devem ser assegurados para o consumidor através de uma política de

marketing séria e comprometida (KOTLER; ARMSTRONG, 1995).

2.5 O SERVIÇO

É a forma pela qual a empresa proporciona tantas satisfações quantas forem

possíveis pela aquisição do produto, são também as formas de resolver questões

que importam ao cliente, é sobretudo uma forma de agregar valor ampliando o

produto (MARQUES, 1997).

São quatro os estágios de excelência nos serviços (figura 2), estes estágios

podem ser utilizados para a identificação da localização da empresa no espectro da

excelência.

Figura 2 - Estágios Da Excelência Nos Serviços

Fonte: adaptado (INGLES, 2002)

Os estágios são:

- Estágio 1: a empresa se concentra na contenção de custos e trabalho com

solicitações de serviços de rotina.

- Estágio 2: a empresa se concentra no fornecimento de bons serviços e

começa a incorporar o feedback destes.

- Estágio 3: a empresa volta o seu foco para o relacionamento com os clientes

e integrar e distribuir as informações sobre eles.

- Estágio 4: os processos internos estão alinhados em torno da satisfação do

cliente, o ambiente esta voltado para a lealdade e retenção, mensurando o

negócio em relacionamentos e lucratividade de longo prazo (INGLES, 2002).

Na prestação de serviços, encantamento e indignação são emoções extremas

originadas na gestão de três necessidades básicas dos clientes: segurança,

tratamento justo e auto-estima.

Partindo-se das premissas: os clientes são pessoas antes de ser clientes, as

pessoas consideram suas necessidades básicas de vida mais fundamentais do que

suas expectativas específicas como consumidores. As expectativas podem ser

satisfeitas; as necessidades continuamente atendidas resultam na melhoria do bem

estar.

Definindo: segurança é o sentimento de preservação contra danos físicos ou

econômicos; tratamento justo é a necessidade de ser tratado corretamente e auto-

estima é o desejo de manter e melhorar a auto-imagem.

Sendo assim, administrar bem a segurança e o tratamento justo é evitar sua

violação, mas na prestação de serviços atender também a terceira necessidade

básica implica em aumentar a auto-estima do cliente e provocar o encantamento

(SCHINEIDER, 2000).

2.6 O VALOR

Ele é diferente para cada cliente, é percebido de maneira diferente para cada

um de acordo com a sua percepção no que se refere aos benefícios e custos na

aquisição e utilização de um produto e serviço (CHURCHILL; PETER, 2003).

Visão da criação de valor de acordo com o perfil da empresa (tabela 1):

Centrada na Empresa Centrada no Consumidor

� O consumidor esta fora dos

domínios da cadeia de valor;

� O consumidor faz parte do sistema

de criação de valor;

� A empresa controla onde,

quando e como o valor é agregado à

cadeia de valor;

� Ele pode influir em onde, quando e

como o valor é gerado;

� O valor é criado numa série de

atividades controladas pela empresa

antes do momento da compra;

� Ele não necessita respeitar fronteiras

setoriais em sua busca pelo valor;

� Há um ponto único de troca,

onde o valor é extraído do

consumidor para a empresa.

� Ele pode competir com empresas

pela extração do valor;

Tabela 1 – Visão da Criação do Valor

Fonte: adaptada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2002)

Quatro passos facilitam a percepção de onde estão as oportunidades de interação

para criação de valor. O “diálogo”, como meio pelo qual as pessoas se comunicam e

aprendem umas com as outras, o “acesso”, como forma tradicional de encarar a

transparência de valor da empresa com o consumidor, mas sem a necessidade de possuir,

a “redução de riscos”, com as obrigações e responsabilidades da empresa e do consumidor

quanto à gestão dos riscos e à medida que o consumidor se envolve, ele assume

responsabilidades e as empresas revelam mais informações sobre estes riscos, a

“transparência”, com a visibilidade das informações vitais do negócio (PRAHALAD;

RAMASWAMY, 2002)

A determinação do valor do cliente é feita através da medição de toda a sua

vida, participação, retorno de ativos de dados e índices de retenção (ROGERS,

2000).

