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720. April 2007 GV 2007 usic
usic
grösster patronaler Planerverband
Regionalgruppen 13Aktivmitglieder 419Zweigstellen 371Mitarbeiter in Büros 8‘100davon Lernende 1‘100 (davon 189 BMS)
920. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Aufgaben (1)
Akuter NachwuchsmangelGebäudetechnik und BauingenieurwesenGründung Stiftung bilding2006: Zunahme Lernende in usic-Büros 12% (BMS 35%)
1020. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Aufgaben (2)
Mängel im öffentlichen BeschaffungsrechtQualität vs. Preis bei intellektuellen Dienstleistungen (IDL)Hohe volkswirtschaftliche Kosten (Studie Jaeger)
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Studie Jaeger: Optimaler Schwellenwert
0
100'000
200'000
300'000
0 500'000 1'000'000 1'500'000 2'000'000 2'500'000 3'000'000
Vergabepreis
volk
swirt
scha
ftlic
he K
oste
n; N
utze
n
Nutzen 26.58% Nutzen 10% Nutzen 20% Potenziell (volksw. Kosten)
aktueller Schwellenwert
optimaler Schwellenwert bei unterschiedlichem Nutzen
Quelle: FEW-HSG
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Studie Jaeger: Schlussfolgerungen
volkswirtschaftliche Kosten sind beachtlichüberproportional hohe Kosten bei tiefen AuftragswertenKosten sind beim Einladungsverfahren tiefer als bei der offenen AusschreibungAuch den Vergabebehörden entstehen durch die Ausschreibung hohe Kostenheutige Schwellenwerte sind angesichts der volkswirtschaftlichen Kosten zu tief
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Studie Jaeger: Forderungen
Schweiz macht sich stark für die Erhöhung der international festgelegten Schwellenwerte Die Schwellenwerte in der Schweiz werden im Rahmen des international Zulässigen maximal ausgeschöpftUnterhalb der Schwellenwerte sind keine offenen Ausschreibungen durchzuführen, sondern nur Einladungsverfahren
1420. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Aufgaben (3)
Zeitbedarf für intellektuelle Dienstleistungen (Honorare)
Berücksichtigung des EntwicklungsprozessesEmpfehlungen der usic
1520. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Chancen (1)
Geschäftshaus Leonardo, Zürich Nord
Glasfassade im Minergiestandard
Entwicklung von LösungenKlimaveränderungEnergieverknappung
1620. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Chancen (2)
Mögliche Arealentwicklung Roche Basel
Neue Standards im Baubereich?
1720. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Chancen (3)
AgglomerationsverkehrGrosser Unterhalts- und Erneuerungsbedarf bei Infrastrukturbauten
1820. April 2007 GV 2007 usic
Unsere Chancen (4)Solarfassade in St. Moritz
Energiebedarf; neue Anlagen
1920. April 2007 GV 2007 usic
usic hilft den Mitgliedern, sich im wirtschaftlichen Umfeld zu behaupten
aktive Nachwuchsförderung (bilding)Schaffen von Rahmenbedingungen im Beschaffungswesen (Empfehlungen in den Bereichen Ausschreibung, Vertragswesen, Honorare)Schaffen guter Rahmenbedingungen für die patronalenAufgaben (Versicherung, IKS, Rechtsberatung, Weiterbildung etc.)Aktive PR für den Berufsstand (Ansehen bei unserem Zielpublikum stärken)
2020. April 2007 GV 2007 usic
„EntwicklungsperspektivenStandort Basel “
Referat von
Barbara Schneider
RegierungsrätinVorsteherin des Baudepartementsdes Kantons Basel-Stadt
2620. April 2007 GV 2007 usic
„Roche Basel –ein Standort im Wettbewerb “
