gemeinsam stark – wissen nutzen in clustern und netzwerken · 2009. 6. 17. · 1 dokumentation...

Dokumentation Roadshow Wissensmanagement

Gemeinsam stark – Wissen nutzen in

Clustern und Netzwerken

Frankfurt am Main 11. Mai 2009

Projektpartner:

Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL)Universitätsallee GW1 Block A28359 BremenTel.:04 21/2 20 96-0Fax: 04 21/2 20 96-55Internet: www.isl.org

Core Business Development GmbH – Institut fürProdukt- und ProzessinnovationMahlsdorfer Straße 39/4012555 BerlinTel.:030-65 48 49 10Fax: 030-65 48 49 11Internet: www.cbd-berlin.de

VOLLMAR Wissen+KommunikationKanzleistraße 3572764 ReutlingenTel.: 7121/1260377Fax: 7121/1260378Internet: www.wissen-kommunizieren.de

Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V.Düsseldorfer Straße 40, 65760 EschbornTel.:0 61 96/495-3 80Fax: 0 61 96/495-3 51Internet: www.awv-net.de

Impressum

Redaktion: Gabriele Vollmar (VOLLMAR Wissen+Kommunikation)

Titelfoto: c PIA Stadt Frankfurt am Main, Foto: Rainer Rüffer

Fotos: Jürgen Klocke (AWV)

Realisierung und Gestaltung: Jürgen Klocke, Karin Scheu (DTP/AWV)

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Dokumentation der KMU-Roadshow Wissensmanagement

Gemeinsam stark – Wissen nutzen in

Clustern und Netzwerken

IHK Frankfurt am Main, 11. Mai 2009

Die KMU-Roadshow Wissensmanagement

Die Initiative "KMU-Roadshow Wissensmanagement“1 des Bundesministeriums fürWirtschaft und Technologie2 (BMWi) greift den großen Bedarf nach Impulsen undHandlungsanleitungen für die praktische Umsetzung von Konzepten, Methoden undVorgehensweisen zum Umgang mit Wissen in kleine und mittleren Unternehmen (KMU)auf.

Im Rahmen dieser Initiative werden 2006 bis 2010 an verschiedenen OrtenDeutschlands insgesamt 28 Veranstaltungen zu unterschiedlichen Schwerpunktthemenangeboten. Praktiker aus KMU stellen dabei ausgewählte Beispiele erfolgreicher Anwen-dungen eines Wert schöpfenden Umgangs mit Wissen für Praktiker aus Unternehmenvor. In den interaktiven Veranstaltungen erarbeiten die TeilnehmerInnen in einemmoderierten Dialog, Möglichkeiten der Transformation dieser Beispiele für eine Imple-mentierung ähnlicher Vorgehensweisen in ihren eigenen Unternehmen und leitenkonkrete Handlungs-konsequenzen für die Umsetzung ab.

Mehr Informationen auch zu den weiteren Stationen der Roadshow erhalten sieunter www.wissenmanagen.net im Bereich "Wissenswettbewerb".

Agenda „Gemeinsam stark“ am 11. Mai 2009

● Begrüßung durch die IHK (Dr. Hubertus Hille) und VOLLMARWissen+Kommunikation für das Roadshow-Team (Gabriele Vollmar)

● Kurze Einführung in das Thema „Wissen und Wissensvernetzung“ (GabrieleVollmar)

● Impulsreferate aus der Praxis

– Dr. Jan Schwaab, Wissensmanager, GTZ GmbH, Eschborn“Experten weltweit – vernetztes Wissen“

– Georg Vogel, Projektmanager Innovation, SportKreativWerkstatt, München“Expertenwissen für den sportlichen Erfolg – das SkiBaserl“

– Michael Schneider, Geschäftsführer, beo GmbH, Stuttgart“Software mit externen Partnern entwickeln“

● „Freier Stuhl“-Dialog (Dialogbegleitung: Klemens Keindl)

● Mittags- und Kommunikationspause

● „Wissensmanagement einmal anders“ mit dem Duo Percuplex, Simon Bernsteinund Michael Feil von der Musikhochschule Frankfurt

● Work Cafés – Erfahrungsaustausch in Kleingruppen

● Zusammenfassung der Erkenntnisse und Arbeitsergebnisse

● Verabschiedung

1 Die Initiative KMU-Roadshow Wissensmanagement wird vom Institut für Seeverkehrswirtschaft und

Logistik (ISL) in Bremen, der Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung (AWV) in Eschborn, Core

Business Development GmbH, Institut für Produkt- und Prozessinnovation, Berlin, und VOLLMAR

Wissen+Kommunikation, Reutlingen, im Auftrag des BMWi durchgeführt.

2 Förderkennzeichen VIB4 - 003070/24

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Begrüßung und Einführung in die Methodik

Mit der Frage, ob denn Wissensmanagement undWissensnutzung in Netzwerken überhaupt ein Thema in derderzeitigen Krise sei, begrüßte Dr. Hubertus Hille im Namender IHK Frankfurt am Main die Teilnehmer der 17. RoadshowWissensmanagement, um dann die Frage gleich positiv zubeantworten: Gerade in der momentanen Situation sei inUnternehmen der Freiraum und die Notwendigkeit fürstrategische Überlegungen zum wesentlichen Wettbewerbs-faktor in der Wissensgesellschaft, der Ressource Wissen,gegeben. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU)seien darüber hinaus auf eine intelligente Nutzung externenWissens, z. B. in Netzwerken, angewiesen, da die eigenenRessourcen, sowohl finanziell als auch personell, begrenztseien. Die IHK sieht sich dabei selbst als Plattform zur Bildungvon Netzwerken, auf denen Wissen ausgetauscht werden,aber auch entstehen kann. So agiert die IHK Frankfurt amMain unter anderem in der Innovationsberatung alsNetzwerkinitiator und Netzwerkmanager.

