fundamentos da administraÇÃo prof.: daniela pedroso campos
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Prof.: Daniela Pedroso Campos
Poder e estrutura organizacionalTipos de autoridade
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Poder e estrutura organizacionalTipos de poder
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Sanções, punições
Recompensas,retribuições
Autoridade formal, hierarquia
Conhecimentos, competências,
aptidões
Carisma, liderança,
admiração pessoal
Espaços e formas de manifestação de poder
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A estrutura informal das organizações: relações interpessoais na organização que afetam as decisões internas.
A estrutura política das organizações: coalizões políticas, interesses.
A ilegitimidade da autoridade formal: conflitos quanto à representação de interesses.
A legitimidade do poder: reconhecimento do poder (carismático, legal ou tradicional).
Amplitude de controleConfiguração da estrutura organizacional
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Amplitude de controle
Decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e
mede o número de pessoas subordinadas a um gestor.
Estrutura vertical ou aguda: apresenta pequena amplitude de controle e vários níveis hierárquicos.
Estrutura horizontal ou achatada: apresenta grande amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos.
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“Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.”
A competência institucional é o conjunto de habilidades ou a capacidade de realização da organização. Envolve o pessoal interno, os seus parceiros, o conhecimento, a infraestruturas e a coordenação. (PPA – INPE, 2004)
DepartamentalizaçãoReflete o agrupamento de um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si. Funcional: de acordo com a função organizacional
desempenhada.Por produto: agrupa tarefas em unidades responsáveis por tipos de produtos.Por cliente: agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente.Geográfica: agrupa tarefas, atividades e recursos com base em áreas geográficas.Por processo: agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
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Centralização e descentralização
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de fatores:
Tamanho da organização.Ambiente externo onde ela está inserida.Características internas da organização.
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
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Formalização
As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem seu grau de formalização.
As decisões sobre o grau de formalização da organização dependem de fatores como:
Tecnologia.Tradição.Processo decisório.
A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta, competências consideradas essenciais para as organizações modernas.
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Desenho estrutural das organizações
O desenho estrutural de uma organização consiste num conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ambiente da organização.
As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na departamentalização, bem como os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação.
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Modelos organizacionais
O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização.
É possível distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais:
O modelo mecanicista.
O modelo orgânico.
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Condicionantes da estrutura organizacional
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SER PRERROGATIVA DO CARGO (só pode ser desempenhada pelo gerente).
Agregar valor ao processo de trabalho.
Estar alinhada aos valores da organização.
Ser passível de uma avaliação concreta.
REQUISITOS PARA AÇÃO GERENCIAL/ADMINISTRATIVA EFICAZ
Atributos Visão Tradicional Visão de processo
1.Foco Chefe Cliente
2.Relacionamento primário
Cadeia de comando Cliente-fornecedor
3.Orientação Hierárquica Processo
4.Quem toma decisão Gerência Todos osparticipantes
5.Estilo Autoritário Participativo
VISÃO TRADICIONAL X VISÃO CONTEMPORÂNEA
RE
SU
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Estratégias
e planos
SOCIEDADE
CLIENTES
Processos
Pessoas
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SISTEMA INTEGRADO
Fonte: Critérios de Excelência da Qualidade, 2003.
AS 5 DIMENSÕES DA GESTÃO
Gestão da organização:
disposição mental analítica;visão dos
resultados edas operações
Gestão do contexto:
disposição mental sistêmica; as
interfaces com a Unidade
Gestão de relacionamentos:disposição mental
colaborativa; a rede de relacionamento
Gestão de si:disposição mental
reflexiva;auto-conhecimento
Gestão da mudança: disposição mental da ação
DESAFIOS
COMO EQUILIBAR VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL?
ORGANIZAÇÕES INTERCONECTADAS
COMO AMPLIAR O COMPORTAMENTO ÉTICO?
MELHORAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES PARA OS ADMINISTRADORES
MELHORAR AS HABILIDADES HUMANAS
DAR AUTONOMIA
ESTIMULAR A INOVAÇÃO E A MUDANÇA
LIDAR COM A “TEMPORALIDADE”(ESTRUTURA, FUNÇÕES, PROCESSOS etc.)
Tomada de decisão em todos níveis
Estimulo à participação e co-responsabilização.
Delegação
O GESTOR/ADMINISTRADOR COMO AGENTE
DE TRANSFORMAÇÃO
O QUE FAZEM OS ADMINISTRADORES?
Realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas.
Tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros
com o intuito de atingir determinados objetivos.
Trabalham em uma organização.
Unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum.
“Embora nada aconteça sem comprometimento, este, em geral
inicia-se em um pequeno grupo de pessoas que compartilham
paixão e valores. Começa em um grupo, às vezes, uma ou duas
pessoas, com pequenas iniciativas sobre aspectos altamente
relevantes, nos quais se possa trabalhar. Esse processo pode
gerar mudança profunda, tornar-se
auto-reforçador.”
(Peter Senge)
PAPÉIS:
Conjunto de expectativas próprias e de terceiros, de como cadamembro da equipe deverá agir em dada situação.
O gerente precisa refletir sobre os papéis que as pessoas desempenharão
para:
1. Identificar as competências, conhecimentos e habilidades necessárias.
2. Definir e esclarecer o que espera de cada componente do grupo.
CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE CLAREZA DOS PAPÉIS
Estresse decorrente da ambigüidade: a pessoa não sabe o que
deve fazer e como interagir com os demais (ou desconhece as
atitudes e comportamentos apropriados).
Conflito de papéis: Informações inconsistentes ou contraditórias
relativas ao papel ou os valores pessoais entram em choque com
os da organização.
