MODELY INOVACÍ A VÝVOJ NOVÝCH PRODUKTŮ............................................................2STRUKTUROVÁNÍ INOVAČNÍCH PROCESŮ...........................................................................4

FUZZY FRONT END JAKO POČÁTEČNÍ FÁZE INOVAČNÍHO PROCESU.....................17ZDROJE NÁPADŮ (INOVAČNÍCH PODNĚTŮ).......................................................................18

Význam a důležitost různých zdrojů......................................................................................18Podněty z vnějšího prostředí..................................................................................................19Inovační podněty VaV............................................................................................................22Vnitřní podněty.......................................................................................................................23Evidence podnětů...................................................................................................................24Tah trhu vs. tlak VaV.............................................................................................................24

INOVAČNÍ ORGANIZAČNÍ KULTURA...............................................................................26PŘÍLOHY...................................................................................................................................28Příloha 3.A: Zjištění zákazníkova názoru na inovaci.................................................................29Příloha 3.B: Evidence inovačního podnětu................................................................................30LITERATURA...........................................................................................................................33

1

MODELY INOVACÍ A VÝVOJ NOVÝCH PRODUKTŮZměny paradigmat managementu inovací zmíněné v kapitole XX (disruptivní inovace, otevřené inovace) mají přímé důsledky na vývoj nových výrobků. Navíc, rozšiřující se okruh zájmových skupin (stakeholders), mezi něž často patří zákazníci, neziskové organizace, místní a regionální komunity a správní úřady a mnohé jiné, vyžadují, aby výrobky byly nejen kvalitní, ale i přátelské k životnímu prostředí, esteticky přitažlivé apod. – stručně řečeno aby byly navrženy pro X, kde X může být dosti velká a diversifikovaná množina. Poprodejní servis hraje stale důležitější roli a současně přináší zvýšení obratu a zisku.

Všechny tyto požadavky může sotva zvládnout i nejschopnější jednotlivec. Projektanti nových výrobků musí tedy být schopni pracovat v interdisciplinárních týmech, které zvládnou rozmanité aspekty vývoje nových výrobků. V referátu [Vacek 1999] jsme shrnuli požadavky na nové inženýry v tvrzení, že „Zítřejší inženýři musí být schopni řešit problémy, které za doby jejich studií nebyly ještě ani zformulovány.“ Nutností se stává celoživotní vzdělávání.

Paradigmata disruptivních a otevřených inovací znamenají, že organizace musí vyhledávat neuspokojené potřeby (nebo i vytvářet nové), musí hledat nové cesty tvorby přidané hodnoty pro zákazníky a musí pro nové produkty vytvářet nové obchodní modely. Technická a obchodní excelence je nutnou, ale nikoli postačující podmínkou úspěchu na trhu. Známe mnoho případů technicky vynikajících výrobků, které v tržní konkurenci neobstály. Stále roste význam technologického i obchodního průzkumu – musíme vědět co se děje i v poměrně odlehlých disciplínách, musíme předvídat potenciální disrupce a využít jich jako příležitostí; jinak se mohou stát hrozbou. Na druhé straně se musíme naučit pracovat s duševním vlastnictvím a – pokud ho nejsme schopni využit interně – vytvářet spin-off firmy nebo prodávat licence externím firmám.

Hnací silou pokroku ve zpracovatelském průmyslu v posledním čtvrtstoletí byly informační technologie, počítačová podpora, automatizace a pokročilé výrobní postupy. Procesy transformace materiálů do produktů se měnily jen přírůstkově; mechanické a konstrukční části a výrobky stále vyžadují rozdělení procesů podle funkcí. Nově vznikající technologie jako např. nanotechnologie, biotechnologie a přímá depozice materiálů představují nové výzvy pro vývoj a konstruování.

Průběžnou dobu mezi vznikem nového nápadu a uvedením výrobku na trh lze v mnoha případech výrazně zkrátit paralelizací procesů. Současné systémy však často postrádají flexibilitu a schopnost rychlé reakce na změny trhu. Výše popsané procesy otvírají nové cesty pro spolupráci universit s průmyslem, která může přinést výhody oběma stranám. V režimu otevřených inovací mohou být university zdrojem nových inovačních impulsů. Protože mívají dobrý přístup k informačním zdrojů, mohou hrát důležitou roli jako centra znalostních sítí a informační a znalostní brokeři. Zpětné vazby z průmyslu se mohou stát zdrojem nových impulsů pro university.

Úspěšné uvádění nových výrobků na trh je jedním ze základních předpokladů pro dlouhodobé přežití podniku. Zkracování životního cyklu výrobků, globální konkurenční prostředí a rychlé změny požadavků zákazníků vyvolávají potřebu optimalizace inovačního procesu.

Výsledky průzkumu Accenture [Haapaniemi xx], kterého se zúčastnilo 350 ředitelů podniků, uvádějí, že není nedostatek nových nápadů (více než 75% respondentů odpověděla, že jejich lidé

2

vytvářejí dostatečný počet cenných nápadů); většina podniků však komercializuje méně než 20% slibných nápadů. Asi čtvrtina firem nemá žádný motivační program pro inovace a nepoužívá žádný formální systém hodnocení inovací (tento podíl bude pravděpodobně v transformujících se ekonomikách mnohem vyšší). Pro většinu z nich je největší bariérou nedostatek schopných lidí.

Jedním z rozhodujících faktorů konkurenceschopnosti je cena výrobku, kterou musíme mít na mysli od samého počátku procesu vývoje. V [Koehler, Weissbarth xx] se říká: „Podniky každoročně ztrácí miliardy dolarů na vývoj produktů, které zákazníci nechtějí, nejsou schopni využít nebo za ně nejsou ochotni utrácet peníze. Ve skutečnosti je většina nových výrobků příliš komplikovaná (overengineered)“. Autoři uvádějí, že při vývoji lze dosáhnout úspor nákladů 10 až 30 % využitím následujících přístupů:

Implementace procesního řízení ve všech fázích. Je určena doba trvání každé fáze. Úspěšnost programů vývoje nových výrobků se může zvýšit o 10-30%, průběžnou dobu od nápadu po uvedení na trh lze zkrátit alespoň o 30% a zvýší se podíl projektů dokončených včas a s dodržením rozpočtu. Výsledkem jsou spokojenější zákazníci ochotní zaplatit i vyšší cenu.

Stanovení cílů, transparentní monitorování. Při stanovení cílů lze použít výsledků benchmarkingu. Musí být měřitelné, aby je bylo možné monitorovat a rychle reagovat na odchylky.

Eliminace organizačních bariér, prosazování spolupráce a kreativity. Paralelizace činností umožní zkrácení doby uvedení na trh.

Angažovanost vrcholového managementu, zmocnění týmů k přijímání a implementaci obtížných rozhodnutí, mezi něž patří např. rozhodnutí zastavit projekt v počátečních fázích, dříve, než se na něj vyplýtvají velké zdroje.

3

STRUKTUROVÁNÍ INOVAČNÍCH PROCESŮ.Existuje řada modelů rozčleňujících inovační proces na fáze. Autoři studie [Verworn, Herstatt 2002] klasifikují procesní modely podle jejich použití a cílových skupin následovně:

Obr. 1 Cíle procesních modelů (podle [Verworn, Herstatt 2002])Deskriptivní modely popisují a vyhodnocují a klasifikují stávající praxi. Normativní modely často vycházejí z praktických zkušeností a případových studií a zobecňují úspěšné postupy do procesních modelů, které se mohou stát základem systemizace procesů v podnicích a plní tak roli manažerských nástrojů. Poslední skupinou jsou didaktické modely, používané ve výuce.Jedním z nejrozšířenějších modelů používaných při vývoji nových produktů1 je tzv. stage-gate proces (proces fází a bran), který vznikl z procesů zavedených v NASA v šedesátých letech minulého století, jejichž základní myšlenkou bylo rozdělení procesu do fází s definovanými vstupy a výstupy, přičemž každá fáze končila rozhodnutím o pokračování projektu. Byly tak standardizovány činnosti dříve prováděné ad hoc. Tento proces přejala např. armáda USA, Hewlett Packard a další. jedním z nedostatků tohoto modelu první generace bylo to, že se zabýval pouze vývojem, nikoliv kompletním inovačním procesem od vzniku nápadu až po jeho uvedení na trh.

