Universidad de las Ciencias y el Arte de Costa RicaGerencia de Recursos Humanos

Grupo 5

IntegrantesCristina Masís HidalgoDiego Solano HernándezKatia Ávila HernándezRocío Jiménez VenegasMeriam Retana Vega

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INDICE

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Incentivos Organizacionales y participación por productividad……..….………… 4

Auditoría del Recurso Humano …………………………………….…………………22

Perspectiva del Recurso Humano

Revolución Tecnológica y el recurso humano ……………………………………. 31

Desarrollo vs Recurso Humano ……………………………………………………...34

Anexo…………………………………………………………………………………… 53

Bibliografía…..…………………………………………………………………………..56

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INTRODUCCCION

El presente y el futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores para cumplir el logro de los objetivos.

El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente, sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente o falta de conocimiento y/o capacitación.

Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el recurso humano es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa están condicionados por el personal que labora, desarrollando la productividad.

Los incentivos son estímulos que sirven para motivar a las personas a alcanzar ciertos objetivos.

Estados Unidos ha sido la cuna de los sistemas profesionales de incentivo y ahora se usan en todo el mundo.

Con respecto a la Revolución que ha existido a nivel tecnológico podemos mencionar que, las empresas a partir de las tecnologías buscan nuevas direcciones y para las PYMES ha sido un gran logro y una posibilidad de salir adelante.

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Incentivos organizacionales y participación por productividad

La organización es un elemento importante para la eficiencia y competitividad, especialmente en un entornos cambiante.

En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.

Es así como las organizaciones públicas o privadas en el ámbito mundial, nacional o regional, requieren de tres recursos básicos: recursos materiales, recursos físicos y recursos humanos, para alcanzar tanto las metas como los objetivos trazados.

Es evidente que para el desarrollo de las mismas el factor humano es indispensable, ya que conforma un grupo de personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para el logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y proponer mejoras a los procesos.

 La diferencia entre ambos tipo de organizaciones radica en su objetivo final, mientras las empresas públicas trabajan en función de lograr beneficios de nivel social, educativo, cultural, siendo gerenciadas por entidades gubernamentales nacionales o regionales, las privadas tienen un fin lucrativo.

En toda organización, la gerencia de Recursos Humanos tiene entre sus funciones y responsabilidades el reclutamiento, selección, capacitación, seguridad y desarrollo del personal, por medio de subsistemas de la Administración de Personal que se integran para alcanzar las metas; de igual manera coadyuvan a garantizar a la misma el suministro constante de personal capaz de ejercer las actividades correspondientes a cada cargo.

En tal sentido, son muchos los factores que inciden sobre el personal o recurso humano, primeramente porque el hombre presenta algunas características en su comportamiento organizacional, tales como pro actividad, socialización, manifestación de necesidades, para ello percibe, evalúa, piensa, elige, y manifiesta capacidades, en fin, es un ser complejo. Aunado a esto, existen diferencias entre los objetivos empresariales e individuales, los cuales deben armonizarse para lograr el éxito.

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Al respecto Chiavenato refiere:

Por un lado, las instituciones reclutan y seleccionan su recurso humano para alcanzar con ellos, y por medio de ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc), Los individuos pretenden alcanzar salarios, beneficios, seguridad y estabilidad en el empleo, condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional.

En efecto, los beneficios que el individuo aspira de la organización son canalizados por ésta a través de las políticas de remuneración y compensación, además de otros tipos de incentivos, destacándose el salario, aspecto fundamental en la relación de trabajo. Según Chiavenato, “el salario puede considerarse de diferentes maneras: pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo en una organización, medida de estatus jerárquico en las organizaciones”.

La complejidad de la definición surge de la naturaleza intangible del valor de un individuo y del estatus organizativo, también de la subjetividad que implica cuantificar el esfuerzo de una persona.

Igualmente, el mismo autor señala que: “Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al trabajador por el cargo que éste ejerce y por las servicios que presta durante determinado periodo”.

Es por ello que la determinación de los salarios es compleja; son muchos los factores y variables que ejercen efectos diferentes sobre los mismos. En suma, un trabajador recibe de la organización compensaciones financieras y no financieras. Las primeras pueden ser directas o indirectas, siendo las directas el salario que recibe, las indirectas lo constituyen las cláusulas contenidas en los convenios colectivos, planes de beneficios y otros servicios sociales ofrecidos por la institución, las segundas se refieren al reconocimiento, autoestima, seguridad en el trabajo y prestigio.

Ante la presión del costo de la vida y los índices inflacionarios, las organizaciones se han visto en la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la política salarial de la empresa, que es definida por Chiavenato como “el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que respecta a la remuneración de sus empleados”.

En este sentido, los programas son la unión de los objetivos, políticas y metas establecidas por la organización, para que éste exista se debe planear previamente a fin de tener una visión clara de lo deseado.  Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarca los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que buscan motivar al

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trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la empresa.

Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su implementación. Chiavenato, señala que éstos “deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores  De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.

Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el área de la administración de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital humano forma parte importante en el funcionamiento de cualquier organización.

  Programas de Incentivos

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

Reducir la rotación de personal Elevar la moral de la fuerza laboral Reforzar la seguridad laboral

  Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pública o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.

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Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos.

· Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas.

· Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

· Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de vida

De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo.

  Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos

Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.   Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios, como son:

Costo del programa Capacidad de pago Necesidades reales Poder del sindicato Relaciones públicas de la institución Nivel de responsabilidad social Reacción de la fuerza laboral.

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Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos   · Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institución.   · Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.   ·El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.   Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento.   De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las conductas positivas en los miembros de una organización.

Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.

Toda entidad comercial ya sea una multinacional o unipersonal debe, por compromiso, tener una política empresarial que contemple un  programa, sencillo o complejo, de incentivos.  Todos desarrollamos nuestra gestión profesional con propósitos definidos.  Necesitamos para poder desarrollarnos y ser felices una serie de requisitos básicos, entre ellos pudiésemos decir que los de más relevancia serian:

Justo salario recibido por la labor realizada (Fair wage compensation)

Más que un incentivo, es una responsabilidad de la empresa el abonar un salario equitativo acorde al nivel de vida del país donde esta se encuentre ubicada, y que sea equilibrado (justo) a lo largo de la escala de poder.  También debemos entender que el “salario es sagrado” y nunca

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debemos, por ningún concepto, desembolsar los salarios tardíos, o reducir salarios arbitrariamente o simplemente no pagarlos.

Reconocimiento por la labor cumplida (Recognition)

Todo miembro de una organización necesita ser reconocido por su labor y aporte a la empresa.  De no ser así, la persona entra en un proceso de des-motivación. 

Vacaciones y tiempo personal  (Personal Time)

Las vacaciones son una necesidad absoluta y en la mayoría de los países son parte de las leyes laborales.  Estas deben de ser de no menos de una semana, sin interrupción, el primer año y llegar paulatinamente hasta 2 - 4 semanas en los primeros 5 años.  Pero eso no es todo, el tiempo personal es un requerimiento.  Por esto no nos referimos a tiempo por enfermedad, el cual es un derecho del empleado.  El tiempo personal es una necesidad que toda persona tiene para poder solucionar asuntos de índole personal en horas laborables. La mayoría de las empresas organizadas establecen parámetros justos para lo mencionado.

  Aumentos saláriales  (Wage Raises)

Estos deben de cumplirse al pie de la letra. Lo mínimo que una empresa está en él deber de aumentar es igual o mayor al por ciento de inflación en el país donde esté ubicada.  Ahora bien, este incremento no es un incentivo es otro requerimiento.  Se convierte en incentivo cuando el aumento salarial es significativamente mayor que él por ciento de inflación, pudiésemos decir que se debe duplicar como regla grosso modo. 

