fundamentarea, elaborarea, implementarea si evaluarea strategiei generale a firmei sc nova textile...
TRANSCRIPT
Universitatea din Pitesti
Facultatea de Ştiinte Economice
Specializare Management
An II grupa I
Fundamentarea elaborarea implementarea şi evaluarea
strategiei generale a firmei
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
StudentAndrei Ionut Alexandru
Profesor coordonator Tomescu Crenguta Ileana
1
CUPRINS
1 Strategia şi managementul strategic
11 Strategia organizaţie
12 Conceptul de strategie
13 Componentele strategiei
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
24 Niveluri de realizare a strategiei
25 Diagnosticul extern
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
262 Documentarea prealabilă
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
264 Puncte forte economice şi manageriale
265 Puncte slabe economice si manageriale
266 Recomandari strategico-tactice
27 Implicarea deţinătorilor de interese
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
32 Elaborarea strategiei partiale
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
2
1 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
11Strategia organizaţiei
Termenul bdquostrategierdquo are o istorie multimilenară Utilizat pentru prima dată pentru a
defini bdquoarta războiuluirdquo icircn China antică icircn urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu
termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon sau icircmpăratului roman
Cezar De altfel icircn antichitatea greacă termenul se folosea icircncă referitor la rolul
comandantului unei armate Excepţia a fost reprezentată de bdquosecolul lui Periclerdquo (cca 400-
500 IcircH) cacircnd termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă
putere şi convingere prin oratorie Un secol mai tacircrziu icircn timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 IcircH) strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi
duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare icircn imensul dar efemerul său imperiu
Icircn evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea
Montecuccoli au folosit icircn operele lor literare acest termen icircn scopul evidenţierii pregătirilor
pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat strategia redevenind
preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe Puysegur Turpin
de Crisse Mazeroy Contele de Guibert) Icircl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz
strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte Icircn a doua parte a secolului al XX-lea
termenul a fost bdquoredescoperitrdquo de Mao Tze Dong care a conceput o strategie de război
revoluţionar icircn cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle cel care a condus
Franţa icircn timpul celui de-al doilea război mondial devenit ulterior primul preşedinte al
acesteia Nu icirci putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler cărora
bdquostrategiardquo le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război Pentru
primul scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase iar pentru cel de-al doilea
dominarea lumii de către rasa ariană
12 Conceptul de strategie
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de
strategie neexistacircnd pacircnă icircn prezent o definiţie universală unanim acceptată Icircn continuare
vom prezenta cacircteva dintre cele mai representative definiţii
3
A Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind bdquodeterminarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii adoptarea cursului de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelorrdquo
I Ansoff (1965) tratează strategia ca bdquoaxul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselorpieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă icircn viitorrdquo Icircn viziunea sa strategia cuprinde
patru componente
bull vectorul de creştere geografică bazat pe cuplul produspiaţă care precizează orientarea şi
mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei
bull avantajul competitiv care se referă la cacircştigarea unei poziţii competitive mai puternice
prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produspiaţă
bull sinergia utilizării resurselor organizaţiei
bull flexibilitatea strategică bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul
K Andrews (1971) consideră strategia ca fiind ldquosistemul de scopuri şi obiective de
politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective exprimate icircntr-o manieră care
să contribuie la definirea sectorului de activitate icircn care se află organizaţia sau icircn care
acceptă să intre ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devinăldquo
G Hofer şi D Schendel (1978) definesc strategia ca bdquostructura fundamentală a
repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul icircn care icircşi va atinge obiectivelerdquo
B Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind bdquoun model sau un plan care integrează
icircntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei politicile şi programele salerdquo Icircn
viziunea sa o strategie conţine trei elemente esenţiale
- obiectivele cele mai importante de realizat
- politicile cele mai semnificative de urmat
- programele pentru realizarea obiectivelor
O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei icircntr-un mod
unic şi viabil bazată pe competenţele sale interne pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a
acţiunilor inteligente ale concurenţilor
H Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire de
aceea propune prezentarea conceptului icircn cinci moduri icircntr-o manieră complexă
4
1048770 Strategia ca plan prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie Astfel definită
strategia prezintă două caracteristici
1048770 premerge situaţia căreia i se aplică
1048770 este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop
1048770 Strategia ca tactică manevră aplicată icircn scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor
1048770 Strategia ca model stabileşte o suită de acţiuni icircn plan comportamental deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor
1048770 Strategia ca poziţie care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia icircn mediul său cel mai adesea pe piaţă Prin această definire
strategia devine o forţă de mediere icircntre contextul intern şi extern al organizaţiei
1048770 Strategia ca perspectivă care implică nu doar o poziţionare pe piaţă dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern Această ultimă definiţie sugerează că
icircnainte de toate strategia rămacircne un concept o reprezentare abstractă
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind ldquoalegerea acelor domenii de activitate icircn care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel icircncacirct să-şi
menţină poziţia dobacircndită sau chiar să şi-o consolidezeldquo
O Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca bdquoansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung principalele modalităţi de realizare