Anschließend erläuterte Gabriele Vollmar die Agenda des Tages sowie den Ansatzder „KMU-Roadshow Wissensmanagement“:

Diese möchte Unternehmen, in erster Linie kleine und mittlere Unternehmen(KMU) anregen, sich mit dem Thema „Umgang mit Wissen“ auseinanderzusetzen. Außer-dem sollen in den Veranstaltungen erprobte Ansätze und Praxislösungen vermitteltwerden, sodass die Teilnehmer mit ersten konkreten Ideen für das eigene Unternehmendie Veranstaltung verlassen.

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Die Roadshow selbst folgt in ihrer Methodik dabei denErkenntnissen aus den Gebieten Wissensweitergabe, Wissens-kommunikation und Lernen. Die Methodik der „KMU-Roadshow Wissensmanagement“ besteht im Wesentlichenaus drei Elementen:

1. kurzen Impulsreferaten von Praktikern aus Unterneh-men, die Einblick in Maßnahmen zum Umgang mit Wissenbzw. Innovation im eigenen Unternehmen geben

2. einem ungewohnten Blick auf das Thema durch einenkulturellen Beitrag, der zur assoziativen Reflexion anregensoll; in Frankfurt am Main war dies Musik vom Duo Percuplex

3 intensiver Erfahrungsaustausch mit den Referenten undzwischen den Teilnehmern in Kleingruppen (Work Café)

„Wissen und Wissensvernetzung“ – eine kurze Einführung

Gabriele Vollmar zeigte in einer knappen Einführungdie verschiedenen Aspekte des Begriffes „Wissen“ auf: So kannzunächst unterschieden werden zwischen öffentlichemWissen und persönlichem Wissen. Ersteres kann relativ leichtweitergegeben werden, ist es doch objektiv und gerade nichtan Personen, also die konkreten Wissensträger gebunden. InDokumenten, Datenbanken usw. finden wir in der RegelFaktenwissen.

Schwieriger weiterzugeben ist das – gleichsam unterder Wasseroberfläche liegende – persönliche Erfahrungs-wissen, das sich z. B. manifestiert in Intuition, Bauchgefühlusw. Dies stellt die eigentliche Herausforderung für denWissenstransfer dar. Hier kann für den Transfer zum Teil mitGeschichten (story telling) gearbeitet werden, teilweise isthier jedoch auch ein Voneinander-Lernen im direkten persön-lichen Austausch der einzig mögliche Transferweg.

Doch auch persönliches Wissen ist nicht gleich persön-liches Wissen. Hierzu eine kurze „Handy-Geschichte“:

Beim Kauf eines neuen Handys erhalten wir die Pin aufPapier, als öffentliches Wissen – leicht weiterzugeben. Lernenwir dann diese Pin auswendig, wird daraus persönlichesWissen, d. h. nicht mehr unabhängig vom Menschen, damitöffentlich, vorhandenes Wissen. Eine ganze Zeitlang liegtdieses stille Wissen jedoch sehr dicht „unter der Wasser-oberfläche“, können wir auf die Frage nach der Pin sofortantworten – die Wissensweitergabe ist immer noch rechteinfach, ein Experteninterview z. B. kann in relativ kurzer Zeitdieses Wissen zutage fördern. Doch je mehr Zeit vergeht,desto tiefer sackt das Wissen ab, schreibt sich gleichermaßenin unseren Körper ein (Routinisierung); im Falle der Handy-Pinwandert das Wissen z. B. vom Kopf in den Daumen. Fragt unsnun jemand nach unserer Pin, müssen wir unseren eigenenDaumen dabei beobachten, wie er die Pin tippt, um dieses

[Fotos DSCF8656, 8657, 8676?,]

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Wissen selbst wieder präsent zu haben. Bei solch tief verankertem, oft dem Wissensträgergar nicht bewusstem Wissen, sprechen wir auch von implizitem Wissen.

Gerade das persönliche Wissen stellt beim Wissenstransfer, z. B. in einem Netz-werk, eine Herausforderung dar:

● Wie transparent ist, wer was weiß?

● Wie gut artikulierbar und damit transferierbar ist das Wissen?

● Wie gut kann es in der Folge von anderen genutzt werden?

● Welches Wissen soll im Netzwerk öffentlich gemacht werden?

Abbildung 1: Aggregatzustände von Wissen

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Praxisberichte

Impulsreferat Dr. Jan Schwaab, GTZ GmbH, Eschborn: Experten weltweit –vernetztes Wissen bei der GTZ

Jan Schwaab leitet als Chief Knowledge Officer seit 2004das unternehmensweite Wissensmanagement der Deut-schen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ)GmbH. Zuvor war er für die GTZ in den Themen Transport-politikberatung, Management der städtischen Luft-reinhaltung und Förderung erneuerbarer Energien tätig.An seine akademische Ausbildung in der Betriebs- undVolkswirtschaftslehre an der Universität Mainz schlossensich mehrjährige Forschungs- und Lehraufträge zur ökolo-gischen Ökonomie und internationalen Wirtschafts-beziehungen an. 2005 wurde die GTZ mit dem deutschenPreis „Wissensmanager des Jahres“ ausgezeichnet.

[email protected]

www.gtz.de

Ausgangslage/„Schmerz“ – Im Auftrag des BMZ und anderer Geber führt die GTZEntwicklungsmaßnahmen in über 130 Ländern durch, oft an entlegenen Standorten. DieThemenvielfalt ist immens und die Projektpraktiker sind ständig auf hochwertigesWissen angewiesen, das zu einem großen Teil auf praktischer Erfahrung ähnlicher

Vorhaben und internationaler Expertise beruht. Blaupausenfür gute Projekte gibt es nicht. Vielmehr ist beständigesLernen miteinander und voneinander einer der wichtigstenErfolgsfaktoren für die Projektumsetzung. Erschwert wirddies durch eine Mitarbeiterfluktuation von ca. 30%.Seit An-fang der 90er Jahre ist der Bedarf an Austausch unter Prakti-kern der Entwicklungszusammenarbeit sprunghaft gestie-gen. Mehr und mehr kommt es darauf an, schnellen Zugangzu informellem Wissen bzw. Erfahrungswissen zu erlangen(was hat in Land x funktioniert? Warum nicht in Land y?).Klassische Dokumentationsformen und Einzelexpertisengenügen immer weniger den Ansprüchen an ad hoc verfüg-bare, hochwertige und bewertete Information.