Es de suma importancia el mencionar que si se enfrenta una recesión o depresión el salario no debe, por ningún concepto ser reducido.  En varios casos de estudio ha sido lo opuesto.  La empresa ha buscado la manera, en los momentos difíciles, de incrementar los incentivos y mantener los salarios, esto las conllevo a sobrepasar los malos tiempos y, más aun, ser lideres en los mercados cuando la recesión o depresión llego a su final.

  Movimiento vertical (Upward Mobility)

Trabajamos para poder subir la escalera y mejorar nuestra posición dentro de la empresa o en cualquier gestión que desempeñemos.  Este sentido de superación es innato en el ser humano.  Por lo tanto, todo empleado debe de disfrutar de la

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“oportunidad democrática” de ser ascendido y mejorar su puesto.  Hay una anécdota que dice: “Empezó barriendo el piso de la tienda y ahora es el dueño”.  Los grandes empresarios con una visión clara no solo entienden este concepto pero lo potencializan al máximo.

  Seguridad laboral (Job Security)

Uno de los más importantes aspectos a considerar para que los empleados se mantengan motivados.  Cabe aseverar que el “sentido de seguridad” es también un requerimiento, la única diferencia es que este es a escala personal, o sea, una necesidad de todo individuo y muy personal.  En la medida que nuestro equipo de trabajo se sienta seguro así será su rendimiento y motivación.  Los periodos de probatoria no deben exceder los 60 días.  Tampoco debe ser norma empresarial el uso de los periodos estipulados por la legislación del país para “liquidar o despedir el empleado” con el propósito de evadir las responsabilidades fiscales.

Sentirse integrado (Team work and integration)

  No tenemos forma alguna de evadir la necesidad de sentirse “parte de”.   Si la empresa no  basa su cultura en “trabajo en equipo”, esta debe de tomar las medidas necesarias para que todo el personal se sienta parte de la entidad.  Es lo mismo que un vendedor, no puede ser un buen vendedor si no conoce a cabalidad el producto o servicio, pero más importante es que crea en el producto o servicio y se identifique con el mismo.    

Entendamos bien que en el mundo de los negocios de hoy día los “incentivos no convencionales” han dado resultados admirables.  Pero como él título dice, hemos hecho hincapié en los “compromisos empresariales”.   Sin embargo, si una empresa cumple a cabalidad los siete puntos que hemos citado, de hecho, esta incentivando correcta y éticamente a sus empleados.

Hay quienes entienden que las capacitaciones, viajes pagados, regalías, etc. son buenos incentivos, no estoy en desacuerdo.  Pero el ser humano psicológicamente necesita garantizar y después satisfacer las necesidades y seguridades básicas para poder funcionar coherente y eficientemente.

Un profesional que no tenga una empresa y se maneje unipersonalmente necesita el incentivo de sentirse emocionalmente “realizado”.    Lo mismo aplica a las grandes empresas.  A veces las cosas más simples son olvidadas por nuevos y complejos sistemas y métodos  “pro-empresa” que son definidos como “incentivos”.  En realidad son meramente una táctica empresarial para que la

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entidad crezca sus ganancias aumenten, por ende, su poder; y no necesariamente están enfocadas en el mejor beneficio de los empleados.

Finalmente, el puntal de cualquier empresa es su “equipo de trabajo”.  Previo a querer implementar o experimentar  novedosos y exitosos métodos de incentivos y motivación mejor sea que las necesidades y compromisos básicos sean alcanzado....después, veremos lo que pasa.

Teoría de la productividad: Básicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no puede variar si la producción de que dispone una sociedad determinada no varía.

Producido este aumento de bienes recién se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que intervienen básicamente en la producción de una sociedad, la relación entre población activa y pasiva, se mantiene entre índices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los últimos años; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor cantidad de producción para la sociedad: o sea la cantidad de bienes producidos.

Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teoría pregona un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cuál sea la política distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrán estar estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos ideales desde que todo esté en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya idénticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre si un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.

Sistema De Incentivos:

Los sistemas de incentivos y participación de utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. En una temporada de auge los empleados reciben una mejor compensación por parte de una organización más próspera. En etapas difíciles, la compensación disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organización.

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Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con el nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación de utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. El especialista en recursos humanos debe comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.

Propósitos:

Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Pagan a los empleados para obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que haya laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que cada persona haya trabajado.

Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la dirección de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad.

En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa necesita menos mano de obra.

En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en utilidades es mejorar el desempeño. Sin embargo, es importante determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar ¿Se procura un incremento de ventas? ¿Una reducción de costos? ¿mejorar la calidad o alentar la creatividad?

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Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar en estas áreas, entre otras. A pesar de ello, sólo la práctica de establecer con claridad los aspectos que se desea mejorar permitirá la implantación de una política clara, que se pueda medir y comparar.

Diferentes Sistemas:

Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea ésta manual o profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de incentivos más comunes se presentan a continuación:

Compensación basada en unidades

Los incentivos que se conceden con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este sistema permite la medición de muchos ángulos de la labor. Por ejemplo, un mecánico puede recibir una compensación especial por cambiar la transmisión de un automóvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecánico recibirá una compensación igual a que si hubiera trabajado cinco horas.

Prácticamente en todos los casos las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de la ley.

El pago de incentivos por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad por el efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

Finalmente, un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. En la economía moderna son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difíciles de medir en términos de unidades de producción.

Bonos de producción

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Los bonos de producción son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe tras alcanzar determinado nivel.

Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo. Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciben los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones:

En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos como la venta de bienes raíces o los seguros, la percepción mensual fija de cada agente puede reducirse mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artículos de primera necesidad, la compensación mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto óptimo para la relación entre ambos ingresos.

Curvas de madurez

Cuando un empleado con calificación profesional o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago suele encontrar que sólo un ascenso a una posición directiva le ofrece un camino para continuar mejorando sus ingresos. Ya que su especialización le impide esperar razonablemente una promoción a un puesto más alto, en la práctica se encuentra bloqueado el camino para su progreso. Aún más: se corre el peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo con el famoso principio de Peter, sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personas algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican según su productividad y su experiencia.

En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos

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justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización para aumentar sus ingresos.

Incrementos por méritos

Tal vez, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Por lo común estos aumentos los decide el superior inmediato del empleado junto con los otros superiores.

A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en ocasiones están vinculados con un estándar o nivel específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una situación poco justa.

Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.

Por otra parte, cuando los aumentos por méritos se limitan en forma severa, algunos administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su personal al margen del mérito relativo de cada uno.

Compensación por experiencia y conocimientos

Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo al empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.

Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.

Incentivos no monetarios

Por lo general, el último término los incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de

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los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo.

Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de comisiones y otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.

Incentivos a ejecutivos

Históricamente, los programas de compensación han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La mayor parte de las compañías actuales sigue la práctica de vincular estos incentivos con las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compañías esta orientación a conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, publicidad, obtención de nuevos equipos, desarrollo de personal y otros programas a largo plazo.

En algunos casos se da a los ejecutivos la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado.

Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del mercado, a igual nivel o a nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa razón para procurar un mejor desempeño de la organización.

Incentivos internacionales

Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel internacional en años recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior.

Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los costos de alojamiento, transporte, o incluso los impuestos de su personal en el exterior, que incrementar en forma desmedida el nivel de sus percepciones.

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El papel de la compensación indirecta.

La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales:

Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente.

Objetivos de la organización:

Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de rotación. Pueden señalarse como objetivos de la organización:

Reducción de las tasas de rotación. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. Ventajas para el reclutamiento de personal. Satisfacción de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas.

Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.

Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.

Pólizas de seguros.

Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carácter eminentemente social.

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Seguros en el campo de la salud:

Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos médicos menores, atención dental, óptica, preservación de la salud mental. Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, pérdidas de miembros u órganos y fallecimiento.

Pólizas médicas:

Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo, más allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. También suele fijarse un mínimo, que recibe el nombre de deducible.

Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué aspectos no están previstos en la póliza contratada.

Pólizas de servicios dentales:

La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.

Pólizas de servicios oftalmológicos:

Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.

Pólizas de vida:

Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.

Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:

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Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro momento, si se originó por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total.

Pólizas de garantía de ingresos:

Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de pérdida del trabajo.

Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.

Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley.

Días feriados y vacaciones:

Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.

Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos períodos adicionales se basan en la antigüedad del empleado.

Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta.

La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento de personal.

Ausencias con o sin goce de sueldo.

Días de enfermedad:

Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo.

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Actividades deportivas:

Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos.

Prestaciones relacionadas con el horario.

Flexibilidad en los horarios:

Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus períodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.

Flextime:

Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde.

La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario.

Servicios a los empleados.

Servicio de cafetería o restaurante:

Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados.

Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social.

Entre las desventajas deben mencionarse, además de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfacción en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.

Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada en administración de restaurantes industriales. Un funcionario del

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departamento de personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú, condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio.

Apoyo para la educación formal:

Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal. Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo moderadamente relacionados con el área de la empresa.

Servicios financieros:

Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes, concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o sobresaliente.

Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía.

Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa añadirá otro porcentaje (menor o igual), que depositará en un banco, y al final del año el empleado tiene derecho a retirar su capital.

Servicios sociales:

Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción, guardería infantil, programas de ayuda para la educación universitaria).

La administración de prestaciones y servicios.

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Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, así como la determinación de estándares adecuados.

Problemas en la administración:

El problema central está representado por la falta de participación del personal. Una vez diseñado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.

Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.

Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.

Soluciones tradicionales:

La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.

Una solución activa: el menú de prestaciones.

Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la elección que más le convenga.

A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participación del empleado.

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Auditoria de los Recursos Humanos

En primera instancia, debemos saber el significado de auditoría; esta palabra proviene del latín -audio-audire- que significa oír, escuchar, atender; a pesar de este origen se desarrolló en el siglo XIX y la utilización anglosajona centró su uso en contabilidad y finanzas, donde va asumiendo un sentido de verificación y control mediante una observación atenta y minuciosa. Actualmente no solo se utiliza para la revisión de contabilidades, sino también para todo proceso de control a posteriori de la actividad económica, financiera, operativa o de gestión de cualquier organización.

Existen también tipos de Auditoria, donde es importante conocer cada una para así saber la importancia.

Auditoría Interna : Usada como herramienta de Control, puede ser desarrollada por los empleados de la empresa u organización. Es el "Control de Controles". El principal objetivo de la Auditoría Interna es verificar el funcionamiento del Control Interno en la empresa u ente auditado.

Auditoría Externa: Se desarrolla por profesionales externos o ajenos a la empresa u organización. Además tiene el valor de ser más objetiva que la Interna, debido principalmente a la independencia que tienen los Auditores para expresar sus opiniones, emitir los informes y proponer sugerencias.

La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas características que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditoría, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, así como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lógicos hasta llegar a la conclusión del mismo. Ya que como anteriormente se ha mencionado ayuda a que la organización mejore, estimando la evolución futura con el fin de poder anticipar riesgos futuros, todo ello en términos de exactitud.

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Un buen auditor también debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:

Debe de tener dos oídos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser útil para su investigación.

Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especialización en su rama.

Debe de dar un informe claro y preciso sobre el área que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que está realizando.

Es una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observó y toda la información que recabó.

Contar un razonamiento deductivo para que le sea más fácil llegar a una solución lógica.

Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la información que le sea útil.

Auditoria del Recurso Humano

Uniendo la definición antes comentada con el Recurso Humano tenemos la Auditoria del Recursos Humanos o bien de personal. Esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, así como, evaluar la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos; esto para, ayudar a mejorar lo que ya está establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos. Dicha auditoría puede cubrir un departamento, una división o toda la corporación.

Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante crecimiento. Así obteniendo una mejor evaluación de cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto.

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Objetivos de la Auditoría de Recursos Humanos

Otro tipo de clasificación, más funcional y que introduce mejor nuestro campo de estudio, es el que emplea como criterio el objeto de la auditoría; es decir, los aspectos que evaluará  la auditoría, como pueden ser los siguientes: 

La calidad de la información recogida y utilizada (principalmente información contable y financiera).

La calidad de los procedimientos utilizados. La eficacia de los sistemas de organización y gestión. Grado de consecución de los objetivos planteados y aprovechamiento de los

recursos propios. Resultados de la toma de decisiones.

Ventajas y beneficios de la Auditoría de Recursos Humanos

Entre las ventajas de su utilización, podemos comentar las siguientes:

Permite detectar el  exceso de costes sociales o la identificación de costes no contemplados inicialmente.

Permite anticipar posibles problemas futuros, con la posibilidad de reacciones para su prevención. Un ejemplo de esto podría ser que, un mando intermedio con habilidades y competencias para desempeñar un puesto superior puede estar desmotivado con los consiguientes problemas de productividad que se pueden ocasionar. Por eso es vital una correcta valoración de puestos de trabajo.

La Auditoría de Recursos Humanos tiene una función de diagnóstico preventivo ya que, por una parte, supone un análisis de la situación real, permitiendo descubrir posibles problemas que de otra forma no se habrían identificado. Por otra parte, de la  posibilidad de emprender acciones que eviten las consecuencias más negativas.

Permiten analizar una evaluación general de la gestión de Recursos Humanos. Podemos de esta forma analizar cada pieza y engranaje del sistema para conocer el grado de integración entre cada una de las funciones que componen el sistema.

Es un proceso bidireccional, ya que la dirección recoge información sobre la adecuación del sistema, pero también facilita el hecho de que todos los miembros de la plantilla aporten su opinión. 

Permite que los mandos intermedios y la dirección sean conscientes de la responsabilidad compartida dentro de la gestión de los RR.HH. de la empresa y guía su propia evolución en este papel. 

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Sitúa al Departamento de Recursos Humanos como facilitador y suministrador de servicios al resto de la empresa. De este modo el Departamento pone sus conocimientos y experiencia al servicio de la dirección y los mandos intermedios como si de clientes externos se tratasen. 

Habilita un espacio para evaluar las políticas y funciones de Recursos Humanos que permita describirlas, analizarlas y mejorarlas buscando la innovación permanente. Es importante sustituir las estrategias que hayan dejado de ser eficaces y para ello, se debe establecer un flujo de información dinámico entre el Departamento de RR.HH. y los responsables del resto de departamentos.

Favorece el cambio. La auditoría proporciona información muy importante a la dirección y permite identificar situaciones problemáticas y emprender medidas correctivas. Dicha información permite establecer comparaciones entre la situación real y los objetivos de la compañía que hace saltar la alarma si las diferencias son notables. 

Es una herramienta que favorece los programas de calidad total. La recogida y análisis de datos presente en la auditoría posibilita la información necesaria para la puesta en marcha de los programas de calidad total por lo que, en muchos casos, se complementan mutuamente. Por ejemplo, las empresas que desean obtener la certificación ISO 9000 deben superar una auditoría de calidad por parte de la Organización Internacional de Normalización (Internacional Standard Organization) y aunque las normas que la empresa debe cumplir no se refieren concretamente a la calidad de RR.HH. una cultura empresarial basada en la calidad sí favorece ambos procesos.

Por último, la auditoría supone una incuestionable herramienta de marketing que permite evidenciar la tangible aportación del Departamento de RR.HH. a la evolución de la empresa en su conjunto.

