geleceĞİn organİzasyonunu yaratmak · ahmet Şerif izgören yüksel Ünsal inova tasarım gül...
TRANSCRIPT
GELECEĞİNORGANİZASYONUNU
YARATMAK
“Şirketler İçin Bir Değişim ve Yeniden Yapılanma Kılavuzu”
AHMET ŞERİF İZGÖREN
İş ve Yönetim Serisi 9
GELECEĞİN ORGANİZASYONUNU YARATMAK®Şirketler İçin Bir Değişim ve Yeniden Yapılanma Kılavuzu
İş Yönetim Serisi 9
ELMA YAYINEVİ®
Genel Yayın Yönetmeni : Gaye DinçelEditörFotoğraf ve Çizimler Mizanpaj Kapak Tasarımı Yayın Ekibi
Basımevi
Demet Uyar Ahmet Şerif Izgören Yüksel Ünsal Inova TasarımGül Balcı, Timuçin Karakuş, Ahmet Şahin, Aydil İnal, Mine Eğbatan Yorum Matbaacılık
1. Basım Kasım 2001 • 9. Basım Şubat 2010
Ç t e m s i I c i I i k I e r i m i z )
Akdeniz Bölgesi CDR Eğitim ve Danışmanlık • Nebi Acar • Tel: (242) 247 72 72 [email protected]
Ege Bölgesi Nazlı Uluer • Tel: (555) 621 28 53 • [email protected] Alp Dağıtım Kitap Kırtasiye • Orhan Yalçınkılıç • Tel: (224) 223 01 19
[email protected] Çanakkale Ayışığı Kitaplığı • Metin Küren • Tel: (286) 217 22 24
[email protected] İstanbul Altınay Çelik • Tel: (554) 498 52 50
[email protected] İzmir Pan Kitabevi • Aykut Yenersu • Tel: (232) 369 11 99
[email protected]ın Kitabevi • M. Nusreddin Özbay • Tel: (232) 42 181 69 [email protected]
Kayseri OAG Eğitim Danışmanlık • Gökçen Acuner • Tel: (352) 234 17 [email protected]
Nazilli Üniversitem Kitabevi • Vahap Ağca • Tel: (256) 315 51 [email protected]
Samsun Endülüs Kitabevi • Davut Şal • Tel: (362) 435 96 [email protected]
ABD Zeliha Akça • Tel: 001 6109741807 • [email protected]
Her türlü kitap talebinizi temsilciliklerimizden, www.elmayayinevi.com adresimizden, telefon veya faks aracılığıyla yayınevimizden yapabilirsiniz. Kitaplarımızla ilgili
görüşlerinizi www.elmayayinevi.com adresindeki web sitemizde belirtebilirsiniz.
Kitabın tüm yayın hakları ELMA YAYINEVİ ©’ne aittir. Yazılı izin alınmadan kısmen veya tamamen alıntı yapılamaz, kopya edilemez, çoğaltılamaz ve yayımlanamaz. Türkiye’de basılmıştır. "ELMA”, AKADEMİ ARTI YAY. A.Ş.'nin bir markasıdır. Copyright © 2001, ELMA Publishing House
ISBN: 978-975-6093-06-1
3
Bu kitabı, ülkeye örnek olacak bir değişim ve dönüşüm projesini başlatan tüm GAP İdaresi’nin
dürüst ve çalışkan çalışanlarına ve İZGÖREN&AKIN’daki
sadık ve başarılı ekibime ithaf ediyorum.
Ahmet Şerif İzgören
filine "t gerif
4 l z g ^ ^ e n
Var olan, türlerin, en güçlüsü değildir, ne de en zekisi. Hayatta kalan değişime en çok ayak uydurabilendir.