1 Pod produktem budeme v následujícím textu rozumět výrobek nebo službu; proces lze však aplikovat i na procesní inovace.

4

Další výzkum, především v rámci kanadského projektu NewProd vedeného Cooperem, vedl k vytvoření modelů druhé generace, jehož typický představitel je zobrazen na obr. 2:

5

Obr. 2. Typický stage-gate proces druhé generace [podle Cooper 1990]

Brána 1

NÁPAD

Fáze 1 Brána 2 Fáze 2 Brána 3 Fáze 3 Brána 4 Fáze 4

VYHODNOCENÍ

Hodnocení nápadů

Předběžnéhodnocení

Podrobné hodnocení

Definování produktu

Rozhodnutío vývoji

Vývoj Rozhodnutí o testování

Testování

Brána 5 Fáze 5

Rozhodnutí o uvedení

na trh

Komercializace

6

Tento model rozčleňuje inovační proces do pěti fází. Na konci každé fáze je brána, která rozhoduje o pokračování nebo zastavení projektu. Rozhodování provádí interdisciplinární tým.

Model integruje technologickou a tržní perspektivu. Jeho výhodou je strukturovanost a systematizace, usnadňující komunikaci jak mezi týmy, tak s vrcholovým managementem.

FázeVe fázích probíhají činnosti. Členové projektového týmu v nich získávají klíčové informace a postupují k následující bráně. Fáze jsou transfunkcionální: neexistuje fáze výzkumu a vývoje nebo fáze marketingu; každá fáze sestává z řady paralelních činností, na nichž se podílejí lidé z různých funkcionálních oblastí.

Každá fáze je nákladnější než předchozí; řízení rizika celého procesu je založeno na tom, že celý proces probíhá přírůstkově a s tím, jak se snižuje neurčitost, se povoluje zvyšování nákladů.

Standardně je proces vývoje nového produktu rozdělen do pěti fází:

Fáze 1: Předběžné posouzení tržních, technických a finančních aspektů produktu

Fáze 2: Definování: Vypracování podrobné marketingové studie, provozní a právní analýzy, předběžný průzkum vedoucí k vypracování obchodního případu: definování produktu, zdůvodnění jeho zavedení, podrobný plán postupu v dalších fázích.

Fáze 3: Vývoj: vlastní návrh a vývoj nového produktu. Mapování výrobního procesu, vypracování marketingového plánu (včetně plánu uvedení na trh), operačních a testovacích plánů pro následující fázi.

Fáze 4: Testování a ověření: interní testy, zákaznické testy, výroba a ověření prototypů, ověření marketingu, výroby a financování.

Fáze 5: Komercializace: zahájení výroby v plném rozsahu, uvedení produktu na trh; implementace marketingových a operačních plánů.

Na první pohled vypadá tento postup jednoduše, ale jde pouze o nejvyšší, koncepční úroveň skutečného podnikového procesu, v němž musí být jednotlivé kroky detailně rozpracovány do komplexního souboru činností. Pro každou fázi musí být zpracován podrobný popis aktivit, doporučené postupy a výstupy příslušné fáze. Typická struktura modelu fází a bran je uvedena v následující tabulce 1.

Tabulka 1: Od nápadu k uvedení na trh: typický model fází a branFáze hledání nápadů

Proces vývoje nového výrobku začíná nápadem, který může pocházet z výzkumu, zásobníku nápadů, odezvy zákazníků a mnoha dalších zdrojů, jimiž se budeme zabývat později v této kapitole.

Brána 1: Počáteční hodnocení nápadů Stojí nápad za další rozpracování? Posouzení nápadů a zdrojů - soulad se strategií firmy, proveditelnost, apod.

Fáze 1: Předběžné posouzení (předběžná studie proveditelnosti) Předběžné hodnocení trhu Předběžné technické hodnocení Předběžné finanční a obchodní hodnocení Akční plán pro fázi 2

7

Brána 2: Druhé, podrobné hodnocení Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu?

Fáze 2: Definování, podrobné rozpracování produktu (studie proveditelnosti) Důkladné posouzení tržní příležitosti, technických předností výrobku,

konkurenční situace; finanční a právní analýza; vypracování podnikatelského plánu

Studie potřeb a požadavků zákazníků Analýza konkurence Definování hodnoty pro zákazníka Hodnocení technické proveditelnosti Provozní hodnocení Definice produktu Finanční analýza

Brána 3: Rozhodnutí o pokračování vývoje Schválení specifikací výrobku Je podnikatelský záměr proveditelný?

Fáze 3: Vývoj Vlastní vývoj výrobku, koncepce marketingu; výstupem je laboratorně testovaný

prototyp. Technické vývojové práce Rychlé prototypování Předběžná reakce zákazníků Vývoj prototypů Interní testování Vypracování provozních postupů Vypracování operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh

Brána 4: Rozhodnutí o testování Kontrola atraktivity a kvality výrobku Může projekt pokračovat externím testováním?

Fáze 4: Testování a ověření Rozšířené interní testování Ověření v terénu (zpětná vazba od zákazníků) Výrobní a provozní testy Zahájení zkušební výroby Testy trhu – zkušební prodej Finalizace operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh Plán aktivit po uvedení na trh, plánování životního cyklu produktu

Brána 5: Rozhodnutí o uvedení na trh Je produkt připraven ke komerčnímu uvedení na trh?

Fáze 5: Komercializace, uvedení na trh Uvedení na trh, propagace a reklama Výroba a provoz v plném rozsahu Zahájení prodeje Monitorování výsledků Realizace plánu aktivit po uvedení na trh a plánu životního cyklu produktu

Hodnocení po uvedení na trh

8

Porovnání skutečnosti s plánovanými výsledky a vyhodnocení celého projektu po cca 6-18 měsících po uvedení na trh.

Jaký je výsledek ve srovnání s plány a předpoklady? Co jsme se naučili?

BrányKaždé fázi předchází brána, v níž se provádí rozhodnutí o pokračování nebo ukončení projektu. Efektivita bran rozhoduje o úspěchu procesu vývoje nového produktu:

Brány jsou kontrolními body kvality: Probíhá projekt v souladu s požadavky na kvalitu? Brány jsou body rozhodování o pokračování nebo zastavení projektu stanoví se v nich

priorita projektů. Jsou v nich postupně eliminovány horší projekty a zlepšuje se portfolio projektů.

Brána rozhoduje o postupu do další fáze a přidělení zdrojů.

Jednání bran se zúčastní vedoucí manažeři funkčních oblastí, kteří kontrolují zdroje požadované manažerem projektu a projektovým týmem pro další fázi. Brány mají společný formát:

Výsledky: Výsledky aktivit předchozí fáze, které projektový manažer a tým předkládají na jednání. Jsou vstupem pro hodnocení a pro každou bránu je stanoven standardní obsah výstupů.

Kritéria: Otázky a metriky, podle kterých je projekt posuzován a na jejichž základě se provádějí rozhodnutí o pokračování/zastavení projektu a jeho prioritách.

Výstupy: Výstupy jednání – rozhodnutí (pokračovat/zastavit/pozastavit). Schválení akčního plánu, termínu a výsledků pro další bránu.

Brány musí být úzké: Je třeba, aby projekty byly posuzovány pečlivě a přísně a aby ty, které nedávají naději na konečný úspěch, byly včas zastaveny. Jen tak se brány mohou stát kontrolními body kvality procesu a mohou zajistit, že budou prováděny správné projekty a že budou prováděny správně.

