gerenciamento da cadeia de suprimentos: abordagem da
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FACULDADE TECSOMA Curso de Administração
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: abordagem da negociação empresarial para garantia do
fornecimento de materiais
Maria Verônica de Faria Pereira
Paracatu 2011
Maria Verônica de Faria Pereira
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: abordagem da negociação empresarial para garantia do
fornecimento de materiais
Monografia apresentada à disciplina do Metodologia do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo Professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu 2011
Pereira, Maria Verônica de Faria Gerenciamento da cadeia de suprimentos: abordagem da negociação empresarial para o fornecimento de materiais. / Maria Verônica de Faria Pereira. Paracatu, 2011. 64f. Orientador: Carlos Alberto Kraemer Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração. Bibliografia 1. Cadeia de Suprimentos. 2. Logística. 3. Aquecimento econômico. 4. Materiais. I. Kraemer, Carlos Alberto. II.Faculdade Tecsoma. III. Título.
CDU 65.012.34
Maria Verônica de Faria Pereira
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: abordagem da negociação empresarial para o fornecimento de materiais
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo Professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Área de concentração: Logística
____________________________________ Carlos Alberto Kraemer
(Orientador)
____________________________________ Fernando Antônio Antunes
(Coordenador do curso)
____________________________________ Guilherme de Paula Bartels
___________________________________ Geraldo B. Barbosa de Oliveira
Paracatu, Junho de 2011.
Ao meu filho, Davi Eduardo, por compreender a minha ausência nos períodos em que estive buscando minha formação profissional.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor
Carlos Alberto Kraemer, que tornou possível a
realização deste trabalho com paciência e dedicação.
À Faculdade Tecsoma, em especial à Coordenação do curso de Bacharelado em
Administração, pela prestação de serviços educacionais com transparência e
profissionalismo.
Aos professores, pelos grandes ensinamentos.
Aos meus pais, que sem eles nada seria possível em minha vida.
“Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro; dirigir o futuro é administrar informações."
Marion Harper
RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso realizou um estudo na empresa mineradora
Kinross no município de Paracatu/MG, que explora e desenvolve a extração de ouro
na região do “Morro do Ouro” naquele município. Seu objetivo foi analisar o
gerenciamento da cadeia de suprimentos abordando a negociação empresarial para
o fornecimento de materiais sob a aceleração da construção civil no Brasil. Foi
realizado um estudo de caso e empregou, como de coleta de dados, a entrevista
semi-estruturada, acompanhada de questionários estruturados. A pesquisa
investigou a existência de planejamento para a negociação com fornecedores
quanto à compra de materiais para manutenção dos serviços da empresa
negociando os melhores preços previstos à época do crescimento e expansão da
construção civil no Brasil em virtude das obras para a Copa do Mundo e Olimpíadas
mundiais. Os resultados mostram que administrar o sistema de logística integrada da
empresa é uma forma de capacidade de planejamento estratégico a longo prazo. Os
componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos
maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanças externas
como o crescimento da engenharia civil e estocagem de materiais cumulada com a
negociação contratual de reserva de produtos para fornecimento à empresa.
Palavras-chave: Gerenciamento. Cadeia de Suprimentos. Estocagem.
Planejamento.
ABSTRACT
This conclusion of course work conducted a study on the mining company Kinross in
Paracatu / MG, which explores and develops gold mining in the region of “Morro do
Ouro” in that county. His goal was to analyze the supply chain management
addressing the trading business for the supply of materials under accelerated
construction in Brazil. We conducted a case study and used as data collection, the
semi-structured interview, followed by structured questionnaires. The research
investigated the existence of planning for negotiations with vendors regarding the
purchase of materials for maintenance services of the company negotiating the best
prices at the time of planned growth and expansion of construction in Brazil because
of the works for the World Cup and Olympics world. The results show that
administering the system of integrated logistics company is a form of strategic
planning capacity in the long term. The components of the supply chain should be
prepared to work together to maximize their performance, adapting naturally to
external changes such as growth in civil engineering and storage of materials
combined with negotiating contractual reservation of products for supply to the
company.
Keywords: Management. Supply Chain. Storage. Planning.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Organograma da Empresa ...................................................................... 20
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Recursos Financeiros ........... ............................................................... 25 QUADRO 2 Recursos Materiais ........... ................................................................... 26 QUADRO 3 Recursos Totais ........... ........................................................................ 26 QUADRO 4 Cronograma de Atividades da Monografia ........... ................................ 27
LISTA DE ABREVIATURAS
Abr. – Abril
Ed. – Editora
Ex. - Exemplo
Fev. – Fevereiro
Jan. – Janeiro
Jun. – Junho
Mai. – Maio
Mar. – Março
MG – Minas Gerais
nº - número
Org. – Organizador
p. – Página
Prof. – Professor
S/A – Sociedade Anônima
s/n – sem número
LISTA DE SIGLAS
BPR – business process reengineering
Cfem – compensação financeira pela exploração de recursos minerais
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
DCI – Diário de Circulação
DTD – dock to dock time
GCS – Gestão da Cadeia de Suprimentos
K – Toronto
KGC – bolsa de Nova York
PAC – Programa de Aceleração do Crescimento
PCP – processo de controle de produção
RCG – Rockford Consulting Group
RPM – Rio Paracatu Mineração
RSC – Responsabilidade Social Corporativa
SC – supply chain
SCM – supply chain management
VAF – valor adicionado fiscal
WIP – work in process
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............. ......................................................................................... 14 2 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ........... ..................................................... 17 2.1 Local do Estágio ........... .................................................................................... 17 2.2 Razão Social ........... .......................................................................................... 17 2.3 Nome Fantasia ........... ....................................................................................... 17 2.4 Endereço ........... ................................................................................................ 17 2.5 Inscrições ........... ............................................................................................... 17 2.6 Forma Jurídica ........... ....................................................................................... 18 2.7 Capital Social ........... ......................................................................................... 18 2.8 Missão da Empresa ........... ............................................................................... 18 2.9 Público Alvo da Empresa ........... ..................................................................... 18 2.10 Objetivos Sociais ........... ................................................................................. 19 2.11 Organograma da Empresa ........... .................................................................. 20 3 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ........... ...................................................... 21 3.1 Coordenador (a) do Estágio ........... ................................................................. 21 3.2 Professor Orientador ........... ............................................................................ 21 3.3 Supervisor de Estágio na Empresa ........... ..................................................... 21 3.4 Área de Conhecimento do Estágio ........... ...................................................... 21 4 PROJETO DE ESTÁGIO ........... ........................................................................... 22 4.1 Título/Tema ........... ............................................................................................ 22 4.2 Situação Problema ........... ................................................................................ 22 4.3 Hipótese ........... ................................................................................................. 22 4.4 Justificativa ........... ............................................................................................ 23 4.5 Objetivo Geral ........... ........................................................................................ 23 4.6 Objetivos Específicos ........... ........................................................................... 23 4.7 Instrumentos de pesquisa a serem utilizados ........... .................................... 24 4.8 Metodologia de Trabalho ........... ...................................................................... 24 4.9 Resultados Esperados ........... .......................................................................... 25 4.10 Recursos Utilizados ........... ............................................................................ 25 4.10.1 Recursos Humanos ........ ............................................................................. 25 4.10.2 Recursos Financeiros ........ ......................................................................... 25 4.10.3 Recursos Materiais ........ .............................................................................. 26 4.10.4 Recursos Totais ........ ................................................................................... 26 4.11 Atividades Desenvolvidas na Empresa ........... ............................................. 26 4.12 Cronograma de Atividades ........... ................................................................. 27 5 PROCESSO DE SUPRIMENTOS ........... .............................................................. 28 5.1 O que é gestão da cadeia de suprimentos ........... .......................................... 28 5.2 Atividades componentes da cadeia de suprimentos ........... ......................... 30 5.2.1 Desenvolvimento de fornecedores ........ ...................................................... 32 5.2.2 Compras ........ ................................................................................................. 34 6 TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS ........ ........ 37 6.1 Relacionamento negócio a negócio ................. .............................................. 37 6.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria” ........... ............................... 38
6.3 Relacionamento como “permuta” ........... ........................................................ 40 7 COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .......... ............................. 41 7.1 Política da cadeia de suprimentos ........... ....................................................... 41 7.2 Dinâmica da cadeia de suprimentos ........... .................................................... 42 7.3 Melhoria da cadeia de suprimentos ........... ..................................................... 42 8 A OPERAÇÃO INDUSTRIAL .......... ..................................................................... 44 8.1 O Estoque em Processo ........... ....................................................................... 44 8.2 A Movimentação Física ........... ......................................................................... 45 9 ESTUDO DE CASO .......... .................................................................................... 47 9.1 Conhecendo um pouco da Kinross Gold Corporation.. ................................. 47 9.2 O aquecimento no mercado com a expansão da construção civil ............... 50 9.3 A abordagem negocial da Kinross para o fornecimento de materiais.. ....... 50 9.4 Questões abordadas.. ....................................................................................... 51 9.5 Levantamento dos resultados... ....................................................................... 52
10 CONCLUSÃO ........ ............................................................................................. 60 REFERÊNCIAS ........ ................................................................................................ 63
14
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou conhecido na área da
Administração como supply chain management, revolucionou a forma de comprar
como também a produção e a distribuição de bens e serviços. Em virtude dos
sistemas cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia de
informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuará revolucionando
áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e produção, sendo
responsável, por exemplo, pelo aumento da satisfação de clientes e redução do
tempo de estocagem e número de fornecedores. (MARTINS, 2006, p. 377).
A gestão da cadeia de suprimentos apresenta-se no atual ambiente de
negócios, como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuição,
o processo de produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores
tenham um alto nível de serviço ao menor custo total, simplificando assim o
complexo processo de negócios e ganhando eficiência. (CHISTOPHER, 2001;
BOWERSOX e CLOSS, 2001).
São relativamente recentes os esforços para desenvolvimento de abordagens
para o estudo de cadeias de suprimentos. Apenas no final da década de 80,
lastreado pelo amplo desenvolvimento da logística, o assunto começa a ser
sistematicamente tratado em periódicos científicos nas áreas de Administração e
Engenharia de Produção no ocidente, concomitantemente à difusão do novo padrão
de relacionamento entre empresas, oriundo da indústria automobilística japonesa. A
partir de então, cresceram exponencialmente tanto a literatura mais prescritiva
quanto aquela que analisa as situações e as práticas implementadas para a
coordenação ou gestão de cadeias de suprimentos, tendo sido abordada uma
variedade de temas cuja amplitude vai além dos limites definidos pelos fluxos de
bens e pelos correspondentes fluxos de informações. É também evidente a difusão
acelerada do conjunto de ferramentas e a multiplicação de aplicações, em diversos
setores da economia, do que se convencionou denominar “Gestão da Cadeia de
Suprimentos” (GCS), um corpo de conhecimentos ainda em construção que pode
ser aplicado com a finalidade de coordenar as ações/atividades das diversas
empresas ou unidades produtivas que constituem os elos e a cadeia de elos para a
produção de um conjunto de bens e serviços. Em função dessa variedade de temas
15
e desse desenvolvimento recente e dada, ainda, a variedade de tipos das cadeias
analisadas, de setores em que estão inseridas, de localização de seus elos, de
extensão das parcelas das cadeias (subconjunto de elos) que são examinadas nos
trabalhos e, principalmente, de objetos de análise escolhidos, a literatura contempla
propostas metodológicas heterogêneas, ou ainda não consolidadas, mesmo quando
estes objetos estão bem delimitados. (ALVES FILHO, 2004).