Maßnahme(n) in Kürze – Gründung und kontinuierli-che Weiterentwicklung der GTZ Fachverbunde: Die GTZbetreibt heute 17 Fachverbunde. Jeder Fachverbund steht fürein Bündel von verwandten Fachthemen, die in einem Erdteilwichtig sind. Beispielsweise sind im Fachverbund „Gesund-heit Afrika“ alle Fachexperten und Projekte zusammenge-schlossen, die in Afrika und in der Zentrale zu diesem Themaarbeiten. Analog gibt es einen Fachverbund „GesundheitAsien“, usw. Die regionale Aufstellung der Fachverbunde istwichtig, um Transportkosten zu minimieren und die kulturel-len Spezifika in den Erdteilen besser berücksichtigen zukönnen. Nur zwei der Fachverbunde haben einen weltweitenZuschnitt. Von Anfang an war es der GTZ wichtig, im Wissens-management Formate zu entwickeln, welche die Köpfe

zusammenbringen. Persönliche Vernetzung, sowohl intern als auch extern, wird in denregelmäßigen Personalgesprächen thematisiert und hat Einfluss auf die Karriere-entwicklung in der GTZ.(s. auch Broschüre GTZ Wissen in der Anlage)

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Nutzen – Was als informeller Austausch von Projekt-praktikern begann, hat sich innerhalb der letzten 15 Jahre zumunternehmenspolitischen und unverzichtbaren Instrumentdes Wissensmanagements gemausert. Ziel der Fachverbundeist es, die Effektivität und Wirkung von GTZ-Projekten in denPartnerländern der deutschen Entwicklungszusammenarbeitdurch ein systematisches Lernen unter Praktikern zu verbessern.

Schwierigkeiten/Probleme – Dieses Ziel erfordert einkompetentes Management der Fachverbundsarbeit. Das kannallerdings nicht auf die herkömmlichen Instrumente einerFührungshierarchie zurückgreifen. Im Fachverbund kommennicht nur Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Unter-nehmensteilen zusammen, sondern oft wirken auch Unter-

auftragnehmer, externe Kooperationspartner und Experten anderer Entwicklungs-organisationen am Fachverbund mit. Etwa die Hälfte der rund 10.000 GTZ-Mitarbeiterarbeitet dezentral in über 2.000 Projekten vor Ort sowie in den Fachstrukturen der Zentra-le in Eschborn bei Frankfurt am Main. Hinzu kommt eine branchentypisch hohe Personal-fluktuation, infolge derer oft neues Personal in Themengebiete, Landeswissen undKulturspezifika eingearbeitet werden muss.Um dennoch eine systematische, ziel-gerichtete und unternehmenspolitisch relevante Arbeit der Fachverbunde zu gewähr-leisten, wendet die GTZ eine Reihe von Prinzipien für die Fachverbundsarbeit an, die sichkurz mit den nachfolgenden „3S“ zusammen fassen lassen. Diese kennzeichnen dasFachverbunds-Management als eine Mischung aus flexibler Gestaltung und fester Ein-bindung in die Unternehmensabläufe.

Erfolgsfaktoren

Selbstorganisation: Ohne die Lebendigkeit und dasfreiwillige Engagement der Mitglieder, könnten die Fachver-bunde nicht über längere Zeit bestehen. Die Teilnahme derProjekte ist in der GTZ zwar erwünscht, aber letztlich freiwillig.

Steuerungsgruppe: Damit der freie Fachaustausch nichtzur Selbstbeschäftigung verkommt oder dem Fachverbundmangels Themen die Luft ausgeht, gibt es die Steuerungs-gruppe. Diese setzt sich aus je einem Vertreter der Projekte(Außenstruktur), der Fachstruktur (Zentrale) und des verant-wortlichen Regionalbereichs zusammen. Dieses „Triumvirat“bereitet die Fachverbundstreffen vor, entwickelt Perspektivenfür den Fachverbund, sorgt für einen reibungslosenInformationsfluss und stellt die Anbindung an die Unter-nehmensprozesse her.

Strategieanbindung: Fachverbunde sind keine ruhigen, beständigen Inseln derGlückseligkeit. Vielmehr müssen sich Ihre Themen ständig den schnell wechselndenFragestellungen aus der Projekt- und Unternehmenspraxis anpassen. Für die längerfristi-ge Sicherung der Erfahrungen sind die Fachverbunde deshalb darauf angewiesen, mitder GTZ-Zentrale zusammen zu arbeiten. Dies ist eine der Aufgaben des zentralen Unter-nehmensbereichs „Planung und Entwicklung“ (PuE). Im Gegensatz zu den mit 3-5 Jahreneher kurzlebigen Projekten, ist es Aufgabe von PuE, die Fach- und Methodenkompetenzdes Unternehmens für die lange Frist zu bewahren und immer wieder in die Praxis derFachverbunde und Projekte einzubringen.

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Impulsvortrag Georg Vogel, SportKreativWerkstatt: Expertenwissen für densportlichen Erfolg – das SkiBaserl

Georg Vogel ist Projektmanager für Innovations-entwicklung bei der SportKreativWerkstatt GmbH. Ur-sprünglich aus Franken ging er zum Studieren nachMagdeburg. Mit den Qualifikationen eines Sportingenieursarbeitet er seit Anfang 2006 an Innovationsvorhaben imSpannungsfeld zwischen Sport und Technik. Dabei falleninsbesondere die Themenbereiche Entertainment Fitnessund Innovation für den Spitzensport in seinenVerantwortungsbereich. Seit 2008 leitet er im Rahmen desEntwicklungsprojekts „SkiBaserl“, den Aufbau einer Platt-form zur Unterstützung von Wissens- und Ideen-management für Innovation im Spitzensport.