Identifica las contribuciones del departamento de personal a la organización.

Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.

Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal. Identifica problemas de importancia crítica.

Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.

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Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas.

Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más eficientes.

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

Fuentes de información

La auditoria de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas. Principales ítems de la auditoria:

Objetivos y políticas: Para saber si se están cumpliendo y si están bien definidos dentro de la empresa.

Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura organizacional.

Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos.

Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta área ya que es foco rojo para la organización, vale más saber cada movimiento y que no vaya ser que un día den una sorpresa que pueda perjudicar a la organización.

Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de conocer cuál es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es el más adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.

Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no con cursos que no sean útiles.

Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se está dentro de los estándares de la competencia.

Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l que mueve a los empleados a dejar su trabajo.

Moral del personal: para ver qué tanta motivación tienen. Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el reglamento de

esta área, para checar y saber el porqué de accidentes ocurridos etc.

Técnicas de investigación para la auditoría

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

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Enfoque comparativo   El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente.

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque retrospectivo de logros. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas: Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión: Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos: Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación)

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Información externa: Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la segu-ridad y otros.

Cuestionarios: Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar información a cerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfacción con las prácticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el número de cursos de formación que han realizado los empleados a lo largo del año o el número de veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluación del desempeño o el de análisis de clima laboral.

Cálculo de ratios: Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a través de una serie de ítems que el auditor se encargará de completar a partir de la información que los empleados faciliten, se obtendrán unos datos numéricos que permitirán el cálculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las áreas de Recursos Humanos y que permitirán su posterior valoración.

Análisis de documentación: Se procederá a la solicitud de diferente documentación como puedan ser los impresos utilizados en la evaluación del desempeño, las encuestas para evaluar la formación, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su análisis y valoración.

Informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los

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especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.

Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen-daciones acerca de cómo alcanzarlos.

Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación.

Por otro lado, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, técnica y concisa:

La indicación de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron causar.

La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal.

La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

La información de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Estructura del informe:

Objetivos y alcance de la auditoria. Procedimientos de auditoría y aspectos metodológicos generales aplicados. Presentación de resultado. Resumen de las conclusiones. Informe del auditor. Recomendaciones del auditor.

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Anexo (soporte de los resultados aportados)

El informe debe cumplir una serie de requisitos:

Claridad: comprensible y de fácil lectura. Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros. Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que

en opiniones. Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos. Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

En resumen, la auditoria es el análisis de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir las desviaciones para mejorarlas.

La auditoria es el sistema de control basado en la determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos patrones permiten la evaluación y el control mediante la comparación con los resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar.

El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un equipo interno, en cualquier caso la auditoria tiene un fuerte impacto educativo en las organizaciones y sus miembros.

Los elementos más importantes en de la auditoria son la contabilidad de recursos humanos y el denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos éticos y la responsabilidad social de la organización.

La revolución tecnológica

Los nuevos paradigmas que se incorporan de la tecnología tienen diversas implicancias en las compañías, esto sugiere que el impacto será distinto y diferencial según el tipo de compañía, mercado, producto, servicio u otro que ofrezcan.  

Para las grandes empresas a partir de las tecnologías se buscarán nuevas direcciones y para las Pymes está latente la posibilidad de sobresalir. Tampoco hay que olvidarse de los tecno-emprendedores que gracias a la red tienen la

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oportunidad de ver materializada su empresa virtual si necesidad de tener que contar con una estructura que lo respalde. 

En internet también hay muchas propuestas y soluciones a los problemas y necesidades que se nos plantean a diario, pero realmente ¿usa Internet para satisfacerlas o busca alguna otra opción conocida? Lo que intento de decir es que así como el millón de dólares algunos no lo aceptarían por tan solo pensar en la idea de contarlos uno a uno, la internet hay mucha gente que no la utiliza por la enorme cantidad de información que si no se sabe cómo encontrarla lo más probable es que se opte por las soluciones tradicionales.

La tecnología por suerte se está humanizando, existen buscadores en la web personalizados y flexibles para búsqueda que se quiera hacer. La última vez que ingrese en el buscador Google.com al introducir la palabra gestión del conocimiento me dio como resultado más de 10.000 sitos y a partir de ahí comencé a depurar la búsqueda con otras palabras claves, regiones, temas, etc. Lo mejor que tienen estas herramientas sintetizadoras es que hacen del océano de información un lugar potable.

Aun sigue siendo como fue siempre, el ser humano es quien decide que tecnología utiliza y como la utiliza. Es mentira, y se ve a diario, que la tecnología cambiara la forma en que nos relacionamos, revolucionara la sociedad y todas esas pavadas que dicen los tecno-mentirosos. 

El capital humano no es una ayuda para la tecnología, la tecnología es una herramienta y ayuda para la sociedad en general y esto significa que la revolución tecnológica no anulará o cambiará todos los modelos sociales que tenemos hasta ahora, sino que se suma a lo ya conocido hasta el día de hoy.

De manera que respondiendo a la pregunta inicial ¿hasta qué punto la revolución tecnológica? Hasta el punto que la tecnología ha llegado para sumar y sumarse a las herramientas que han existido y existen en la sociedad. El logro consiste en sacarle el máximo provecho y es en este punto en donde se juegan muchas cartas importantes.

Si nos abocamos a definir para que se usa o se emplea la tecnología nos encontraremos que se aplica para todo tipo de proceso sin distinguir el campo específico de acción. En este momento, estoy escribiendo y a la vez pensando en tratar de definir los ámbitos específicos en donde la tecnología no tiene implicancias, pero voy a abandonar porque creo que es una tarea muy difícil. Tengo a mi lado una agenda, un reloj, un teléfono, una escultura de yeso, una

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cámara y un micrófono. Me cuesta creer que la escultura de yeso no esté echa en un molde y que en el proceso no haya habido ninguna implicancia tecnológica.

En un mundo digitalizado como el que vivimos hoy en día es muy cruel forzarse a pensar en lo que seriamos sin los recursos tecnológicos que se ven a nuestros alrededores, este pensamiento lo que tiene de positivo es que ya se encuentra internalizado en cada uno de nosotros, puede haber generaciones anteriores que aun se mantengan alejadas de lo que a recursos tecnológicos se refiere, pero estoy convencido que disfrutan teniendo la oportunidad de elegir un menú de más 100 canales que llegan vía fibra óptica, el uso de tarjetas inteligentes, comunicaciones más eficaces, DVDs, etc.

Si lo vemos desde una perspectiva social y cultural, como es la intención de estas líneas, vemos que la tecnología no ha cambiado la forma de interrelacionarnos, sino más bien se ha sumado a la vida social de la mayor parte del planeta.

Recursos Humanos

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

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Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc.

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La revolución tecnológica

Los nuevos paradigmas que se incorporan de la tecnología tienen diversas implicancias en las

compañías, por lo que el impacto será distinto y diferencial según el tipo de compañía, mercado,

producto, servicio u otro que ofrezcan.

Para las grandes empresas a partir de las tecnologías se buscarán nuevas direcciones y para las

PyMES está latente la posibilidad de sobresalir.

Tampoco hay que olvidarse de los tecno-emprendedores que gracias a la red tienen la oportunidad

de ver materializada su empresa virtual si necesidad de tener que contar con una estructura que lo

respalde.

En internet también hay muchas propuestas y soluciones a los problemas y necesidades que se nos

plantean a diario, pero realmente ¿usa Internet para satisfacerlas o busca alguna otra opción

conocida? Lo que intento de decir es que así como el millón de dólares algunos no lo aceptarían por

tan solo pensar en la idea de contarlos uno a uno, la internet hay mucha gente que no la utiliza por

la enorme cantidad de información que si no se sabe cómo encontrarla lo más probable es que se

opte por las soluciones tradicionales.