Na raiz da heterogeneidade metodológica, situam-se os pressupostos
principais sobre o objeto de estudo: as cadeias de suprimentos. Especialmente a
literatura de cunho mais prescritivo, e mesmo a literatura empírica, assume um
conjunto de pressupostos e não propõe uma etapa metodológica inicial que poderia
contemplar a avaliação (verificação ou não) de tais pressupostos ou a identificação
das características estruturais e relacionais principais das cadeias de suprimentos
examinadas. Em muitos casos, esses pressupostos não são explicitados ou, então,
são enunciados como princípios norteadores de práticas de gestão mais eficazes,
como se o conjunto destes pudesse ser adotado e ser o mais eficaz e eficiente em
quaisquer circunstâncias. (ALVES FILHO, 2004).
Admite-se que os pressupostos fornecem uma base sólida para um conjunto
de princípios. Admite-se que, seja qual for a situação da cadeia de suprimentos, a
implementação do modelo de produção enxuta ou de cadeia enxuta (lean supply) irá
tornar a cadeia mais eficaz/eficiente e, portanto, pode-se passar, rapidamente, à
avaliação de quão eficiente ou eficaz cada cadeia é, conforme são adotados os
elementos que constituiriam a cadeia enxuta e a correspondente gestão da cadeia
enxuta ou GCS.
Partindo desse objetivo, este texto está organizado da seguinte forma.
Inicialmente, serão apresentados os dados da empresa e estágio supervisionado.
Em seguida, explorar-se-á o projeto em torno da pesquisa proposta. Introduzindo o
trabalho é necessário entender o quem vem a ser gestão de suprimentos e o que
compõem sua cadeia. Necessário se faz abordar os tipos de relacionamentos em
cadeias de suprimentos, o comportamento da mesma, inclusive quanto à política,
dinâmica e melhoria. Far-se-á uma abordagem em torno da operação industrial,
explicitando o estoque em processo e a movimentação física. Por último, se torna útil
e necessário para a conclusão deste trabalho a elaboração de um estudo de caso
em torno da negociação empresarial para o fornecimento de materiais para
16
estruturação das atividades da empresa desenvolvendo um processo em cadeia de
suprimentos.
17
2 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
2.1 Local do Estágio
Departamento de Suprimentos da Kinross Paracatu Brasil Mineração S/A.
2.2 Razão Social
Kinross Brasil Mineração S/A.
2.3 Nome Fantasia
Kinross Paracatu.
2.4 Endereço
Em Paracatu/MG, a operação está situada na Estrada do Machado, s/n, CEP
38600-000. Em Belo Horizonte/MG, o escritório está situado na Av. Afonso Pena, nº
4001, 8ª andar, Ala A2, Bairro Serra, CEP 30.130-924.
2.5 Inscrições
O CNPJ da operação em Paracatu/MG é 20.346.524/0001-46. O CNPJ do
escritório em Belo Horizonte/MG é 20.346.524/0004-99.
18
2.6 Forma Jurídica
Sociedade Anônima Fechada.
2.7 Capital Social
R$ 1.569.888.729,89 (um bilhão, quinhentos e sessenta e nove milhões,
oitocentos e oitenta e oito mil, setecentos e vinte e nove reais e oitenta e nove
centavos).
2.8 Missão da Empresa
A Companhia tem por objetivo a pesquisa lavra, exploração, mineração,
processamento, fusão e refinação de metal, distribuição, a comercialização e
exportação de ouro e quaisquer outros minérios ou substâncias minerais; promover
e executar, atendidas as formalidades legais, todas e quaisquer atividades
relacionadas ao seu objeto; importar ou exportar todos e quaisquer produtos ou
mercadorias necessárias à consecução do seu objeto; executar quaisquer outras
atividades que possam ser consideradas como secundárias ou correlatas com seu
objeto.
2.9 Público Alvo da Empresa
Não há público alvo, uma vez que a extração de ouro e outros minérios são
exportados e pequena parte é destinada ao comércio brasileiro.
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2.10 Objetivos Sociais
Com o objetivo de oferecer informações claras e consistentes sobre a atuação
com os empregados, parceiros, governos, sociedade civil e comunidades, foram
definidos 10 princípios básicos para a Responsabilidade Social Corporativa da
Kinross, tais quais:
1. Colocar as pessoas em primeiro lugar e a prioridade é a segurança de
todos os empregados da empresa.
2. Manter os mais altos padrões de governança corporativa, ética e
honestidade em todas as negociações e, em todas as operações, agir em
conformidade com as leis locais.
3. Promover diálogo e compromisso contínuos com as partes interessadas
dentro das comunidades em que a empresa opera, mantendo o espírito de
transparência e boa fé.
4. Manter-se extremamente vigilantes na proteção do meio ambiente e buscar
formas de minimizar os eventuais impactos causados pelas operações da empresa,
onde quer que elas aconteçam. Sempre cumprir, e quando possível exceder, as
exigências regulatórias nas ações da empresa sobre o meio ambiente.
5. Ao tomar as decisões de investimento, a empresa considera todos os
aspectos de uma operação ou de um novo projeto, incluindo questões sociais,
ambientais e as que seguem o fechamento das operações.
6. Conduzir todas as atividades da empresa de acordo com os padrões
aceitos de proteção e promoção dos direitos humanos. Respeitar as perspectivas
históricas e culturais e também os direitos daqueles que se vêem afetados pelas da
empresa operações, em particular as populações nativas.
7. Proporcionar um padrão de vida recompensador e adequado para os
empregados da empresa e esforçar para ser o empregador de preferência.
8. Procurar maximizar as oportunidades econômicas, de emprego e de
negócios para as comunidades locais, a partir das operações da empresa existentes
e também dos novos projetos.
9. Proporcionar benefícios duradouros às comunidades onde operam a
empresa ao apoiar iniciativas sustentáveis de desenvolvimento em suas estruturas
social, econômica e institucional. Reconhecer que toda comunidade é única e
20
trabalhar com os parceiros comunitários da empresa para assegurar que o apoio
corresponda às suas prioridades.
10. Manter diálogo ativo com os pares na indústria, associações, governos e
sociedade civil, para tratar das melhores práticas de Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) e dos padrões globais de desenvolvimento.
2.11 Organograma da Empresa
Figura 1: Organograma da Empresa Fonte: KINROSS BRASIL MINERAÇÃO S/A.
Nota: Elaborado pelo autor.
KINROSS GOLD CORPORATION
Diretoria Executiva
Diretor
Presidente
Diretor de
Exploração
Diretor de
Novos Negócios e
Suprimentos
Diretor de
Segurança, Saúde, Meio Ambiente e
Comunidades
Diretor Tributário
Diretor de Recursos Humanos
Diretor
Financeiro
Diretor de
Desenvolvimento Tecnológico de
Mineração
Diretor Jurídico
KINROSS BRASIL KINROSS
PARACATU
21
3 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
3.1 Coordenador (a) do Estágio
Professor Geraldo B. B. de Oliveira.
3.2 Professor Orientador
Professor Carlos Alberto Kraemer.
3.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Herbert Araujo Caldas.
3.4 Área de Conhecimento do Estágio
Logística e Suprimentos.
22
4 PROJETO DE ESTÁGIO
4.1 Título/Tema
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: abordagem da negociação
empresarial para garantia do fornecimento de materiais.
4.2 Situação Problema
Garantir o fornecimento de materiais para sustentar as atividades da empresa
diante do aquecimento mundial na área da engenharia civil e em obras importantes
como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, sediadas no Brasil.
4.3 Hipótese
� Firmar contratos com os fornecedores;
� Estabelecer cláusulas contratuais para garantir o fornecimento
dos materiais e produtos contratados;
� Estabelecer um relacionamento permanente entre a empresa e os
fornecedores;
� Focar o melhor preço, prazo de entrega, confiabilidade e
transparência com os produtos e serviços contratados;
23
4.4 Justificativa
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental
na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações
de serviços. A aquisição dos materiais e dos produtos tem significado estratégico
para a organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou
abastecimento a curto e longo prazo. Em razão disso, selecionar os provedores e
manter relacionamentos duradouros é de fundamental importância para obter
vantagem competitiva nesse processo.
Com o crescimento do mercado na engenharia civil, em grandes obras como
a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, sediadas no Brasil, torna-se
necessário a implantação de uma estratégia empresarial gerenciada em cadeia de
suprimentos a fim de garantir uma negociação contratual para o fornecimento de
materiais para as atividades da empresa. Manter negociação com fornecedores e
garantir contratualmente o fornecimento de materiais obtidos com um menor custo
possível e qualidade superior é a finalidade da empresa.
O presente trabalho justifica-se pela garantia no fornecimento de materiais
para manter as atividades da empresa Kinross Brasil Mineração S/A diante da
negociação prévia em meados do aquecimento mundial em obras de expansão.
4.5 Objetivo Geral
Elaborar uma estratégia gerenciada pela cadeia de suprimentos a fim de
garantir a contratação de serviços e produtos para manter as atividades da empresa
em questão assegurando o preço contratado e a disponibilidade de materiais.
4.6 Objetivos Específicos
� Observar a estratégia negocial com fornecedores;
24
� Avaliar a contratação de produtos e serviços em larga escala e
longo prazo;
� Analisar a cadeia de suprimentos em benefício da melhor
contratação de produtos e serviços;
� Analisar o aquecimento no mercado mundial em virtude da
expansão de grandes obras da engenharia civil;
� Determinar a melhor alternativa para manter as atividades da
empresa não deixando faltar produtos e serviços;
� Pesquisar e ordenar as fontes bibliográficas.
4.7 Instrumentos de pesquisa a serem utilizados
� Pesquisa de observação do local através da prática do estágio
supervisionado;
� Pesquisa bibliográfica em consulta de livros, artigos, sites,
periódicos e trabalhos acadêmicos referentes aos tema proposto.
4.8 Metodologia de Trabalho
Para o melhor desenvolvimento deste trabalho é necessário um pesquisa
bibliográfica em livros, artigos, sites, revistas, etc, a fim de analisar a cadeia de
suprimentos em torno da negociação empresarial para o fornecimento de materiais.
É necessário um acompanhamento no trabalho desenvolvido pelo
Departamento de Suprimentos da empresa Kinross, em Paracatu/MG, focando a
compra e negociação de materiais para manter as atividades da empresa.
Utilizar-se-á a experiência profissional do Departamento de Suprimentos
como foco para o estudo de caso proposto ao final.
25
4.9 Resultados Esperados
� Garantia de contratação de produtos e serviços a longo prazo;
� Melhoria na relação empresa e fornecedor;
� Garantia de baixos custos e qualidade superior nos produtos e
serviços negociados a longo prazo
4.10 Recursos Utilizados
4.10.1 Recursos Humanos
Equipe de colaboradores da pesquisa no Departamento de Suprimentos.
4.10.2 Recursos Financeiros
Quantidade Recursos Materiais Valor (R$)
05 Mensalidades internet 300,00
228 Cópias reprográficas 34,20
04 Encadernações 10,00
TOTAL 344,20
Quadro 1: Recursos Financeiros Fonte: MARIA VERÔNICA DE FARIA PEREIRA.