[email protected]

www.sportkreativwerkstatt.de

Ausgangslage/„Schmerz“ – Das Innovationsnetzwerk Ski Alpin arbeitet mitzahlreichen Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen zusammen.Die Wissens-träger verfügen über interessante Informationen und Erfahrungen, die anderen Akteu-ren in der Regel nicht frei zugänglich sind. Dieses Wissen wurde bisher nur dezentral auf

den Rechnern oder in den Köpfen der Akteure verwaltet undin persönlichen Gesprächen oder per E-Mail ausgetauscht.Dies war zeitaufwändig und wenig systematisch. Doch brachliegendes Wissen kann über Sieg oder Niederlage entschei-den.

Maßnahme(n) in Kürze – In einem vom Bundesinstitutfür Sportwissenschaft geförderten Projekt wurde in denletzten zwei Jahren eine sozio-technische Lösung zur Unter-stützung der Kommunikation und der Zusammenarbeit imInnovationsnetzwerk, das SkiBaserl entwickelt. Dies ist eineInternetplattform auf Wiki-Basis, die das Wissens- und Ideen-management für Innovationsvorhaben im alpinen Skispitzen-sport unterstützen soll.Projektpartner sind neben derSportKreativwerkstatt der Deutsche Skiverband und dieForschungsgruppe Kooperationssysteme der Universität derBundeswehr München. Die Rolle der SportKreativWerkstatt indiesem Verbund ist die eines Netzwerkmanagers und Modera-tors sowie Projektmanagers. Außerdem unterstützt dieSportKreativWerkstatt hinsichtlich der Methodik der holisti-schen Innovation.Derzeit befindet sich das SkiBaserl in einemausführlichen Prototypentest mit ca. 30 Nutzen; ein breitererRoll-out steht bevor. In einer geplanten zweiten Projektphasesoll der Transfer in andere Spitzensportdisziplinen geprüftwerden.(s. auch Artikel „SkiBaserl“ in der Anlage)

Nutzen – Nachhaltige Nutzung des Potenzials wissenschaftlicher Netzwerke imSpitzensportZentrale Anlaufstelle zum Ablegen und Suchen innovationsrelevanterInformationen Unterstützung effektiver Kooperation und Kommunikation imInnovationsnetzwerk

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Schwierigkeiten/Probleme – Ein Teil des Nutzerkreisesist nicht ausgesprochen IT-affinFehlfunktionen/Bugs/intransparente Features im PrototypenstatusGeheimhaltung/Zugangsberechtigung vs. innovationsförderliches Klima

Erfolgsfaktoren – Einbeziehen der Nutzer in dengesamten Entwicklungsprozess(„Effective management ofknowledge requires hybrid solutions of people andtechnology“ Thomas H. Davenport)Früher Prototyp((“Acommon mistake people make when trying to designsomething completely foolproof is to underestimate theingenuity of complete fools.” Douglas Adams) Berücksichti-gung der unterschiedlichen NutzungsszenarienOffenheit fürÄnderungswünsche der Nutzer, Schnelle Reaktion der Admi-

nistratoren (“Every tool carries with it the spirit by which it has been created.” Werner KarlHeisenberg) Persönliche Treffen des Entwicklerteams auf „Augenhöhe“Maßnahmen zurMotivationssteigerung, z. B. gemeinsame SporterlebnisseEmotionale Ansprache, z. B.durch die Namensgebung SkiBaserl oder einen integrierten Music Player mit persönli-chen Playlists.

Impulsvortrag Michael Schneider, beo GmbH: Software-Entwicklung mit exter-nen Partnern

Michael Schneider ist geschäftsführender Gesellschaf-ter der beo GmbH, einem mittelgroßen Übersetzungs-dienstleister. Er hat selbst keinen linguistischen Hinter-grund, sondern ist Physiker.

[email protected]

www.beo-doc.de

Ausgangslage/„Schmerz“ – In der Übersetzungwerden so genannte Translation Memory-Systeme(TMS)eingesetzt. Dies sind IT-Systeme, welche die Wieder-verwendung einmal gemachter Übersetzungen ermöglichen(s. auch http://de.wikipedia.org/wiki/Translation_Memory)Voreinigen Jahren wurde das in der Branche am weitesten ver-breitete TMS von einem der größten Übersetzungsdienstlei-ster aufgekauft. Damit befindet sich eines der wichtigstenProduktionsmittel nun in der Kontrolle eines Mitbewerbers.

Maßnahme(n) in Kürze – „konsortionale Softwareentwicklung“, Open-Source-Projekt:Mehrere Unternehmen aus der Übersetzungsbranche haben sich zusammenge-schlossen, um gemeinsam mit verschiedenen Software-Entwicklern ein openTMS zuentwickeln (s. auch www.folt.org) Die erste testfähige Beta-Version von openTMS wirdzurzeit bei den Partnern intensiv getestet.Ein Steuerungskreis mit vier Vertretern aus dreiUnternehmen gewährleistet eine zielgerichtete Entwicklung, organisiert regelmäßigeTreffen, stellt die angemessene Verwendung der verschiedenen Kommunikations-werkzeuge sicher sowie dass die Software-Entwicklung tatsächlich so ausführlich doku-mentiert wird, dass die spätere Lösung open source ist. Werkzeuge, welche die Zusam-menarbeit unterstützen sind neben den persönlichen Treffen:WikiWebsiteMailinglisteForum/ChatSkype/TwitterNewsletter

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Nutzen – Verteilen von Risiken und Kostenwirklich(!)angepasste Lösungen

Schwierigkeiten/Probleme – schwierige Steuerung derverteilten Software-Entwicklergruppe (vier Unternehmen indrei Ländern)hoher KommunikationsaufwandschwierigePlanung

Erfolgsfaktoren – klare Ziele für dieEntwicklerKommunikation unter den Experten ermöglichen,wenn notwendigregelmäßiges Feedback sowohl wert-schätzend als auch kritischtransparente Statistiken übererarbeiteten Code, entdeckte Fehler usw. entfacht einen

offenen sportlichen Wettbewerb unter den Entwicklern und unterstützt derenAustauschVertrauen zwischen den Menschen (nicht Unternehmen interagieren, sondernMenschen)Begeisterung

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„Freier Stuhl“-Dialog

Die drei Erfahrungsträger und Klemens Keindl als Moderator aus dem Roadshow-Team nahmen vor den Teilnehmern Platz. Ein Stuhl blieb frei und wurde abwechselnd vonneuen Teilnehmern besetzt, die sowohl Fragen stellten als auch darüber berichteten,welche Schlussfolgerung oder Erkenntnisse sie aus dem Dialog mitnahmen.