Referat von
Matthias M. Baltisberger
F. Hoffmann-La Roche AGLeiter Standort Basel
Roche Basel – ein Standort im Roche-internen .Wettbewerb
Matthias M. BaltisbergerLeiter Standort Basel der F. Hoffmann-La Roche AGUSIC Union Suisse des Sociétés d‘Ingénieurs Conseils – 20. April 2007
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Roche Basel – ein Standort imWettbewerb
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Roche in der Schweiz
Grundverständnis
Wettbewerbsfaktoren
InhaltRoche Basel – ein Standort im internenWettbewerb
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Roche in der SchweizDie Schweizer Standorte
Nordwestschweiz• Basel und Kaiseraugst, F. Hoffmann-La Roche AG
• Reinach, Roche Pharma (Schweiz) AG
Mittelland / Bern• Burgdorf, Disetronic, Medical Systems AG
Zentralschweiz / Zug• Rotkreuz, Roche Diagnostics (Schweiz) AG
• Rotkreuz, Roche Instrument Center AG
• Buonas, Roche Forum Buonas AG
• Cham, Roche Diagnostics International AG
• Zürich, GlycArt Biotechnology AG
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• Konzern- und Divisionsleitungen, globale Funktionen
• Weltweite Leitung von Forschung und Entwicklung, Produktionund Marketing
• Pharma-Forschung– Herzkreislauf, Stoffwechsel, Zentrales Nervensystem
• Pharma-Produktion– Rund 20 Medikamente werden in Basel hergestellt
• Kaiseraugst: Verpackungs- und Logistik-Center
• Hohe Wertschöpfung durch Zusammenspiel von F&E und Produktion
Roche in der Schweiz Hauptsitz in Basel
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Roche in der Schweiz 2006Kenndaten
Roche in der Schweiz Konzernanteil
Investitionen 350 Millionen CHF ca. 9%
F&E 1‘460 Millionen CHF ca. 22%
Beschäftigung 8‘910 Mitarbeitende ca. 12%davon 3‘160 in Forschung & Entwicklung
Umsatz Schweiz 470 Millionen CHF ca. 1,1%
Exporte 11'880 Millionen CHFdavon 60% in die EU
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Roche in der Schweiz 2006…mit anderen Worten
Umsatz: 1.1 % = 2. Januar bis 4. Januar (= 2.5 Arbeitstage)
Investitionen: 9 % = Anteil 8 x höher als Umsatzanteil
Beschäftigung: 12 % = Anteil 11 x höher als Umsatzanteil1 + 2.x = > 25’000 Arbeitsplätze
F&E: 22 % = Anteil 20 x höher als Umsatzanteil4,0 Mio. CHF pro Kalendertag
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Der Innovation verpflichtetAuszug aus den Konzerngrundsätzen
Innovation ist in allen unseren Geschäftsbereichender Schlüssel zum Erfolg.
Da wir in der Spitzentechnologie tätig sind, müssen wir neue Entwicklungen sehr früh erkennen und für unkonventionelle Ideen offen sein.
Veränderung betrachten wir als Chance und Selbstgefälligkeit als Bedrohung.
Deshalb fördern wir überall im Unternehmen Wissbegierde, diees braucht, um für Neues offen zu sein.
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Roche in der Schweiz
Grundverständnis
Wettbewerbsfaktoren
InhaltRoche Basel – ein Standort im internenWettbewerb
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GrundverständnisGrundausrichtung aus der Sicht derStandortleitung
Attraktives Umfeld für unsereinternen Kunden/Partner
Roche
Durch ErfolgVoraussetzungen
am Standort schaffen, damitdieser langfristig attraktiv und
wettbewerbsfähig bleibt.
Voraussetzungen im Umfeldschaffen, damit der Standort
langfristig attraktiv und wettbewerbsfähig bleibt.