2.7 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO

Para que o gerenciamento deste relacionamento seja, em sua complexidade,

administrado e entendido de maneira produtiva, surgem novos modelos para maior

estruturação e desenvolvimento dos programas. O Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente ou Customer Relationship Managemente (a partir

deste ponto citado como CRM) tem como relação principal com o Marketing de

relacionamento, a possibilidade de aproveitar com maior exatidão as informações do

cliente para benefício do mesmo e da empresa (PIZZINATTO et Al., 2005).

A idéia de que o CRM é apenas um software é uma das principais falhas na

implantação do sistema. Os softwares desenvolvidos para a implementação do

CRM, proporcionam a possibilidade de reunir informações sobre os clientes,

mercados e conhecimento coletivo da empresa, dando a todos o acesso a estas

informações através da utilização do conjunto de ferramentas. Este sistema tem

como objetivo um melhor entendimento, apoio e serviço aos clientes já existentes e

o planejamento para a conquista de novos (GASET, 2001).

O aumento de receitas e satisfação do cliente através da elaboração de

produtos mais convenientes e serviços customizados, bem como a diminuição de

custos em virtude dos esforços e verbas serem melhor direcionados, podem ser

apontados como grandes benefícios relacionados à utilização do CRM (PIZZINATTO

et Al., 2005).

Segundo Pizzinatto et Al.(2005) CRM é a administração de uma estratégia

que envolve toda a organização com o objetivo de atender bem seus clientes e

trazer maiores lucros a longo prazo.

As ações de Marketing de Relacionamento, representam sempre um custo

muito alto para as empresas, por isso é importante estarem alinhadas com a

estratégia e visarem uma melhora nas relações. Estas ações buscam os lucros a

longo prazo e trazem com eles a sustentabilidade. Muitos benefícios, alem dos

lucros diretos, são obtidos quando a empresa tem seu foco no cliente e de maneira

correta utiliza as ferramentas de gerenciamento, para a satisfação deste cliente.

Como no marketing de relacionamento, também na utilização do CRM, deve

haver uma cultura organizacional, totalmente voltada para o cliente. Se as pessoas

não forem capacitadas para o relacionamento e entendimento dos clientes, como

também a aceitação e compreensão das novas culturas e valores, qualquer

estratégia traçada será levada ao fracasso. As empresas sempre dependerão dos

pontos de contato (atendimento humano) para criar relacionamentos sólidos e

duradouros.

Considerando-se que custa menos manter um cliente atual que conquistar um

novo, manter clientes a longo prazo é o objetivo da utilização do CRM. Clientes

novos atraídos por promoções podem significar um ganho momentâneo, sem um

programa de relacionamento e fidelização, estes clientes migrarão para as

promoções da concorrência, bons preços atraem clientes mas não os tornam

freqüentes (SWIFT, 2001).

A chave do relacionamento é a informação, conhecer o cliente é essencial

para a empresa e administrar um grande volume de informações não é tarefa fácil, a

utilização da Tecnologia de Informação (a partir deste ponto citada como TI) para a

formação de bancos de dados, é um sistema de apoio indispensável para uma

grande organização, mas esta é apenas uma das bases para o desenvolvimento do

CRM (SWIFT, 2001).

Á partir de uma base de dados armazenados, movimentados e manipulados,

matéria- prima no processo do relacionamento, origina-se a informação, dados com

significado que nos dizem algo, temos então o conhecimento, conseqüência de

nossa capacidade mental de acumular informações, partimos então ao mais alto

nível deste processo, que é a sabedoria, capacidade de ir alem dos conhecimentos

e fazer novas descobertas com base no aprendizado e nas experiências (figura 3)

(ALBRECHT, 2004).

Figura 3 – Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento

Fonte: adaptada (ALBRECHT, 2004).

Estas tecnologias ampliam os horizontes da informação para alem das

paredes da organização. Proporciona um retorno imediato e contínuo, não somente

por parte dos clientes como também de todos os que influenciam para o bom

andamento das relações.

As novas ferramentas de informação e comunicação dão as empresas

condições de monitorar as preferências dos consumidores e responder as suas

percepções para satisfaze-los.

A partir de transações de vendas, todas as informações são registradas e

monitoradas através se sistemas de informação. Esta é a proposta dos conceitos de

customização, traduzir as informações e utiliza-las no acréscimo de valor aos

produtos já existentes e na criação de novos produtos.