Charles Danvin
5
Kitapta Yeniden Yapılanma çalışmasının sadece teorisini bulmayacaksınız. Teoriyle beraber pratik bir uygulamayı da somut olarak izleyeceksiniz. Bunun yanı sıra dünyadan ve Türkiye’den birçok uygulama örneğini de bulacaksınız. Projenin gerçekleşmesinde GAP İdaresi’nin başkanından şoförüne tüm ekibinin katkıları büyük oldu, diğer yanda projenin tamamında veya kimi bölümlerinde çeşitli düzeylerde katkıları olan tüm ekip arkadaşlarıma; Candan Karaca Ongun, Müge Cantekin, Aziz Coşkun, Hakan Akın, Kadri Kayacılar, Meltem Ferendeci, Prof.Dr. İsmail Üstel, Nilüfer İnce, Feyzan Ökmen, Dr. Erten Gökçe, Taner Köse, Serhat Bilim, Zeynep Günday, Zeynep Ünsalan, Şadiye Yurdabak, Gökçen Kaymova, Özgür Çelebi, Didem Özyürek, Neşe Bilgin, Alper Tenşi, Selin Bilensoy, Ümit Çıkrıkçı, Suna Coşkun, Mehmet Özaksu’ya tüm T.C. Başbakanlık GAP Bölge Kalkınma İdaresi çalışanlarıyla birlikte teşekkür ediyorum.
qhmetgerifİ z â l e n
7
İÇİNDEKİLER
Ö nsöz 11
I. Bölüm
NİÇİN GEREKLİ?
17
II. Bölüm
GERÇEK FOTOĞRAFI GÖRMEK “Analiz Çalışması”
23
III. BölümGELECEĞİN ROTASINI ÇİZMEK “Vizyon, Misyon Oluşturma”
29
IV. BölümADAMA İŞ DEĞİL, İŞE ADAM “İş Analizi Aşaması”
61
V. Bölüm 75ÖNCE BEYİNLER DEĞİŞMELİ, KELLELER DEĞİL “Eğitim Aşaması”
VI. Bölüm 93BAŞARIYI ÖDÜLLENDİRMEK“Performans Değerlendirme Sistemi Kurulması”
VII. BölümYENİ BİR SİSTEM YARATMAK “Organizasyon Yapısının Değiştirilmesi”
125
-t gerif
8 l z S ^ r e n
VIII. BölümDEĞİŞİMDE DÖRT FAKTÖR “Değişimin Desteklenmesi”
147
IX. BölümMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEK
169
X. BölümİLETİŞİM
181
XI. BölümKURUM KÜLTÜRÜ
193
XII. Bölüm 203LİDERLİK
9
Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek insanlarını işe alın ve
işe yaramaz bir sistemin içine yerleştirin. Göreceksiniz, her seferinde kazanan sistem olacaktır.
Geary Rummler
-t gerif i z S ^ r e n
Önsöz 11
ÖNSÖZ
Her şey sıradan bir “sunuş teknikleri” eğitimi ile başladı. İZGÖREN&AKIN’da bir eğitim öncesi planlama toplantısına çağırıldım. “Hocam, bir devlet kuruluşu, yurtdışı ve yurtiçi birçok yere sunuşlar yapıyor, ihtiyaçları şunlar...” diye bilgilendirildik ve programı tamamen grubun ihtiyacına göre, üç danışmanla tasarladık. Benim eğitimim, sanırım programın ikinci günüydü. Eğitime gittiğimde alıştığımız, sıradan bir devlet kuruluşu beklerken, çok şaşırtıcı bir grupla karşılaştım. Öğrenmeye açık, motive, hemen hepsi yabancı dil bilen çok hoş bir grup. Hatta aklımda kaldığı kadarıyla isimleri de sayayım; Melek Çakmak, Ay- gül Fazlıoğlu, Vedat Özbilen, Zeynep Akıncı, Erkan Alem- daroğlu, Ruhsar Yenigün, Mekin Tüzün, Zeynep Çulha, Mehmet Açıkgöz, Aslıhan Güven, Şükrü Aşçı, Emine Akın, Zerrin Öztimur, Gül Gemalmaz, Aysın Koray.