Hodnoťte projekty a stanovte jejich priority: Aby mohli manažeři přijímat objektivní rozhodnutí, musí existovat jasná, srozumitelná a efektivní kritéria: musí být operativní (snadno použitelná), realistická (využívající dostupných informací) a diferencující (rozlišující dobré projekty od horších). Kritéria jsou dvou typů:

musí být splněno – otázky kontrolního seznamu, sloužící k vyřazení nevhodných projektůJedním z kritérií v každé bráně je tzv. „červené světlo“, signalizující zásadní nesoulad (nesoulad s legislativou – např. nesplnění ekologických nebo bezpečnostních norem) a vedoucí k okamžitému zastavení projektu.

mělo by být splněno – žádoucí charakteristiky, které jsou bodovány a celkové bodové hodnocení slouží ke stanovení priority projektu. Můžeme stanovit prahovou hodnotu pro celkové skóre nebo pro vybrané kritérium; pokud není dosaženo prahové hodnoty, je to signálem k zastavení projektu.

Příklady kritérií v jednotlivých branách jsou uvedeny v tabulkách 2.1 až 2.6. Je třeba si uvědomit, že zde uvedená kritéria jsou pouhým návodem a je nutné, aby součástí implementace modelu ve firmě bylo pečlivé posouzení těchto seznamů kritérií a jejich přizpůsobení konkrétní situaci.

9

Častou chybou je to, že se jako rozhodovací kritéria používají spíše kontroly výsledků; příklady takových nevhodných kritérií jsou např.:

Byl vypracován podnikatelský záměr? Je produkt jasně definován? Byl definován cílový trh? Je jasně stanovena hodnota pro zákazníka a byla ověřena zákazníky?

Tyto otázky jsou užitečné, ale nehodí se pro stanovení priorit. Pokud by odpověď na kteroukoli z nich byla “NE”, těžko by se na základě toho rozhodlo o zastavení projektu. ´

Tabulka 2.1 — Kritéria hodnocení v bráně 1 – Počáteční hodnocení nápadů Stojí nápad za další rozpracování?

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu)

Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):1. Strategie:

Přispívá nápad k řešení problému v souladu se strategií? Zapadá do portfolia produktů?

2. Výhody nápadu: Originalita, která může přinést tržní výhodu Vyřešení ochrany duševního vlastnictví (např. neporušení patentových

a autorských práv nebo možnost nákupu licence) Technická proveditelnost

3. Riziko vs. návratnost: Pravděpodobnost a velikost rizika Odhady nákladů, návratnosti a jejich věrohodnost

Tabulka 2 — Kritéria hodnocení v bráně 2 – Druhé, podrobné hodnocení Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu?

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Je zpracován Akční plán pro fázi 2

Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):1. Předběžné hodnocení trhu

Umístění produktu ve strategické matici – potenciál růstu2. Předběžné technické hodnocení

Existence doplňujících kompetencí Technická rizika

3. Předběžné finanční a obchodní hodnocení Očekávané finanční ukazatele Rychlost provedení projektu Dostupnost zdrojů

10

Tabulka 2.3 — Kritéria hodnocení v bráně 3 – Rozhodnutí o pokračování vývoje

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): Soulad se strategií Přijatelná pravděpodobnost technické proveditelnosti Vyhovuje předpisům Kladná návratnost vs. riziko Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu)

Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):1. Strategie:

Stupeň souladu projektu se strategií podnikové jednotky Strategická významnost

2. Výhody produktu: Jedinečné výhody Lépe splňuje požadavky zákazníků Finanční výhodnost

3. Atraktivita trhu: Velikost trhu Růst trhu Konkurenceschopnost

4. Synergie (posílení jádrových kompetencí): Marketing Technologie Výroba/procesy

5. Technická proveditelnost: Technická mezera Komplexita. Technická nejistota

6. Riziko vs. návratnost: Očekávaná ziskovost (např. NPV). Návratnost (např. IRR). Doba návratnosti investic (bod zvratu) Věrohodnost odhadů návratnosti a zisku Nízké náklady Rychlost provedení projektu

Tabulka 2.4 — Kritéria hodnocení v bráně 4 – Rozhodnutí o testování

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): Vyhovuje předpisům Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu)

Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):1. Technická připravenost:

11

Byly vyrobeny a interně testovány prototypy Stupeň splnění požadavků na kvalitu a bezpečnost Komplexnost výrobní dokumentace Zajištění dodávek technologií (stroje, nástroje, …)

2. Obchodní připravenost: Předběžná reakce zákazníků Konkurenceschopnost Stupeň připravenosti marketingového plánu pro pro uvedení produktu

na trh Stupeň zajištění materiálů a subdodávek

3. Ostatní: Připravenost kvalifikovaných pracovníků ve výrobních i obchodních

útvarech Soulad dosavadního průběhu projektu s plánem.

Tabulka 2.5 — Kritéria hodnocení v bráně 5 – Rozhodnutí o uvedení na trh

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): Existuje plán uvedení na trh Jsou zajištěny zdroje Vyhovuje předpisům Kladná návratnost vs. riziko Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu)

Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):1. Technologie:

Interní i externí testy neprokázaly významné problémy, výrobek splňuje požadavky na kvalitu a bezpečnost

Zapracování zpětných vazeb z testování Kompletnost výrobní dokumentace

2. Výroba: Zkušenosti ze zkušební výroby – odchylky od plánu Připravenost výroby na náběh v plném rozsahu Zvládnutí výrobních a provozních testů, zapracování zpětných vazeb Existence analýzy možností modifikací produktových řad

3. Marketing Stupeň souladu výsledků zákaznických testů a zkušebního prodeje

s předpoklady Kvalita analýzy trhu, zapracování reakce zákazníků do přípravy výroby Připravenost zákaznické dokumentace Zajištění zákaznických služeb, záručního i pozáručního servisu Připravenost marketingové kampaně, zajištěnost propagace a reklamy Public relations

4. Ostatní: Zajištěnost zdrojů Příprava výrobních a obchodních útvarů - výcvik

12

Zapojení vedoucích manažerů: Vedoucí manažeři by se neměli zabývat mikromanagementem projektu, ale měli by rozhodovat o poskytnutí zdrojů a vytváření vhodného prostředí. Jejich specifickou rolí je role “vrátných (?pokusit se najít lepší termín)”, kteří v branách provádějí rozhodnutí a prioritizaci projektů a přidělují jim zdroje. A protože musí pracovat jako rozhodovací tým, nikoliv jako funkční šéfové, měli by se řídit určitými pravidly, jejichž příklad je uveden v tabulce 3.

Tabulka 3.—Pravidla pro rozhodování v branách1. Vrátní musí jednání uskutečnit a zúčastnit se.

Nepřipouští se odklad nebo zrušení jednání. Pokud se nemůžete zúčastnit, předpokládá se, že vaše odpovědi jsou

“ANO”.2. Vrátní museli dostat a prostudovat podklady a připravit se na jednání.

Pokud narazíte na “červené světlo”, kontaktujte facilitátora jednání nebo manažera projektu.

Na jednání nejsou přípustné překvapivé útoky. Žádné čtení podkladů na poslední chvíli v průběhu jednání.

3. Vrátní nemohou vyžadovat informace, které nebyly specifikovány jako výsledky. Jednání není příležitostí, jak ukazovat svoje postavení nebo

intelektuální převahu.4. Rozhodnutí musí být založena na kritériích stanovených pro danou bránu.

Vrátní musí vyhodnotit každé kritérium a přijmout závěry. Každý vrátný musí mít hodnotící formulář.

5. Vrátní musí být disciplinovaní. Žádné skryté cíle Žádná “neviditelná” kritéria Rozhodnutí musí být založena na faktech a kritériích – žádné emoce,

osob ní sympatie nebo antipatie.6. Všechny projekty musí být hodnoceny spravedlivě a konsistentně.

Musí projít branou — žádné speciální postupy pro projekty favorizované vedením nebo projekty – mazlíčky.

Všechny projekty musí být posuzovány podle stejných kritérií a stejně přísně.

7. Musí být přijato rozhodnutí Tentýž pracovní den Pokud jsou předloženy výsledky, nesmí být rozhodnutí odloženo. Systém musí být vybudován tak, aby proces probíhal rychle.