La tecnología por suerte se está humanizando, existen buscadores en la web personalizados y

flexibles para búsqueda que se quiera hacer. La última vez que ingrese en el buscador Google.com

al introducir la palabra gestión del conocimiento me dio como resultado más de 10.000 sites y a

partir de ahí comencé a depurar la búsqueda con otras palabras claves, regiones, temas, etc. Lo

mejor que tienen estas herramientas sintetizadoras es que hacen del océano de información un

lugar potable.

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Aun sigue siendo como fue siempre, el ser humano es quien decide que tecnología utiliza y como la

utiliza. Es mentira, y se ve a diario, que la tecnología cambiara la forma en que nos relacionamos,

revolucionara la sociedad y todas esas pavadas que dicen los tecno-mentirosos.

El capital humano no es una ayuda para la tecnología, la tecnología es una herramienta y ayuda

para la sociedad en general y esto significa que la revolución tecnológica no anulará o cambiará

todos los modelos sociales que tenemos hasta ahora, sino que se suma a lo ya conocido hasta el

día de hoy.

De manera que la cuestión radica en ayudar a nuestro entorno a que pueda incorporar la tecnología

y pueda utilizarla como herramienta de conocimiento, agregándola a su lista de saberes

individuales.

De manera que respondiendo a la pregunta inicial ¿hasta qué punto la revolución tecnológica?

Hasta el punto que la tecnología ha llegado para sumar y sumarse a las herramientas que han

existido y existen en la sociedad. El logro consiste en sacarle el máximo provecho y es en este

punto en donde se juegan muchas cartas importantes.

Si nos abocamos a definir para que se usa o se emplea la tecnología nos encontraremos que se

aplica para todo tipo de proceso sin distinguir el campo específico de acción. En este momento,

estoy escribiendo y a la vez pensando en tratar de definir los ámbitos específicos en donde la

tecnología no tiene implicancias, pero voy a abandonar porque creo que es una tarea muy difícil.

Tengo a mi lado una agenda, un reloj, un teléfono, una escultura de yeso, una cámara y un

micrófono. Me cuesta creer que la escultura de yeso no esté echa en un molde y que en el proceso

no haya habido ninguna implicancia tecnológica.

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En un mundo digitalizado como el que vivimos hoy en día es muy cruel forzarse a pensar en lo que

seriamos sin los recursos tecnológicos que se ven a nuestros alrededores, este pensamiento lo que

tiene de positivo es que ya se encuentra internalizado en cada uno de nosotros, puede haber

generaciones anteriores que aun se mantengan alejadas de lo que a recursos tecnológicos se

refiere, pero estoy convencido que disfrutan teniendo la oportunidad de elegir un menú de más 100

canales que llegan vía fibra óptica, el uso de tarjetas inteligentes, comunicaciones más eficaces,

DVDs, etc.

Si lo vemos desde una perspectiva social y cultural, como es la intención de estas líneas, vemos

que la tecnología no ha cambiado la forma de interrelacionarnos, sino más bien se ha sumado a la

vida social de la mayor parte del plante.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/revoltec.htm

Las actuales concepciones administrativas son el resultado de un proceso iniciado en los mismos

albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través

de diferentes épocas y etapas.

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Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que

coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó

hasta convertirse en un acto previo, planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los

menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia

en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en

esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional

de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy

interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la

prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer

todos los principios teóricos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la administración;

ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson.

Las teorías y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la

evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus

discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias

nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo

económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público.

A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del

pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo

tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ahí que

en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la

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actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como

en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se

encuentran vestigios del proceso administrativo.

http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml#BREVE

RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las

organizaciones, la relación mutua entre personas y organizaciones, las causas y consecuencias de

los cambios en ese ámbito y la relación con la sociedad.

Libro “Administración de Recursos Humanos” Jaime Maristany

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto

de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la

función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la

organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los

profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es

alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la

estrategia a través de las personas.

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Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como

Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en

la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos

opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener

que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las

relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental

la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como

la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura

organizacional.

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

Nos hemos adentrado a un nuevo Siglo, como es el XXI, en donde la Globalización, las nuevas

aperturas económicas y alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista de nuevos

mercados y en donde el sector empresarial debe desempeñar un rol determinante a fin de satisfacer

la demanda de las necesidades que los consumidores exigen.

Es necesario contar con los conocimientos que los tópicos modernos demandan para ser

competitivo, pero también es determinante saber manejar el factor humano de la empresa, ese

capital intelectual, productivo que hoy se necesita con el fin de poder contar con un equipo

productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan.

Se ha escrito con bastante énfasis, de que no se puede negar los grandes cambios que se

manifiestan en los escenarios económicos del presente, en donde, los valores evolucionan

rápidamente y los recursos se vuelven escasos, conllevando a que cada vez es más necesario

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comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, sobre su

productividad, de cuáles deben ser los conocimientos que deben saberse manejar en pro de lograr

resultados positivos.

Se sabe, que varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel

de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano, dado que es así como el

clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento,

productividad y satisfacción.

Lo cierto, que no se puede negar el hecho, que "todas las organizaciones tienen en común un cierto

número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito

explícito de alcanzar ciertas metas. Es así, como los hombres establecen un club o una empresa,

organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíacas o un hospital y formulan

procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los

deberes que deben cumplir cada uno de ellos.

Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia

que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

Ahora bien, se dice, que cuando entramos en el mundo de la teoría se debe analizar una diversidad

de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. Justamente,

en ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los

conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones, las

relaciones individuo a individuo, individuo a grupo y grupo a grupo.

El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y se construye a partir de

las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: psicología, sociología, antropología y

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ciencia política y cada una de estas utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema

organizacional.

La gerencia del siglo XXI, hoy más que nunca debe estar atenta del rol que debe desempeñar en

pro del factor humano de la empresa, buscar la forma de lograr una cohesión de grupo, saber

utilizar todas las herramientas que el coaching ejecutivo le proporciona, utilizar eficientemente, todo

el legado de conocimiento que debe centrarse en el actual comportamiento del Hombre en las

organizaciones manifestando así su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y

gerencial, así como en los procesos de cambio planificado dentro de las organizaciones. Todo esto

ha originado el desarrollo tecnológico, la exigencia de la calidad, competitividad, el logro y

cumplimiento de un mejoramiento continuo, como estar atento ante los cambios que deben de darse

dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin de que de esa manera se pueda responder a

la misión y visión que se ha establecido, y orientar el comportamiento de los individuos de tal forma

que logren la máxima calidad y productividad.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/54/rolfh.htm

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Desarrollo vs Recursos Humanos

En las organizaciones, las personas se destacan por ser el único elemento vivo e inteligente, por ser dinámico y potencialmente en desarrollo.

Las personas tiene capacidades para: Aprender nuevas habilidades Captar información Obtener nuevos conocimientos Modificar actitudes, comportamientos Desarrollar conceptos y abstracciones

Las organizaciones tienen diferentes medios para desarrollar al personal, agregar valor, capacitarlos y habilitarlas para el trabajo.

El desarrollo de personal y el desarrollo organizaciones constituyen tres estados de amplitudes diferentes en el concepto de desarrollo de Recursos Humanos. Esta división obedece a que los estratos menores el entrenamiento y el desarrollo del personal: se basan en la denominada psicología industrial, en tanto que los estratos más amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicología organizacional.

Es decir los dos primeros estratos obedecen a la capacidad que tiene el individuo para aprender, mientras que la otra es el desarrollo de la organización.

ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS

Sistema de Provisión de Recursos Humanos

Sistema de Aplicación de Recursos

Sistema de Mantenimiento de Recursos

Sistema de Desarrollo de Recursos Humanos

Sistema de Control de Recursos Humanos

Entrenamientos

Desarrollo de personal

Desarrollo organizacional

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Aprendizaje

La personalidad humana está constituida por dos factores hereditario y el ambiental (aprendizaje).

Hereditario: desde el punto de vista psicológico el ser humano inicia su vida con ciertas características intelectuales hereditarias (instintos e impulsos biológicos) que las experiencias aprendidas van modificando progresivamente, de modo que desarrolle y complete su personalidad de manera gradual y continua.

Ambiental (aprendizaje): en la mayor parte de las ocasiones, los medios satisfacen las necesidades primarias (fisiológicas e instintas) son aprendidos e incorporados al comportamiento cotidiano. La manera como un individuo se ajusta a sus frustraciones y resuelve sus conflictos, por lo general, es aprendida. Los intereses, actitudes, motivaciones y expectativas están bastantes afectados por el aprendizaje.

Personalidad

+

El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el trascurso de su vida.

El aprendizaje es un proceso complejo donde influyen varios factores:

1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto: el individuo tiende a mantener un comportamiento que percibe recompensa o que produce algún efecto, y tiende a eliminar el comportamiento que no le trae ninguna consecuencia. Según la ley de efecto, las personas tiende a repetir el comportamiento que

Factores hereditarios

Herencias genéticas

Sexo, estatura, peso, color, facciones, instintos e impulsos, estructura biológica u fisiológica, necesidades primarias entre otras

Factores ambientales

Aprendizaje

Experiencias personales, hábitos, creencias, valores, percepciones,

sistema cognitivo, necesidades

secundarias, entre otras

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produce resultados p efectos positivos y eliminar el comportamiento que no corresponde a las expectativas. Si un comportamiento no es satisfactorio, la persona no sustituirá por otro. La recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje más rápido que una recompensa retardada o aplazada. Para aprender y mantener el nuevo comportamiento, la persona debe recibir alguna recompensa inmediata y constante.

2. El aprendizaje obedece a la ley de estímulo: los estímulos, incentivos o recompensas son importantes en el aprendizaje. Los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de comportamientos, en tanto que los estímulos aislados tienden a producir respuestas más variadas. Para aprender, la persona necesita percibir que el nuevo comportamiento le traerá recompensas.

3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad: la intensidad de los ejercicios y de las prácticas determina el aprendizaje. Si los ejercicios, entrenamientos y prácticas son intensos, el aprendizaje tiende a ser más rápido y efectivo, si la intensidad de la práctica es poca o el aprendizaje es muy superficial, la persona no retendrá lo que aprendió.

4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia: las frecuencias de las cosas tienden a servir de refuerzo el aprendizaje. Para aprender, la persona necesita ejecutar con frecuencia el nuevo comportamiento.

5. El aprendizaje obedece la ley de la continuidad: el espacio de tiempo entre el aprendizaje y el desarrollo es muy importante. Si la práctica y el ejercicio no son constantes el aprendizaje da paso al olvido.

6. El aprendizaje obedece a la ley de descongelamiento: aprender al nuevo significa olvidar algo viejo. Siempre es difícil desaprender los viejos estándares de comportamientos que deben ser sustituidos, puesto que entran en conflicto con los nuevos. Para que la sustitución ocurra, se tiene tres condiciones: operación diferente, tiempo y un nuevo ambiente.

7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente: el aprendizaje está afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por lo aspectos más sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, hacia los más complejos.

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Evaluación de los procesos de desarrollo de las personas

Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al de va desde una situación de precariedad hasta una situación de complejidad.

La

Educación y sus tipos

La educación es la preparación para la vida y por la vida. Puede hablarse de dos tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional.

La educación profesional, prepara al hombre para la vida profesional. Comprende de tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

1. Formación profesional: prepara al hombre para ejercer una profesión2. Perfeccionamiento o desarrollo profesional: perfecciona al hombre para

una carrera dentro de una profesión3. Entrenamiento: adaptar al hombre para cumplir con cargo o una función.

El desarrollo profesional es la educación tendiente a ampliar, desarrollo y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera o para que sea más eficiente y productivo en su cargo.

Sus objetivos son a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de n cargo y preparándolos de manera adecuada.

Entrenamientos

Casual Planeado

Aleatorio Intencional

Reactivo Proactivo

Visión a corto plazo Visión a largo plazo

Basado en la imposición Basado en el consenso

Desarrollo de personas

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Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las persona aprenden conocimientos. Actitudes, habilidades, en función de objetivos definidos.

Este implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de a organizaciones, de tarea, y del ambiente y desarrollo de habilidades.

El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamientos:

1. Transmisión de información: el elemento primordial del entrenamiento es el contenido: distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimiento.

2. Desarrollo de habilidades: son las destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: es el cambio de actitud negativa por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de motivación, desarrollo de sensibilidad y supervisión o es el caso de nuevas habilidades y actitudes.

4. Desarrollo de conceptos: esta dirigido a nivel abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación de concepto en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que pueden pensar en términos globales y amplios.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo (varias funciones).

3. Cambiar la actitud de las personal, bien sea para crea una clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más respetivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff

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Ciclo del Entrenamiento

El entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

Entrada Proceso Salida

Retroalimentación

Entrada: individuos en entrenamiento, recursos empresariales, información, habilidades.

Procesamiento u operación: proceso de aprendizaje individual, programa de entrenamiento.

Salidas: personal habilitado, éxito o eficiencia organizacional.

Retroalimentación: evaluación de los procedimientos y resultados del entrenamiento, a través de medios de informales o investigaciones sistemáticas.

En términos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnósticos).

Necesidades de

entrenamiento

Conocimiento, Actitudes, habilidades, eficacia organizacional

Programas de entrenamiento Proceso de aprendizaje individual

Evaluación de resultados

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2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades

3. Implementación y ejecución

4. Evaluación de resultados

Retroalimentación

Resultados satisfactorios

Retroalimentación

Inventario de Necesidades de entrenamiento

Logro los objetivos de la organización.

Determinación de los requisitos básicos de la fuerza laboral

Resultados de la evaluación

Análisis de problemas en producción

Análisis de problemas de personal

Análisis de

Programación de entrenamiento

A quien entrenar

Como entrenar

En qué entrenar

Donde entrenar

Cuando entrenar

Cuanto entrenar

Quién entrenar

Ejecución den

Aplicación de los programas por la asesoría por la línea o en conjunto

Evaluación de los

resultados

Seguimiento, verificación o medición. Comparación de la situación de la actual con la situación anterior

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Resultados insatisfactorios

Inventario de necesidades de entrenamientos

El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis:

1. Análisis de la organización total: sistema organizacional

Modelo Organismo de Entrenamiento Organismos donde esta

Localizado el empleado

Excesivamente centralizado

Inventario de necesidades

Programación

Ejecución

Evaluación de resultados

Ninguna responsabilidad de línea

Centralizado Inventario de necesidades

Programación

Evaluación de resultados

Ejecución

Equilibrado Inventario de necesidades

Programación

Ejecución

Evaluación de resultadosDescentralizado Inventario de necesidades Programación

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Ejecución

Evaluación de resultadosExcesivamente descentralizado

Ninguna función de staff Inventario de necesidades

Programación

Ejecución

Evaluación de resultados

2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.

