gerência de projetos de ti5. gerência do tempo – slide 1 gerência do tempo do projeto o que...
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5. Gerência do Tempo – Slide 1 Gerência de Projetos de TI
Gerência do tempo do projeto
O que é?Conjunto de processos que garantem a execução
do projeto no prazo estabelecidoAtividades:
Definição, encadeamento, estimativa de recursos e de tempo necessários para cada tarefa
Desenvolvimento e controle do cronogramaEsforço ou trabalho:
Quantidade de horas necessárias de uma tarefaDuração:
Quantidade de horas entre o início e final da tarefa
5. Gerência do Tempo – Slide 2 Gerência de Projetos de TI
Processos da gestão do tempo
Gerência do TempoGerência do Tempo
Definição das AtividadesDefinição das Atividades
Seqüenciamento das AtividadesSeqüenciamento das Atividades
Estimativa dos Recursos da AtividadeEstimativa dos Recursos da Atividade
Estimativa de Duração da AtividadeEstimativa de Duração da Atividade
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
5. Gerência do Tempo – Slide 3 Gerência de Projetos de TI
Relações entre processos
5. Gerência do Tempo – Slide 4 Gerência de Projetos de TI
Definição das atividades
Planejamento em ondas sucessivas:Começa-se com uma fase bem detalhadaNo final da 1ª planeja-se a 2ª detalhadamente, etc.
Componente do planejamento:Quando o nível de detalhe da atividade não é conhecido, planeja-se
usando os componentes ponto de controle pacote atividade
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos da empresa
Declaração de Escopo
EAP ou WBS do projeto
Dicionário da EAP
Plano de Gestão do Projeto
Decomposição
Modelos (templates)
Planejamento em ondas
Opinião especializada
Componente do planejamento
Lista de atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos
Mudanças (RFC)
5. Gerência do Tempo – Slide 5 Gerência de Projetos de TI
Definição de atividades
Lista de Atividades:Atividades necessárias, descritas com detalhes
suficientes para a equipe executar o trabalho
Atributos de Atividades:Identificador, nome, descrição, predecessoras,
sucessoras, recursos, datas, restrições, etc.
Marcos:Identificam o final de um conjunto de atividadesSão referências contratuais (datas impostas) ou
gerenciais (opcionais)
5. Gerência do Tempo – Slide 6 Gerência de Projetos de TI
Seqüenciamento de atividades
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Declaração de Escopo
Lista de atividades
Atributos de atividades
Lista de marcos
RFC aprovada
Método diagrama de precedência
Método diagrama de setas
Modelos de redes de cronograma
Determinação da dependência
Aplicação de antecipação e atraso
Diagramas de rede do cronograma
Lista de atividades atualizada
Atributos de atividades atualizado
Requisição de mudança
Tipos de precedências:Término – início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão)Término – término: a 1ª termina para a 2ª terminar
Duas tarefas precisam terminar juntas
Início – início: a 1ª inicia para a 2ª iniciarDuas tarefas precisam iniciar juntas
Início – término: a 1ª inicia para a 2ª terminar (muito rara)
5. Gerência do Tempo – Slide 7 Gerência de Projetos de TI
Diagrama de precedência
Mostra as relações de dependência entre as tarefas
Representação:Tarefas:
RetângulosDependências:
Setas
Usado pela maioria dos softwares de GP
5. Gerência do Tempo – Slide 8 Gerência de Projetos de TI
Diagrama de setas
Também trata as relações de tarefas e dependências
Representação:Tarefas:
SetasDependências:
Círculos
Só tem dependências término início e pode exigir dependências fantasmas
5. Gerência do Tempo – Slide 9 Gerência de Projetos de TI
Redes e determinação da dependência