lıme -t gerif12
Eğitim süresince bana ne yaptıklarını anlattılar. Ülkeyle ilgili inanılmaz önemli bir konuda büyük bir özveriyle çalışıyorlardı. Çalışanlarda ciddi bir istikrar vardı, “politik etki” kuruma olabildiğinin en azı oranda girmişti. Yaptıkları iş, devletin gerçekten yapması gereken sayılı işlerden biriydi. O ana kadar çalışanlardan tanımış olduklarım değişmeye ve öğrenmeye açık ve idealist görünüyorlardı. Benim önümde şahane sunuşlar yapan bir grup, bir iki gün sonra başkanın önüne çıktığında gözlerimin önünde çuvallıyordu. Sonra yanıma gelip “Hocam, vallahi sizi rezil ettik, am a ne yapalım, başkanı görünce heyecanlandık.” dediler.
Buna rağmen İnsan Kaynakları Müdürü Hüseyin Duran, bizim yaptığımız asıl çalışmanın “yeniden yapılanm a” çalışmaları olduğunu, eğitimlerin bunun bir parçası olduğunu öğrenince, Başkan Dr. Olcay Ünver’le bir görüşme ayarladı. O görüşmede, kurumun üst yönetiminin de bu tür bir sürenin sonunda hemen hemen her kurumun yaşadığı tıkanmayı farkettiğini gördüm. O görüşm ede ben neredeyse sadece dinledim.
Bir danışman kuruluş olarak yeniden yapılanma çalışmalarının daha başında farketmeniz gereken şey patronun, başkanın veya üst yönetimin aklında ne olduğudur. Aklında beş şeyden biri vardır;
a) Değişim falan istemiyordur, sistem tıkalı olmasına rağmen o çok memnundur, fakat etraftan baskı gelmektedir. “Yeniden Yapılanma” ile ilgili teklifinizi alacak, sonra da “kardeşim bak Allah aşkına on sayfa rapor verdiler, şu kadar para istediler imansızlar! Bu
Önsöz 13
işi biz kendim iz yaparız. Bunlar bizim işimizi bizim kadar bilmezler. Kızım bize beş adaçayı getirin!”
b) Patronun kafasında zaten yapm ak istediği bir plan ve değiştirmek istediği adam lar vardır. O taşeron bir firma aramaktadır. Aklındakileri onlara dikte ettirir, istediği elemanları gönderdikten sonra eski tas, eski ham am çalışır. Amacı, “Ben işi zaten biliyorum size şu kadar para, aman sözümden çıkmayın”dır. En sevdiği atasözü “Maşa varken ateşi elle tu tm a”dır.
c) Gerçekten değişim ve gelişim istiyordur. Bunun için de dışarıdan üçüncü ve tarafsız bir gözün gerekliliğinin farkındadır. Açıktır ve profesyonelliğinizi tartmak istiyordur.
d) Aklında bir şey yoktur. Bir alt kademesinden biri “Sayın genel müdürüm, birileri bi şey yapıyorlarmış yöneticilikle ilgili bi şey, bi görüş, sen de onlara bi şey dersin.” demiştir. O da görüşür ve size öğretir; (Ben gerçekten şu konuşmayı dinledim.) “Gardeşim, insan kaynaklan tabii çok önemli, insan kendi kaynağını bilmiyorsa çin- gendir. Zaten kaynağı belli olmayanın...” Bu bir sendikaymış, parayı koyacak yer bulamıyorlarmış, yöneticiler zaten onun gibi işi biliyorlarmış, insan olarak kaynakları bu yöneticilerin iyi yerlerden geliyormuş ama çalışanların bi adam edilmesi gerekiyormuş. Bizim ünümüzü duymuşlar (insan kaynağının adam edilmesi konusunda) şunları bir adam eder miymişiz? “Kızım bize beş çay getir! Yok yok içeriz, hayatta olmaz!"
e) Hiçbiri.
ahme "t şer if
14 l z S - F e n
Çünkü üst yönetimin gerçek anlamda değişim niyeti yoksa Kemal Derviş-Enis Öksüz diyaloglarına girmek zorunda kalırsınız, birbirinizi ikna etmeye çalışmaktan iş üretemezsiniz. Ya da sucuklu yumurta yapm aya çalışan bir tavuk ve bir ineğin diyaloğuna dönüşebilir: “Yok yok, sucuk koymayalım” “Bence yumurta koymayalım, kardeşim git, git...”