Nota: Elaborado pelo autor.
26
4.10.3 Recursos Materiais
Quantidade Recursos Materiais Valor (R$)
01 Notebook 2.000,00
01 Impressora Deskjet 350,00
01 Resma de papel A4 10,00
01 Cartucho de Tinta preta 40,00
02 Canetas esferográficas 3,00
03 Marca-textos 3,00
TOTAL 2.406,00
Quadro 2: Recursos Materiais Fonte: MARIA VERÔNICA DE FARIA PEREIRA.
Nota: Elaborado pelo autor.
4.10.4 Recursos Totais
Quantidade Tipo de Recurso Valor (R$)
237 Recursos Financeiros 344,20
09 Recursos Materiais 2.406,00
TOTAL 2.750,20
Quadro 3: Recursos Totais Fonte: MARIA VERÔNICA DE FARIA PEREIRA.
Nota: Elaborado pelo autor.
4.11 Atividades Desenvolvidas na Empresa
� Apresentação do Projeto para supervisores e colaboradores;
� Levantamento da finalidade negocial da empresa;
� Aplicação de questionário;
� Mensuração e análise de resultados da pesquisa.
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4.12 Cronograma de Atividades
Etapas da monografia Meses / 2011
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Pesquisa Bibliográfica X X X X X
Coleta e análise de dados X X X
Elaboração do trabalho X X X X
Revisão gramatical X X
Relatório final X
Apresentação da Monografia X
Quadro 4: Cronograma de Atividades Fonte: MARIA VERÔNICA DE FARIA PEREIRA.
Nota: Elaborado pelo autor.
28
5 PROCESSO DE SUPRIMENTOS
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental
na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações
de serviços.
O processo de aquisição de materiais é bem complexo. A decisão da escolha
de fornecedores, a elaboração de contratos de fornecimento, a definição de compras
centralizadas são atribuições do departamento de suprimentos. A aquisição dos
materiais e dos produtos tem significado estratégico para a organização e deve
satisfazer as necessidades de suprimento ou abastecimento a curto e longo prazo.
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente
homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de
operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A área de
compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao
processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de materiais. (POZO,
2010. p. 133).
5.1 O que é gestão da cadeia de suprimentos
Em grandes organizações, pode haver inúmeros ramos de unidades
produtivas ligadas, passando pela operação. Esses ramos são denominados cadeia
de suprimentos.
A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas
que se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante1 entre os diferentes
processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor
final. (SLACK, 2002. p. 415).
A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM) tem
representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na 1 A jusante: mais para a frente na cadeia. As expressões “a montante” e “a jusante” significam, pois, antes e depois do ponto considerado na cadeia logística. Seus equivalentes em inglês são up strem e down stream.
29
obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. A SCM direciona para uma
atitude em que as empresas devem definir suas estratégias competitivas através de
um posicionamento, tanto como fornecedores, quanto como clientes dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem. O importante é ressaltar que o
pressuposto básico da gestão da cadeia de suprimentos abranja toda a cadeia
produtiva, inclusive a relação da empresa com seus fornecedores e seus clientes. A
visão da competição do mercado também é introduzida pela cadeia de suprimentos.
(POZO, 2010. p. 16).
Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação efetiva
dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. O
consumidor final é o que possui a única moeda corrente real da cadeia de
suprimentos, e quando este decide fazer uma compra dispara ação ao longo de toda
a cadeia. Embora todas as operações na cadeia possuam o objetivo imediato de
satisfazer a seu próprio consumidor imediato, o propósito da gestão da cadeia de
suprimentos é assegurar que elas tenham uma apreciação completa de como
podem satisfazer o consumidor final. (POZO, 2010. p. 17).
Assim, a gestão da cadeia de suprimentos se refere à integração de todas as atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo o fluxo de informação necessário para o sucesso. O fluxo de produtos segue em direção aos consumidores, o de informação parte dos consumidores até chegar ao alcance dos fornecedores. O objetivo é que cada membro desempenhe as tarefas relacionadas à sua competência central, evitando-se desperdícios e funções duplicadas, facilitando o gerenciamento holístico que permite aproveitar as sinergias produzidas. (POIRIER, 2001. p. 123.)
A redução de custos tem sido obtida através da adição de mais valor aos
produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos
custos de transporte e estocagem e da diminuição da variabilidade da demanda de
produtos e serviços finais.
Para se obter melhores resultados e sucesso em seus procedimentos, há
cinco passos da supply chain management (SCM): 1) integração da infraestrutura
com cliente e fornecedores; 2) reestruturação do número de fornecedores e clientes;
3) desenvolvimento integrado do produto; 4) desenvolvimento logístico dos produtos;
e 5) cadeia estratégica produtiva. (POZO, 2010. p. 17).
30
Com a integração de sistemas de informações e o crescente uso de sistemas
entre os fornecedores, clientes e operadores logísticos há possibilidade de
flexibilização do atendimento ao cliente e a forte redução de custos. A reestruturação
através da redução do número de fornecedores e clientes constrói e aprofunda as
relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte proporcionando uma ação
sinergética. O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do
desenvolvimento de novo produtos tem proporcionado uma redução no tempo e nos
custos de desenvolvimento dos produtos e atendendo os requisitos reais do cliente.
A concepção dos produtos deve ser projetada visando seu desempenho
logístico dentro da cadeia de suprimentos, viabilizando as reduções de custo em
todo seu processo e facilitando o atendimento do cliente. Uma cadeia estratégica e
produtiva é uma estruturação estratégica e uma compatibilização dos fluxos da
cadeia de suprimentos da empresa, controlando as medidas de desempenho
atreladas aos objetivos de toda a cadeia produtiva. (POZO, 2010. p. 17-18).
Conforme assevera Hamilton Pozo,
Por fim, outro conceito importante no Supply Chain Management é o de outsourcing, que teve origem com áreas tidas como secundárias e, atualmente, fortemente nas áreas de manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é a ação em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados pela empresa, dentro de uma cadeia produtiva, é providenciada por uma terceira empresa num relacionamento colaborativo e interdependente. Essa terceira empresa desenvolve continuadamente a melhora e a competência em atender o cliente. Porém, o cliente não deixa de manter estreita e colaborativa integração com a nossa empresa. (POZO, 2010. p. 18).
A essência do outsourcing é uma relação de parceria e cumplicidade muito
forte e de extrema lealdade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva com
visão estratégica.
5.2 Atividades componentes da cadeia de suprimentos
Sob a ótica de ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de
suprimentos pode ser vista como administração das operações que formam o lado
do suprimento e das que forma o lado da demanda.
31
É importante frisar que no lado do suprimento, a gestão de compra e
suprimento é aceito para a função que lida com a interface da operação com os
mercados de suprimentos. A gestão da distribuição física é ao lado da demanda, no
qual para a gestão da atividade de suprimento imediato aos consumidores. A gestão
de materiais é um termo bem limitado e refere-se à gestão de fluxo de materiais e
informações através da cadeia de suprimento imediata, no qual inclui compra,
gestão de estoque, gestão de lojas, planejamento e controle da produção e gestão
da distribuição física. (POZO, 2010. p. 20).
A Rockford Consulting Group, em Nova Iorque, (RCG, 1999) descreve que
para estruturar uma cadeia de suprimentos a empresa deve entender os tipos de
demanda, nível do serviço requerido pelo consumidor, a distância que está o cliente,
custos e alguns outros pontos que venham a ser relevantes para sua cadeia. Os
autores descrevem seis elementos básicos para uma cadeia de suprimentos: 1)
Produção, no qual o foco deve ser o cliente que está procurando e a demanda do
requerida pelo mercado; 2) Fornecedor, no qual a organização deve determinar
onde e como serão produzidos os bens, determinando a fábrica ou as fábricas que
são capazes de produzir de forma econômica e eficiente; 3) Estoque, no qual a
empresa deve conseguir um equilíbrio entre trabalhar com um grande estoque, que
tem um alto custo para a organização, ou nenhum estoque, o que pode
comprometer a capacidade de atender a demanda do mercado. 4) Localização, que
depende da demanda de mercado e da satisfação dos clientes a decisão de onde
implantar a fábrica; 5) Transporte, onde por volta de 30% do custo de um produto é
compreendido pelo transporte; 6) Informação, onde a empresa deve utilizar as
informações adquiridas internamente e de seus clientes finais para melhorar o seu
processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. (POZO, 2010. p. 22-23).
A empresa também deve focar em outros pontos quando da cadeia de
suprimentos, como o preço, prazo de entrega, confiabilidade, responsabilidade,
transparência, plano estratégico, gerenciamento da demanda, planejamento de
fornecimento, planejamento e programação da produção, benefícios do
planejamento. (POZO, 2010. p. 23).
32
5.2.1 Desenvolvimento de fornecedores
A seleção de fornecedores depende das características do produto ou serviço
a ser comprado. Há três características básicas que devem ser consideradas em um
processo de decisão para se selecionar um fornecedor: o preço, a qualidade e o
serviço.
O modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor baseava-
se em julgar preço, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras e
no recebimento do material encomendado, com uma inspeção qualitativa e
quantitativa. Depois ele processava o pagamento e conservava uma ficha de
referência do fornecedor, para eventuais compras futuras.
Segundo o conceito de supply chain o importante, atualmente, é estabelecer
um relacionamento permanente entre o cliente e o fornecedor, envolvendo não
apenas compras eventuais ou programas, mas o próprio desenvolvimentos de
produtos. (MARTINS, 2006. p. 385).
Segundo Martins,
De fato, um dos princípios da engenharia simultânea é a redução do tempo e do custo do desenvolvimento de um produto pelo envolvimento do fornecedor desde as primeiras fases de planejamento conceitual até a produção, quer por meio de seu desenvolvimento em equipes de trabalho no cliente, quer pela delegação do desenvolvimento total em sua casa, obedecendo às especificações desenvolvidas conjuntamente. (MARTINS, 2006. p. 385-386).
O relacionamento entre cliente e fornecedor é denominado de comakership.
Um gerenciamento excelente da cadeia logística requer reconhecimento mais
inteligente do fornecedor, como fazem os produtores progressistas que encaram os
custos dos fornecedores como seus próprios custos.
O mercado entende como atributos de um bom fornecedor: 1) Realiza suas entregas sempre com pontualidade; 2) Fornece os materiais/serviços conforme a qualidade especificada; 3) Oferece continuamente preço e prazo competitivos; 4) Realiza um atendimento prestativo e adequado às necessidades dos compradores; 5)Percebe, orienta e responde às necessidades de seus clientes; 6) Mantém o comprador informado sobre a evolução de seu pedido; 7) Apresenta um histórico de desempenho estável
33
e seguro; 8) Oferece serviços de pós-venda e apoio técnico adequados; 9) É confiável, pois cumpre tudo aquilo que foi acordado.2
Enquanto os produtores puderem colocar pedidos de vulto nos fornecedores,
eles deverão ter em mente que os parceiros deverão compartilhar o objetivo de
reduzir custos por meio de toda a cadeia logística, para que eles mesmos possam
reduzir o preço ao consumidor final ou aumentar suas margens. A extensão lógica
dessa idéia é fazer acordos para partilhar ganhos recompensando cada um que
contribui para o aumento da rentabilidade. (MARTINS, 2006. p. 386).