Umfeld
Attraktives Umfeld fürRoche
(Unternehmen) in derRegion
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GrundverständnisGrundvoraussetzungen am Standort
• Selbstverständnis des Standorts– Wer sind wir? Wer wollen wir sein? Welche Rolle wollen wir in 20xx
spielen?– Integrationsmodell, Selbstverständnis, Mitarbeitergewinn und –bindung– Vom Standort ausgehende “Signale” (+/-)
• Standortleitung– in Basel (erst) seit Februar 2004, lokal-egoistischer Fokus mit globaler
Ausrichtung– Vision, Strategie, Mission, Auftrag– Standortkultur, Sprache(n), Heimvorteil– Wettbewerbsfaktoren und Handlungsfelder (er)kennen– “Sportlicher” Wettbewerb, gemeinsames Ziel: Mehrwert für das ganze
Unternehmen
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GrundverständnisVision und Strategie der Standortleitung(Auszug)• Wir schaffen vorausschauend und nachhaltig beste Voraussetzungen für
einen wettbewerbsfähigen und attraktiven Standort.
• Wir nutzen die Präsenz der Konzern-, globalen und lokalen Funktionen am Standort, um zusätzlichen Mehrwert und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
• Wir………
• Wir………
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Roche in der Schweiz
Grundverständnis
Wettbewerbsfaktoren
InhaltRoche Basel – ein Standort im internenWettbewerb
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WettbewerbsfaktorenStandortwettbewerb
Dabei werden 110 Mio. Fr. investiert.
Wie Roche-Sprecher Peter Wullschleger auf Anfrage sagte, werde der Standort in Japan geschlossen, sobald die neue Fabrik mit voller Kapazität arbeite. Fukuroi war im internen Wettbewerb um die neue Anlage unterlegen.
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WettbewerbsfaktorenStandortwettbewerb
Indianapolis 135 Mio. $ investieren und 600 neue Stellen schaffen. Dies geht...
von lokalen staatlichen Stellen steuerliche und andere Vergünstigungen in Höhe von 22.2 Mio. $. In Indianapolis.....
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Basel als Forschungs- und Produktionsstandort für eine weltweit führende, innovationsbasierte Industrie muss sich letztlich nicht an Liestal oder Zürich messen, sondern an Boston oder Schanghai.
WettbewerbsfaktorenStandortwettbewerb
Wir investieren nicht aus Heimatschutzgründen – weder in der Region Basel noch anderswo. So gesehen muss sich auch Basel wie jeder andere Standort immer wieder im Wettbewerb gegenüber den anderen Standorten innerhalb des Roche-Konzerns behaupten.
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... dass ein Standortentscheid etwa für eine neue Produktionsanlage nach rein sachlichen Kriterien gefällt wird. „Heimatschutz darf in diesem Zusammenhang kein Argument sein“, ...
Falls die derzeit günstigen Rahmenbedingungen verloren gingen, sei der Standort trotz der Familientradition gefährdet – oder die Lage müsste zumindest überprüft werden.
WettbewerbsfaktorenStandortwettbewerb
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WettbewerbsfaktorenKriterien für den internenStandortwettbewerb• Einbettung in die Umgebung (attraktiver Markt, Land, Umfeld)
• Nutzungsvereinbarung (Betriebsgenehmigungen; Möglichkeiten)
• Individuelle Kriterien, z.B.:– Investitions- und Betriebskosten: Gesamtheit der Kosten auf der Zeitachse– Risikoverteilung– Energien: Verfügbarkeit, Preise– Personal: Qualifikation, Verfügbarkeit, Mobilität, Vielfalt (Diversity)– Behörden, Ämter: Kompetenz, Selbstverständnis– Genehmigungsverfahren (Planbarkeit, Dauer)– Logistik, Transportwege, Anbindung, Verkehrsachsen– Roh- / Ausgangsstoffe– Steuern
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WettbewerbsfaktorenKriterien für den internenStandortwettbewerb• Individuelle Kriterien, z.B. (Fortsetzung):
– Branchenspezifisches “Know-How”– Recht– Erreichbarkeit: geographisch, kommunikativ– Innovationsumfeld: Lehre, Unternehmen, F & E & P & M– Vom Standort ausgehende positive und negative (auch weiche) Signale (!!)– usw.