Ben bu görüşmenin sonunda ikna oldum. Karşımda açık, beraber çalışılabilir ve değişimi gerçekten isteyen bir üst yönetim vardı.
Önce bir ön analiz yaptık, bölgede ve merkezde çalışanlarla odak grup toplantıları sonucu, kurumdaki genel sorunları belirleyip kuruma özgü bir değişim planı oluşturduk. Ardından geniş bir katılımla çalışanlara ve yöneticilere toplantı salonunda, dışarıdan yaptığımız tespitleri ve değişim planımızı sunduk; sorular geldi açıklamalar yapıldı ve değişim yöntemi üzerine herkesin katkıları alındı, o toplantıda kimsenin aklında bir soru işareti kalmaması sağlandı.
Ve ardından uzun bir yolculuk başladı. Değişim uzun bir süreçtir ve Motorola örneğinde olduğu gibi sekiz yıl da sürebilir. Motorola’nın başkanı Robert Galvin 1970’lerin başında ataerkil yönetimin katılımcı bir yönetime dönüşmesinin gerekliliğini farkeder ve değişim sekiz yıl sürer.
Şu anda attığımız adımlar bir değişimin ilk ve en sancılı adımlarıydı. Değişim yeni yeni başlıyor.
Bu kitapta hem özel sektör, hem de devlete örnek olabilecek bir yeniden yapılanma projesinin adımlarını tek
Önsöz 15
tek göreceksiniz. Birçok danışmanlık kuruluşu bu bilgileri “para” anlamına geldiği için saklar. Ben arkadaşlarımın da onayını alarak paylaşmayı uygun gördüm. Kuruma özgü ve çok özel bilgiler tabii bu kitapta yer almadı, am a elinizde bir yeniden yapılanma projesinde örnek olabilecek bir modül var.
Birazdan organizasyonlarda “Yeniden Yapılanmanın” nasıl gerçekleştirileceğinin teorisini, dünyadan ve Türkiye ’den örnekleri, am a daha da önemlisi bir “Değişim Öyküsü” okuyacaksınız. Bu, birçok organizasyonun örnek alabileceği bir değişim öyküsü ve bu kitap sizin elinize ulaştığı andan itibaren bir “Başarı öyküsüne dönüşmeye başlamış olan bir değişim öyküsü.” Evet karşınızda Değişimin Teorisi ve T.C. Başbakanlık GAP Bölge Kalkınma İdaresi’nin “Yeniden Yapılanma Projesi”
A hm et Şerif İZ G Ö R E N
Ağustos 2001
Ankara
Niçin Gerekli? 17
Eğer bir ülkede cücelerin gölgeleri uzamaya başlamışsa güneş batıyor
demektir.
Çin Atasözü
I . BÖLÜM NİÇİN GEREKLİ?
Doğu Akdeniz Üniversitesi Rektör Yardımcısı, çok sevdiğim dostum Gürkan Doğan, üniversite personeli ve öğrencilere yönetim, liderlik, beden dili gibi konularda birkaç sem iner verm em için Kıbrıs’a davet etti. Bir araca bindim ve havaalanına doğru yola çıktım, radyo açık ve devlet radyosunun yayını var.
“Şimdi Bakanlar Kurulu Kararnamesi'ni yayınlıyoruz.” Ben dikkatle dinlemeye başladım, altında başbakanın imzası olan 36 bakanın imzaladığı bir kararname, m utlaka ülkenin geleceğiyle ilgili stratejik bir karardır.
“Hasat mevsiminin başlaması nedeniyle sap ve darı kaybını önlemek için biçerdöverlerin ayarlarının yapılma
iırae "t gerif18 l z S ^ e n
sına, bir tarladan diğer tarlaya geçerken devlet tarafından atanan bilmem ne görevlisinin biçerdöverleri kontrol etmesine, darı ve sap kaybını önlemek için biçerdöver bıçaklarının her bilmem ne kadarda bir değiştirilmesine, darı ve sap kaybının...”