5.2.2 Compras
A área de compras é uma atividade de apoio fundamental ao processo
produtivo da empresa, suprindo-o com todas as necessidades de materiais, como
também é visto como um excelente e substancial sistema de redução de custos de
uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca de materiais
alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores. A visão
moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como
atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas
atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é
manter uma posição competitiva de mercado. (POZO, 2010. p. 133).
Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus
fornecedores. Quando a empresa solicita um produto ou serviço, o setor de compras
precisar manter uma base de dados extensa sobre fornecedores em potencial e ser
capaz de sugerir alternativas de materiais ou serviços para serem considerados.
A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para
2 DANIEL GASNIER. Disponível em: http://www.danielgasnier.com/serie-gerenciamento-de-suprimentos/desenvolvimento-de-fornecedores. Acesso em 19 jun. 2011.
34
atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria no serviço de entrega. (KNUDSEN, 2003).
Dentro do processo de compras é necessário se estabelecer atividades
centrais, tais como assegurar descrição completa das necessidades, selecionar
fontes de suprimento, conseguir informações de preços; colocar os pedidos em
ordem, acompanhar os pedidos (follow up), verificar notas fiscais, manter registros e
arquivos e, finalmente, manter relacionamento com vendedores. O processo de
compras envolve ainda mais atividades dos que as diretamente relacionadas com
movimentação e armazenagem de mercadorias. Entretanto duas influenciam a
eficiência do fluxo de bens, como a seleção de fornecedores e a ordem de compras.
A seleção de fornecedores depende do preço, qualidade, continuidade de
fornecimento e localização. A ordem de compras especifica as quantidades e
possivelmente as instruções de entrega. O documento principal para iniciar no fluxo
de produtos no canal de fornecimento é a ordem de compras. Todo o processo de
compras e as ordens objetivam estabelecer volume de produtos a serem movidos e
estocados no sistema logístico em dado instante. (POZO, 2010. p. 135-136).
Necessário se faz identificar o que vem a ser compra e obtenção. O termo
obtenção é utilizado para referir-se aos aspectos de compras que têm algum impacto
nas atividades de movimentação e armazenagem. Já o termo compras é usado
tradicionalmente em muitas empresas, envolve tanto compras como funções de
movimentação de materiais.
A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais
fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição
aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em
“preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e
contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra.
O setor de compras ou suprimentos é responsável pelos resultados de uma
empresa em face de sua ação de suprir a organização com os recursos matérias
para seu perfeito desempenho e atender às necessidades de mercado.
Assim toda a atividade de uma empresa somente será possível se for
abastecida com informações e materiais.
Compras são, portanto uma função administrativa, pois em vários estágios de
interação organizacional tomam-se decisões quanto a quantidades, origens, custos
35
e credibilidade dos sistemas de fornecimento, interno e externo, direcionado a
aspectos econômicos e estruturais da organização.
As metas fundamentais do comprador é permitir continuidade de suprimentos
para o perfeito fluxo de produção, coordenar os fluxos com o mínimo de
investimentos em estoques e adequado cumprimento dos programas, comprar
materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações
predeterminadas em qualidade, prazos e preços, evitar desperdícios e
obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção do mercado, permitir
à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade e
manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa. Evidente
que quanto mais requisições de compras uma empresa faz a determinado
fornecedor mais confiabilidade e credibilidade o mesmo terá com a empresa, criando
uma relação harmônica em que todos ganham. Assim, no entendimento de Hamilton
Pozo
Nesse enfoque, o objetivo básico do suprimentos é garantir à empresa a plena satisfação de suas exigências de materiais e produtos, bem como máquinas, equipamentos e insumos necessários a sua operacionalidade, devendo todos ser negociado e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos padrões de qualidade e serviços da empresa sem colocar os fornecedores em situação de incertezas de perdedores, mas sim parceiros. (POZO, 2010. p. 137).
O procedimento normal da atividade de compras envolve a adequação da
quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à
empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos. As atividades típicas da
área de suprimentos podem variar de empresa para empresa, dependendo do
tamanho e estrutura. O setor de compras deve estar estruturado conforme o
tamanho da empresa ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas e o
responsável por este setor deve ter funções primordiais e deveres administrativos e
executivos, estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo com
eficácia. (POZO, 2010. p. 140).
Segundo POZO (2010), vale destacar algumas obrigações importantes dentro
de uma estrutura organizacional do setor de compras:
1 - Recomendar as diretrizes e programas gerais de aquisição;2 - Especificar e prever as situações econômicas e suas tendências influenciando os preços, tanto internamente como internacionalmente; 3 - Estabelecer normas de conduta para compradores; 4 - Coordenar as especificações relacionadas à aquisição; 5 - Desenvolver novos materiais e
36
fornecedores; 6 - Promover a padronização e normatização de todas as aquisições; 7 - Estabelecer processos de negociações visando a garantia de preços e conformidade; 8 - Desenvolver e manter a estrutura formal de compras em condições de atender adequadamente aos objetivos da empresa; 9 - Formalizar os acordos e contratos de aquisições de acordo com normas e procedimentos legais; 10 - Orientar e promover o desenvolvimento dos funcionários de compras; 11 - Promover a integração e colaboração entre os departamentos da empresa; 12 - Promover o intercâmbio de informações com fornecedores e concorrentes; 13 - Preparar relatórios sobre as atividades atuais e planos futuros da área; 14 - Agir dentro dos limites orçamentários; 15 - Aprovar as recomendações elaboradas para a perfeita adequação de compras; 16 - Avaliar o desempenho dos fornecedores e parceiros. (POZO, 2010. p. 140-141).
Importante ressaltar ainda sobre a ética nas compras no qual deve fazer parte
integrante nos negócios do setor de compras dentro de uma empresa. O sistema de
compras baseia-se em uma ação que envolve atividades de pesquisas para a
melhor adequação dos objetivos organizacionais, sendo, portanto, uma ação
contínua.
Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que
ela deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com materiais. Ao comprar
determinado bem o que se busca é a melhor qualidade com o menor preço e que
atenda a adequação. É necessário definir qualidade e adequabilidade. Assim, cabe
ao comprador buscar incessante e sistematicamente os meios mais econômicos de
atender e satisfazer às exigências empresariais. (POZO, 2010. p. 153).
37
6 TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
A questão-chave das operações individuais dentro da cadeia de suprimentos
é administrar os relacionamentos com os fornecedores e consumidores imediatos. O
comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de relacionamentos
que são formados entre pares individuais da cadeia.
6.1 Relacionamento negócio a negócio
É necessário e conveniente categorizar os relacionamentos da cadeia de
suprimentos como examinar a extensão e a natureza daquilo que a empresa escolhe
terceirizar a fornecedores.
As questões-chaves giram em torno do que é comprado e de quem é
escolhido para fornecer os produtos e serviços.
A decisão de fazer ou comprar é uma decisão de integração vertical e quando
uma organização decide comprar produtos ou serviços de um fornecedor, está
implicitamente tomando a decisão de não fabricar ou produzir ela mesma os
produtos ou serviços. (SLACK, 2002. p. 429).
Torna-se parte da responsabilidade da função do comprador a investigação
do que a empresa estará mais bem servida se comprando ou produzindo.
Geralmente o principal critério para a decisão de comprar é o fator financeiro.
O relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo.
Quando os bens ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode não
mais existir.
Geralmente se uma empresa pode produzir um produto ou serviço com
menos custos do que obtê-los no mercado, é provável que ela assim o faça, a
menos que haja outras razões para não fazer. Entretanto, a análise financeira
envolvida nem sempre é simples de ser feita. A decisão geralmente precisa ser
baseada no custo marginal de produzir alguma coisa internamente. Esse custo
marginal é o custo extra no qual a empresa incorre ao produzir o produto ou serviço.
Uma empresa também pode decidir com base em outros aspectos que não o custo
38
marginal. Há de se observar que a lógica para justificar a compra de serviços, por
exemplo, é que esses serviços não são fundamentais para a atividade fim da
empresa e muitas dessas estão utilizando, cada vez mais, a terceirização,
subcontratando serviços como transporte, limpeza, processamento de dados,
manutenção e alimentação. Ao delegar esses serviços a terceiros, especialistas
externos, a empresa se permite concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no
mercado que está inserida. (SLACK, 2002. p. 430).
Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa responsável pela
decisão de terceirizar ou não serviços prestados para seu funcionamento corriqueiro
e crescimento no mercado viabilizando se é possível ou não a produção interna dos
produtos ou serviços necessários ou a delegação destes a terceiros. Sem dúvida a
empresa elabora um quantitativo do que é viável ou não para sua expansão.
Há, portanto vantagens e desvantagens quando se terceiriza produtos ou
serviços quando do relacionamento dos fornecedores. Uma vantagem é que as
inovações podem ser exploradas independentemente de onde se originem. Os
fornecedores especializados possuem mais chances de aparecer com inovações em
produtos e serviços, que podem ser comprados de forma mais rápida e barata do
que seria o caso se a própria empresa estivesse tentando inovar. Uma desvantagem
em comprar de forma totalmente “mercado livre” é que existem riscos estratégicos
em subcontratar atividades de outras empresas. Confiança demasiada em
terceirização pode esvaziar a empresa, deixando-a sem capacitações internas que
possam ser exploradas em seu mercado. (SLACK, 2002. p. 431-432).
6.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria”
Os fornecimentos em parceria em cadeias de suprimentos são, muitas vezes,
um compromisso entre a integração vertical e o puro relacionamento de mercado.
Os relacionamentos de parceria são definidos como:
(...) acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligações que usam os recursos e/ou estruturas de governança de organizações autônomas, para a realização conjunta de metas individuais associadas à missão corporativa de cada empresa patrocinadora. (SLACK apud PARKHE, 1993. p. 794-829).
39
No centro do conceito de parcerias está a questão da proximidade do
relacionamento.
Falar em parcerias é falar em relacionamentos próximos em graus
diferenciados por fatores diversos, tais como compartilhar sucesso, expectativas de
longo prazo, múltiplos pontos de contato, aprendizagem conjunta, poucos
relacionamentos, coordenação conjunta de atividades, transparência de
informações, resolução conjunta dos problemas e confiança. (SLACK, 2002. p. 433).
Uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os parceiros
trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefício conjunto que
receberão, em vez de manipular para maximizar sua própria contribuição individual.
Relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de prazo relativamente
longo, mas não necessariamente em relacionamentos permanentes. A comunicação
entre parceiros não se dá somente por canais formais, mas podem ocorrer entre
muitos indivíduos em ambas as empresas. (SLACK, 2002. p. 433).
Os parceiros em um relacionamento estão comprometidos em aprender com
a experiência e as percepções de cada um sobre as outras operações dentro da
cadeia que está inserida. Embora os relacionamentos de parceria não impliquem
necessariamente compras de uma única fonte, existe comprometimento da parte dos
parceiros em limitar o número de consumidores e fornecedores com quem eles
negociam. É difícil manter relacionamentos próximos com muitos parceiros
diferentes de comércio. (SLACK, 2002. p. 433).
Havendo menos relacionamentos, torna-se possível coordenar as atividades
como o fluxo de materiais ou serviço, pagamento entre outras coisas. A troca aberta
e eficiente de informações é encarada como elemento-chave em parcerias, pois
ajuda a construir confiança entre os parceiros e sem essa transparência de
informações não há negócio claro e viável para a empresa. Muito embora as
parcerias nem sempre se desenvolvam suavemente, abordar os problemas em
conjunto pode aumentar a proximidade com o tempo e assim suavizar custos futuros
para a empresa. (SLACK, 2002. p. 433).