A segmentação dos clientes e a definição de quais são rentáveis, facilita os

direcionamentos de investimentos para as estratégias de relacionamento

(REICHHELD, 2003).

A técnica de: identificar, diferenciar, interagir e personalizar deve ser usada

para um bom sistema de gestão de relacionamentos (figura 4). Basicamente,

podemos dizer que: identificar é classificar o cliente e reconhece-lo mesmo utilizando

abordagens diferentes, diferenciar ou comparar é determinar o valor de um cliente

com relação aos outros para direcionar investimentos, interagir é obter retorno do

cliente e fazer por ele o que os concorrentes não fazem, personalizar é a adaptação

total as necessidades do cliente.

Figura 4 – O Ciclo do Processo do CRM.

Fonte: Adaptado (SWIFT, 2001)

Nas empresas existem quatro tipos básicos de clientes: o primeiro é o dos

clientes mais valiosos que são responsáveis pela maior lucratividade, o segundo

grupo é de clientes potencialmente valiosos que se pode facilmente conquistar, o

terceiro é formado pelo grosso dos clientes e por ultimo estão os que custam mais

do que oferecem ao longo do seu histórico. Deve-se gastar mais com os clientes que

se podem conquistar, quase a mesma quantidade com os mais valiosos, uma cota

de “manutenção” nos habituais e nada nos não rentáveis (ROGERS, 2000).

As funções de uma empresa devem interagir conectadas com os clientes de

maneira a satisfazer seus desejos e necessidades. Todos na empresa devem

participar do processo de manutenção do relacionamento com o cliente (MCKENNA,

2002).

O CRM como estratégia que utiliza tecnologia para unir todos os setores da

empresa, deve ter em vista as necessidades de todos os usuários, sejam eles,

funcionários, parceiros ou clientes.

O envolvimento de funcionários e clientes no planejamento da estratégia do

CRM, pode acrescentar valor e evitar fracassos por falta de colaboração dos

funcionários. Com a utilização de líderes é possível se obter as informações do que

é preciso para se tornar o sistema útil (GREENBERG, 2002).

Identificar quais informações são realmente importantes, quais são

necessárias para que se possa determinar as necessidades reais e desejos dos

clientes, é uma tarefa árdua e acumula um volume enorme de dados, somadas a

estas informações, temos também a necessidade de conhecimento da concorrência.

A informação, só tem valor quando são utilizadas para a tomada de decisões.

Através dos sistemas de informações, é possível acessa-las por meio de

comunicação eletrônica de qualquer lugar através de computadores pessoais

(KOTLER; ARMSTRONG, 1995).

Um diálogo rico em informações é peça importante do relacionamento. A

empresa deve saber que informações coletar dos clientes e de que forma, e saber

como utilizar estas informações em seus planejamentos.

Os modelos de parcerias, com fornecedores, distribuidores e consumidores,

faz do negócio uma “empresa ampliada”. A utilização das competências destes

parceiros, aliadas as competências de seus funcionários propicia a ampliação das

possibilidades estratégicas.

A criação de oportunidades para o envolvimento voluntário do cliente no que

diz respeito às experiências é incumbência da empresa, pois quanto maior o

envolvimento dos clientes, maiores serão as competências aproveitadas

(PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).

A busca pela confiança do cliente exige uma presença constante de qualquer

que seja a empresa. As formas de alcançar esta presença são muitas, mas alguns

pontos são comuns para qualquer tipo de negócio.

Estes pontos são:

� Adote uma abordagem de estrutura de mercado de total acesso.

As atividades da empresa devem estar totalmente integradas e o marketing

deve ser uma rede de informações e responsabilidades sempre coordenadas.

� Aumente a infra-estrutura de suporte ao consumidor

Ajustar a infra-estrutura paralelamente ao aumento dos clientes e usuários.

� Pense em acesso total.

Todos os canais de acesso devem trabalhar em conjunto para proporcionar ao

consumidor consistência em todas as suas relações.

� Invista em tempo, dinheiro e relacionamento com o consumidor.