Tüylerim diken diken dinledim. ABD, Echelon adı verilen sistemle, 8 dinleme kulağıyla herhangi bir telefon açtığınızda dünyanın neresinde olursanız olun ister Tatvan’da, ister Kenya’da nokta atışı yerinizi tespit ediyor. Eski Başkan Yardımcısı Al Gore, ulusal bilgi otoyolu ağı projesinin başında bilgi teknolojilerini geliştiriyor. Bizimkilerin “Sap ve darı kaybını önlem ek için” kararname imzalayacak vakti var, inanılır gibi değil. Bu yüzden dünyanın en pahalı “durum buğdayı unu” Türkiye’de, 135.000.-TL.1 Ben iki tane el kadar şirketin yönetim kurulu başkanıyım, benim “sap ve darı kaybını önlem ek için...” nitelikte yazıları imzalayacak vaktim yok.
Gerçekten devletin yeniden yapılanması lazım. Gerçekten lazım.
Mardin ÇATOM’lardaki bir eğitim çalışması sırasında Meral Home, Atatürk’ün 24 Ağustos 1925’de Kastamonu’da söylediği bir sözden bahsetmişti. “Medeniyet öyle yakıcı bir ateştir ki, bigâne kalanı yakar.”
Geçtiğimiz aylarda “Kamuda Yeniden Yapılanma” gibi bir başlıkta bir sem pozyuma konuşmacı olarak davet edildim. 250-300 kişilik bir salon, henüz ekonom ik kriz çıkmamış durumda, konuşmacılardan biri belli ki bulun
1 ORALLAR, Onur. Job Opportunities at Nuh’un Ankara Makarnaları, Ankara, 2001, M.E.T.U.
Niçin Gerekli? 19
duğu makam dan, mevkiden ve m akam otomobilinden vk jevletin şu anki işleyişinden çok memnun; “Ülkemiz- csKi cep telefonu sayısının bilmem kaç Avrupa devletinden fazla olduğunu, dünyanın en büyük 16. ekonomisi olduğumuzu ve bilm em kaç uydumuzun olduğunu” söyledi.
Sıra bana geldiğinde ben dinleyicilere “Sizlere ben başka bir şey söylemek istiyorum.” dedim. “Aranızda üzülenler, bozulanlar olabilir am a söylemek istiyorum;”
“Eğer binleri kendi parasını kendisi için harcarsa iki şeye bakar, parasına ve kalitesine.
Eğer birileri kendi parasını başkası için harcarsa parasına bakar, hiç kalitesine bakmaz.
Eğer birileri başkasının parasını kendisi için harcarsa, sadece kalitesiyle ilgilenir, hiç fiyatına bakmaz.
Ama eğer birileri başkasının parasını, başkası için harcarsa, ne fiyatına bakar, ne kalitesine. ”
Ki bazı ülkelerde, başkasının parası, başkası için harcanırken konuyla ilgili bürokrat ve politikacılar bundan kendine çıkar sağlıyorlarmış. (Allah’tan bizim ülkemizde en azından böyle şeyler olmuyor. Bu bahsettiğim ülkelerde, örneğin koalisyon varsa, incelediğimizde ihalelerin yapıldığı bakanlıklar koalisyon partileri arasında eşit dağıtılıyormuş ve ihalelerden partiler % 10, ihaleyle direkt ilgili kişiler % 5 komisyon alıyorlarmış. Ve bir bakanla ilgili bir yolsuzluk ortaya çıktığında diğer partiler hiç ses çı- karamıyorlarmış. Çünkü büyük çoğunluk sistemin içindeymiş.)
ahm etgerif20 l z g # x e n
Benden önce konuşma yapan kişiye döndüm “Sizin için gelişmişlik kriteri cep telefonu sayısı, uydu sayısı olabilir ama benim için gelişmişliğin tek kriteri var. Ben çocukken, bundan 25 yıl önce, dünyada bize Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı olduğumuz için vize uygulayan 10-15 devlet vardı, 25 yıldır bu ülkeyi sizler yönetiyorsunuz, bugün dünyada 200 devlet var, 170’i bana Türk olduğum için vize uyguluyor, benim için gelişmişliğin başka kriteri yok.” dedim.