PAPÉIS DOS EXECUTIVOS Segundo Mintzberg
1. INTERPESSOAL
Figura de proa
Líder
Ligação
2. INFORMACIONAL
Monitor
Disseminador
Porta-voz
3. DECISORIAL
Empreendedor
Gerenciador de turbulências
Alocador de recursos
Negociador
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)
1. INTERPESSOAL
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)
PAPEL DESCRIÇÃO
Figura de proa É o símbolo da liderança. Necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.
Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
Ligação Mantém uma rede externa de contatos que fornece favores e informações
2. INFORMAÇÃO
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)
PAPEL DESCRIÇÃO
Monitor Recebe uma grande variedade de informações; funciona como um sistema nervoso central para as informações internas e externas da organização.
Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização.
Porta voz
Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados da organização; atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a organização.
3. DECISORIAL
PAPEL DESCRIÇÃO
Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.
Gerenciador de turbulências
É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados.
Alocador de recursos Toma decisões organizacionais significativas, ou dá apoio a elas.
Negociador Responsável por representar a organização em negociações importantes.
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O gestor/administrador facilitador
• Constrói equipes.• Toma decisões participativas.• Administra conflitos.
Missão, Visão e
Valores Organizacionais
Missão: é a razão da existência de uma organização
A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: - Quem somos nós? - O que fazemos? - E por que fazemos o que fazemos?
A MISSÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA:
Fornecer consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudar nossos clientes a alcançar o melhor desempenho.
E da Disney: Alegrar as pessoas .
MISSÃO
Objetivos e planos estratégicos
(organização como um todo)
Objetivos e planos táticos
(cada divisão ou unidade)
Objetivos e planos operacionais (cada tarefa ou operação)
Cascata de Objetivos:
É o desdobramento dos objetivos maiores em objetivos menores – dos mais amplos aos mais específicos.
Um Exemplo
MISSÃO
Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na
indústria de ferramentas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:• Atingir 12% de retorno sobre o investimento
• Atingir 5% de crescimento anual• Nenhum desligamento de empregado
• Prestar um excelente serviço ao cliente
MISSÃO
Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na
indústria de ferramentas.
OBJETIVOS TÁTICOS Melhorar a qualidade dos produtos. Melhorar as comunicações. Incentivar a responsabilidade social. Discutir relatórios contábeis periodicamente
MISSÃO
Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na
indústria de ferramentas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS Reduzir rejeições de qualidade em 2%. Reunir semanalmente o pessoal. Admitir dez pessoas deficientes ao ano. Discutir relatórios contábeis a cada mês com
gerente e estabelecer correções.
VISÃO: É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro, logo a visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.
A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os membros quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo.
A VISÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA:
Conquistar e manter a posição de ser a mais avançada consultoria do país.
Disney: “construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento”.
MISSÃO X VISÃO
Funções Administrativas
Controle
Direção
Organização
Planejamento
AMBIENTES DAS ORGANIZAÇÕES
Organizações não existem no vácuo;
Elas estão inseridas em ambientes;
Ambiente é o universo que envolve a organização;
AULA 2
Por não estarem isoladas e não serem autosuficientes
elas precisam trocar com os elementos do ambiente em
que estão inseridas (sistemas abertos).
SISTEMA ORGANIZACIONAL
As organizações são concebidas como parte de um universo, jáque qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. O ambiente empresarial externo
divide-se em dois níveis:
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico.
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias;
Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macro-ambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas.
AULA 2
AMBIENTE INTERNOEstrutura
TecnologiaPessoalCultura
Diretrizes
AMBIENTE DE TAREFAS
Clientes
Interesse
Especial
Concorrentes
Fornecedores
Agências Reguladoras
MACROAMBIENTE
Legal/
Político
Tecnológico
Social
Econômico
Internacional
Ambiente Interno
Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da organização,
Estrutura Organizacional
Recursos Humanos
Diretrizes
Tecnologia
Cultura
O m
acro
ambi
ente
- Tendências demográficas - Tendências econômicas - Tendências de estilo de vida - Tendências tecnológicas - Tendências políticas/de regulamentação
1 - Ambiente Demográfico
• São as características da população: tamanho, densidade, idade, sexo
• Crescimento da população mundial;• Composto Etário da População;• Mercados Étnicos;• Níveis de instrução;• Padrões de Moradia;• Mudanças Geográficas da População;• Mudança de um mercado de massa para micromercados.
2 - Ambiente Econômico
• Fatores da economia que afetam as organizações.• Distribuição de Renda;• Poupanças, Empréstimos e Disponibilidade de crédito.
3 - Ambiente Natural• Escassez de matérias-primas• Custo mais elevado de energia;• Níveis mais altos de poluição;• Mudança no papel dos governos em relação à
proteção ambiental.
4 - Ambiente Tecnológico
• São os meios pelos quais as organizações transformam os insumos em produto final
• Aceleração no ritmo das mudanças;• Oportunidades ilimitadas de inovação;• Variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento;• Regulamentação mais rigorosa.
5 - Ambiente Político e Legal
• Referem-se principalmente às atividades do • governo local, estadual e federal, que tenham • impacto significativo nas organizações• Quantidade Substancial de legislação que afeta • as empresas;• Crescimento de grupos de interesse especial.
6 - Ambiente Sócio Cultural• Dizem respeitos a estilos de vida e a valores da sociedade que têm • impacto no macroambiente:• Relação das pessoas consigo mesmas;• Relação das pessoas com os outros;• Relação das pessoas com as organizações;• Relações das pessoas com a sociedade;• Relações das pessoas com a natureza;• Alta persistência de valores culturais centrais;• Mudança nos valores culturais secundários através dos tempos.