O último fator e de fundamental importância é a confiança. Este é o elemento-
chave em relacionamentos de parceria. A confiança significa a disposição de um
parceiro de relacionar-se com o outro tendo o entendimento de que o
relacionamento será benéfico para ambos, mesmo que isso não possa ser garantido.
40
Conforme salienta Slack, “confiança é largamente tida como o elemento-
chave em parcerias de sucesso, mas também, de longe, o elemento mais difícil de
ser desenvolvido e mantido.” (SLACK, 2002. p. 433).
O Prof. Lamming, da Bath University, propôs um modelo de relacionamento
cliente-fornecedor que transcende a simples parceria, o qual ele chama de
suprimento enxuto. O argumento é que, no relacionamento de parceria, o fornecedor
é ainda um parceiro júnior e no suprimento enxuto, ambos, fornecedor e cliente, são
parceiros iguais. Tanto nas relações de parceria como no suprimento enxuto, as
fronteiras deixam de ser claras, o que pode criar ligações estreitas entre as duas
partes envolvidas. Os parceiros não perdem sua identidade legal uma vez que
mantém sua própria cultura, estrutura e possuem suas próprias estratégias. Fatores
como a natureza da concorrência, como fornecedores são selecionados pelos
clientes, troca de informação entre fornecedor e cliente, gestão de capacidade,
prática de entrega, tratamento das mudanças de preço e atitude em relação à
qualidade são características que podem ser vistas no conceito do suprimento
enxuto de Lamming. (SLACK, 2002. p. 433-434).
6.3 Relacionamento como “permuta”
Os relacionamentos entre os elos da cadeia de suprimentos são, algumas
vezes, descritos em termos de fluxos entre as operações envolvidas. Esses fluxos
podem ser de recursos transformados, como materiais, ou de recursos
transformadores, como pessoas ou equipamentos. O termo usado para incluir todos
os diferentes tipos de fluxo é a permuta. (SLACK, 2002. p. 435).
Elementos de troca em diferentes tipos de relacionamento são observados
como benefícios do fornecedor e do cliente.
Observa-se que na integração vertical o fornecedor troca com o cliente
recursos produtivos, bens e serviços, informação, dinheiro e participação, controle e
relatório. No relacionamento de parceria os elementos de troca são a especificação
de projetos, planos de médio e longo prazos, bens e serviços, conhecimento e
investimento. Há, portanto diferentes tipos de relacionamento e diferentes tipos de
elementos de permuta. (SLACK, 2002. p. 435).
41
7 COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Muitas atividades e
decisões acontecem em vários pontos temporais dentro da empresa. Algumas são
resultados das políticas deliberadas de uma ou mais operações da cadeia. Outras
são amplamente reativas, ou seja, tomam decisões que parecem ser sensatas, mas
que terão efeitos negativos em toda a cadeia. (SLACK, 2002. p. 435).
7.1 Política da cadeia de suprimentos
A política da cadeia de suprimentos é a forma pela qual as operações na
cadeia tentam influenciar seu comportamento, visando que ela seja apropriada às
necessidades dos consumidores finais. (SLACK, 2002. p. 436).
Quando a cadeia de suprimentos possui ramificação para mais de um
consumidor final as implicações para a administração de operações é bem mais
significativa.
Organizar a cadeia de suprimentos de forma a criar um elo entre a
necessidade de compra e a possibilidade de armazenagem é de fundamental
importância.
O Prof. Marshall Fischer aponta que as políticas da cadeia de suprimentos
consideradas apropriadas para produtos funcionais ou produtos inovadores são
chamados de políticas eficientes da cadeia de suprimentos e políticas responsivas
da cadeia de suprimentos, respectivamente. (SLACK, 2002. p. 437).
A política eficiente da cadeia de suprimentos inclui estoques baixos. As
políticas responsivas enfatizam os níveis altos de serviços e o suprimento
responsivo ao consumidor. O estoque na rede será disposto tão próximo quanto
possível do consumidor. Dessa forma, a cadeia pode ainda suprir mesmo quando
mudanças dramáticas acontecem na demanda do consumidor. O tempo de
atravessamento rápido das partes à montante da cadeia ainda será necessário para
reabastecer os estoques à jusante. Os estoques à jusante são necessários para
42
assegurar altos níveis de disponibilidade para os consumidores finais. (SLACK,
2002. p. 437).
7.2 Dinâmica da cadeia de suprimentos
Nos anos 60 foi demonstrado por Jay Forrester que existe certa dinâmica
entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causa erros, inexatidão e
volatilidade, e que esses problemas são crescentes para empresas mais à montante
da cadeia de suprimentos. (SLACK, 2002. p. 437).
O efeito Forrester, análogo à brincadeira infantil do telefone sem fio, não é
causado somente por erros e distorções, sendo a principal causa um desejo racional
e perfeitamente compreensível, de cada um dos diferentes elos na cadeia de
suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira
independente. Necessário, portanto estabelecer um ponto de equilíbrio para a
empresa e assim evitar problemas. (SLACK, 2002. p. 440).
7.3 Melhoria da cadeia de suprimentos
Um aspecto importante do planejamento e controle da cadeia de suprimentos
é a tentativa dos gerentes de operações de melhorar seu desempenho. Enquanto o
primeiro passo é entender a natureza da dinâmica da cadeia de suprimentos,
existem outras ações mais proativas que as operações podem optar por fazer. A
maioria delas relaciona-se com a coordenação das atividades das operações da
cadeia. Há três categorias para se coordenar a atividade da cadeia de suprimentos,
como a informação compartilhada, o alinhamento de canal e a eficiência
operacional. (SLACK, 2002. p. 440-441).
Transmitir informações através da cadeia de modo que todas as operações
possam monitorar a demanda verdadeira e livre de distorções é mais prudente e
sensato. O intercâmbio de dados ajuda a compartilhar informações. (SLACK, 2002.
p. 441).
43
Alinhamento de canal significa ajuste da programação, movimentos de
material, níveis de estoque, preço e outras estratégias de vendas de modo a alinhar
todas as operações da cadeia. Isso significa que os sistemas e métodos do processo
decisório do planejamento e controle estão harmonizados através da cadeia.
(SALCK, 2002. p. 442).
A eficiência operacional significa os esforços que cada operação na cadeia
pode fazer para reduzir sua própria complexidade, reduzindo os custos de fazer
negócios com outras operações na cadeia e aumentando o tempo de
atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades individuais é simplificar a
travessia de toda a cadeia. Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a
eficiência operacional das cadeias de suprimento é conhecida como compreensão
de tempo, o que significa apressar o fluxo de materiais para baixo da cadeia e o
fluxo de informações de volta para cima da cadeia. A compreensão do tempo da
cadeia de suprimentos pode tanto reduzir custos como aumentar receitas. (SLACK,
2002. p. 443-444).
A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo
de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a
empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da
rotatividade das atividades do outro.
O mercado mundial está aquecido com a expansão da atividade da
engenharia civil, principalmente nas obras que envolvem o complexo olímpico e da
Copa do Mundo a serem sediados no Brasil nos próximos anos. Melhorar a cadeia
de suprimentos é necessário, pois garante a negociação empresarial com os
fornecedores q fim de evitar que nenhuma empresa fique pendente de receber seus
produtos devido a provável escassez de produtos e serviços que também envolvem
a engenharia civil em expansão.
44
8 A OPERAÇÃO INDUSTRIAL
8.1 O Estoque em Processo
O estoque em processo (WIP - work in process) é constituído por
componentes ou subconjuntos que sofrem demoras ou armazenamentos durante o
processo produtivo ou que estão sendo processados, transportados ou
movimentados internamente.
O estoque em processo pode ser considerado o conjunto de matérias que,
diariamente, está fora do almoxarifado de recebimento e não entrou no almoxarifado
de produtos acabados. Seu volume depende do sistema de produção, da eficiência
e utilização dos setores operacionais, da qualidade do produto e da eficácia do
processo de cadeia de produção.
É fundamental para o administrador acompanhar periodicamente a posição do
estoque em processo, o que pode ser feito por meio de relatórios da contabilidade
de custos.
O volume de materiais que estão fora do almoxarifado de recebimento e que
não entrou no almoxarifado de produtos acabados depende de tamanha
importância, da eficiência e utilização dos setores operacionais, da eficácia do
chamado PCP (controle de produção) e também da qualidade do produto.
(MARTINS, 2006. p. 392).
Dentro de um sistema de produção há dois tipos, a saber, o tipo puxar e o tipo
empurrar. Ao fabricar os componentes necessários às montagens do dia, feito o uso
de cartões chamados kanban e assim existindo no processo apenas as peças em
processamento e as que são necessárias nos supermercados de produção, dar-se o
nome de sistema do tipo puxar. Já no sistema do tipo empurrar, os componentes
são fabricados em lotes econômicos e transferidos para almoxarifados de semi-
acabados, ou até mesmo armazenados temporariamente ao lado da próxima
operação do fluxo produtivo. Esse é um sistema extremamente tradicional e
depende de tamanho dos lotes econômicos de produção e da eficácia do PCP (ou,
controle de produção) em sua programação sincronizada com as necessidades da
linha de produtos finais, os materiais em processo no qual terão um volume muito
45
maior. Esse sistema do tipo empurrar apresenta ainda outro problema que muitas
vezes acabam prejudicando toda a linha de produção que é o da qualidade. Os lotes
dos produtos já prontos muitas vezes são recusados por serem defeituosos e
também são necessários 100% de inspeção, retrabalho ou até mesmo substituição
das peças rejeitadas, o que eleva os estoques em processo e cria gargalos e
interrupções que se propagam por toda a cadeia produtiva da empresa. (MARTINS,
2006. p. 392-394).
Muitas empresas de primeira linha trabalham com indicadores específicos, o
chamado tempo entre docas (dock to dock time – DTD), para acompanhar qual o
tempo de permanência de materiais dentro da fábrica. O DTD é o tempo decorrido
entre a descarga de matéria-prima e a liberação do produto final para despachar ao
mercado. Assim a gerência deve estabelecer um prazo limite, o máximo, de
permanência para cada componente, levando em consideração a sua importância
econômica para chegar ao resultado esperado. É necessário estabelecer o prazo de
permanência ideal para que se obtenha mais lucro e menos tempo na produção.
(MARTINS, 2006. p. 396).
8.2 A Movimentação Física
A movimentação física de materiais dentro de uma fábrica ou armazenagem é
de fundamental importância para o administrador de bens patrimoniais.
Conforme explica Martins (2006, p. 396), entre os princípios da reengenharia
de processos (ou business process reengineering – BPR) um dos mais importantes
é o que se refere ao transporte interno de materiais, no qual deve ser reduzido ao
mínimo possível, em relação à quantidade transportada e às distâncias percorridas.
O momento do transporte é um instrumento básico para otimizar o layout dos
locais de fluxo. Quanto menor o tempo de transporte, menor será a permanência do
material na fábrica, minimizando-se também o estoque em processo.