----------------------------------------- Renkler attı, belki bu satırla-Eğer birileri başkasının n oburken de renkleri atan-
parasını, başkası için lar o^b ilir, fakat artık birazolsun renkler atmaya baş-
harcarsa, ne fiyatına lamalı. Gittikçe “Yüz surat,
bakar, ne kalitesine Hacı Murat denilen insan-lardan olmaya başladık.
A llah’tan Türkiye için bir tek kötü yönetim politikalarından bahsedebiliyorum, bir de o bahsettiğim ülkelerde olduğu gibi rüşvet, hırsızlık, örgütlü yolsuzluklar içinde olsaydık o zaman ne yapardık!
Başbakanından Sakıp Sabancısına, m emurundan taksi şoförüne kadar herkes aynı şeyi söylüyor, Devletin yeniden yapılanması lazım, peki nasıl? Tek bir örnek model yok. GAP idaresi’nin yeniden yapılanmasını oluştururken kamuya örnek olacak bir sistem oturtmaya çalıştık.
Modeli alıp tıpatıp uygulayamazsınız, yine de Einstein’ın çok sevdiğim bir sözü var: “ İyi bir teori kadar kullanışlı hiçbir şey yoktur” .
T .C . B A Ş B A K A N L IK G A P İD A R E S İ Y E N İD E N Y A P IL A N M A PLAN I
ANALIZ
AŞAMASI
VİZYON
VE
MİSYON
OLUŞTURMA
İŞANALİZİ
YAPILMASI
PERFORMANS DEĞERLENDİRME ORGANİZASYON
SİSTEMİ YAPISININ DEĞİŞİMİNEĞİTİM* KURULMASI DEĞİŞTİRİLMESİ DESTEKLENMESİ
* Eğitim aslında aşamalardan biri değil, projenin her aşamasında devam eden bir çalışmaydı.
alaxue tseı-if
22 l z S * r e n
Genelde yapılan şey, Batı’da uygulanan modellerin ülke kültürü ve kurum kültürü göz önüne alınmadan gelip aynısıyla uygulanmaya çalışılmasıdır. Oysa bunun tuttuğu hiç görülmüş bir şey değil. Melisa Gürpınar’ın çok güzel bir sözü var; “Bırakın şehirleri, sokakların bile kendisine has bir kokusu vardır". Bunu kaale almadan kıraathanede yeni gördüğü Japon yapıştırıcılara bakıp “Gâvur yapıyor arkadaş” diyen adam lar zihniyetiyle, batılı uygulamaları aynı şekilde şirketinize adapte ederseniz, bölgede gördüğüm, üzerinde “martı ve palmiye resimleri olan Öz Diyarbakır Turizm ” otobüslerine dönersiniz.
GAP idaresi’nin ön analizleri sonucunda kuruma önerdiğimiz değişim planı analiz aşaması, vizyon ve misyon oluşturma, iş analizlerinin yapılması, eğitim, performans değerlendirme sistemi kurulması, organizasyon yapısının değiştirilmesi, değişimin desteklenmesi; sırasıyla bir önceki sayfadaki çizimde gördüğünüz şekilde oluştu.
Gerçek Fotoğrafı Görmek 23
Görüntü tamamen fotoğrafı nereden
çektiğinize bağlıdır. Gerçek görüntü
için her yönden fotoğraf çekmelisiniz.