As mudanças necessárias para se colocar em pratica o CRM, não incluem

apenas tecnologias, o tempo de adaptação das empresas a uma nova filosofia é

um dos fatores mais difíceis. A tecnologia se adapta de acordo com as

experiências e necessidades, mas as estratégias de utilização dos resultados

destas tecnologias são cruciais para o sucesso.

Quanto maior o número de envolvidos nos processos, tanto dentro quanto fora

da empresa, mais difícil se torna manter e conquistar a confiança dos clientes

(MCKENNA, 2002).

2.7.1 Mudanças Culturais

A cultura da empresa é profundamente afetada pelo CRM, por isso as

mudanças precisam ser planejadas. Entre os aspectos isolados, a cultura

corporativa é o item mais complexo da criação da estratégia de CRM. Para garantir a

participação dos funcionários deve haver incentivos (GREENBERG, 2002).

Empresas flexíveis mantêm melhores relacionamentos a longo prazo, mas as

mudanças podem afetar o desempenho de funcionários, e administrar muito bem

estas mudanças é tarefa importante, que não deve em momento algum ser

desprezada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).

Dentro desta nova filosofia, não existe mais espaço nas empresas para

colaboradores solitários, existe sim, uma necessidade crescente da união e do

trabalho em equipe, com altíssimo grau de comprometimento e liberdade de criação

para as equipes.

O compartilhamento de informações é muito importante para um trabalho

integrado, reuniões face-a-face são uma grande oportunidade para as pessoas

colocarem suas idéias, dividirem experiências e passarem informações que não são

divididas pelos canais normais de comunicação. Isto faz com que as pessoas se

sintam valorizadas, sabendo que estão sendo observadas e que seu trabalho será

mostrado a seus pares (KANTER, 2000).

O não alinhamento de todos na empresa, com o objetivo de servir ao cliente,

pode levar todo um processo ao fracasso e conseqüentemente, a grandes perdas.

Equipes devem ser motivadas a utilizarem os novos métodos, juntamente

com a implantação dos mesmos, o aprendizado ativo é mais produtivo, gerando um

maior retorno (GALE, 1996).

O sucesso começa com os executivos acreditando no potencial do CRM e

contagiando toda a organização. Quando estes executivos acreditam e se

empenham na realização da fusão entre departamentos, vem então a etapa de

preparar os funcionários para as mudanças que vão ocorrer na empresa. A pressa é

também um fator de desestabilização do CRM, ele deve ser implantado

primeiramente nas áreas essenciais ao conhecimento das necessidades dos

clientes, o atendimento ao cliente e a área de vendas são as principais e com elas o

marketing, a partir daí os outros setores vão sendo envolvidos no processo de

maneira gradual.

É importante também definir um sistema de mensuração para avaliar os

resultados desta nova filosofia que esta sendo utilizada (GASET, 2001).

A utilização de princípios da lealdade, é fundamental dentro desta nova

filosofia (tabela 2):

Jogue para que todos

ganhem.

Lucrar à custa dos parceiros é o atalho para um beco

sem saída.O foco incansável no valor para o cliente cria

as condições para a confiança. Não desperdice recursos

em negócios e clientes nos quais você não pode ser o

melhor.

Seja seletivo. Participar é

um privilégio.

Transforme o recrutamento em prioridade. Seja seletivo

sobre quem não sai do lugar e quem é promovido. Seja

igualmente seletivo ao escolher seus clientes.

Identifique a fonte de clientes leais. Reformule seu

marketing e crie programas que gerem clientes leais.

Não complique.

A complexidade é inimiga da rapidez e da resposta

rápida. Mantenha seus registros estáveis e simples.

Organize sua empresa em equipes pequenas para

maximizar a responsabilidade, a flexibilidade e a

prestação de contas.

Recompense os resultados

certos.

Parceiros valiosos merecem metas valiosas. Mensure a

retenção dos clientes e funcionários certos.Alinhe os

incentivos recompensando a criação de valor.

Recompense os clientes leais.

Ouça com atenção, fale sem

rodeios.

Os relacionamentos de longo prazo exigem franqueza,

comunicação de mão dupla e aprendizado. Mantenha

seus parceiros a par de tudo que estiver acontecendo.

Utilize menos e melhores pesquisas e conecte-as as

ações.