A movimentação física deve fazer uma análise do transporte e assim o
primeiro questionamento do administrador é o porquê da existência do transporte. O
que ocorre inúmeras vezes é que uma análise bem feita pode mostrar que uma
simples modificação no processo ou uma redistribuição do layout torna a
46
movimentação não mais necessária podendo então ser eliminada. O administrador
deve também questionar no que se refere a o que está sendo transportado. Ao
questionar a natureza do material transportado, analisam-se aspectos como o tipo,
características físico-químicas e quantidades. Podem ser levantadas questões como:
1) se o equipamento de transporte usado é o mais indicado; 2) se a armazenagem
nos almoxarifados e os locais de demoras nas seções estão devidamente corretos;
3) se não há riscos envolvidos no transporte que podem resultar em acidentes
pessoais, incêndio ou prêmios elevados de seguro; 4) se as quantidades são as
ideais para o abastecimento a jusante; 5) e se a freqüência de coleta não provoca
problemas internos de trânsito. Conseqüentemente, o administrador deve examinar
para onde e quando devem ser transportadas as mercadorias, pois a utilização de
matrizes de/para e dos momentos de transporte será um indicativo precioso sobre o
acerto do método atual. Ao questionar também, e de fundamental importância, como
e quem o administrador faz referência à determinação do método de trabalho,
equipamentos e dimensionamento das equipes de transporte. Os equipamentos
devem, então, ser escolhidos de acordo com o estudo preliminar do processo e
somente após termos certeza de que ele se encontra racionalizado, com o layout
otimizado e os transportes desnecessários eliminados. O estudo de métodos é tão
importante para as operações de transporte como é para as operações de
fabricação. (MARTINS, 2006. p. 396-400).
Assim, analisar a movimentação física da empresa é necessário até mesmo
para não prejudicar o estoque em processo e todo o sistema da cadeia de
suprimentos.
47
9 ESTUDO DE CASO
9.1 Conhecendo um pouco da Kinross Gold Corporation
A Kinross Gold Corporation, empresa global com sede no Canadá, foi criada
em 1993 e, desde então, vem se tornando uma das maiores produtoras de ouro do
mundo. A empresa possui minas no Brasil, Chile, Estados Unidos e Rússia,
empregando mais de cinco mil pessoas em todo o mundo.
A Kinross mantém três grandes projetos no mundo, com estimativa de
crescimento de 60% nos próximos dois anos. Com a previsão de produção
aumentando de 1,6 milhão de onças em 2007 para mais de 2,6 milhões de onças
em 2009, os custos de produção devem cair consideravelmente.
A Kinross mantém o foco na maximização dos resultados com uma política
que não prevê o resguardo de suas finanças com ouro. Para isso, a empresa
concentra-se no objetivo estratégico de maximizar seus ativos e o fluxo de caixa de
acordo com um plano de quatro pontos: busca da excelência na performance de
seus ativos, contratação e retenção dos melhores talentos e equipes, busca por
segmentos operacionais estratégicos e foco em um futuro de valor agregado.
A Kinross possui ações listadas na Bolsa de Valores de Toronto (K) e na
bolsa de Nova Iorque (KGC).
As instalações da Kinross em Paracatu compreendem uma mina a céu
aberto, uma usina de beneficiamento e uma área para disposição de rejeitos
minerais, além da infra-estrutura superficial. A mina a céu aberto Morro do Ouro tem
o menor teor aurífero do mundo – com uma média de 0,40 gramas de ouro por
tonelada de minério. A empresa investe permanentemente em tecnologias de
extração que viabilizam as operações em Paracatu, assegurando níveis médios de
produção anual de até 15 toneladas.
Todo o processo é monitorado de acordo com os mais altos padrões de
segurança, incluindo a utilização de insumos importantes para o processo. Um
exemplo é o cianeto, matéria-prima necessária ao processo de beneficiamento. A
Kinross Paracatu é certificada no Código Internacional de Cianeto e observa as
48
determinações e práticas previstas para transporte, manuseio, tratamento e
destinação final do produto, incluindo ainda dos resíduos gerados.
A Kinross, na época RPM, iniciou suas atividades de mineração de ouro em
Paracatu em 1987. Hoje, a empresa é considerada o mais importante
empreendimento industrial da região. Aproximadamente 10% dos postos de trabalho
formais da cidade são garantidos pela atividade da mineradora. Além dos empregos
diretos, a atividade contribui para geração de outros negócios de comércio e
prestação de serviços. A mineração é a principal atividade industrial para geração de
emprego e renda.
Após a realização de pesquisas, constatou-se a existência de reservas antes
desconhecidas do minério no município, o que originou a decisão de realizar
investimentos que visam a ampliação das atividades de mineração mantidas pela
empresa em Paracatu. O chamado Projeto Expansão, consolidado em agosto de
2006, prevê triplicar a capacidade de produção e garantir a manutenção das
atividades da empresa na região. O projeto também amplia em mais de 30 anos o
tempo de vida útil da mina. Mais empregos, mais impostos recolhidos aos cofres
públicos, novas perspectivas para as gerações futuras são algumas das
conseqüências do plano, que vai movimentar não só a economia de Paracatu e do
Estado de Minas Gerais, mas de todo o Brasil. O projeto observa todos os cuidados
ambientais necessários. Investimentos de US$ 570 milhões foram reservados ao
projeto, que conta com uma nova estrutura de beneficiamento e de hidrometalurgia,
a repotenciação da planta da Kinross, a construção de uma nova barragem de
rejeitos, a implantação de uma planta de flotação, entre outras ações. Contempla
ainda o plano de fechamento de mina, baseado nos princípios da sustentabilidade
que norteiam as operações da empresa. A mina, em princípio, atingiria a exaustão
em 2016. Agora, a vida útil se estende até 2040. O volume de minério lavrado passa
das atuais 17,2 milhões de toneladas por ano para uma capacidade nominal de 61
milhões de toneladas ao ano.
A geração de impostos é outro ganho para o município de Paracatu e para o
estado. O valor da Cfem anual (Compensação Financeira pela Exploração de
Recursos Minerais), por exemplo, saltará de R$ 1,8 milhão para R$ 5,16 milhões
para o município. A Contribuição para o Valor Adicionado Fiscal (VAF) será 20%
maior do que o atual. A economia de Paracatu também está sentindo os reflexos da
expansão. A empresa estima que o valor de compras que estão sendo realizadas no
49
município de Paracatu aumentou de R$ 22 milhões para mais de R$ 60 milhões
anuais, no período de implantação da obra.
Práticas empresariais vitoriosas vão além da globalização dos mercados. Elas
atendem às demandas de uma sociedade consciente da importância do respeito à
ética, ao meio ambiente e aos detalhes relacionados ao desenvolvimento
sustentável. A Kinross desenvolve diversas ações na busca da melhoria de seu
desempenho ambiental e considera este assunto como parte integrante da sua
própria estratégia de crescimento.
A área de meio ambiente possui ações dentro de uma política uniforme e
global, colocada em prática a partir de projetos como a reutilização da água e o
gerenciamento da destinação de resíduos sólidos.
São várias as práticas de gestão dedicadas à saúde e segurança de
funcionários e terceiros. “Um ajudando o outro” é uma das premissas da rotina
diária, que estimula relatos de fatos que possam comprometer a harmonia do
ambiente de trabalho, por meio de vários mecanismos de comunicação entre
gerências e subordinados.
Na área de Higiene e Saúde Ocupacional, a Kinross segue padrões efetivos
de monitoramento ocupacional dos riscos físicos (ruído, poeira, calor), químicos
(poeira, gases, vapores etc.) e biológicos. As ações asseguram índice zero de
doenças ocupacionais. A ginástica laboral, praticada em todas as áreas, reduziu de
maneira significativa o número de doenças osteoarticulares e musculares que geram
afastamento, além de fortalecer a auto-estima e a motivação.
A Kinross entende que não basta gerar riquezas, empregos e contribuir com
royalties e impostos para o município. Ela busca a interação constante com a
comunidade, alicerçada no diálogo, na transparência e no respeito à cultura local.
Faz parte de sua política de relacionamento o fomento a novos negócios na região e
a valorização do fornecedor local. A Kinross ainda promove parcerias nas áreas da
educação, da saúde, do meio ambiente e da geração de emprego e renda.
50
9.2 O aquecimento no mercado com a expansão da construção civil
No Estado de São Paulo, um jornal noticiou sobre o aquecimento da
construção civil e seus sinais de crescimento.
Segundo noticiou no DCI de São Paulo, em 20 de maio de 2011, o momento aquecido da construção civil brasileira já deu sinais de crescimento nos três primeiros meses do corrente ano, movimentando U$ 133 bilhões entre obras residenciais, industriais e comerciais. O número representa um crescimento de 4% ante ao mesmo período do ano passado, de acordo com números da consultoria ITC Net. O crescimento, no entanto, traz a tona discussões sobre o gargalo de mão de obra e material para construção nos próximos meses.3
De acordo com os números da pesquisa, o líder em investimentos continua
sendo o setor industrial, que movimentou aportes de U$ 96,7 bilhões nas 819 obras,
73% de todo o investimento do setor no primeiro trimestre. O investimento na
indústria, no entanto, é o que mais cresceu no primeiro trimestre. Em 2010 os três
primeiros meses do ano representaram aportes de US$ 79,4 bilhões, 17% a menos
do que o registrado este ano. O motivo, de acordo com César Coutinho, professor de
engenharia civil da Universidade Mauá está ligado às obras para Copa do Mundo,
Olimpíadas, Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal.
Dos setores da construção, o residencial é o que carrega maior estabilidade,
com alta de 8% este ano ante ao ano passado.
Para acompanhar a crescente construção, dois problemas se fazem cada vez
mais presentes na rotina das grandes construtoras: falta de mão de obra qualificada
e material de construção.
9.3 A abordagem negocial da Kinross para o fornecimento de materiais
A Kinross mantém sua estrutura em funcionamento acelerado e ritmo
cauteloso de expansão necessitando de mão de obra qualificada e materiais. Com o 3 E-CONSTRUMARKET. Portal AECweb: O Portal da Arquitetura, Engenharia e Construção. Disponível em: http://www.aecweb.com.br/aec-news/materia/4131/construcao-movimenta-uss-133-bilhoes-no-trimestre.html. Acesso em 24 mai. 2011.
51
crescimento do mercado na área da construção civil, devido às obras da Copa do
Mundo de 2014, a ser sediada no Brasil, e das Olimpíadas de 2016, também no
Brasil, a Kinross se preocupa com a provável escassez no mercado de materiais.
Frente a essa nova expansão, a Kinross prima pela negociação com os
fornecedores parceiros e outros que venham a integrar a cadeia de suprimentos da
empresa, garantindo o fornecimento de materiais necessários para sua expansão e
funcionamento. Garantir contratualmente o fornecimento de serviços e produtos é
garantir a expansão e crescimento da empresa mesmo que o mercado esteja
aquecido e a escassez de produtos e serviços que integram a construção civil esteja
em alta e a Kinross acorda contratualmente que os fornecedores tenham em
estoque pelo menos 30% (trinta por cento) do que está sendo contratado.
O Departamento de Suprimentos da Kinross conta com profissionais
preocupados e integrados na situação do mercado mundial e principalmente, no
Brasil, e buscam melhores soluções para evitar que a empresa venha a paralisar
devido a possível falta de produtos e serviços.
Todo o processo da cadeia de suprimentos é importante para a Kinross até
mesmo porque é uma empresa que trabalha 24 (vinte e quatro) horas por dia, em
escalas alternadas de serviço, comprometida com a economia mundial, o meio
ambiente e a sociedade Paracatuense.