• Gewichtung der Kriterien
• Validierung und Auswertung
• “Last minute” Grundsatzerwägungen
• Saldo aller Kriterien: Entscheid (Zuschlag/Abschlag)
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
Im Vordergrund steht die zu erzielende Wirkung – die zentrale Prüf-Frage ist:
• Selbstkritische (und konsequente) Beantwortung dieser Frage: JA oder NEIN ?
• Handeln alle wesentlich Beteiligten entsprechend?– Gesellschaft– Politik– Wirtschaft– …..
Erhöht dieses Verhalten/dieser Entscheiddie Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit
des Standorts?
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
• Alle tragen Teil der Verantwortung – Realität & Zukunft
• Gegenseitige Erwartungen – Klärung & gemeinsame Ziele
• Bereitschaft für Veränderungen – Offenheit & Neues
• Verständnis für Zusammenhänge – Leistung & Wettbewerb
• Gesamtsicht Gesundheitswesen – Innovation & Preis dafür
• Rahmenbedingungen – Bewilligungsverfahren & Steuern
• Grundverständnis – Wohlstand & Verfügbarkeit von Arbeitskräften
• Sozialpartnerschaft – Arbeitgeber & Arbeitnehmer
• Kommunikation – Botschaften & Multiplikation
• ……..
47
Hohe Investitionen in F&EF&E Investitionen in % vom Umsatz (weltweit)
Quelle: The 2005 EU industrial R&D investment scoreboard. Interpharma.
Pharma & Biotechnologie
Computer Software and Services
Computer Hardware
Elektrotechnik und Elektronik
Luftfahrt und Verteidigung
Automobilbau
Chemische Industrie
Maschinenbau
Telekommunikation
Öl und Gas
Im Vergleich Roche 2006, Pharma : Anteil F&E am Umsatz 17.7%
3.7
4.3
4.9
5.6
8.6
10.7
15.3
0.3
1.5
2.5
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Roche 2006Weltweit führendes Healthcare-Unternehmen
• Verkäufe Roche-Gruppe: 42 Mrd. CHF
• Investitionen in Forschung und Entwicklung: 6,6 Mrd CHF
• Pharma: führend in wichtigen Therapiegebieten wie Onkologie, Transplantation und Virologie
• Diagnostics: Weltweit führend
• 10 Produkte/-linien mit Verkäufen von über 1 Mrd. CHF
• Nr. 2 in der Biotechnologie
• Eine der besten Pipelines der Industrie – sowohl in Pharma als auch Diagnostics
• Rund 75‘000 Mitarbeitende weltweit
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
• Alle tragen Teil der Verantwortung – Realität & Zukunft
• Gegenseitige Erwartungen – Klärung & gemeinsame Ziele
• Bereitschaft für Veränderungen – Offenheit & Neues
• Verständnis für Zusammenhänge – Leistung & Wettbewerb
• Gesamtsicht Gesundheitswesen – Innovation & Preis dafür
• Rahmenbedingungen – Bewilligungsverfahren & Steuern
• Grundverständnis – Wohlstand & Verfügbarkeit von Arbeitskräften
• Sozialpartnerschaft – Arbeitgeber & Arbeitnehmer
• Kommunikation – Botschaften & Multiplikation
• ……..
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
Verfügbarkeit von Arbeitskräften – Entwicklung & Attraktion für Talente:
• Bildung – Kleinpolitische Strukturen (Kindergeld, Integration, Fremdsprachenbeginn …)
• Schule – Ausrichtung auf Leistung & Vorbereitung auf Beruf
• Studien – Universitäten, FHNW & Rolle der Stadt- und Landgemeinden
• Weiterbildung – 1. Effektivität & 2. Effizienz
• Freisetzung des Potenzials der Mitarbeitenden
• Lebensqualität – Integration und Aufnahmefähigkeit
• Kulturell anregendes Umfeld – Attraktion und Wohlfühlen
• ……..