3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades

Nivel de análisis Sistema involucrado Información básicaAnálisis organizacional Sistema organizacional Objetivos

organizacionales y filosofía del entrenamiento

Análisis de los recurso humanos

Sistema de entrenamiento

Análisis de la fuerza laboral (análisis de las personas)

Análisis de operaciones y tareas

Sistema de adquisición de habilidades

Análisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamientos y características personales exigidos por los cargos (análisis de cargos)

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Análisis Organizacional como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema Organizacional

El Análisis Organizacional consiste en determinar en donde deberá hacer énfasis el entrenamiento. El análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional) capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparaciones con sus estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales y determinar así la política relacionada con el entrenamiento.

El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, el entrenamiento deberá responder a las nuevas necesidades.

Análisis de los Recursos Humanos como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema Organizacional

Este análisis procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativos y cualitativos para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización.

Marcos Pontual recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:

1. Número de empleados en la clasificación de cargos.2. Número de empleado necesarios en la clasificación de cargos 3. Edad de cada empleados en la clasificación de cargos.4. Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado.5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.6. Actitud de cada empleado Número de empleados en la clasificación de

cargos7. Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.8. Nivel de habilidad de conocimiento de cada empleado para otros trabajos.9. Potencialidades de reclutamiento interno.10.Potencialidades de reclutamiento externo11.Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.12.Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados.13. Índice de ausencia14. Índice de turnover (rotación de fuerzas laboral)15.Descripción del cargo.

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Análisis de las Operaciones y Tareas: Sistema de Adquisición de Habilidades

El análisis de operaciones son estudiadas para determinar que tipos de comportamientos deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. En general; el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o conjunto de tareas:

1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo2. Identificación de tareas que componen el cargo3. Cómo deberá desempeñar cada tarea para cumplir los patrones de

desempeño

4. Habilidades, conocimiento y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.

- =

El análisis de operaciones permite la preparación del entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias par el desempeñarlo.

Medios para Inventariar Necesidades de Entrenamiento

El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento son:

1. Evaluación de desempeño: no solo descubre que empleados están por debajo del nivel adecuado; sino averigua también que sectores de la empresa necesidad atención inmediata.

2. Observación: verifica dónde hay evidencia de trabajo ineficiente.3. Cuestionarios: investiga mediante cuestionarios y lista de verificación que

evidencies las necesidades de entrenamiento.

Requisitos exigidos por el cargo

Habilidades actuales del ocupante del cargo

Necesidades de entrenamiento

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4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de entrenamiento apunta a un nivel más alto, gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes: contacto directo con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

6. Reuniones interdepartamentales: discusiones interdepartamentales acerca de asunto concerniente a objetivos, problemas operativos, planes para determinas objetivo , otros asunto administrativos

7. Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

8. Modificación de trabajo: es necesario entrenar al personal cuando se realizan modificaciones parciales o totales.

9. Entrevista de salida: cuando el empleado se retira de la empresa, es el momento adecuado para entrevistar cual es su opinión sincera acerca de la empresa y las razones de la salida.

10.Análisis de cargos: cuadro de tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer.

11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento.

Existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de entrenamiento o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes.

1. Indicadores a priori: eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de entrenamiento fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

b) Reducción del número de empleados

c) Cambio de métodos y procesos de trabajo

d) Sustituciones o movimiento de personal

e) Ausencias, licencias, vacaciones del personal

f) Expansión de los servicios

g) Cambio de los programas de trabajo o de producción

h) Modernización de maquinaria y equipo

i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

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2. Indicadores a posteriori: problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas, estos problemas están relacionados con la producción o con el personal, y sirven como diagnósticos de entrenamiento:

a) Problemas de producción

1. Calidad inadecuada de la producción

2. Baja productividad

3. Averías frecuentes en equipos e instalaciones

4. Comunicaciones defectuosas

5. Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el cargo

6. Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos

7. Exceso de errores y desperdicios

8. Elevado número de accidentes

9. Poca versatilidad de los empleados

10.Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc

b) Problemas de personal1. Relaciones deficientes entre el personal

2. Número de excesivo de quejas

3. Poco o ningún interés por el trabajo

4. Falta de cooperación

5. Demasiadas ausencias y sustituciones

6. Dificultades en la obtención de buenos elementos

7. Tendencias a atribuir faltas a los demás

8. Errores en la ejecución de órdenes

Programación del Entrenamiento

Una vez se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación de l entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventario:

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1. Cuál es la necesidad

2. Dónde fue señalada por primera vez

3. Ocurre en otra área o en otro sector

4. Cuál es su causa

5. Es parte de una necesidad mayor

6. Cómo satisfacerla, por separado o en conjunto

7. Se necesidad alguna indicación inicial antes de satisfacerla

8. Si la necesidad es inmediata, cual es su prioridad con respecto a las

demás

9. La necesidad es permanente o temporal

10.A cuantas personas y cuantos servicios alcanzará

11.Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento

12.Cuál es el costo probable del entrenamiento

13.Quien va a impartir el entrenamiento

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministra la siguiente información para diseñar la programación de entrenamiento:

A quién debe entrenarse

Quién es el entrenador

Acerca de qué entrenar

Personal entrenado

Entrenador o instructor

Tema o contenido del entrenamiento

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Planeación del entrenamiento

El programa de entrenamiento exige una planeación que ilcuya los siguientes aspectos:

1. Enfoque de una necesidad específica cada vez2. Definición clara del objetivo de entrenamiento3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.4. Determinación del contenido del entrenamiento5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible6. Definición de los recursos necesarios par la implementación del

entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales manual, etc.

7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a se entrenado, considerando:

Dónde entrenar

Cómo entrenar

Cuando entrenar

Cuanto entrenar

Lugar físico, organismo o entidad

Métodos de entrenamiento o recursos necesarios

Época de entrenamiento y horario

Volumen, duración o intensidad

Para qué entrenar Objetivos o resultados esperados intensidad

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Número de personal Disponibilidad del tiempo Grado de habilidad, conocimiento tipos de actitudes Características personales de comportamiento

8. Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia.

10.Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.11.Control y evaluación de os resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajuste o modificaciones del programa par mejorar su eficacia.

Tecnología Educativa en Entrenamiento

Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso:

1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseñada para la transmisión de conocimientos de información.

2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás y desarrollar habilidades interpersonales.

3. Técnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos

Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo

Pueden clasificarse en dos tipos aplicadas antes del ingreso al trabajo entrenamiento de inducción o de integración) y técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo.

1. Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: busca la adaptación y ambientación inicial al nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar. El programa de integración contiene información referente a:

a) La empresa; historia, desarrollo y organizaciónb) El producto o servicio

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c) Los derechos y deberes del personald) Los términos del contrato de trabajoe) Las actividades sociales de los empleados: beneficios y serviciosf) Normas y reglamentos internosg) Nociones sobre protección y seguridad en el trabajoh) Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades

de ascenso.i) El supervisor del nuevo empleado (presentación)j) Relaciones del cargo con otros cargosk) Descripción detallada del cargo

2. Entrenamiento después del ingreso al trabajo: después del ingreso a ejercer el cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:

a) En el lugar o sitio de trabajo ( en servicio)b) Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicios)

Técnicas de entrenamiento en cuanto a lugar de aplicación

1. Entrenamiento en el lugar de trabajo: pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff. El entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:

a) Admisión de aprendices para ser entrenados en ciertos cargosb) Rotación de cargosc) Entrenamiento de tareasd) Enriquecimiento de cargo

2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: no están relacionados directamente con el trabajo. Con complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno está involucrado en las tareas propias del cargo. Las principales técnica de entrenamiento del servicio son:

a) Aulas de exposiciónb) Películas, diapositivas, videosc) Métodos de casos discusión en grupo, paneles, debatesd) Dramatización e) Simulación y juegosf) Instrucciones programada

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Ejecución del Entrenamiento

Esta etapa presupone el instructor/ aprendiz.