É função assídua do Departamento de Suprimentos da Kinross manter
contato com os fornecedores e garantir, por meio dos compradores, melhores preços
e qualidade superável do que se compra e contrata.
9.4 Questões abordadas
1) Qual o reflexo do aquecimento no mercado da construção civil, no Brasil,
para o funcionamento da Kinross?
2) Como a empresa sentiu o impacto do aquecimento no mercado da
construção civil?
3) É possível garantir que produtos e serviços sejam entregues à empresa
mesmo com o aquecimento do mercado na área da construção civil?
52
4) A empresa está preparada para uma quebra de contrato na falta de
materiais e serviços que são necessários para o seu funcionamento? Se,
não, qual a alternativa que pode ser encontrada pela empresa?
5) O que diz as cláusulas contratuais da Kinross Paracatu para com seus
fornecedores?
9.5 Levantamento dos resultados
O aquecimento no mercado da construção civil, no Brasil, se dá em virtude
das obras da Copa do Mundo de 2014, Olimpíadas Mundiais de 2016, e também do
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal, refletindo na
empresa Kinross, de forma a se preocupar com o grande aumento no preço do
material e a falta do mesmo, elevando assim o prazo de entrega.
A empresa Kinross sentiu o impacto no aquecimento no mercado da
construção civil com a escassez de materiais quando da requisição de compras ao
Departamento de Suprimentos. Com as justificativas dos fornecedores, devido à
aceleração das obras da Copa do Mundo, Olimpíadas e outras do Governo Federal,
os gestores de compras se reuniram com a Diretoria do Departamento de
Suprimentos em busca de soluções para garantir com fornecedores parceiros a
entrega de materiais para o funcionamento da empresa Kinross diante do
aquecimento do mercado na área da construção civil. Em reunião no Departamento
de Suprimentos, há pouco mais de dois meses, viu-se necessário a elaboração de
cláusulas contratuais para assim sujeitar os fornecedores parceiros a manter com a
Kinross a entrega de materiais necessários ao seu funcionamento.
É possível garantir que materiais e serviços contratados pela empresa a
fornecedores parceiros sejam entregues e executados de forma contratual, fazendo-
se cumprir as cláusulas estabelecidas e aceitas por ambos, atento ao que se
estabelece na margem de 30% (trinta por cento), do que foi contratado em materiais,
ao fornecedor, obrigando-o a tê-lo em estoque para suprir as necessidades
emergenciais da empresa. Quanto à mão de obra, a empresa ainda prima pelo
cumprimento do acordo firmado contratualmente com fornecedores parceiros e
53
busca aprimorar a mão de obra dos trabalhadores aprendizes em parceria com o
SENAI.
A empresa não está totalmente preparada para uma possível quebra de
contrato com fornecedores quando da provável falta de materiais e serviços
contratados, mas as alternativas encontradas podem ser de um reparo emergencial
em alguma peça, necessária para o funcionamento dos equipamentos e veículos da
empresa, ou até mesmo a compra de peças similares, até que o fornecedor possa
cumprir o que foi contratado. Quanto à provável escassez de mão de obra, a
empresa pode estar promovendo cursos e treinamentos para os funcionários
internos, para que estes consigam suprir as necessidades emergenciais da Kinross.
As partes contratantes identificadas no instrumento de contrato de compra e
venda têm entre si justa e contratada a compra e venda do objeto constante do
Contrato, mediante cláusulas e condições. O objeto do contrato é a venda, pelo
fornecedor, à Kinross Paracatu os materiais constantes do pedido de compra ao
Departamento de Suprimentos, fazendo parte do contrato a proposta técnica-
comercial.
Em caso de divergência entre as condições da proposta técnica-comercial e a
do contrato de compra e venda prevalecerá as do contrato. O contrato ainda
estabelece as condições de entrega dos materiais à empresa Kinross, respondendo
o fornecedor, em caso de atraso, por culpa ou dolo próprios ou de seus
fornecedores, de acordo com as condições do contrato e sem prejuízo das demais
cominações legais pertinentes. O fornecedor ainda entregará as quantidades
solicitadas pela Kinross Paracatu mediante envio de ordens de compra contendo as
demandas mensais do contrato.
O contrato terá vigência de 24 meses, contados a partir da data de sua
assinatura ou até que seja cumprida a entrega das quantidades previstas no objeto
do contrato, ou o que por último ocorrer e ainda o contrato poderá ser prorrogado
mediante termo aditivo acordado e assinado pelas partes.
Os preços contratuais são baseados na cotação do dólar (cotação ptax) e
somente serão reajustáveis quando houver variação de 6% para mais ou para
menos. No caso de serem criados novos tributos, taxas ou contribuições fiscais ou
parafiscais, ou ainda, serem modificadas as alíquotas ou base de cálculo dos
tributos, taxas ou contribuições em vigor, que venham a alterar as condições de
54
preços estabelecidas no contrato, ocasionando aumento ou redução destes, haverá
sua imediata revisão pelas partes, de modo a adequá-los à nova situação.
O fornecedor repassará à Kinross Paracatu, imediatamente à sua concessão,
o valor de todo e qualquer benefício ou incentivo de natureza fiscal - aí
compreendidos os decorrentes de isenção ou redução de tributo, direito a tomada ou
a manutenção de crédito - que lhe venha a ser reconhecido ou concedido e
relacionados ao objeto do contrato. O contrato ainda estabelece as condições de
faturamento e pagamento que será após 35 (trinta e cinco) dias a partir da data do
recebimento dos documentos de cobrança, desde que corretamente apresentados, e
de acordo com o cronograma de pagamento da empresa. Em caso de divergência
nos documentos fiscais de cobrança apresentados, a Kinross Paracatu efetuará o
pagamento da importância que julgar correta, ficando o pagamento da parte
controversa a ser efetuado após a solução do impasse.
A qualquer tempo, caso seja encontrado erro ou omissão em notas fiscais
cujo pagamento já tenha sido efetuado, a parte prejudicada poderá exigir correções
necessárias e o conseqüente acerto nos faturamentos subseqüentes. Se os
pagamentos efetuados forem inferiores aos valores efetivamente devidos, a Kinross
Paracatu compensará no pagamento subseqüente o valor devido ou, não havendo
pagamento subseqüente, realizará o correspondente depósito bancário em prazo
não superior a 07 (sete) dias úteis. O valor contratual remunera todos os custos
havidos pelo fornecedor, pelo que nenhum outro pagamento, reembolso ou
compensação de qualquer natureza será devido a ele em razão do contrato, além
dos preços definidos contratualmente. Caso o documento fiscal esteja em desacordo
com a legislação vigente, os materiais contratados não serão recebidos, correndo
por conta do fornecedor todos os ônus que daí possam decorrer, incluindo, mas não
se limitando, todas as despesas de remessa e retorno dos materiais rejeitados,
independentemente do local da entrega. A substituição dos materiais devolvidos
apenas poderá ocorrer com prévia autorização formal da Kinross Paracatu, ficando o
novo fornecimento sujeito às mesmas condições do anterior, ou na impossibilidade,
serão substituídos com materiais de especificação equivalente ou superiores. O
fornecedor, ainda, poderá realizar modificações nas especificações e/ou design dos
itens visando melhorias ou se tais modificações se fizerem necessárias em razão de
impossibilidade de utilização de determinado material. A Kinross Paracatu concorda
em aceitar as modificações, contando que seja feita comunicação prévia por escrito
55
de tal evento pelo fornecedor, sem que sejam devidos pagamentos a maior pela
Kinross Paracatu.
Os pagamentos das notas fiscais oriundas dos fornecimentos serão efetuados
diretamente ao fornecedor, por meio de crédito em conta-corrente, a ser indicada por
escrito por este, vedada a emissão de boletos bancários ou quaisquer outros
documentos para esse fim, e sem qualquer interferência ou interveniência de
terceiros, inclusive de instituições financeiras, de crédito, factoring, ou quaisquer
outras.
No caso das partes deixarem de cumprir quaisquer das condições estipuladas
no contrato, o fato deverá ser expressamente comunicado. A Kinross se reserva no
direito de, sem prejuízo de aplicação das penalidades previstas, sustar quaisquer
pagamentos até solução definitiva das pendências, quando o descumprimento surgir
por parte do fornecedor, e este de sustar o fornecimento dos materiais quando o
descumprimento ocorrer por parte da Kinross Paracatu. Em caso de divergência ou
irregularidade de qualquer documento fiscal ou de valores cobrados, a Kinross
Paracatu comunicará o fato ao fornecedor, que deverá adequar a fatura ao efetivo
fornecimento.
A Kinross Paracatu poderá fazer inspeção na fábrica ou no depósito do
fornecedor, por meio de sua própria equipe ou de terceiros contratados para tal fim,
devidamente credenciados por ela e sempre acompanhados pela equipe do
fornecedor e as inspeções a serem realizadas deverão seguir os planos e testes
previamente acordados entre as partes, e serão realizadas a qualquer tempo, desde
que haja um pré-aviso ao fornecedor com no mínimo 48 (quarenta e oito) horas de
antecedência. Sem prejuízo das demais disposições contratuais, a omissão total ou
parcial da Kinross Paracatu em rejeitar os materiais que não estejam em
conformidade com o contrato não será considerada concordância, tolerância ou
aprovação por parte dela, devendo o fornecedor corrigir a falha a qualquer tempo em
que for solicitado, da mesma forma, a aceitação por parte da Kinross Paracatu dos
materiais não exime o fornecedor da necessidade de substituição destes, quando
estiverem em desacordo com as especificações contratuais. No caso da Kinross
Paracatu não efetuar a inspeção, as quantidades e especificações dos materiais
serão conferidas no ato do recebimento destes no local de entrega estabelecido no
contrato. Também sem prejuízo das demais disposições contratuais, a Kinross
Paracatu reserva-se ao direito de recusar o recebimento dos materiais entregues
56
fora das especificações requeridas e em desacordo com as demais disposições
contidas no contrato e, neste caso, a Kinross Paracatu deverá informar ao
fornecedor imediatamente e por escrito o fato ocorrido, o qual ficará responsável
pelas despesas incorridas pela devolução e nova remessa. Os materiais recusados
pela Kinross Paracatu deverão ser reparados e/ou substituídos satisfatoriamente, de
acordo com o disposto contratualmente e sem ônus para esta e caso o fornecedor
não corrija tais situações, no prazo estabelecido pela Kinross Paracatu, poderá esta
contratar terceiros ou executar ela própria a correção, correndo as despesas por
conta e risco do fornecedor.
O contrato também estabelece garantias dadas pelo fornecedor. Caso seja
constatada qualquer irregularidade ou defeito no produto, caberá a Kinross Paracatu
encaminhar o mesmo para análise de técnicos do fornecedor que emitirão laudo de
avaliação referente as não conformidades constatadas, sendo certo o direito da
Kinross Paracatu de contestar a referida análise. Caso tais não conformidades se
relacionem ao processo de fabricação do produto, à decorrência de desgaste natural
pelo uso ordinário ou a qualquer etapa de responsabilidade do fornecedor, este será
responsável pela reposição do mesmo no prazo de 15 (quinze) dias corridos
contados da emissão do laudo de avaliação. Caso tal não conformidade se relacione
exclusivamente a má utilização do produto pela Kinross Paracatu, o fornecedor não
arcará com os custos de reposição.