Pregue o que você pratica.

As ações falam mais alto que palavras, mas, juntas, elas

são imbatíveis. Coloque seus princípios no papel e

dissemine-os com paixão.

Tabela 2 – Princípios da Lealdade

Fonte: (REICHHELS, 2003)

O compromisso da empresa, com os funcionários responsáveis pelo

atendimento aos clientes, é uma maneira de desenvolver uma base de clientes fiéis.

Em um processo de fidelização, a lealdade vem como resultado de

relacionamentos benéficos para todos os interessados. A lealdade deve ser

cultivada não apenas com os clientes como também com os funcionários.

A importância das lideranças, continua muito bem definida, dentro deste

processo, assim garantir a lealdade dos funcionários, tem que fazer parte da

estratégia.

Os bons relacionamentos incidem em retorno dos clientes com um custo

operacional mais baixo para atende-los e o que é mais importante, estes clientes

recomendam a empresa a outras pessoas (REICHHELS, 2003).

Dentro do processo do bom relacionamento com o cliente, o

comprometimento com a qualidade dos produtos e serviços que são oferecidos, é

ponto de partida para o sucesso. Líderes que sejam defensores ardorosos da

excelência do serviço, são peças indispensáveis para manter equipes motivadas.

Empresas competindo com elas mesmas com o objetivo de superar seus

níveis de desempenho, fazem seu trabalho cada vez melhor, criam valor para o

cliente com seus produtos e serviços (BERRY, 2000).

Segundo Gale (1996) “Existem duas maneiras de tentar alinhar as unidades

de negócios com as necessidades dos clientes”. O autor as denomina, alinhamento

cascata quando as necessidades dos clientes são passadas aos que tem contato

com estes e somente então repassadas aos internos; alinhamento completo quando

a opinião do mercado alvo é comunicada diretamente a cada grupo dentro da

empresa.

Cada empresa deve determinar suas estratégias e metas específicas de

relacionamento e todos na empresa devem ser informados do que vai ser feito e

com isso saber o que eles juntamente com a empresa irão ganhar. Este fator é

indispensável para empresas pequenas, médias ou grandes (PEPPERS, 2003).

2.8 AS PEQUENAS EMPRESAS

Alguns critérios universais, como o numero de empregados, o volume de

vendas, o valor dos ativos o volume de depósitos entre outros, são utilizados para

classificar as empresas de acordo com seu tamanho. Considerando-se os critérios

utilizados pelo Sebrae – (Serviço brasileiro de apoio às empresas) (tabela 3), as

empresas são classificadas pelo número de funcionários (CHIAVENATO, 2006).

Classificação (porte) Numero de empregados

Indústria Comércio e Serviços

Pequena empresa 20 a 99 10 a 49

Média empresa 100 a 499 50 a 99

Grande empresa 500 ou mais 100 ou mais

Tabela - 3 Classificação utilizada pelo Sebrae para o tamanho das empresas.

Fonte: Chiavenato, 2006, p.46

Vamos considerar as pequenas empresas em um mercado globalizado, que

por sua vez aumenta as desigualdades sociais no mundo dos negócios. Destas

empresas é exigida uma velocidade de adaptação e utilização de estratégias de

gestão e de marketing que, para tanto estas empresas não estão preparadas. O

mundo sofre mudanças constantes, e as mudanças ocasionadas pela globalização,

têm influencia direta no tempo de vida das pequenas empresas.

Estes são uns dos fatores que tornam tão difícil para estas empresas

redirecionar suas atividades para o foco no cliente. Como um processo de

amadurecimento, os programas de fidelidade devem ser integrados a programas que

envolvam todos na empresa e que todos estejam atentos a todo e qualquer contato

do cliente com a empresa e que todas estas pessoas fiquem absolutamente

comprometidas com a qualidade (PIZZINATTO et Al., 2005).

No que diz respeito ao entendimento dos conceitos de CRM as pequenas

empresas em sua maioria não sabem defini-los, como também não tem muitas

informações direcionadas a elas (PEPPERS, 2003).

Muitas pequenas empresas têm se esforçado para implementar o CRM, e

pelo número reduzido de clientes, a proximidade é mais fácil, e assim elas tentam

impressiona-los, com uma estratégia de vender para os mesmos e servi-los por

longo tempo.