8. Projektový tým musí být informován o rozhodnutí Okamžitě Osobně

13

Na obrázku 3 je uveden model Ulricha, který zdůrazňuje interdisciplinární pohled – prolínání funkcí všemi fázemi projektu.

Obr. 3: Procesní model Ulricha [Ulrich et al., 1995]

Nevýhodou uvedených (i jiných) modelů druhé generace je jejich sekvenčnost a poměrně malá flexibilita. Ukazuje se, že fáze vývoje se v průběhu projektu překrývají. Jejich paralelizace může celý projekt urychlit a navíc usnadňuje využití zpětných vazeb mezi různými fázemi projektu.

14

Obr. 4: Souběžnost fází vývoje [Crawford 1994]

Modely třetí generace tedy používají plynulé přechody mezi fázemi a umožňují jejich částečné překrývání.

Pro zkrácení průběžné doby od nápadu do uvedené na trh Cooper v [xx] popisuje několik modifikací procsu fází a bran, tzv. model NexGen Stage-Gate®2 (viz obr. 5):

Stage-Gate® XPress je vhodný pro málo rizikové projekty – především malá zlepšení, modifikace, rozšíření, tedy typické přírůstkové inovace.

Stage-Gate® Lite je určen pro velmi malé projekty – reakce na požadavky zákazníků apod.

Stage-Gate® TD pro rozvojové technologické projekty, kde je výsledkem nová znalost, poznatek nebo technologická způsobilost. Tento model je modifikací modelu TechSG (Technology stage-gate).

Systémy nové generace jsou flexibilní. Projektový tým rozhoduje, které činnosti jsou potřebné a jaké výstupy budou očekávány v každé bráně. Doporučuje se využívat časných testů a na základě zpětných vazeb modifikovat návrh produktu. Můžeme např. již ve fázi 2 použít prezentace virtuálního (nebo i skutečného) prototypu a zjistit reakci potenciálních zákazníků.

Jak jsme se již zmínili, fáze se mohou překrývat: nemusíme čekat na úplné dokončení předchozí fáze. Některé činnosti, které jsou časově náročné, je vhodné přesunout do časnějších fází (příprava prodejců, výběr dodavatelů) i s tím rizikem, že projekt stále ještě může být zastaven.

2 NexGen Stage-Gate®, Stage-Gate® XPress, Stage-Gate® Lite a Stage-Gate® TD jsou registrovaníé ochranné známky …..

15

Obrázek 5.a. Stage-gate Xpress

Obr. 5.b. Stage-gate Lite

Brána 1

NÁPAD

Fáze 1&2 Brána 3 Fáze 3&4 Brána 5 Fáze 5

VYHODNOCENÍ

Hodnocení nápadů

Předběžné hodnocení a definování

Rozhodnutío vývoji

Vývoj a testování

Rozhodnutí o uvedení

na trh

Komercializace

Brána 1

NÁPAD

Fáze 1&2 Brána 3 Fáze 3&4&5

VYHODNOCENÍ

Hodnocení nápadů

Předběžné hodnocení a definování

Rozhodnutío realizaci

Vývoj, testování a komercializace

16

V literatuře najdeme další procesní modely inovací, v tomto krátkém přehledu bychom rádi uvedli ještě jeden model, který je rozšířený v německém prostředí a který explicitně zahrnuje specifikace požadavků a funkční specifikace. Tento model je obvyklý v tradičních výrobních odvětvích a vzhledem k úzkým vazbám mnoha našich podniků na německé prostředí se s ním můžeme setkat i u nás.

Obr. 6: Procesní model zahrnující specifikace požadavků a funkční specifikace [Bert et al., 1992]

17

FUZZY FRONT END JAKO POČÁTEČNÍ FÁZE INOVAČNÍHO PROCESUEmpirické studie, např [Cooper, Kleinschmidt 1994] ukazují, že významnými podmínkami úspěchu výrobku je kvalita předvývojových fází a správná definice výrobku a projektu před zahájením vlastního vývoje. Tyto časné fáze významně ovlivňují, které projekty a jak budou realizovány, jaké budou náklady, potřebný čas a konečný úspěch. Tato fáze procesu se v anglické literatuře často nazývá „fuzzy front end“, což bychom mohli přeložit jako „mlhavá počáteční fáze“, ale raději budeme používat zkratky FFE. Někteří autoři dávají přednost názvu Front End od Innovation (FEI).

Tato fáze bývá dynamická, obvykle není přesně dokumentovaná a střetává se v ní kreativita se systematizací. Zobecnění výsledků je proto obtížné.

Počáteční fáze inovačního procesu v řadě prací analyzoval P.Koen a jeho spolupracovníci. Konstatují, že v těchto fázích není vhodné uplatňovat stejné postupy jako v pozdějších, strukturovanějších fázích procesu, v nichž je vhodná tradiční metoda stage-gate. Na základě analýzy řady prací a vlastních poznatků vypracovali dva modely vhodné pro počáteční, hůře strukturované fáze inovačního procesu: model vývoje nových konceptů (NCD – New Concept Development) a technologický stage-gate proces (Technology Stage-Gate).

FFE je definován jako činnosti, probíhající před formalizovaným a dobře strukturovaným procesem vývoje nových produktů (NPD), řízeným např. některou z variant modelu fází a bran.

Hranice mezi FFE a NPD je často velice neostrá, neboť mnohé z aktivit technologického vývoje probíhají na jejich rozhraní. Na tomto rozhraní často mluvíme o technologickém procesu fází a bran.

Modely NCD a TSG jsou podrobněji popsány např. v ….

18

ZDROJE NÁPADŮ (INOVAČNÍCH PODNĚTŮ)

Význam a důležitost různých zdrojůInovační proces je rozvinutím výchozího inovačního podnětu, který se v dalších fázích procesu musí transformovat do konkurenčních výhod nového produktu - jeho vysoké kvality, přijatelné ceny a dobrého načasování jeho vstupu na trh.

Zdroje inovačních podnětů je třeba hledat jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Potenciální zdroje inovačních podnětů jsou uvedeny v tabulce 3.1.

Tabulka 4: Zdroje inovačních podnětůVnitřní prostředí Vnější prostředí vlastní VaV technické útvary - projekce,

konstrukce, technologie produkce (výroba, poskytování

služeb) marketing a prodej logistika (nákup a zásobování) záruční i pozáruční servis vlastníci analýza úspěchů a neúspěchů, učení

se

zákazníci dodavatelé konkurence konzultanti, výzkumné instituce školy, univerzity odborné publikace, Internet výstavy, veletrhy, odborné semináře a

konference reklamní agentury investoři média autorizované zkušebny, certifikační

agentury státní instituce, veřejný sektor legislativa globalizace, přístup k EU

Tento seznam si neklade nárok na úplnost a nesnaží se o seřazení podnětů podle jejich frekvence nebo důležitosti - pro široké spektrum organizací to ostatně ani není možné, neboť každá má svoje specifické podmínky a priority.

Na následujícím obrázku jsou shrnuty výsledky výzkumu provedeného v malých a středních podnicích v Německu.

19

Zdroje inovačních podnětů

50%

7%11%

7%

7%

18%zákaznícikonkurence

zaměstnancivedenídodavatelé

marketing, prodej

Obrázek 7: Nejdůležitější zdroje inovačních podnětů (podle Verworn et al. 2000)

Podněty z vnějšího prostředíStarší nápady, které vznikly mimo podnik, mohou být skvělým zdrojem inovačních podnětů. V patentech se ukrývá spousta nápadů, které nebyly dotaženy na trh. Telefonní záznamník byl patentován v r. 1935. Byl asi 1 metr vysoký a byl založen na velice primitivní technologii záznamu. Casio uvedlo na trh první komerčně úspěšný záznamník v r. 1971. Nápad ležel v patentovém úřadě déle než 35 let, než uspěl na trhu.Bohatým zdrojem podnětů je i Internet. Existují formální i neformální sítě, diskusní skupiny, blogy, s pomocí vyhledávačů máte dnes přístup k ohromné zásobárně informací, znalostí, nápadů. Patentové úřady zpřístupňují databáze patentů online. Uveďme zde patentovou databázi http://www.espacenet.com, webové stránky Úřadu průmyslového vlastnictví ČR http://www.upv.cz, vyhledávač freepatentsonline.com.Firmy, které vyhledávají inovační podněty, se mohou rozhodnout pro zakoupení licence, což je často levnější než vlastní vývoj. Mezi další zdroje nápadů můžeme zařadit obchodní partnery – finanční instituce, poskytovatele služeb, firmy nabízející své výrobky a služby. Mnoho nápadů vzniká i na univerzitách, které se nevěnují pouze základnímu, ale i aplikovanému výzkumu.Při přejímání inovačních podnětů z vnějšího prostředí je třeba si uvědomit, že přenos inovací přes funkční a organizační hranice nemusí být jednoduchý. Mezi faktory, které ovlivňují efektivnost takového přenosu, patří např. stupeň komplexnosti inovace, míra, v níž využívá tacitní znalosti, načasování (jak dlouho bude otevřené okno příležitosti?), ale i absorpční schopnost přijímající organizace.