El instructor: son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices.

El aprendiz: son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo.

La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores:

1. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización: la decisión de establecer programas de entrenamiento depende de las necesidades de mejorar el desempeño de los empleados.

2. Calidad de material de entrenamiento presentado: el material se enseñanza debe ser planeado con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.

3. Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: hace que todo el personal de la empresa funciones. Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.

4. Calidad y preparación de los instructores: el éxito depende del interés, esfuerzo y entrenamiento de los instructores.

5. Calidad de los aprendices: los resultados se obtiene de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de personas.

Evaluación de los Resultados del Entrenamiento

Esta evaluación debe considerar dos aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados

2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

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Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

1. En el nivel organizacional: el entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a) Aumento de la eficacia organizacional b) Mejoramiento de la imagen de la empresac) Mejoramiento del clima organizacionald) Mejores relaciones entre empresa y empleadose) Facilidad en los cambios y en la innovaciónf) Aumento de la eficacia

2. En el nivel de los recursos humanos: el entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a) Reducción de la rotación de personalb) Disminución del ausentismoc) Aumento de la eficacia individual de los empleadosd) Aumento de la habilidades de las personase) Elevación del conocimiento de las personasf) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas

3. En el nivel de las tareas y operaciones: el entrenamiento pude proporcionar resultados como:

a) Aumento de la productividadb) Mejoramiento dela calidad delos productos y servicioc) Reducción del ciclo de producciónd) Mejoramiento de la atención al clientee) Reducción del índice de accidentesf) Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos

CICLO DEL ENTRENAMIENTO

Inventario de las necesidades especificas de entrenamiento

Elección de métodos adecuados a la instrucción

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Aplicación de los principios de aprendizaje

Recolección de material y datos para la instrucción

Elaboración del programa de entrenamiento

Entrenamiento de los instructores

Ejecución del entrenamiento

Evaluación y control de los resultados

Informe de entrenamiento

Fase 2

Fase 8

Fase 3

Fase 7

Fase 1

Fase 6

Fase 4

Fase 5

Fase 9

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ANEXO

Aplicación a La Película el Coach Carter

Carter trabajó con éxito una tienda de artículos deportivos en el barrio de Richmond. Fue alumno de la Escuela Secundaria Richmond, donde fue un jugador estrella de baloncesto durante la década de 1970. Sin embargo, cuando a Carter fue ofrecido el trabajo, estaba decepcionado al enterarse de que el equipo de baloncesto de la Escuela Secundaria Richmond era pobre en el deporte y era muy indisciplinado.

Carter aceptó el encargo de dirigir a la selección con una visión de garantizar un buen futuro para los jugadores por medio del baloncesto. De acuerdo con su visión, hizo obligatorio para los jugadores firmar un contrato si quería ser parte del equipo. Entre otros, el contrato obligaba a los jugadores que presenten un mínimo estipulado en el rendimiento académico. Cuando los jugadores no lo hicieron bien académicamente, Carter bloquea el gimnasio e inhabilita a los jugadores de jugar a pesar de su buen desempeño en los torneos de baloncesto.

En el barrio de Richmond, los jóvenes eran propensos a la violencia. La cultura de ir a la escuela después de Junior College no era muy popular allí. Carter prevé que una combinación de buen baloncesto y el rendimiento académico podrían ayudar a los muchachos ganar becas universitarias. Con esta estrategia, Carter deseaba efectuar un cambio en un grupo reducido de personas - los jugadores de baloncesto de la Escuela Secundaria Richmond.

Sin embargo, sus propuestas no fueron aceptadas por ningún organismo. Sobre todo después del cierre patronal, hay un resentimiento generalizado por parte de los jugadores, los maestros, los padres y la población local de Richmond y todo lo que fue capturado por los medios de comunicación.

Carter no se dio por vencido y siguió con su stand. El giro de los acontecimientos fue tal que el bloqueo terminó y Carter decidió renunciar como entrenador del equipo de baloncesto de Richmond High School. Sin embargo, Carter había sido capaz de cambiar la mentalidad de los estudiantes. Ellos comprendieron su visión e hicieron todo lo posible para lograr lo que Carter había previsto para ellos.

Mientras que la película terminó con una nota feliz, las estrategias de Carter eran discutibles. En un esfuerzo por llevar a cabo el cambio, Carter utilizó medidas extremas tales como castigos rigurosos, un estricto código de conducta y en última instancia, el cierre del gimnasio.

Desde la perspectiva de negocio, medidas tan extremas puede ser utilizado para llevar a cabo el cambio en los equipos, departamentos o incluso a las

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organizaciones? Puede ser que sí y puede que no. Carter tuvo que utilizar medidas extremas porque su tarea parecía ser irrealizable.

A juzgar por el estado del equipo de baloncesto de Richmond High School, se puede decir que Carter sabía que el cambio sería imposible sin el uso de medidas extremas. También, fue muy apasionado en su visión.

Así, si un equipo, un departamento o una organización se enfrenta a una situación similar a la que aparece en la película, las medidas extremas para lograr un cambio son justificables. Sin embargo, la forma de efectuar el cambio dependerá de varios otros aspectos también. Estos incluyen la personalidad del líder o el agente de cambio, la relación entre el líder y su equipo, la cultura organizacional, etc

Sin embargo, las estrategias y tácticas de Carter para efectuar el cambio habla sobre sus cualidades como líder. No sólo el entrenador Carter a los jugadores, incluso les aconsejó de forma individual y resultó ser su mentor. A pesar del cierre, se terminó contra su voluntad, en última instancia, Carter demostró ser un eficaz agente de cambio como él fue capaz de lograr su visión de transformar la vida de un pequeño grupo de hombres jóvenes por medio del baloncesto.

"Nuestro mayor miedo no es que no encajemos, nuestro mayor miedo es que tenemos una fuerza desmesurada, es nuestra luz y no nuestra oscuridad lo que más nos asusta. Empequeñecerse no ayuda al mundo, no hay nadie inteligent e en encogerse para que otros no se sientan inseguros a tu alrededor. Todos deberíamos brillar como hacen los niños, no es cosa de unos pocos, sino de todos, y al dejar brillar nuestra propia luz inconscientemente damos permiso a otros para hacer lo mismo al liberarnos de nuestro propio miedo nuestra presencia libera automáticamente a otros.".

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La tensión iba en aumento según los Oilers de Richmond High se preparaban para enfrentarse al inminente campeonato de baloncesto. La ciudad bullía de excitación en torno a su invicto equipo local y en cada partido las gradas se llenaban de fans vociferantes. Nadie podía imaginar que la comunidad iba a dividirse de una forma tan violenta, alterando para siempre el destino de muchas vidas, a causa de una decisión del entrenador Ken Carter, que selló el gimnasio y se negó a permitir que entraran en él los jugadores.

Carter piensa que los chicos difíciles sólo necesitan alguien que crea en ellos, sólo necesitan una guía y un mapa de ruta, pensado para ayudarles a cambiar sus vidas el cambio no se produce de un día para otro, sino que es algo gradual que exige perseverancia. Si mejoras un uno por ciento al día, en cien días... habrás mejorado un cien por cien. No hay que ser un genio para entenderlo. Todo es cuestión de impulso: una buena decisión conduce a otra y en poco tiempo se pueden comprobar los cambios que se han producido en tu vida".

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BIBLIOGRAFÍA

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/revoltec.htm

http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html

http://www.monografias.com/auditorias-rrhh.html

http://www.formaselect.com/temas/auditoria-recursos-humanos.html

Administración de recursos humanos. Idalberto Chiavenato. Quinta edición

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Gestión del Talento Humano. Idalberto Chiavenato