Nas pequenas empresas as divisões de trabalho são menores, o que facilita

o controle dos relacionamentos, mas à medida que estas empresas crescem os

princípios de controle se perdem (SWIFT, 2001).

Uma ferramenta muito útil de comunicação de marketing, é a venda pessoal,

na qual o vendedor passa para o comprador informações sobre a empresa e produto

e retira desta comunicação informações importantes para a empresa (KEEGAN;

GREEN, 1999).

Para que seja possível que uma pequena empresa volte-se para o cliente

sem os investimentos de uma grande empresa, ela deve lançar mão de seus

recursos mais importantes, que são as pessoas. De acordo com Pizzinatto et Al.

(2005) através de alguns passos, denominados por ela como imperativos, a

pequena empresa tem condições de aprimorar seus relacionamentos. Estes passos

podem ser analisados como: Ter uma visão clara da missão para com os clientes;

posicionar-se de maneira competitiva relacionando-se de forma personalizada com

todos os clientes,não apenas com um grupo selecionado; utilizar exemplos de

sucesso de empresas maiores, para aprender técnicas que ajudem a identificar e

eliminar a insatisfação do cliente; é imperativo que gerentes mostrem aos

empregados que, a tarefa principal da empresa é servir aos clientes; a empresa

deve entender e melhorar todo procedimento que traz benefícios para o cliente e

eliminar os que não colaboram para a melhoria do atendimento; ha necessidade da

empresa ter medidas constantes do desempenho de todas as suas etapas e não

somente dos processos internos como também de outras empresas bem sucedidas;

a criação de novos líderes que colocam o cliente como centro, e a gestão

participativa, onde existe investimento em seus funcionários, capacitando-os para de

forma criativa colaborarem para melhorias.

As relações de mercado são sempre através de indivíduos que, diante de

situações difíceis devem utilizar-se de sua capacidade humana para soluções

criativas sempre considerando o foco no cliente (PIZZINATTO et Al., 2005).

Nas organizações, as informações guardadas separadamente em

departamentos diversos, impedem a conversão destas informações em respostas

para as perguntas que devem ser respondidas para que se possa realmente

conhecer os clientes. Manter uma base de dados única que permita que todos

tenham acesso as informações, é um grande passo. Mas apenas parte dos

funcionários das empresas, esta realmente equipada para lidar com clientes (SWIFT,

2001).

O aprendizado deve ser estimulado e investimentos devem ser feitos de

maneira a proporcionar aos funcionários a consciência da importância na excelência

no atendimento, este conhecimento levará ao desenvolvimento da empresa.

Comunicação é importante para a unidade da equipe. Conhecimentos e habilidades

podem ser adquiridos e desenvolvidos, cabe à gerência providenciar e administrar

estas necessidades.

Os funcionários devem ter conhecimento total da empresa e, através do

atendimento ao cliente assegurar a completa satisfação de suas necessidades e

expectativas.

O caminho para o sucesso do negócio está no foco do cliente, que significa se

colocar no lugar do cliente quando ele faz suas escolhas, é a empresa não conhecer

somente quem é o cliente, mas, como é o cliente, quais suas características, hábitos

de compra, necessidades, aspirações e motivações, para isso é necessário o

exercício da empatia.

São as pessoas que dão vida ao negócio, a percepção dos clientes com

relação à empresa e ao produto é diretamente influenciada pelas pessoas que os

servem e atendem (CHIAVENATO, 2006).

A alta rotatividade de funcionários, dificulta a implementação de programas de

relacionamento, portanto investir na satisfação e treinamento do cliente interno

facilita a excelência no atendimento. Pode-se considerar então que, educação e

treinamento são a principal ferramenta para alcançar a satisfação total do cliente

(MARQUES, 1997).

Segundo Marques (1997) “A Educação ensina as pessoas a pensar e tomar

decisões. O Treinamento condiciona as pessoas a agirem conforme a Educação,

para desenvolver a prática de um comportamento”.