ZákazníciVětšina inovačních podnětů vychází od zákazníků. Chce-li firma se svými inovacemi uspět, musí znát potřeby a problémy svých zákazníků, sledovat jejich reakce a být připravena na pružnou a rychlou reakci. Pro úspěch produktu na trhu jsou často důležité zdánlivé maličkosti.

20

Firma by měla rozvíjet a udržovat kontakty se svými zákazníky či zákaznickými sdruženími a využívat těchto kontaktů k získávání informací o tom, jak jsou její produkty zákazníky využívány, s jakými problémy se přitom zákazníci setkávají a jak se s nimi vyrovnávají. Důležité je sbírat náměty zákazníků na úpravy existujících produktů. I když obecné zásady jsou tytéž, bude pravděpodobně používat jiné postupy firma, jejíž produkty jsou určeny pro jinou firmu (obchod typu B2B - business to business) a jiné firma, jejíž produkty jsou určeny pro koncového spotřebitele (B2C - business to customer). Rozdíly mezi těmito dvěma druhy zákazníků jsou:

B2B - méně zákazníků, historie, kvalifikovanější reakce, předvídatelnější chováníB2C - hodně zákazníků, často nepředvídatelné reakce

Po přijetí a registraci inovačního podnětu musí následovat další kroky, které by měly vést ke konečnému rozhodnutí o realizovatelnosti podnětu. Podněty, které jsou v současné době a situaci pokládány za nerealizovatelné, je však vhodné ponechat v zásobníku nápadů, často se mohou hodit později.

Při zpracování inovačního podnětu je možné uplatnit řadu inovačních technik, jejichž podrobnější charakteristiky a popisy lze najít v literatuře, jejíž seznam je uveden na konci tohoto modulu. Rádi bychom upozornili na příručku [xxx], která je výstupem projektu Innomat programu LEONARDO. Řadu dalších užitečných znalostí lze najít v příručkách zpracovaných v různých programech EU (viz xxxx).

Zde uvedeme jen několik základních technik, které se mohou uplatnit v počátečních fázích zpracování inovačního podnětu.

Profesor von Hippel z MIT razí termín “vedoucí uživatel (lead-user)”, tj. uživatel, který vidí potřebu inovace měsíce nebo i léta předtím, než se dostane na trh. Takoví zákazníci jsou nejen laboratoří pro předpověď potřeb, ale často sami vymýšlejí výrobky a služby, např. tehdy, když zjistí nedostatek výrobku. Jako příklad mohou posloužit skupiny nadšenců, kteří vymýšlejí výrobky pro různé sporty.Metody identifikace a sběru inovačních podnětů závisí na typu firmy a odvětví, v němž se pohybuje. Firmy, které prodávají své produkty a služby jiným firmám, mají poměrně snadnou situaci. Mnoho podniků rozvíjí inovační partnerství se svými dodavateli, kteří už nejsou pouze dodavateli dílů, ale celých systémů, plnících specifické funkce, které jsou podstatné pro další výrovní proces nebo konečné užití výrobku. Podniky, které využívají obchodování B2C, mohou sbírat informace přímo od zákazníků. Webové a e-mailové aplikace lze využít i ke sběru podnětů z návrhových schránek, pro zvýšení atraktivity je lze doplnit zákaznickými soutěžemi.Některé firmy, jako např. Harley Davidson, sbírají nápady od zákazníků tak, že se samy stanou zákazníky. Manažeři se zúčastní závodů a sami jezdí na motocyklech, které firma vyrábí. Vidí tak své výrobky očima zákazníků, lépe jim rozumí a mohou využít zpětných vazeb.Podněty k inovacím mohou vycházet i ze sběru zpětných vazeb, zájmových sdružení spotřebitelů a ad hoc průzkumů a dotazníkových šetření, ale je třeba k nim přistupovat s jistou dávkou opatrnosti.

Př. V 80. letech 20. století Coca Cola zjistila, že se její podíl na trhu zmenšuje ve prospěch Pepsi Coly. Ve slepých testech zákazníci, kteří ochutnávali malé pohárky nápoje, výrazně preferovali

21

Pepsi. Na základě těchto testů firma vyvinula nový recept “New Coke,” známý také jako “Coke II.” Tento nápoj byl mnohem sladší než původní Coca Cola a chutnal skoro stejně jako Pepsi. Když byla New Coke v r. 1985 uvedena na americký trh, odezva zákazníků byla skoro jednoznačná – nechutnala jim. Coca Cola udělala několik chyb, z nichž nejvážnější byla ta, že se nadměrně spolehla na výsledky ochutnávek. Protože zákazníci ochutnávali jen malé doušky, dávali skoro vždy přednost sladšímu nápoji. 200.000 interview, které Coke provedla, bylo zkreslených, protože, jak výzkumníci posléze konstatovali, otázky ani metody hodnocení nebyly správně zvoleny. Pokud by bylo prováděno testování v reálných situacích, např. tak, že by byly vzorky rozdávány zákazníkům a byla zjišťována jejichreakce v průběhu několika týdnů, byly by výsledky jiné. Coca Cola se na americkém trhu vrátila k původní receptuře pod názvem Coca Cola Classic. Rozhodnutí změnit 99 let starou recepturu, která byla oblíbena na celém světě, je dnes považováno za jednu z největších podnikatelských chyb v historii. Co však po tomto fiasku udělala společnost Coca Cola správně – nepropustila ani nepotrestala manažery, kteří rozhodli přejít na “New Coke.” "Měli odvahu riskovat své postavení, což se ve velkých firmách málokdy stává“, řekl Herbert A. Allen, šéf výboru pro odměňování ve firmě. Roger Enrico, tehdejší president Pepsi USA, uvedl, že hromadné propouštění by vyslalo signál, že riskování u Coca Coly se nevyplácí, a způsobilo by výrazný pokles pracovního výkonu (Bastedo; Davis 1993).

Př. Whirlpool, výrobce domácích spotřebičů, považuje průzkum reakcí zákazníků za jednu z hlavních částí procesu vývoje nových výrobků. Tím, že pozorují, jak zákazníci se spotřebiči zacházejí – jak plní myčku nádobí, perou a suší prádlo, mění filtr v kávovaru apod. – mohou týmy inženýrů, designérů a antropologů navrhovat nové výrobky, s nimiž se lépe zachází (Salter 2005).

Př. Church & Dwight, výrobci nejrozšířenějšího prášku do pečiva v USA, stále oživují 170 let starou značku tak, že pořádají soutěže o alternativní využití a sbírají zpětné vazby. Výsledkem je to, že prášek používá 95% domácností. Marketingový tým firmy propaguje nápady zákazníků, jak používat jedlou sodu jako deodorant, čistící prostředek, antacid, apod. Nápady zákazníků byly použity k rozšíření sortimentu firmy o zubní pastu, deodorant a prací prášek na základě jedlé sody (Makely 1999).