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Wettbewerbsfaktorenam Beispiel Fremdsprachenbeginn…
Prüffrage:
Erhöht dieses Verhalten/dieser Entscheid die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Standorts? (der Region, der NW-CH, der CH) JAoder NEIN?
Welche Wirkung soll erzielt werden? Sind wir uns über diese Wirkung einig?
a) Förderung einer weiteren Landessprache? = Beginn mit Französisch
b) Förderung der Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Umfeld?
• Beginn mit Englisch?
• Beginn mit Chinesisch?
c) Weshalb nicht a) und b)? z.B. Französisch und Englisch gleichzeitig?
….alles ausser: unterschiedlicher Beginn!
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
Verfügbarkeit von Arbeitskräften – Entwicklung & Attraktion für Talente:
• Bildung – Kleinpolitische Strukturen (Kindergeld, Integration, Fremdsprachenbeginn …)
• Schule – Ausrichtung auf Leistung & Vorbereitung auf Beruf
• Studien – Universitäten, FHNW & Rolle der Stadt- und Landgemeinden
• Weiterbildung – 1. Effektivität & 2. Effizienz
• Freisetzung des Potenzials der Mitarbeitenden
• Lebensqualität – Integration und Aufnahmefähigkeit
• Kulturell anregendes Umfeld – Attraktion und Wohlfühlen
• …….
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
Entwicklung & Attraktion der Region – Entscheidungskriterien:
• Bereitschaft für Veränderungen – Wohlstand & Sicherheit
• Positive Grundhaltung – Diversity als Chance & Stärken (auch) nennen
• Bildung (Eigene & Kinder) – Top Schulen/Studien & Weiterbildung
• Herausforderung – Erfolgreiches Unternehmen & eigener Beitrag
• Konkurrenzfähiges Umfeld (Politik) – Innovation & Geschwindigkeit
• Arbeitsmarktangebot – Attraktivität & Vielfalt in der Region
• …….
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WettbewerbsfaktorenBerufsausbildung, Herkunft unsererLernenden
23.4
18.4
16.4
10.49.4
5.24.5
3.52.5
1.4 1.0 0.7 0.7 0.6 0.5 0.3 0.3 0.2 0.2 0.1 0.10.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
BL AG D BS SO BE ZH LU SG F TG SZ ZG SH UR FR NW GL OW AI GR
Herkunft
Ant
eil i
n %
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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder
Entwicklung & Attraktion der Region – Entscheidungskriterien:
• Bereitschaft für Veränderungen – Wohlstand & Sicherheit
• Positive Grundhaltung – Diversity als Chance & Stärken (auch) nennen
• Bildung (Eigene & Kinder) – Top Schulen/Studien & Weiterbildung
• Herausforderung – Erfolgreiches Unternehmen & eigener Beitrag
• Konkurrenzfähiges Umfeld (Politik) – Innovation & Geschwindigkeit
• Arbeitsmarktangebot – Attraktivität & Vielfalt in der Region
• …….
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WettbewerbsfaktorenHandlungsfelder, Zusammenfassung
• Alle tragen Verantwortung – Blick auf Realität und Wirkung in der Zukunft
• Stärken kennen & kommunizieren – z.B. Innovationskraft; Erreichbarkeit derRegion
• Bereitschaft für Veränderungen – Offen gegenüber Neuem
• Top Arbeitskräfte – durch Top Bildung & Attraktivität der Region
• Rahmenbedingungen – Bewilligungsverfahren & Steuern
• Wettbewerbsfähiges Umfeld (Politik) – Innovation & Geschwindigkeit
• Arbeitsmarktangebot – Attraktivität & Vielfalt in der Region
Erhöht dieses Verhalten/dieser Entscheiddie Attraktivität und die
Wettbewerbsfähigkeit des Standorts?