3 MÉTODO

O tema será pesquisado em literatura disponível, para dar base ao material

de avaliação. Serão coletados dados pertinentes à possibilidade de desenvolvimento

da estratégia proposta, através de soluções simplificadas para que estas possam ser

adaptadas as utilizações necessárias para as pequenas empresas.

4 PROPOSIÇÃO

A análise dos conceitos básicos do CRM, nos mostra que, obter informações

que sejam verdadeiramente importantes para o conhecimento do cliente é parte

fundamental da estratégia, mas também nos mostra que as pessoas envolvidas nos

processos é que vão fazer realmente a diferença na hora de utilizar as informações

coletadas, no momento de atender o cliente, satisfazer suas necessidades e criar o

relacionamento que culminará na fidelidade do cliente.

Para a organização destas informações, faz-se necessário um sistema de

banco de dados que seja capaz de comportar as informações, a complexidade deste

sistema de banco de dados deve variar de acordo com as necessidades da

empresa, como: número de clientes, variedade e quantidade das informações e

outras variantes que possam surgir. Mas também nesta etapa a importância do fator

humano é evidente, o comprometimento dos funcionários para a boa manutenção

deste banco de dados, é essencial para o bom desenvolvimento do CRM.

Por esta razão, a satisfação do cliente interno deve ser tão valorizada quanto

à do cliente externo. Partindo-se deste ponto, podemos dizer que o investimento

principal, para uma pequena empresa realizar um programa de relacionamento com

o cliente, é o treinamento, desenvolvimento e satisfação do seu cliente interno.

Mostrou-se claro na pesquisa realizada que, a cultura da empresa deve ser

totalmente voltada para a satisfação total do cliente, e que conscientizar o

funcionário deste fato, é trabalho que deve ser executado de maneira sistemática

pelos superiores.

A avaliação da satisfação dos clientes deve ser feita constantemente, para

que se possa detectar falhas. Este trabalho propõe um questionário simples e de

fácil aplicação e avaliação (tabela 4):

PERGUNTAS SIM NÃO

1- Os funcionários atendem prontamente?

2- Os funcionários estão sempre dispostos a atender?

3- Existe um tempo grande de espera para o atendimento?

4- Os funcionários são simpáticos e atenciosos?

5- Os funcionários inspiram confiança?

6- Os funcionários estão bem preparados para esclarecer

dúvidas?

7- O tempo de permanência na empresa é agradável?

8- Existe empenho por parte dos funcionários, na solução

de problemas?

Tabela 4 – Pesquisa de Satisfação

Nas pequenas empresas, a proximidade dos funcionários com seus

superiores facilita esta proposta. O exemplo dos chefes no que diz respeito a

praticarem suas palavras é fundamental, gestores que se entusiasmam com o

programa de relacionamento, tem maiores chances de contagiar seus funcionários

com este entusiasmo.

A utilização dos conceitos do CRM nas pequenas empresas, é possível à

medida que o empresário se envolve com a estratégia e define dentro da empresa a

cultura a ser seguida. Analisar os recursos tecnológicos e as possibilidades de

adequação para a armazenagem de dados e manuseio, é também um passo

importante.

Algumas sugestões de alguns passos para a utilização dos conceitos, são

dadas a seguir:

Como primeiro passo, deve-se considerar a elaboração de perguntas que

possam nos fornecer informações pertinentes, perguntas estas, que nos ajudarão a

descobrir quem é realmente nosso cliente.

Como segundo passo, inserir estas informações em um banco de dados, que

deve variar em complexidade, de acordo com a quantidade de variações de

informação e também número de clientes. Estas informações devem estar

acessíveis a todos na empresa.

Como terceiro passo, preparar os funcionários para a excelência no

atendimento, treinando todos na empresa para a boa utilização das informações

existentes e, nas técnicas de relacionamento para que outras informações

importantes possam ser levantadas através dos clientes.

Com as informações o pequeno empresário tem condições de conhecer o seu

público e desenvolver a melhor estratégia para a lealdade dos clientes.

Com estes fatores bem definidos, o pequeno empresário não pode esquecer

jamais que: Marques (1997) “A qualidade do serviço é igual à qualidade das

pessoas que o realizam.”.

Sugestão para futuros projetos: a implantação dos conceitos do CRM em

pequenas empresas.

REFERÊNCIAS

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