Die erste Frage an alle drei Referenten zielte auf denkleinsten gemeinsamen Nenner der drei inhaltlich unterschied-lichen Praxisbeispiele. Dieser lag für die Referenten in derBedeutung des Zwischenmenschlichen. Alle drei waren sicheinig, dass Wissensvernetzung nicht gesteuert, lediglichunterstützt werden kann. Sie ist dann erfolgreich, wenn die„Chemie stimmt“ und alle Beteiligten ein gemeinsames(Erkenntnis-)Ziel verfolgen.

Die nächste Frage, vornehmlich an Jan Schwaab von derGTZ, widmete sich der problematischen Wissensbewahrung beider geschilderten hohen Personalfluktuation in der GTZ. JanSchwaab betonte, dass hierbei Briefings und Übergabe-gespräche eine wichtige Rolle spielten. Außerdem werde vielErfahrungswissen im Rahmen der externen Projektevaluationkurz vor Projektende kommuniziert. Daneben böten unter-schiedliche Formate, wie Treffen der Fachverbunde oderLerntage, die Möglichkeit zu Vorträgen und damit zu einerkontinuierlichen Wissensweitergabe. Ein permanenter Dialogund Wissensaustausch sei dem Versuch der punktuellenDokumentation vorzuziehen, darin waren sich alle Referen-ten einig. Denn Dokumentation werde „eh nicht gelesen“ undfür den Autor sei es schwer zu entscheiden, was denn fürpotenzielle Leser relevante Informationen sein könnten.Trotzdem spielen natürlich auch Dokumente eine wichtigeRolle. Die GTZ nutzt ein zentrales Dokumentenmanagement-system und die Mitarbeiter sind verpflichtet, Dokumente hierabzulegen.

Michael Schneider merkte an, dass der Weggang vonMitarbeitern zwar das Risiko berge, Wissen zu verlieren, dassneue Mitarbeiter doch aber auch neues Wissen in die Organi-sation brächten und dies als Chance zu sehen sei.

Georg Vogel beleuchtete abschließend den Aspekt derMotivation zu Wissensweitergabe und betonte, dass Feedbackaus der Community, so genannte social awareness, ein großerMotivationsfaktor sein könne.

Ein Tipp des Fragestellers schloss dann diese Themen-runde ab: An die Stelle von linearer Kommunikation zwischenwenigen Partnern, z. B. über E-Mail, solle Kommunikation imRaum treten, z. B. über Blogs. Wichtig sei es weniger ausführ-lich zu dokumentieren als Anlass für Nachfragen zu geben.(Lesetipp: „Wenn der Schichtleiter bloggt“ http://faz-community.faz.net/blogs/netzkonom/archive/2008/10/13/web-2-0-in-unternehmen-schichtleiter-blog-statt-twitter.aspx)

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Die Frage nach der Motivation zur Wissensweitergabe beherrschte die dritteRunde. Erfolgsfaktoren aus Sicht der Referenten hierbei sind:

● Die Unternehmenskultur folgt der Führungskultur.

● Die Führung muss ein Verständnis dafür entwickeln, dass Wissen bewirtschaftetwerden muss, inkl. notwendiger personeller und finanzieller Investitionen. Bei der GTZist Wissensmanagement in die Unternehmensstrategie eingebunden, der Wissens-manager ist ergebnisverantwortlich für das Lernen des Unternehmens.

● Die Wissensteilung muss auch kollegiale Wertschätzung erfahren: Ich gebe dann,wenn ich weiß, dass ich auch etwas zurückbekomme.

● Ein gemeinsames (Erkenntnis-)Ziel ist wichtig.

● Unterschiedliche (Lern-)Formate und professionelle Moderation können unterstützen.

Wie denn die Zusammenarbeit unter Mitbewerbern funktionieren könne, war eineFrage an Michael Schneider. Seine Antwort: „Streit ist normal, wichtig ist, dass professio-nell damit umgegangen werden kann. Im Falle der openTMS-Entwicklung wurde klar,dass das Thema „Vermarktung von Service- und Support-Leistungen“ ein strittiges dakonkurrierendes Thema ist. Da es aber mit der eigentlichen Software-Entwicklung, umdie es zunächst geht, nicht unmittelbar zu tun hat, wurde es aus dem Steuerkreis ausge-schlossen.“

Zur Methodik „Freier Stuhl“ und Wissenskommunikation

Prinzipien:

● Augenhöhe statt Fallhöhe:Wissensgeber und Wissensnehmer treten in einen Dialog auf Augenhöhe, d.h.auch der Fragesteller bringt eigenes Wissen und einen eigenen Erfahrungs-kontext ein

● Kundenorientierung statt Expertenorientierung:Im Vordergrund steht das Erkenntnisinteresse des Fragestellers, nicht dasMitteilungsbedürfnis des Experten

● Reflektierte Rekapitulation statt Abnicken:Eine kurze Rekapitulation der Antwort(en) seitens des Fragestellers macht fürden Experten deutlich, was wie verstanden wurde und unterstützt das Lernenbeim Fragesteller

Einige Regeln der WissensKommunikation

● Wir kommunizieren miteinander wertschätzend, d. h., wir stellen keine bewer-tenden Fragen und geben keine bewertenden Antworten.

● Wir versuchen bewusst zu verstehen, warum der andere diese Auffassung oderdas Denkmuster hat. Wir erkunden die Hintergrundannahmen.

● Wir legen Wert darauf, verstanden zu werden. Wir wissen, dass unsere Wortebei den Gesprächspartnern auf unterschiedliche Wissensbestände und Erfah-rungen treffen.

● Deshalb holen wir uns von unseren Gesprächspartnern Feedback darüber, wiesie uns verstanden haben und suchen den Konsens zum neuen Wissen.