Zákaznický test koncepční představy nového produktuSoučástí analýzy inovačního podnětu může být i předběžné zjištění potenciálu inovace na trhu, které je pak jedním ze vstupů pro zpracování studie proveditelnosti. Vybraným zákazníkům předložíme specifikaci, výkres, obrázek, model a vyžádáme si od nich vyjádření, zda produkt vzbudil jejich zájem, zda (a proč) by mu dali přednost před konkurenčními produkty, zda budou mít o produkt zájem (a za jakou cenu), eventuálně jak by se produkt mohl více přizpůsobit jejich potřebám. Doporučujeme, aby se při prezentaci produktu odpovědný pracovník firmy řídil několika zásadami: Prezentace musí být realistická. Uvědomte si, že představa musí být nakonec realizována,

neslibujte nic, co byste později nemohli splnit. Prezentace musí být jednoduchá, názorná a přesná. Zákazník musí pochopit principy

inovace, její přednosti i slabiny. Využijte k tomu všech dostupných prostředků (obrázky, grafy, modely, počítačová animace), při přípravě prezentace využijte poznatků nebo přímé

22

spolupráce s pedagogem, psychologem, grafikem. Volte reprezentativní vzorek zákazníků. Zákazníci, kterým prezentujete svoji koncepční

představu, by měli být statisticky reprezentativními reprezentanty předpokládaného cílového trhu.

Prezentace musí být přiměřená. Je určena k posouzení prodejnosti nového produktu, potřebujete realistickou reakci zákazníka. Z prezentace nesmí čišet snaha cokoliv zákazníkovi vnucovat.

V příloze 3.A je uveden příklad dotazníku určeného ke zjištění zákazníkova názoru na inovaci (viz též Pitra [3-3], str. 68-69).

Dodavatelé a partneřiDodavatelé inovují svoje produkty a hledají pro ně uplatnění. Mohou se tak stát zdrojem inovačních podnětů, vycházejících z jejich inovačních výsledků.

Při sběru podnětů od dodavatelů a partnerů je velice důležitá struktura sítí propojení. Je důležité stanovit společnou strategii a rámec komunikace. Významným pokrokem může být zprovoznění portálu, který umožňuje sdílení informací a dokumentů. Spolupráci s partnery a dodavateli může podpořit i zakládání společných podniků a zařízení.

KonkurenceZnalost produktů a procesů konkurence může být významným zdrojem inovačních podnětů. Můžeme jeho pojetí obohatit a díky tomu uvést na trh dokonalejší produkt, můžeme lépe specifikovat trhy nebo segmenty trhu pro své vlastní produkty. Uvědomme si však, že se stejně tak naše firma může stát zdrojem inovačních podnětů pro konkurenci.

Součástí přípravy nového nebo zdokonaleného produktu je analýza konkurence. Při ní se existující nebo očekávané konkurenční produkty porovnávají s navrhovaným produktem a vyhodnotit možné reakce konkurence na náš nový produkt, a to z následujících hledisek:

náklady a kvalita celková ekonomická analýza přístup k trhu (zákazníci, dodavatelé atd.)

Tuto tradiční analýzu lze doplnit benchmarkingem, při němž identifikujeme procesy, které vyžadují zdokonalení, porovnáme je s obdobnými procesy v jiných organizacích a získané poznatky využijeme ke zvýšení operativní a strategické efektivnosti firmy.

Inovační podněty VaVVaV je významným zdrojem inovačních podniků a zvláště v technologicky zaměřených firmách má nezastupitelnou úlohu. Malé a střední podniky prakticky neprovádějí základní výzkum, u kterého jsou většinou nutné velké investice, přesahující možnosti MSP, doba návratnosti investic velice dlouhá a rizikovost projektů je pro MSP příliš vysoká.

Idea, která má vést k inovaci, musí být nejdřív vyhledána. To provádí tzv. vyhledávací výzkum, jehož úkolem je monitorování vědeckotechnických a ekonomických informací a identifikace inovačních podnětů využitelných v organizaci. Je známo, že ze sta nových nápadů se komerčně zhodnotí jeden - dva nápady. Ty pak musí nejen pokrýt náklady nutné ke vzniku všech sto

23

původních nápadů, ale vytvořit ještě rezervu. Pokud však bychom neprozkoumali těch sto původních nápadů, neobjevili bychom ani ten jeden - dva úspěšné.

Úkolem aplikovaného výzkumu je získání znalostí a prostředků využitelných ke splnění konkrétních, předem stanovených cílů.

Vývoj je procesem systematického využívání znalostí a prostředků získaných aplikovaným výzkumem pro vytvoření nového nebo zdokonalení existujícího produktu nebo pro vytvoření či modifikaci procesů.

Malé a střední podniky často nemají dostatečné kapacity a zdroje pro vlastní výzkum a vývoj. Důležitou roli má transfer know-how, tj. využití poznatků, vytvořených jinou organizací. Jako vhodné řešení se často ukazuje tzv. outsourcing, což znamená, že se provedení VaV nebo některé z jeho fází objedná u externí organizace. Firma tedy nemusí zaměstnávat pracovníky, pro které jinak nemá uplatnění nebo které nemůže využít na plnou kapacitu. Protože VaV je nákladný, sdružují stále častěji své síly a prostředky ke společné realizaci vědeckovýzkumných programů i firmy, které si jinak konkurují.

Ve všech fázích VaV a při všech výše uvedených formách spolupráce s externími organizacemi může MSP významně pomoci spolupráce s univerzitou (a univerzitě naopak může prospět spolupráce s MSP). Podrobněji se tomuto tématu věnujeme v kapitole 12.

Vnitřní podněty Častým zdrojem inovačních podnětů jsou i podněty, vycházející z vnitřního prostředí firmy. Patří mezi ně první čtyři ze sedmi zdrojů inovací uvedených v [Drucker xxx]. Obvykle se tyto zdroje kombinují s vnějšími zdroji. Při jejich rozvíjení je možné použít kreativních (viz kapitola 4 této příručky) nebo inovačních technik (viz např. xxx).

Inovační podněty mohou vycházet i ze starších nápadů, konceptů, výsledků VaV, pokud má firma dobře vypracovaný systém řízení znalostí.

Náměty zaměstnancůPrůzkumy inovačního podnikání v MSP ukazují, že převážná většina z nich nepoužívá systematických přístupů ke sběru námětů od vlastních zaměstnanců. Náměty se sbírají náhodně a obvykle neexistuje žádný systém kritérií pro jejich hodnocení.K nejčastější způsobům sběru námětů patří schránka nápadů, která by však měla být doplněna systémem toku informací, aby se náměty dostaly na správná místa. Tuto jednoduchou metodu lze podpořit moderními webovými technologiemi, které mohou systém zpřístupnit všem zaměstnancům, dokonce i při geografickém oddělení útvarů firmy. Software lze navrhnout tak, aby byl systém intuitivní, interaktivní, zajišťoval workflow a byly v něm zabudovány zpětnovazební mechanismy. Systém by měl poskytovat informace o tom, jaká zlepšení firma hledá, a zpřístupňovat zásobník inovačních námětů. V případě potřeby lze náměty anonymizovat. Klíčovou složkou takového systému je mechanismus rozvíjení nápadů a námětů. Rozhodovatelům by měl systém umožnit vyhledávání názorů expertů a měl by jim poskytnout analytické nástroje a podporu hodnocení a výběru nápadů pro další fáze inovačního procesu.

24

Existují i komerčně dostupné programové balíky pro sběr námětů. JPB Inc. Nabízí systém “Jeni” včetně verze “JeniLITE” pro MSP, “JeniGov” pro veřejnou správu a “SylviaWeb Brainstorm” pro nadnárodní organizace (http://www.jpb.com/jenni/index.php). Takto získané podněty obvykle nevedou k radikálním inovacím, ale k inovacím, které se poměrně snadno implementují, protože vycházejí z každodenních zkušeností zaměstnanců. Z nich planoucí konkurenční výhodu mohou konkurenti využít málokdy, protože je poměrně specifická pro vnitřní prostředí firmy. Riziko implementace je poměrně nízké.