VİZYON PERFORMANSVE İŞ DEĞERLENDİRME ORGANİZASYON
ANALİZ M İSYO N ANALİZİ SİSTEMİ YAPISININ DEĞİŞİMİNAŞAM ASI O L U Ş TU R M A YAPILM ASI EĞ İTİM KURULMASI DEĞİŞTİRİLMESİ DESTEKLENMESİ
OII. BOLUM
GERÇEK FOTOĞRAFI GÖRMEK
Kurum un analiz aşam asında bö lgede ve m erkezde odak grup görüşmeleri yapıldı, bire bir görüşm elerde bulunuldu, bilgisayar üzerinde bir mail adresi verilerek herkesin gizlilik esasına dayalı olarak buraya düşüncelerini göndermesi sağlandı. Bunun yanısıra tüm çalışanlara birer anket dağıtıldı. Çalışmanın başladığı o tarihlerde toplam 270 civarında çalışan vardı. Anket aşam asında kişilerin bakış açılarını da görebilmek, hizmetin ve açıklamaların birebir de yapılabilmesini sağlam ak am acıyla anketler isimli olarak dağıtıldı. Ve bu anket istediğimiz sonucun altında veri aktarımı sağladı. GAP idare- si’ndeki takım arkadaşlarım (Tüm GAP Çalışanları) “Pro-
24alime -t g e r il'lz S 4 ( re n
jenin başlangıcında sizleri yeterince tanımıyorduk, o yüzden isimler yazılı olduğu için anketlerde bütün düşüncelerimizi belirtemedik.” dediler. Biz bu nedenle bir elektronik posta adresini de açmıştık, fakat bu bir mazeret değil. Diğer çalışmalarda isimsiz doldurttuğumuz anket formlarını bu projede isimle doldurtmak mutlaka başlangıçta bir veri kaybına yol açtı. Yine de bire bir görüşm eler ve odak grup çalışmalarıyla gerekli bilgilere ulaştık.
Bu aşam ada SVVOT analizi de yapılmış oldu ve analiz sonrası kurum yöneticilerine geniş bir rapor hazırlandı.
Burada SVVOT analizinden bahsetmeliyim diye düşünüyorum.
Güçlü Yönler Zayıf Yönler FırsatlarTehditler (Engeller)
Bu çalışma sırasında, çalışanların katkılarıyla kurumun güçlü yönleri ve zayıflıkları tespit edilir. Bu ikisi çalışmanızdaki iç etkenlerdir. Çalışmanızı etkileyecek olan dış etkenlerse kurum un önündeki fırsatlar ve tehditlerdir.
SWOT
StrengthsVVeaknessesOpportunitiesThreats
SVVOT ANALİZİ
ÜCLil_JzLU*I—LU
O
GUÇLU
YÖNLER
ZAYIF
YÖNLER
FIRSATLAR
TEHDİTLER
acLU
LU*LUç/>Ü
Gerçek Fotoğrafı Görmek 25
Batılı uygulamaları aynı
şekilde şirketinize adapte
ederseniz, bölgede
gördüğüm, üzerinde
Bunları da tesp it e ttiğ inizde çalışmanızı kolaylaştıracak ve zorlaştıracak etkenleri tesp it e tm iş olursunuz.
R apor tem e l so run la r-
‘martı ve palmiye resimleri c*an ve uyQulanması 9©
olan Öz Diyarbakır Tunzm b a h s e d iy o rd u A n a liz
otobüslerine dönersiniz sonrası hazırlanan raP °r
ruma özgü olduğu için kitapta verm e olasılığımız yok.Bazı temel problem lerden ise bahsedebiliriz, çünkü yapılacak olan uygulamalar tam am en buradan yola çıkılarak anlaşılabilir.
Kurumda gördüğüm üz temel problem ler şunlardı:
Zayıf Y ön le r
• ilk yıllarda belirlenmiş olan vizyon ve misyon on birinci yıl sonunda değiştirilmesi gerekli hale gelm iş durumdaydı. Çalışanların büyük bir bölüm ü kurumun vizyon ve misyonundan habersiz durumdaydılar.
• Kurumda oluşmuş bir öneri sistemi yoktu.
• Halihazırdaki organizasyon şeması yapılan faaliyetlerle örtüşmüyor ve sistemi tıkıyordu.
• Görev tanımları ve roller net değildi.
• Son yılla rda personel sayısındaki artış ve rim liliğ i azaltmıştı.
re ke n y ö n te m le rd e n
son derece özel ve ku-