Quelle: Prof. Stieler-Lorenz, www.cbd-berlin.de

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Wissensmanagement einmal anders: Musik vom Duo Per-cuplex

Was hat nun diese Musikeinlage mit Wissens-weitergabe und Wissensvernetzung zu tun? Im Folgendeneinige der Assoziationen und Erkenntnisse der Teilnehmer inFrankfurt:

● Netzwerkarbeit braucht Rhythmuswechsel

● Man kann verschiedenste Instrumente (Werkzeuge)einsetzen

● Jeder bringt seine Kompetenz ein

● Man muss aufeinander hören, damit ein Ganzes entsteht

● Dramaturgie ist wichtig

● eine gemeinsame Partitur ist notwendig"

Erfahrungsaustausch in den Work Cafés

Café Schwaab (Dialogbegleitung Klemens Keindl, CoreBusiness Development GmbH)

Hr. Dr. Schwaab hatte bereits vor dem World Cafe eineReihe von Erfolgsfaktor für Netzwerke bei der GTZ vorgestellt:

● Netzwerk dürfen nicht nur initialen Zielen dienen,sondern längerfristigen.

● Die Ziele der Netzwerke müssen für die Ziele der gesam-ten Organisation relevant

sein, d.h. es muss ein fachliches und unternehmens-nahes Interesse vorhanden sein.

● Policy für die Netzwerk-Arbeit entwickelt

● Führungskräften müssen Commitment, Zeit und Ressour-cen investieren.

● Netzwerk finanzieren sich über Mitgliedsbeiträge (Markt-mechanismen)

● Formatvielfalt für den Wissensaustausch (siehe unten)

● Governance (siehe unten)

Simon Berstein und Michael Feil vom Duo Percuplex

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ad Formatvielfalt: a) Mehrtägige Netzwerk-Treffen:1. Tag: Projekt- und Personalplanung2. Tag: Arbeitsgruppen berichten und diskutieren3. Tag: Kleinstgruppenarbeit4. Tag: neu: Austausch mit externen

Die Netzwerk-Treffen können auch kürzer sein, sollen aber zu 50% Zeit für informellenAustausch und/ oder innovative Formate des Wissensaustauschs wie open space lassen.

b) Kleine Weblösungen für Recherche etc. im Netzwerk

ad Governance:

Es ist eine weit verbreitete, aber falsche Einschätzung, dass Communities ofPractice (regelmäßige Expertenkreise zum Erfahrungsaustausch) alleine selbstgesteuertfunktionieren. Die Erfahrungen bei der GTZ zeigt viel mehr, dass es Kümmerer/Netzwerk-Manager/Steuerungsgruppen geben muss, die

● den Nutzen der Netzwerk im Unternehmen an die Geschäftsführung kommunizieren,

● Themen einbringen und

● das Netzwerk am Laufen halten.

Im „Cafe Schwaab“ wurden mit allen drei Gruppen je drei Schritte vollzogen:

● von allgemeinen Fragen und Herausforderungen des Wissensmanagements(gelbe Karten),

● über Schlussfolgerungen (blaue Karten) zu

● konkreten Handlungsempfehlungen (rosa Karten)

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Deutlich wurde daran, dass Wissensmanagement sowohl grundsätzliche Fragennach der Lernkultur oder der Möglichkeit, Wissen überhaupt zu managen, stellt (sieheden ersten Diskussionsstrang in Abb.2.) als auch versucht, sehr konkrete Lösungen fürden Umgang mit Wissen in Organisation und Netzwerk zur Verfügung zu stellen (siehebspw. rosa Karten zur Führungsarbeit, Web-2.0 oder gelben Seiten in Abb. 2).

Herr Dr. Schwaab, aber auch die Teilnehmer berichtetendazu von ihren Erfahrungen. Die Vorgehensweisen knüpfendabei weit stärker als in frühen Phasen des Wissens-managements bei den unmittelbaren Problemen / Herausfor-derungen der Führungskräften und Mitarbeiter an. Verant-wortliche für Wissensmanagement müssen ihre Themenkonkret an diesen Bedarf anpassen und den Nutzen vonWissensmanagement-Lösungen so erlebbar machen.Führungskräften und Geschäftsführung müssen „Vorleben“und das Wissen der Mitarbeiter bzw. Engagement zumWissensaustausch wertschätzen.

Auch erfolgversprechende Wissensmanagement-Lösungen, wie die Gelben Seiten, können in der Praxis leichtscheitern bzw. nicht den erhofften Nutzen bringen. So fällt esin vielen Organisationen schwer die Informationen überMitarbeiter in gelben Seiten aktuell zu halten und durch dieseVernetzung tatsächlich neue Potenziale zu erschließen, dienicht schon durch den informellen Austausch entstehen.

Der modische Begriff Web 2.0 zeigt einmal mehr, dassWikis, Blogs etc. einer passenden Kultur des Wissensaus-tauschs bedürfen. Die Erfahrungen in Organisation undNetzwerken sind dementsprechend unterschiedlich – vongroßen Erfolgen bis Misserfolgen.

Für erfolgreiches Wissensmanagement braucht annicht zuletzt einen langen Atem. Neben dem Commitmentder Geschäftsführung werden dafür alle Kommunikations-kanäle genutzt. Erfolgsgeschichten in organisationsinternenVeröffentlichungen helfen dabei genauso wie unzähligerGespräche.

Café Vogel(Dialogbegleitung Gabriele Vollmar, VOLLMARWissen+Kommunikation)

Die Gespräche in allen drei Kleingruppen lassen sichunter den folgenden Überschriften resümieren:

Technik – Das SkiBaserl wurde auf Basis eines T-Wikiserstellt; Anpassungen an spezifische Nutzeranforderungenwurden durch die Forschungsgruppe Kooperationssystemeder Universität der Bundeswehr München, einen der Projekt-partner, vorgenommen. Ergänzt wird das Wiki durch dieWerkzeuge Blog und Chat.

Abb. 2: Dokumentation der Diskussion von allg. Fragen (gelbe

Karten) zu konkreten Vorgehensweisen (rosa Karten)

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Eine Herausforderung stellt die Integration der Altbestände, also einer Vielzahlbereits vorhandener, klassisch auf Laufwerken abgelegter Dokumente in das SkiBaserldar.