Uma das principais cláusulas contratuais estabelece que o fornecedor
compromete-se a manter em seu estoque a quantidade mínima necessária para o
atendimento imediato de 30% das quantidades do contrato. O fornecedor assumirá
todos os ônus que venham a recair sobre a Kinross Paracatu em decorrência de
falhas exclusivas dos itens fornecidos e limitando-se ao valor dos mesmos,
especialmente no que se refere aos defeitos dos materiais. O processo para
solicitação de garantia e suas análise deverá está em conformidade com o padrão
definido em comum acordo entre as partes.
O fornecedor, sempre que solicitado pela Kinross Paracatu, prestará
esclarecimentos, instruções e treinamentos quanto aos procedimentos para
utilização dos materiais, sem custos adicionais, mesmo quando for necessária a
presença de seus funcionários ou técnicos nas dependências da Kinross Paracatu.
As partes responderão, nos âmbitos civil, ambiental e criminal, por todo e
qualquer dano causado por elas próprias, seus empregados e terceiros, resultantes
57
de ação ou omissão culposa ou dolosa, durante o fornecimento dos materiais, contra
pessoas ou bens das partes ou de terceiros. Após constatada a ocorrência dos
danos, a parte que incorreu no dano procederá ao imediato reparo, e, não sendo
possível, ao pagamento da correspondente indenização a quem de direito. Caso a
parte não proceda à reparação das perdas e danos imediatamente ou em prazo
razoável determinado pela parte que sofreu a perda ou dano, esta poderá fazê-lo por
si mesma ou por terceiros, sendo que as despesas decorrentes da indenização
serão descontadas de qualquer importância devida ao fornecedor em razão deste
contrato, quando for ele o causador do dano.
A Kinross Paracatu estabeleceu contratualmente ainda penalidades por
atrasos na entrega dos materiais contratados com o fornecedor. Se houver atraso na
entrega dos materiais por culpa do fornecedor, a Kinross Paracatu poderá aplicar
multa de 0,5% (zero vírgula cinco por cento) por dia de atraso sobre o valor referente
a ordem de compra vigente limitada ao valor máximo da mesma. Em caso de
reincidência ou de não recuperação do atraso, o contrato poderá ser rescindido por
inadimplência do fornecedor, a critério da Kinross Paracatu, ainda que não tenha
havido a efetiva aplicação da multa estipulada. No caso do fornecedor incorrer em
multas, o valor devido poderá ser descontado pela Kinross Paracatu quando do
pagamento de faturas ou documentos de cobrança de créditos vincendos. O atraso
no pagamento de qualquer fatura acarretará em multa para a Kinross Paracatu de
valor equivalente a 0,5% (meio por cento) do total da fatura não paga, acrescida de
encargos financeiros praticados à época do atraso pro rata die.
Sem prejuízo da satisfação de seus demais direitos e das demais disposições
contratuais, qualquer das partes poderá, a seu exclusivo critério, rescindir esse
contrato, de pleno direito, independentemente de interpelação judicial ou
extrajudicial, na hipótese de descumprimento de qualquer das obrigações do
contrato, desde que tal descumprimento não tenha sido sanado no prazo máximo de
07 (sete) dias da notificação para tanto. Sem prejuízo das demais disposições
contratuais, se o contrato for rescindido por inadimplência de uma parte, a outra terá
o direito de receber da inadimplente multa contratual de natureza não compensatória
no importe de 10% (dez por cento) do valor total do contrato, além de perdas e
danos que forem apuradas, e sem prejuízo de outras multas porventura aplicadas.
Fica estabelecido contratualmente que o valor de qualquer multa aplicada ao
fornecedor poderá ser abatido de quaisquer outros créditos com a Kinross Paracatu.
58
Na hipótese de rescisão contratual, qualquer que seja sua causa e
independentemente de quem a tenha motivado, deverá o fornecedor tomar todas as
medidas necessárias para preservar as entregas em andamento, do que foi
contratado. Se o contrato for rescindido por inadimplência do fornecedor, este não
terá direito a qualquer compensação ou indenização por parte da Kinross Paracatu,
cabendo a ele apenas o pagamento dos materiais efetivamente entregues até a data
da rescisão, deduzidas as multas e sanções que lhe forem aplicáveis nos termos do
contrato.
O contrato poderá ainda ser rescindido de pleno direito e sem que se possa
exigir qualquer multa e/ou indenização nas hipóteses de falência, recuperação
judicial ou extrajudicial, dissolução ou liquidação judicial ou extrajudicial, declarada
ou homologada; suspensão dos fornecimentos por autoridade pública competente
por mais de 60 (sessenta) dias, desde que não haja culpa de nenhuma das partes;
ocorrência de caso fortuito ou de força maior regularmente comprovada, que venha
paralisar o fornecimento por mais de 60 (sessenta) dias.
Conforme já exposto em todo o trabalho o sigilo e a confiabilidade é primado
pela Kinross Paracatu com seus fornecedores parceiros. Todos os documentos,
originais ou cópias, de qualquer natureza, disponibilizados ao fornecedor são de
propriedade exclusiva da Kinross Paracatu, e deverão ser devolvidos à mesma
quando do término do contrato. Tal documentação é disponibilizada para fins de
cumprimento das obrigações assumidas contratualmente, e não poderá ser usada
para outra finalidade sem o consentimento prévio e por escrito da Kinross Paracatu.
É vedado ao fornecedor incluir o nome da Kinross Paracatu em suas listas de
referências, tampouco publicar notas técnicas, fotográficas ou imagens relacionadas
a ela, sem o seu prévio consentimento. O descumprimento de quaisquer das
obrigações assumidas entre o fornecedor e a Kinross Paracatu dá à mesma o direito
de reaver perdas, danos e lucros cessantes que porventura venha a sofrer,
diretamente pelo fornecedor ou por seus empregados, agentes, consultores ou
prestadores de serviços.
O fornecedor não poderá ceder ou transferir as obrigações do contrato, no
todo ou em parte, nem negociar direitos dele decorrentes, sem o consentimento
prévio e expresso da Kinross Paracatu. A aceitação, pela Kinross Paracatu, de
qualquer subfornecedor não isentará o fornecedor de suas obrigações e
responsabilidades, permanecendo este integralmente responsável perante à Kinross
59
Paracatu pelo inteiro cumprimento do contrato. O fornecedor deverá conhecer e
aplicar na execução do fornecimento todos os procedimentos, recomendações e
obrigações previstas nas normas e certificações adotadas pela Kinross Paracatu e
estendidas aos seus fornecedores, tais como: normas sa-8000, ohsas18001 e
iso14001; convenções das nações unidas (OIT 29 e 105 - trabalho forçado e
trabalho escravo, OIT 87 - liberdade de associação, OIT 98 - direito de negociação
coletiva, OIT 100 e 111 - remuneração equivalente para trabalhadores masculinos e
femininos por trabalho equivalente, OIT 135 - convenção dos representantes dos
trabalhadores, OIT 138 e recomendação 146 - idade mínima e recomendação, OIT
155 e recomendação 164 - saúde e segurança ocupacional, OIT 159 - reabilitação
vocacional e emprego/pessoas com deficiência, OIT 177 - trabalho em domicílio, OIT
182 - as piores formas de trabalho infantil); declaração universal dos direitos
humanos; convenção das nações unidas sobre os direitos da criança; convenção
das nações unidas para eliminar todas as formas de discriminação contra as
mulheres.
O fornecedor se compromete à permitir que a Kinross Paracatu vistorie suas
instalações, desde que previamente avisada e sempre acompanhadas pela equipe
do fornecedor, bem como documentos, se necessário for, através de auditorias
periódicas, para verificação do cumprimento dos requisitos das normas e
certificações acima exemplificadas, em especial a norma sa-8000. A Kinross
Paracatu não terá qualquer responsabilidade com relação a eventuais
descumprimentos do fornecedor quanto à legislação de marcas e patentes. Dessa
forma, o fornecedor deverá manter a Kinross Paracatu a salvo de reclamações ou
penalidades resultantes de inobservância de suas responsabilidades e obrigações
relacionadas à propriedade industrial.
A Kinross Paracatu elaborou cláusulas contratuais de forma a manter o
fornecedor parceiro em plena responsabilidade em manter em aceleração as
atividades da empresa garantindo à mesma a entrega e disponibilização de
materiais contratados mesmo em meados de escassez mundial de materiais que
também podem ser utilizados nas obras da Copa do Mundo, Olimpíadas e do
Governo Federal.
60
10 CONCLUSÃO
A logística e a Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais,
como transporte, controle de estoques, que se repetem inúmeras vezes ao longo do
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos
quais se agrega valor ao consumidor.
Os relacionamentos na cadeia de suprimento estão entre as áreas mais
complexas e menos compreendidas das operações logísticas.
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental
na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações
de serviços. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente
homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de
operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado.
Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens
competitivas de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos
é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução
de custos.
Por ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de suprimentos pode
ser vista como administração das operações que formam o lado do suprimento e das
que forma o lado da demanda.
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente
homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de
operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A seleção de
fornecedores depende das características do produto ou serviço a ser comprado.
A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais
fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição
aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em
“preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e
contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. O procedimento
normal da atividade de compras envolve a adequação da quantidade desejada,
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prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à empresa maximizar
seus recursos e reduzir seus custos.
Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que
ela deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com materiais.
O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de
relacionamentos que são formados entre pares individuais da cadeia. O
relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo. Quando os
bens ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode não mais existir.
Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa responsável pela decisão de
terceirizar ou não serviços prestados para seu funcionamento corriqueiro e
crescimento no mercado viabilizando se é possível ou não a produção interna dos
produtos ou serviços necessários ou a delegação destes a terceiros.
A troca aberta e eficiente de informações é encarada como elemento-chave
em parcerias, pois ajuda a construir confiança entre os parceiros e sem essa
transparência de informações não há negócio claro e viável para a empresa. Os
relacionamentos entre os elos da cadeia de suprimentos são, algumas vezes,
descritos em termos de fluxos entre as operações envolvidas. O termo usado para
incluir todos os diferentes tipos de fluxo é a permuta. Há, portanto diferentes tipos de
relacionamento e diferentes tipos de elementos de permuta.
A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Organizar a cadeia de
suprimentos de forma a criar um elo entre a necessidade de compra e a
possibilidade de armazenagem é de fundamental importância. Um aspecto
importante do planejamento e controle da cadeia de suprimentos é a tentativa dos
gerentes de operações de melhorar seu desempenho.
A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo
de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a
empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da
rotatividade das atividades do outro.
É fundamental para o administrador acompanhar periodicamente a posição do
estoque em processo, o que pode ser feito por meio de relatórios da contabilidade
de custos. Analisar a movimentação física da empresa é necessária até mesmo para
não prejudicar o estoque em processo e todo o sistema da cadeia de suprimentos.
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O grande potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos é de gerar
vantagem competitiva, estreitando o relacionamento entre o cliente e o fornecedor
reduzindo custos na cadeia de distribuição.
As decisões em torno de compras ou suprimentos podem alterar
significativamente o sincronismo da demanda. Tomar decisões entre comprar e
produzir devem ser orientadas estrategicamente para o negócio e não somente
analisadas em termos de custos. As negociações de preços devem priorizar as
restrições de suprimentos.
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