Toyota je příkladem firmy, která sbírá a implementuje nápady zaměstnanců. Součástí inovační strategie jsou alespoň dvakrát ročně pořádaná jednání oobeya (překlad: velká otevřená kancelář), na nichž zaměstnanci a manažeři přezkoumávají procesy a metody používané v jejich funkční oblasti. Tato jednání vedla k výrazným úsporám založených na jednoduchých nápadech (Warner 2002). Navíc je každý zaměstnanec strategií Kaizen vázán nepřetržitě zdokonalovat svoji činnost. Od r. 1970 dostává Toyota ročně přes milion zlepšovacích návrhů. Námět zaměstnance prochází formálním procesem hodnocení, a pokud je proveditelný, je realizován. Ve firmě je takto realizováno okolo 80% zlepšovacích návrhů zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří podávají návrhy, jsou odměněni certifikátem nebo příběhem uveřejněným v podnikových novinách a dostanou malou nepeněžní odměnu (Baumgartner 2004; Das, Puri 2003).

Evidence podnětůProtože originální tvůrčí nápady jsou vzácné a je škoda nechat je zapadnout, je třeba v organizaci vytvořit systém práce s inovačními podněty. Základem takového systému je pověření některého pracovníka (manažera inovací) sběrem inovačních podnětů, jejich evidencí a přípravou k posouzení jejich proveditelnosti. Při sběru podnětů a jejich evidenci můžeme s výhodou použít: některé z vhodných kreativních technik (kreativní nástěnka, na kterou může každý umístit

svůj nápad) informačních technologií - pokud je ve firmě zaveden nějaký informační systém, lze jej

použít ke sběru podnětů. Ve firemní síti (intranetu) můžeme zpřístupnit šablony formulářů nebo vytvořit aplikaci pro sběr podnětů, stačí však i elektronická pošta. Je třeba mít na vědomí, že někteří zaměstnanci nemají s IT zkušenosti, těm je pak třeba nabídnout jiné možnosti - tužku a papír, telefon, osobní rozhovor.

V příloze 3.B uvádíme příklad formuláře pro evidenci inovačního podnětu. Při zpracování podnětu vznikají další dokumenty, které se k němu vztahují. Pro usnadnění orientace v dokumentaci je možno použít různé přístupy v závislosti na tom, jaký informační systém firma používá. Uvedený jednoduchý příklad využívá hypertextových odkazů v dokumentech vytvořených textovým editorem MS Word. K vytvoření hypertextového odkazu použijeme ikonky "Vložit hypertextový odkaz - Propojit se souborem nebo adresou URL - Procházet". Oba soubory 2001-0001.doc a 2001-0001.doc jsou uloženy samostatně na www stránkách projektu a CD-ROM a uživatel si může navržený postup samostatně vyzkoušet.

25

Tah trhu vs. tlak VaVPři soustřeďování inovačních podnětů je třeba si uvědomit, že se uplatňují dva aspekty: tah trhu: hledání nejlepší cesty k uspokojení nově vznikající zákaznické poptávky. Inovační

podněty směřují k vylepšení existujících produktů, rozšíření existující nabídky či snížení ceny. Tah trhu většinou vede ke vzniku podnětů pro průběžné, přírůstkové inovace nebo pro inovace procesů.

tlak vědeckotechnického rozvoje: hledání komerčního uplatnění pro nové podněty vyplývající z výsledků VaV (vlastního i cizího), generování nových trhů pro koncepčně odlišné produkty. Tento typ inovačních podnětů často vede k podstatným, zlomovým inovacím. Protože se podstatné inovace zaměřují na vznik nových, dosud neprozkoumaných potřeb, jsou mnohem riskantnější, při úspěšném vstupu na trh jsou však také zdrojem vysokých zisků.

26

INOVAČNÍ ORGANIZAČNÍ KULTURA Úspěšné inovační firmy se odlišují tím, že podporují vnitřně motivované jedince – ať už finančně, společenským uznáním nebo prostě zvědavostí. Tyto organizace se zabývají inovacemi systematicky, zvládají s tím spojenou komplexitu, aktivně vyhledávají změny, které chápou jako příležitosti, a pečlivě vyhodnocují potenciální návratnost.Ty nejúspěšnější organizace sdílí mnoho společných rysů, které můžeme shrnout pod pojem „inovační kultura“. Na její vytvoření neexistuje žádný recept. Na základě analýzy nejlepších praktik se dá říci, že jsou důležité následující aspekty:Vůdcovství: Inovace začíná na vrcholu hierarchie. S růstem organizace vznikají hierarchie, které vytvářejí umělé bariéry toku idejí a inovací. Rolí vůdců je ustavit ve firmě správné psychologické prostředí. Vrcholový management zodpovídá za stanovení inovační strategie. Vedení na všech úrovních zodpovídá za to, že prostředí organizace podporuje inovace, kreativita a nové nápady. Pokud vedení neoceňuje nové nápady a neodměňuje inovace, jsou možnosti inovací omezené.Zaměstnanci jsou oceňováni jako individua: Zaměstnanci inovativní firmy musí cítit, že jsou posuzováni férově a jsou za svoji práci adekvátně odměňováni. Kreativita je silně závislá na vnitřní motivaci. Organizace s inovační kulturou uznává hodnotu lidí a jejich nápadů, zkušeností, znalostí a know-how. Inovace jsou často výsledkem netradičního myšlení. Organizace, které jsou flexibilní, tolerují excentrické jedince a mají vytvořeny podpůrné struktury, mají vhodné inovační klima.Mnohofunkční týmy: Mnoho inovativních firem zjistilo, že nejefektivnější organizační strukturou jsou malé mnohofunkční týmy složené ze zaměstnanců s různými schopnostmi. Čím je organizace diversifikovanější (kulturně, profesně a personálně), tím více nápadů a řešení v ní vzniká.Otevřená komunikace a spolupráce: Kultura inovačních organizací podporuje sdílení nápadů, informací a znalostí a spolupráci při řešení problémů a tvorbě nových nápadů. Může využívat interních fór, na nichž jednotlivé útvary seznamují ostatní s novinkami. Sdílení informací a znalostí podporuje vytváření nových nápadů jak v aplikacích technologií, tak v přístupech k řešení problémů.Důvěra a autonomie: Existuje řada příkladů inovativních firem, které zaměstnancům umožňují, aby část své pracovní (obvykle mezi 10 a 20%) věnovali svým vlastním nápadům, výzkumu a projektům, které je osobně zajímají. Tato strategie umožnila Nokii stát se gigantem v oboru mobilních komunikací, používají ji např. firmy 3M a Toyota. Klíčem ke strategickému úspěchu je důvěra v to, že zaměstnanci umí efektivně řídit svůj čas a pracovat bez neustálého dozoru.Bývalý vicepresident R&D ve firmě 3M řekl: “Většina vynálezů ve 3M vychází z individuální iniciativy. Pokud pouze plníte rozkazy, ničím se neodlišíte.“Organizace se silnou inovační kulturou poskytují zaměstnancům zdroje pro to, aby se mohli zabývat svými nápady, a důvěřují jim, že budou zodpovědní a budou se správně rozhodovat.Mikromanagement a neustálé očekávání, jak bude práce vyhodnocena, se stávají zabijáky inovací.Tolerance k riziku a neúspěchu: Zavedené firmy často mají tendenci investovat skoro celý rozpočet pro VaV na vylepšování stávajících produktů. Jde o poměrně bezpečnou a potenciálně ziskovou strategii, je to však překážkou radikálních inovací. Pokud jsou zaměstnanci