Mitgliedschaft/Nutzerkreis – Derzeit wird der Prototyp des SkiBaserl von ca. 30Nutzern getestet. Ein weiterer Transfer ist geplant.

Die Nutzer des SkiBaserl werden von den Mitgliedern des Kernteams imInnovationsnetzwerk – je nach aktuell benötigtem Know-how - zur Mitarbeit eingeladen.Der Wissenschaftskooridnator des DSV kennt alle Nutzer persönlich. Persönliche Treffenunterstützen die Vertrauensbildung und Wissensvernetzung. Das SkiBaserl ist nur einElement in der Zusammenarbeit des Innovationsnetzwerkes.

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Die Nutzung der Plattform, auch hinsichtlich der investierten Zeit, liegt in derVerantwortung der Nutzer selbst (Prinzip der Freiwilligkeit und Selbstorganisation).Nach der Erfahrung des Projektteams wird aus Interesse am jeweils eigenen Fachthemaauch viel Freizeit in die Kollaboration investiert.

Motivation/Nachhaltigkeit – Das Gemeinschaftsgefühl sowie das Vertrauen imNetzwerk unterstützen auch die Partizipation auf der Plattform. Dieses Gemeinschaftsge-fühl wird gefördert durch die so genannte „Kommunikation auf Augenhöhe“ unter denPartnern, dazu gehört, dass alle sich duzen, gemeinsame sportliche Aktivitäten und dieGrundhaltung, dass jede Meinung gleich viel zählt. So befruchten sich persönliche undvirtuelle Kommunikation gegenseitig. Daraus ergab sich für die Gruppe der Teilnehmerdie Frage, ob eine überschaubare Größe der Nutzergruppe, welche überhaupt persönli-ches Vertrauen anstelle von Verunsicherung durch Anonymität erst ermöglicht, einErfolgsfaktor sein könne. Grundsätzlich besteht für die Akteure ein sehr geringer mone-tärer Anreiz, jedoch ein hoher inhaltlicher: Als Experten haben sie ein inhärentes Interes-se daran, Ihr Thema – im Austausch mit anderen Experten - weiter voran zu treiben.

Die Plattform unterstützt verschiedene Nutzerszenarien. So gibt es zur Navigationsowohl eine Tag Cloud als auch eine klassisch hierarchische Baumstruktur. Letzterewurde gemeinsam mit den Nutzern erarbeitet. Außerdem werden in der Navigationmöglichst einfache umgangssprachliche Begrifflichkeiten verwendet, z. B. „ich weißwas“, „was ist das?“ usw. Durch eine möglichst gute Integration eines Wissens-management-Instrumentes in die Tagesarbeit und die alltäglichen Prozesse, kann Mehr-aufwand weitgehend vermieden werden, was dann wiederum die Akzeptanz befördert.

Ein Music Player, Videos und regelmäßige Neuigkeiten sollen außerdem eine„freudvolle Nutzung“ (Vogel) unterstützen; dazu trägt auch der Name, SkiBaserl, bei, dereine emotionale Identifikation befördert.

Und schließlich haben die Wiki-Gärtner neben administrativen Tätigkeiten dieAufgabe kontinuierlich zur Teilnahme am SkiBaserl zu motivieren.

Qualitätssicherung – Alle Nutzer können alle Inhalte bearbeiten sowie neueInhalte erstellen. Außerdem können sie Beiträge kommentieren und dadurch bewerten.Zwei so genannte Wiki-Gärtner haben die Aufgabe Inhalte zu ordnen und zu pflegensowie Vorschläge für neue Inhalte, die via E-Mail an den so genannten Ideeneinganggehen, zu bewerten.

Informationssicherheit/Wissensabfluss – Die Nutzer unterschreiben eineGeheimhaltungsvereinbarung, danach sind alle Inhalte frei zugänglich. Das Netzwerk istsich des damit verbundenen Risikos bewusst, nimmt dieses jedoch in Kauf, da zu allenMitgliedern Vertrauen besteht.

Mehrwert/Nutzen – Der Hauptnutzen liegt in einem effizienten Austausch derProjektpartner und einem vereinfachten Wissenszugang. Die Zielerreichung wirdlediglich quantitativ gemessen, d.h. mittels Anzahl Inhalten und Zugriffen auf die Platt-form. Das Netzwerk ist sich bewusst, dass eine echte quantitative Nutzenmessung nichtmöglich ist, da keine eindeutigen linear-kausalen Beziehungen zwischen einem mögli-chen sportlichen Erfolg und dem Wissensaustausch im Netzwerk herzustellen sind.

Wiki oder kein Wiki? – Eine der Teilnehmerinnen steht derzeit im Unternehmenvor der Entscheidung ein bestehendes Intranet zu aktualisieren, um ein Wiki zu ergän-zen oder durch ein Wiki zu ersetzen. Der Rat aus der Kleingruppe war, zunächst, unab-hängig vom späteren Werkzeug, die Nutzeranforderungen klar zu definieren und zu

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bewerten und dann das am besten geeignete Werkzeug auszuwählen. Da Mitarbeiter aufjeden Fall in der Lage sein sollen, eigene Inhalte einzustellen und zu verwalten, ging dasVotum in Richtung Wiki als alleinige Lösung, ohne „konkurrierendes“ Intranet, umunnötige Redundanzen und Unsicherheiten in der Nutzung (was ist wo) zu vermeiden.