Modelos de redes de cronograma:Os diagramas de precedência e de setas são
modelos de redes de cronogramaPodemos usar modelos de redes diferentes em
partes diferentes do cronograma
Determinação da dependência:Obrigatórias: restrições de execução impostasArbitradas: definidas pela equipe de gestãoExternas: tarefa depende de algo fora do projeto
5. Gerência do Tempo – Slide 10 Gerência de Projetos de TI
Aplicação de antecipação e atraso
Antecipação:Uma tarefa extensa retarda o início da próximaAntecipa-se o início da sucessora antes do fim da
predecessora para ganhar tempo no cronogramaRelação término - início com antecipação:
No Project, na 2ª tarefa: predecessora TI – x dias
Atraso:Uma tarefa depende do final da outra + algum prazoRelação término – início com atraso:
No Project, na 2ª tarefa: predecessora TI + x dias
5. Gerência do Tempo – Slide 11 Gerência de Projetos de TI
Estimativa de recursos da atividade
Know-how de estimativas:Dados publicados com padrões de estimativas para tarefas
Estimativa bottom-up:Se a tarefa não pode ser estimada de forma top-down,
decompõe-se a tarefa até que se consiga estimar os prazos de execução
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos da empresa
Lista de atividades
Atributos de atividades
Disponibilidade de recursos
Plano de Gestão do Projeto
Opinião especializada
Análise de alternativas
Know-how de estimativas
Software de GP
Estimativa bottom-up
Recursos necessários
Atributos de atividades atualizado
Estrutura analítica dos recursos
Calendário de recurso atualizado
Requisição de mudança
5. Gerência do Tempo – Slide 12 Gerência de Projetos de TI
Calendário de recursos
Calendário padrão do projeto:Contém os dias e horários úteis para o projetoAs ferramentas geralmente trazem sábados e
domingos como dias não úteisTemos que acrescentar feriados nacionais e locais
Calendário do recurso:Um determinado recurso pode ter um calendário
próprio, derivado ou não do calendário do projeto
Project:Ferramentas e depois Alterar período útil
5. Gerência do Tempo – Slide 13 Gerência de Projetos de TI
Estimativa de duração da atividade
Os processos de estimativa devem considerar:Recursos, calendários, disponibilidades, competências (CHA)
dos recursos, know-how da empresa e externos
Duração = função(esforço, quantidade de recursos)
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos da empresa
Declaração de Escopo
Lista de atividades
Atributos de atividades
Recursos necessários
Calendários de recursos
PGP (Riscos e Custos)
Opinião especializada
Estimativa analógica
Estimativa paramétrica
Estimativa de três pontos
Análise das reservas
Estimativa de duração
Atributos de atividades atualizado
5. Gerência do Tempo – Slide 14 Gerência de Projetos de TI
Influência dos riscos e custos
Os riscos de uma atividade podem requerer:Mais tempo para execução da atividade
Ex: Prova de conceito, análise e projeto detalhados, etc.
Contratação de uma consultoria externaExige tempo para repasse de conhecimento do projeto,
realização da consultoria e análise das conclusões
As estimativas de custos podem:Se já estiverem prontas, informar a quantidade
dos recursos necessários a cada atividadeImpor limitações no esforço ou duração
5. Gerência do Tempo – Slide 15 Gerência de Projetos de TI
Estimativa analógica e paramétrica
Analógica:Usar a duração real de atividades realmente
similares anterioresUsada quando existem poucas informações para
estimar a duração de uma atividade
Paramétrica:Leva em consideração a produtividade padrão:
Ex: Atividade real = 10 UC analisados em 30h Atividade atual = 2 UC x (30h / 10 UC) =
6 horasPode considerar outros parâmetros:
Ex: Complexidade, habilidade da equipe, etc.