27

povzbuzováni k přijímání rizik v rozumném rozsahu, ke pravděpodobnější, že navrhnou inovativní řešení. Dobrá kultura minimalizuje negativní dopady neúspěchu a může nezdar dokonce odměňovat jako důkaz toho, že takto to udělat nejde (a nikdo jiný už se o to nemusí pokoušet a zbytečně utrácet čas a peníze).Trpělivost a pohled do budoucnosti: Jedním z klíčů k úspěšné inovaci je trpělivost. Předtím, než začal Thomas Edison prodávat žárovku, vyzkoušel 6,000 vláken z různých materiálů. Organizace, která má dobrou inovační kulturu, chápe, že dotažení nápadu nebo technologie do úspěšné inovace může trvat dlouho a výsledky ani zisky nemusí přijít brzy. Často firma nevyužije inovace proto, že se soustředí na rychlé zisky a nedotáhne projekty do konce nebo levně prodá dosavadní výsledky.Firma 3M používá termín “trpělivé peníze”, aby popsala strategii přidělení zdrojů a podpory inovacím, které mají potenciál změnit v oboru základnu konkurenceschopnosti. Technologie reflexivních materiálů Scotchlite přinesla zisk až po osmi letech. Dnes všudypřítomné samolepící poznámkové bločky potřebovaly k prosazení na trhu více než pět let.Orientace na zákazníka: V průzkumu provedeném firmou Booze-Allen v roce 2004 zhruba polovina manažerů odpověděla, že nejdůležitější cestou ke zvýšení hodnoty inovací je pochopení zákazníků. V mnoha podnicích však existují institucionální bariéry, které takovému pochopení brání. Inženýři jsou tak zahloubáni do svých technických problémů. že si neuvědomují potřeby zákazníků a nedokáží si uvědomit emocionální reakce a vztahy zákazníků k výrobkům.Kultura firmy Harley Davidson je známa tím, že firma zaměstnává motocyklové nadšence a její vývojové týmy se na celém světě zúčastní soutěží, na nichž se setkávají se zákazníky.Firma Whirlpool využila znalostí zákazníků k vývoji produktů, které jsou snadno ovladatelné a mají přitažlivý design. Přesto, že jsou ceny jejich výrobků vyšší, dobře se prodávají.Nápady jsou oceňovány bez ohledu na to, odkud přicházejí: Mnoho organizací nedokázalo využít příležitosti, protože jejich přístup „to nebylo vymyšleno u nás“ vedl k tomu, že management ignoroval nebo zavrhl nápady, technologie nebo procesy jen proto, že nevznikly „doma“. Úspěšní novátoři úzce spolupracují se zákazníky a partnery a dbají na to, aby se jejich zaměstnanci neustále vzdělávali i v oblastech, které nejsou jejich specializací. Inovace nevznikají jen ve VaV; skoro každý má nápady, jak vylepšit procesy, produkty nebo prostředí, s kterými přichází denně do styku. Je důležité umět využít tohoto bohatství nápadů, podporovat a oceňovat ty, kteří s nimi přicházejí.

28

PŘÍLOHY

29

Příloha 3.A: Zjištění zákazníkova názoru na inovaciVážený zákazníku,představili jsme vám koncepční představu nového produktu naší firmy a rádi bychom vám položili několik otázek. Prosíme vás o objektivní odpovědi, které nám umožní vyvinout produkt tak, aby v co nejvyšší míře uspokojoval vaše potřeby a požadavky.Děkujeme vám za spolupráci

1a. Jak na vás zapůsobila prezentovaná koncepce nového produktu?Zakroužkujte, prosím, hodnotu na stupnici od 0 do 9:

velmi negativně 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 velmi pozitivně1b Důvod hodnocení:

2a Jak vás koncepce nového projektu zaujala?Prosím, zaškrtněte jednu z následujících možností:

vůbec ne téměř ne ne příliš částečně ano výrazně ano2b Důvod:

3a Jak se vám koncepce nového produktu líbí?Zakroužkujte, prosím, hodnotu na stupnici od 0 do 9:

vůbec se mi nelíbí 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 velmi se mi líbí3b Uveďte proč:

4a S jakou pravděpodobností si nový produkt koupíte při uvedené ceně? Prosím, zaškrtněte u každé uvedené ceny jednu z možností:

10,000 Kč určitě ne asi ne možná asi ano určitě ano15,000 Kč určitě ne asi ne možná asi ano určitě ano20,000 Kč určitě ne asi ne možná asi ano určitě ano

4b Uveďte důvod vašeho rozhodnutí:

5a Co pokládáte za hlavní přednost nového produktu?

5b Co pokládáte za hlavní slabinu nového produktu?

5c Co doporučujete změnit?

30

Příloha 3.B: Evidence inovačního podnětuDokument 2001-0001.docZáznam o inovačním podnětu (žlutě stínovaná pole nevyplňujte)NázevZkratka datum ID 2001-0001Autor pracovištěe-mail telefon fax adresa

Popis podnětu (stručně popište, v čem spočívá podstata podnětu - původ podnětu, můžete uvést návrh řešení a možný přínos):

Odkazy na další informace:

Klíčová slova

záznam zpracoval(a) datum

Pokud potřebujete poradit s vyplněním formuláře, obraťte se na

………………………………………….

31

Hodnocení inovačního podnětuVyužitelnost podnětu

okamžitě po dopracování

zatím ne

Reaguje podnět na požadavky trhu?Přinese jeho uplatnění podstatnou inovaci?Je v souladu se strategickými cíli organizace?Je podnět proveditelný z hlediska technického?Je podnět proveditelný z hlediska ekonomického, jsou k jeho rozpracování a využití k dispozici potřebné zdroje?Používá konkurence podobné řešení?Může podnět přinést podstatnou konkurenční výhodu?Může být nápad předmětem ochrany duševního vlastnictví (patent, copyright)?Je podnět zpracován komplexně?

Další práce s podnětemdatum kontaktní osoba stručný popis (informace,

reakce, rozšíření, …)odkaz - ID

30.4.2001 tech. ředitel informace 2001-0002

32

Dokument 2001-0002.doc

VzkazKomu: technický ředitel

Od: manager inovací

Datum: 27. 5. 2023

Věc: inovační podnět 2001-0001

Vážený …

rádi bychom vás informovali o inovačním podnětu, který se týká

Místo pro název firmy

33

LITERATURA[Ajamian, Koen 2002] Ajamian G.M, Koen P.J.., „Technology Stage-Gate: A structured Process for Managing High-Risk New Technology Projects“, in P.Belliveau, A Griffin, S.Sommermeyer, eds., The PDMA ToolBook for New Product Development , John Wiley´et Sons, New York, 2002[Cooper 1999] Cooper R.G., “From Experience: The invisible Succes Factors in Product Innovation, J.Prod.Innov.Manag., Vol. 16, 1999, pp. 115-133[Cooper 1999] Cooper R.G.,Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation, http://www.u3.dk/default.asp?u3=art/default.asp[Drucker 1993] Drucker P.F.:, Inovace a podnikavost, Management Press, Praha, 1993[Haapaniemi xx] HAAPANIEMI P.: Innovation: Closing the Implementation Gap, Chief Executive, http://www.accenture.com/xdoc/en/ideas/ideas_inno_implementation.pdf [Koehler, Weissbarth xx] KOEHLER CH., WEISSBARTH R.: The Art of Underengineering, strategy+business, http://www.strategy-business.com[Koen 2001] Koen P.J. et al., „New Concept Development Model: Providing Clarity and a Common Language to the ´Fuzzy Front End´of Innovation“, Research Technology Managemen,t Vol. 44, No.2, 2001, pp. 46-55[Koen 2002] Koen P.J. et al., „Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools , and Techniques“, in P.Belliveau, A Griffin, S.Sommermeyer, eds., The PDMA ToolBook for New Product Development , John Wiley´et Sons, New York, 2002[Vacek 1999] VACEK, J., SKALICKY, J., VOSTRACKY, Z., “How to Educate Today the Engineers of Tomorrow”, Proceedings ICEE´99, Ostrava 1999[Vacek 2001] Vacek J., “Innovation Impulses, in Vacek J., ed, Seeking and Implementation of Innovation Opportunities, pp. 42-55, http://www.kip.zcu.cz/USME/seeking.doc, 2001 [Vacek 2005] Vacek J. „Innovation Management in Design Process”, Proceedings MOPP 2005, pp. 286-293[Verworn, Herstatt 2002] Verworn B., Herstatt C., “The innovation process: an introduction to process models”, Working Paper No. 12, Technical University of Hamburg, 2002

Stage-Gate Process, http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml

34