Unabhängig von der Themenstellung „SkiBaserl“ formulierte ein Teilnehmer dieFrage: „Warum haben wir anscheinend einen Argumentationsnotstand hinsichtlichWissensmanagement, wenn wir doch in einer Wissensgesellschaft leben?“

Café Schneider (Dialogbegleitung Henrik Wildebrand, ISL)

Die Diskussionen und Fragen der TeilnehmerInnen inden drei Kleingruppen lassen sich insgesamt in drei Kategori-en einordnen:

Strategien für eine Akquise externen Wissens: DenTeilnehmerInnen war sehr wohl bewusst, dass die Nutzungvon Wissen in Netzwerken, also das Geben an und das Neh-men von Wissen externer Unternehmen, eine Chance zurErarbeitung gemeinsamer Wettbewerbsvorteile darstellenkann. Vor diesem Hintergrund stellte sich seitens der Klein-gruppen immer wieder die Frage, wie man vertrauensvollePartner für derartige Kooperationen finden könne. HerrSchneider betonte in diesem Zusammenhang, dass docheigentlich jeder wisse, welche Unternehmen als potenzielle

Partner geeignet wären. Man müsse nur den Mut aufbringen, eben diese Akteure direktzu fragen und gleichermaßen interessante Vorschläge für derartige Vorhaben bietenkönnen. Es würde sich sehr schnell herausstellen, dass die Wissensnutzung in Netzwer-ken und Clustern auch einen heilsamen Effekt hätte, da letztlich viele Akteure einerBranche – zumindest in Nischenmärkten – die gleichen Probleme beschäftigen würden.Herr Schneider wies auch noch insbesondere darauf hin, dass viele externe Partner auchviele Ideen mit einbringen könnten. Deshalb soll der Kooperationskreis nicht zu engkonfiguriert werden. Zudem sei zu beachten, dass sich die spezifischen Kern-kompetenzen auch sehr gut ergänzen lassen. Gerade das Softwareentwicklungsprojektder beo GmbH zeige doch, dass von den 20 Beteiligten 10 für das Marketing, 5 ausschließ-lich finanziell und lediglich 5 Unternehmen neben einer finanziellen Beteiligunginsbesondere für die eigentlichen Entwicklungs- und Projektsteuerungsaufgaben zu-ständig waren. Herr Schneider wies auch noch darauf hin, dass enge vertragliche Bindun-gen während der Kooperationen potenzielle Interessenten abschrecken würden. Zutreffende, relativ unbürokratische, Vereinbarungen seinen hier ein besseres Mittel füreinen kurzfristigen Projektstart.

Wissenstransfer gestalten/Dokumentation, Speicherung und Aktualisierungvon Wissensbeständen: Von vielen TeilnehmerInnen wurde betont, dass sie währendihrer täglichen Arbeit vor dem Problem stünden, wie Wissen im Unternehmen verteiltund zudem wichtiges Wissen richtig dokumentiert, reflektiert, gespeichert und aktuali-siert werden könne. Hierzu existieren zahlreiche Werkzeuge des Wissensmanagements,die intensiv diskutiert wurden. Herr Schneider teilte in diesem Zusammenhang vor allemseine Erfahren im Übersetzungsbereich mit. Gerade die Verwaltung und die gemeinsameNutzung von Wissensbeständen bringen hier einen wesentlichen Effizienzvorteil mitsich. Wikis seien hierfür ein geeignetes Mittel, wobei sich dieses System schon seit eini-gen Jahren bei der beo GmbH im Einsatz befinde. Wikis organisieren sich aber nicht selbst

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und bedürfen deshalb einer kontinuierlichen Überarbeitung! Zudem ist darauf zu ach-ten, dass bei einer Integration dieses Werkzeugs kein „digitaler Bruch“ entsteht, wennplötzlich zwei oder mehr Systeme mit demselben Zweck genutzt werden.

Wissensmanagement-Kultur einführen: Wissensentwicklung in Netzwerkenund Clustern stellt letztlich eine weitere Stufe des Wissensmanagements im Unterneh-men dar. Jedoch fällt es vielen TeilnehmerInnen schwer, Wissensmanagement überhauptim Unternehmen zu verankern. Es fehle oft an der Bereitschaft der Geschäftsführung,Ressourcen für dieses Managementsystem zur Verfügung zu stellen. Hierzu wurdenfolgende Lösungsansätze in den Kleingruppen entworfen:

● Wissensbilanz: Die Durchführung einer vollständigen oder einer gekürztenWissensbilanz zeigt die Defizite beim Umgang mit Wissen im Unternehmen auf undbildet damit eine begründete Entscheidung für die Implementierung von Wissens-management-Anwendungen im Unternehmen. Die Geschäftsführung kann sich denErgebnissen einer Wissensbilanz nicht ohne Weiteres entziehen.

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● Verbündete finden: Die Einführung von Wissensmanagement benötigt ein ge-meinsames Vorgehen! Deshalb ist es notwendig, Verbündete, die den gleichen Weggehen möchten, zu finden.

● Management in Meetings einbinden: Das Management kann sich oft die „vor Ort-Probleme“ nicht vorstellen, die durch einen mangelnden Umgang mit Wissen verursachtwerden. Das Management sollte zu diesem Zweck zu Meetings eingeladen werden, indenen die Probleme besprochen werden. Mittel, direkt finanzieller oder personeller Art,würden laut Aussage einiger TeilnehmerInnen für Wissensmanagement-Anwendungendann sofort zur Verfügung gestellt werden.

Zusammenfassung

Abschließend fassten die Moderatoren der Klein-gruppen die Ergebnisse und Diskussionen knapp zusammenund beendeten damit einen interaktiven und für alle Beteilig-ten arbeitsintensiven und erkenntnisreichen Tag in der IHKFrankfurt am Main.

Weitere Buch- und Linktipps

„Das Tier, das „Wir“ sagt“ http://www.zeit.de/2009/16/PD-Tomasello

Youtube Video zum Thema „social networking“ http://www.youtube.com/watch?v=6a_KF7TYKVc

Moritz, E.: Holistische Innovation, Berlin 2009, Hintergrundinformationen zurMethodik der SportKreativWerktstatt

Eine ausführliche Literatur- und Linkliste liegt Ihren Teilnehmerunterlagen (StarterKit) bei.

Anlage

Broschüre „GTZ Wissen“

Broschüre „Work the net“ GTZ

Artikel „SkiBaserl“ aus wissensmanagement 2/09

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Feedback der Teilnehmer

Auswertung: AWV e. V., Jürgen Klocke

Einzelauswertung Wissensmanagement Frankfurt am Main 11.05.2009

(45 Teilnehmer/innen, 15 abgegebene Beurteilungsbögen)

gemeinsam stark – wissen nutzen in clustern und netzwerken · 2009. 6. 17. · 1 dokumentation...

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