vISIE

Strategie in praktijk (7)

Geef je projectmanagers een boost

Tip 1: Wijs je beste projectmanagers toeaan de strategische projectenHoud niet alleen rekening met projectgrootte bij het toewijzen van projectmanagers. Het verrast me altijd wanneer de beste projectma-nagers werken aan heel grote, maar relatief risicovrije, driejarige ‘onder-houdsprojecten’, terwijl strategische projecten toegewezen zijn aan middel-matige spelers of externe consultants. Maak die fout niet. Zet je beste mensen in op projecten die de toekomst van je bedrijf bepa-len. Bang om mensen te verschuiven van project? Lees de volgende tip.

Tip 2: Wees niet bang om een projectmanager een nieuwe opdracht te geven“Hij kan niet verplaatst worden.” “Zij heeft drie jaar aan dat project gewerkt. Haar een andere opdracht geven, betekent een ramp.” “Maar hij wil het graag afmaken.” Dergelijke argumenten hoorde je vast al eens. Ja, je verliest wat essentiële kennis, en ja, het vraagt wat tijd voor een nieuwe projectmanager om op snelheid te komen. Maar dat is een visie op microniveau. Als organisatie wil je een visie op ma-croniveau. Zo’n helikoptervisie is een veel beter uit-gangspunt bij het verdelen van nieuwe opdrachten.Houd je beste projectmanagers nooit op de grote, stabiele projecten. Schrik niet terug om mensen te verplaatsen naar een ander project. Kijk naar om het even welke consultancyorganisatie: binnen en-kele weken wisselen ze projectmanagers op vaak gigantisch grote projecten. Een extra voordeel: de meeste projectmanagers houden van rotatie. Het geeft hun leercurve een stimulans.

Strategische thema’s of doelen geven aan wat de organisatie wil verwezenlijken, terwijl strategi-

sche initiatieven vertellen hoe dat moet gebeuren. Initiatieven zetten een organisatie in beweging – weg van de huidige toestand en naar een ambitie. Initiatieven zetten aan tot actie en streven naar het verbeteren van de huidige prestaties. Ze vormen een verzameling van zorgvuldig geselecteerde pro-gramma’s en projecten, die elkaar – los van de da-gelijkse werking – versterken om de organisatie te helpen de vooropgestelde strategie te realiseren.

Project-, programma- of portfoliomanagement? Niemand houdt van vervelende definities, maar het verschil tussen project-, programma- en port-foliomanagement is belangrijk. Ze vervullen een andere rol in het initiatiefmanagement. Haal ze dus niet door elkaar:

• Vergelijk projectmanagement met jongleren met drie ballen: tijd, kosten en kwaliteit.

• Vergelijk programmamanagement met een groep jongleurs, die elk jongleren met die drie ballen, en die af en toe ballen uitwisselen.

• Portfoliomanagement brengt alle circusacts sa-men en organiseert zorgvuldig het geheel om het aantal bezoekers te maximaliseren (aange-past uit G. Reiss).

Aan de slag: 10 tipsDe meeste organisaties worstelen met initiatief-management. Ze slagen er niet in om de ideeën uit de strategie om te zetten in actie. HR kan helpen. Hoe?

Tip 3: Projectmanagers hebben hardeén zachte vaardigheden nodigEen projectmanager is geen circusdier dat maar één kunstje kan. Een projectmanager moet een

waaier aan vaardigheden beheersen die niet allemaal gerelateerd zijn aan projectmanagementactiviteiten zoals planning, risicomanagement, rappor-tering of financiële controle. Ze omvat-ten ook zachte vaardigheden die voor sommige projecten waardevoller zijn

dan harde vaardigheden.Plaats dus ook de ontwikkeling van zachte com-petenties zoals communicatie, onderhandelen en coaching op de agenda van je projectmanagers. Een PMI-certificaat volstaat niet. Hoewel een di-ploma van PMI (Project Management Institute), een PRINCE2-accreditatie (Projects IN Controlled Environments) of een IPMA-certificering (Inter-national Project Management Association) zeker nuttig zijn, mogen ze niet de hoeksteen van ie-mands ontwikkeling zijn.

Tip 4: Bied je projectmanagers een interes­sante carrière aanMeen je het serieus met projectmanagement? Zorg er dan voor dat je de projectmanagers een fantastische toekomst biedt binnen je organisatie. Een beloftevol loopbaanperspectief is een fantas-tisch middel om projectmanagers te werven, moti-veren, ontwikkelen en belonen.

Tip 5: Projecten: een prachtige kans om toe­komstige leiders te ontwikkelenWijs strategische projecten toe aan veelbelovende

Onderzoek van the performance factory bij 25.000 managers toont aan dat initiatiefmanagement – het vertalen van de strategie in de juiste projecten en programma’s – de zwakke schakel is in de ketting van strategie-imple-mentatie. Het bewijst ook dat managers die uitvoeringsactiviteit de meest uitdagende vinden. kan Hr het tij keren?