5. Gerência do Tempo – Slide 16 Gerência de Projetos de TI
Estimativa de três pontos
Visa melhorar a precisão da estimativa original considerando o risco da atividade:Mais provável:
Considera expectativas realistas de execução da atividade considerando a competência dos recursos
Otimista:Estimativa baseada no melhor cenário possível
Pessimista:Estimativa baseada no pior cenário possível
Normalmente, usa-se a média dos 3 pontos
5. Gerência do Tempo – Slide 17 Gerência de Projetos de TI
Análise das reservas
Análise de reservas:Estima-se a duração de uma atividadeAplica-se a esta duração uma reserva de
contingência (de tempo ou buffer)Pode ser: % da duração, % da análise de risco,
número fixo ou períodos de trabalhoDeve ser documentada, pode ser usada total ou
parcialmente, ou ainda eliminada posteriormenteEstimativa de duração:
Duração e probabilidade de exceder a duração:Ex: 2 semanas com probabilidade de 15% de
exceder
5. Gerência do Tempo – Slide 18 Gerência de Projetos de TI
Desenvolvimento do cronograma
Caminho crítico:Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na
duração do projeto como um todoAs atividades deste caminho são chamadas de críticas
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Ativos de processos da empresa
Declaração de Escopo
Lista de atividades
Atributos de atividades
Diagramas de rede do projeto
Recursos necessários
Calendários de recursos
Estimativas de duração
PGP (Riscos)
Análise de rede do cronograma
Método do caminho crítico
Compressão de cronograma
Análise de cenários (e se)
Nivelamento de recursos
Método da cadeia crítica
Software de GP
Aplicação de calendários
Ajuste de antecipações e atrasos
Modelo de cronograma
Cronograma do projeto
Dados do cronograma
Linha base do cronograma
Recursos necessários atualizado
Atributos de atividades atualizado
Calendário do projeto atualizado
Requisição de mudança
PGP atualizado (g. cronograma)
5. Gerência do Tempo – Slide 19 Gerência de Projetos de TI
Caminho crítico e compressão
Caminho crítico:Calcula-se as datas de início e término mais cedo e
mais tarde dos caminhos do projetoFolga total: diferença entre as datas mais cedo e
mais tardeNo caminho crítico a folga é nula ou negativa
Compressão do cronograma:Compressão: mais recursos menor tempoParalelismo: executar atividades em paraleloFatores de ponderação: custo x benefício x riscos
5. Gerência do Tempo – Slide 20 Gerência de Projetos de TI
Análise de cenários e nivelamento
Análise de cenários (e se):E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto?Simulação de Monte Carlo:
Calcula a duração do projeto usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade
No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos
Nivelamento dos recursos:Após a determinação do caminho crítico é preciso
verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) está compatível com a demanda
Visa não deixar sobre nem falta de recursos
5. Gerência do Tempo – Slide 21 Gerência de Projetos de TI
Método da cadeia crítica e ajustes
Técnica usada para gerir recursos limitados:Usa abordagens determinísticas e probabilísticasAdiciona buffers às atividades planejadasAs atividades planejadas são alocadas o mais
tarde possível
O foco de gestão passa da folga total para os buffers de duração e recursos limitados
Ajustar antecipações e atrasos pode ajudar na viabilidade do cronograma do projeto
5. Gerência do Tempo – Slide 22 Gerência de Projetos de TI
Cronograma do projetoDiagramas de rede do projeto:
As ferramentas de GP apresentam vários diagramas especialmente o do caminho crítico
Project: Exibir, Diagrama de rede
Gráfico de barras:Mostra as atividades com datas de início e términoProject: Exibir, Gráfico de Gantt (ou Calendário)
Gráfico de marcos:Mostram somente as datas dos marcos do projeto
5. Gerência do Tempo – Slide 23 Gerência de Projetos de TI
Controle do Cronograma
Objetivo do processo:Identificar desvios (vp = variação de prazo previsto x realizado)Planejar e executar as ações corretivas necessáriasAtualizar as documentações do projeto e da empresa
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
P. G. do cronograma
Linha base do cronograma
Relatório de Status
RFC aprovada
Relatório de progresso
S. de controle de mudanças
Medição de desempenho
Software de GP
Análise de variação
Gráfico de barras (Gantt)
Dados do cronograma atualizado
Linha base do cronograma atualizada
Medições de desempenho
Requisição de mudança
Ações corretivas recomendadas
Ativos de processos atualizados
Lista de atividades atualizadas
Atributos de atividades atualizados
PGP atualizado