Tekst • Jeroen De Flander

“Houd je beste projectmanagers

nooit op de grote, stabiele

projecten.”

52 •    •  nr. 117  •  februari 2012

vISIE

de geesten. Doe dit niet elke week, want nomaden hebben vrijheid nodig. Maar een lunch of een acti-viteit om de twee maanden is een goed idee.

Tip 8: Beloon de lange termijnVoor alle duidelijkheid: focussen op de korte ter-mijn is belangrijk. Gaat het niet goed met je be-drijf, dan is het misschien zelfs je enige focus. Maar het echte probleem ontstaat wanneer mana-gers voortdurend naar de korte termijn kijken, on-geacht de economische situatie. Die reflex wordt vaak veroorzaakt of versterkt door een pervers

beloningssysteem.In dit geval wordt de projectselectie een budgetonderhandeling (lees: bonuson-derhandeling). Managers willen risico’s liever vermijden om zo hun volgende bonus gemakkelijk te verdienen. Daar-door verwaarlozen ze vaak fantastische

initiatieven en/of kansen. Want ze schatten het ri-sico te hoog in – niet voor het bedrijf, maar voor het behalen van hun jaarlijkse bonus.

Tip 9: Zorg voor de juiste HR­expertiseEen professionele, gestructureerde HR-benade-ring voor projectmanagers vraagt om specifieke vaardigheden en kennis. Heb je die expertise niet? Haal die dan in huis. Het bespaart je tijd en geld.

Tip 10: Ontwikkel de juiste bedrijfscultuurJe kent waarschijnlijk wel ‘projectverkeerslich-ten’: waarschuwingssignalen in drie kleuren, ge-bruikt in de rapportering van een projectstatus. Je bedrijfscultuur bepaalt hoe je een rood verkeers-licht leest. Dat varieert van: “Ik heb hulp nodig van

de stuurgroep om projectproblemen op te lossen” tot “Het spijt me zo. Ik hield het probleem zo lang mogelijk verborgen, maar nu loopt alles compleet in het honderd!”Zolang je projectmanagers aanmoedigt om risi-co’s aan te pakken vooraleer het problemen zijn, maak je kans om het project uit de gevarenzone te loodsen. Maar projectmanagers die in een cultuur werken die probleemmelders beschuldigt en ver-volgt, verbergen risico’s. Je bedrijfscultuur heeft dus een belangrijke impact op het risicomanage-ment van je projecten.

medewerkers. Het is voor hen een waardevolle blootstelling aan een nieuwe omgeving, een in-teressante uitdaging en een boost voor hun leer-curve.

Tip 6: Evalueer je projectmanagers regelmatigElk project heeft een eigen dynamiek, die los-staat van de operationele cyclus die de dagelijkse activiteiten van een bedrijf voortstuwt. Volg bij de prestatie-evaluatie de projectlogica. Wacht niet tot de formele evaluatie op het einde van het jaar. Eva-lueer projectmanagers op het einde van elke be-langrijke projectfase. Wacht je te lang, dan moet je projectleden oproepen die al lang met andere opdrachten bezig zijn en interne klanten lastigvallen die alle details vergeten zijn.Dit betekent niet dat je de prestatiebe-oordeling op het einde van het jaar kunt overslaan. Regelmatige evaluaties geven je waar-devolle feedback, die je nodig hebt voor een dege-lijke evaluatie op het einde van het jaar.

Tip 7: Bouw een communityProjectmanagers vind je door de hele organisatie. Ik noem ze organisatienomaden. Ze reizen van project naar project, behoren niet tot een bepaalde silo en rapporteren niet aan één en dezelfde baas. Maar ze voeren allemaal hetzelfde werk uit, gaan gelijkaardige uitdagingen aan en hebben gewoon-lijk dezelfde zorgen wat hun loopbaan betreft. Waarom breng je ze niet op regelmatige basis sa-men? Geef ze de kans om het gevoel te krijgen dat ze ergens bij horen – meer dan hun eigen project. Laat ze van gedachten wisselen met gelijkgestem-

“projectmanagers zijn organisatie-

nomaden, ze reizen van project naar

project.”

Jeroen De Flander (the performance factory)

“Projectmanagers die in een cultuur werken die probleemmelders beschul-digt en vervolgt, verbergen risico’s.”© gf

c info mJeroen De Flander, medeoprichter van the performance factory, is een strategie­ en strategie­implementatie­expert. Hij is tevens de auteur van ‘Strategy Execution Heroes’, in 2011 in het Nederlands uitgebracht onder de titel ‘Strategiehelden’. Volg zijn blog op www.jeroen-de-flander.com.

53februari 2012  •  nr. 117  •                    •