icircmpreună cu resursele alocate icircn vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţieirdquo
T Zorlenţan E Burduş şi G Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind
bdquoştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora ţinacircnd seama de toate
resursele existente icircn vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant icircn care acţioneazărdquo
Icircn prezent termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite icircn mai multe
domenii de activitate
1048770 icircn domeniul militar strategia este parte componentă a artei militare care se ocupă
cu problemele pregătirii planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare
5
1048770 icircn domeniul teoriei jocurilor strategia este un plan complet care specifică
opţiunile pe care le are jucătorul icircn orice situaţie posibilă
1048770 icircn domeniul managementului prin analogie strategia evocă o stare de luptă o
confruntare icircntre organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă icircn ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor indiferent de gradul de mărime să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război
Icircn opinia noastră accepţiunea dată termenului de strategie de O Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente Ea corespunde aşadar şi opţiunii noastre
13 Componentele strategiei
R Daft consideră că strategia are patru componente scopul alocarea resurselor
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia
1048770 Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei la produsele şi
serviciile care definesc domeniul icircn care organizaţia intră icircn corelaţie cu mediul
1048770 Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor icircn vederea icircndeplinirii obiectivelor
strategice Se poate stabili şi provenienţa resurselor
1048770 Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop
1048770 Sinergia defineşte condiţiile care există atunci cacircnd părţile componente ale
organizaţiei interacţionează producacircnd un efect mai mare decacirct cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei filosofia imaginea externă
autodefinirea cacircmpul de acţiune tehnologia modalităţile de supravieţuire icircn condiţiile
concurenţei
O Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei
1048770 Misiunea organizaţiei (vocaţia bdquocredo-ulrdquo carta) punctul de plecare icircn elaboarea
strategiei reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia expresia
generală a raţiunii sale de a exista enunţacircnd direcţia de evoluţie a organizaţiei icircn
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese Abordată ca produs al
6
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
CUPRINS
1 Strategia şi managementul strategic
11 Strategia organizaţie
12 Conceptul de strategie
13 Componentele strategiei
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
24 Niveluri de realizare a strategiei
25 Diagnosticul extern
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
262 Documentarea prealabilă
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
264 Puncte forte economice şi manageriale
265 Puncte slabe economice si manageriale
266 Recomandari strategico-tactice
27 Implicarea deţinătorilor de interese
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
32 Elaborarea strategiei partiale
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
2
1 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
11Strategia organizaţiei
Termenul bdquostrategierdquo are o istorie multimilenară Utilizat pentru prima dată pentru a
defini bdquoarta războiuluirdquo icircn China antică icircn urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu
termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon sau icircmpăratului roman
Cezar De altfel icircn antichitatea greacă termenul se folosea icircncă referitor la rolul
comandantului unei armate Excepţia a fost reprezentată de bdquosecolul lui Periclerdquo (cca 400-
500 IcircH) cacircnd termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă
putere şi convingere prin oratorie Un secol mai tacircrziu icircn timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 IcircH) strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi
duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare icircn imensul dar efemerul său imperiu
Icircn evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea
Montecuccoli au folosit icircn operele lor literare acest termen icircn scopul evidenţierii pregătirilor
pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat strategia redevenind
preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe Puysegur Turpin
de Crisse Mazeroy Contele de Guibert) Icircl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz
strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte Icircn a doua parte a secolului al XX-lea
termenul a fost bdquoredescoperitrdquo de Mao Tze Dong care a conceput o strategie de război
revoluţionar icircn cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle cel care a condus
Franţa icircn timpul celui de-al doilea război mondial devenit ulterior primul preşedinte al
acesteia Nu icirci putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler cărora
bdquostrategiardquo le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război Pentru
primul scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase iar pentru cel de-al doilea
dominarea lumii de către rasa ariană
12 Conceptul de strategie
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de
strategie neexistacircnd pacircnă icircn prezent o definiţie universală unanim acceptată Icircn continuare
vom prezenta cacircteva dintre cele mai representative definiţii
3
A Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind bdquodeterminarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii adoptarea cursului de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelorrdquo
I Ansoff (1965) tratează strategia ca bdquoaxul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselorpieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă icircn viitorrdquo Icircn viziunea sa strategia cuprinde
patru componente
bull vectorul de creştere geografică bazat pe cuplul produspiaţă care precizează orientarea şi
mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei
bull avantajul competitiv care se referă la cacircştigarea unei poziţii competitive mai puternice
prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produspiaţă
bull sinergia utilizării resurselor organizaţiei
bull flexibilitatea strategică bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul
K Andrews (1971) consideră strategia ca fiind ldquosistemul de scopuri şi obiective de
politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective exprimate icircntr-o manieră care
să contribuie la definirea sectorului de activitate icircn care se află organizaţia sau icircn care
acceptă să intre ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devinăldquo
G Hofer şi D Schendel (1978) definesc strategia ca bdquostructura fundamentală a
repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul icircn care icircşi va atinge obiectivelerdquo
B Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind bdquoun model sau un plan care integrează
icircntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei politicile şi programele salerdquo Icircn
viziunea sa o strategie conţine trei elemente esenţiale
- obiectivele cele mai importante de realizat
- politicile cele mai semnificative de urmat
- programele pentru realizarea obiectivelor
O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei icircntr-un mod
unic şi viabil bazată pe competenţele sale interne pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a
acţiunilor inteligente ale concurenţilor
H Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire de
aceea propune prezentarea conceptului icircn cinci moduri icircntr-o manieră complexă
4
1048770 Strategia ca plan prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie Astfel definită
strategia prezintă două caracteristici
1048770 premerge situaţia căreia i se aplică
1048770 este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop
1048770 Strategia ca tactică manevră aplicată icircn scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor
1048770 Strategia ca model stabileşte o suită de acţiuni icircn plan comportamental deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor
1048770 Strategia ca poziţie care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia icircn mediul său cel mai adesea pe piaţă Prin această definire
strategia devine o forţă de mediere icircntre contextul intern şi extern al organizaţiei
1048770 Strategia ca perspectivă care implică nu doar o poziţionare pe piaţă dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern Această ultimă definiţie sugerează că
icircnainte de toate strategia rămacircne un concept o reprezentare abstractă
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind ldquoalegerea acelor domenii de activitate icircn care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel icircncacirct să-şi
menţină poziţia dobacircndită sau chiar să şi-o consolidezeldquo
O Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca bdquoansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung principalele modalităţi de realizare
icircmpreună cu resursele alocate icircn vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţieirdquo
T Zorlenţan E Burduş şi G Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind
bdquoştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora ţinacircnd seama de toate
resursele existente icircn vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant icircn care acţioneazărdquo
Icircn prezent termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite icircn mai multe
domenii de activitate
1048770 icircn domeniul militar strategia este parte componentă a artei militare care se ocupă
cu problemele pregătirii planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare
5
1048770 icircn domeniul teoriei jocurilor strategia este un plan complet care specifică
opţiunile pe care le are jucătorul icircn orice situaţie posibilă
1048770 icircn domeniul managementului prin analogie strategia evocă o stare de luptă o
confruntare icircntre organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă icircn ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor indiferent de gradul de mărime să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război
Icircn opinia noastră accepţiunea dată termenului de strategie de O Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente Ea corespunde aşadar şi opţiunii noastre
13 Componentele strategiei
R Daft consideră că strategia are patru componente scopul alocarea resurselor
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia
1048770 Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei la produsele şi
serviciile care definesc domeniul icircn care organizaţia intră icircn corelaţie cu mediul
1048770 Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor icircn vederea icircndeplinirii obiectivelor
strategice Se poate stabili şi provenienţa resurselor
1048770 Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop
1048770 Sinergia defineşte condiţiile care există atunci cacircnd părţile componente ale
organizaţiei interacţionează producacircnd un efect mai mare decacirct cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei filosofia imaginea externă
autodefinirea cacircmpul de acţiune tehnologia modalităţile de supravieţuire icircn condiţiile
concurenţei
O Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei
1048770 Misiunea organizaţiei (vocaţia bdquocredo-ulrdquo carta) punctul de plecare icircn elaboarea
strategiei reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia expresia
generală a raţiunii sale de a exista enunţacircnd direcţia de evoluţie a organizaţiei icircn
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese Abordată ca produs al
6
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
1 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
11Strategia organizaţiei
Termenul bdquostrategierdquo are o istorie multimilenară Utilizat pentru prima dată pentru a
defini bdquoarta războiuluirdquo icircn China antică icircn urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu
termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon sau icircmpăratului roman
Cezar De altfel icircn antichitatea greacă termenul se folosea icircncă referitor la rolul
comandantului unei armate Excepţia a fost reprezentată de bdquosecolul lui Periclerdquo (cca 400-
500 IcircH) cacircnd termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă
putere şi convingere prin oratorie Un secol mai tacircrziu icircn timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 IcircH) strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi
duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare icircn imensul dar efemerul său imperiu
Icircn evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea
Montecuccoli au folosit icircn operele lor literare acest termen icircn scopul evidenţierii pregătirilor
pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat strategia redevenind
preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe Puysegur Turpin
de Crisse Mazeroy Contele de Guibert) Icircl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz
strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte Icircn a doua parte a secolului al XX-lea
termenul a fost bdquoredescoperitrdquo de Mao Tze Dong care a conceput o strategie de război
revoluţionar icircn cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle cel care a condus
Franţa icircn timpul celui de-al doilea război mondial devenit ulterior primul preşedinte al
acesteia Nu icirci putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler cărora
bdquostrategiardquo le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război Pentru
primul scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase iar pentru cel de-al doilea
dominarea lumii de către rasa ariană
12 Conceptul de strategie
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de
strategie neexistacircnd pacircnă icircn prezent o definiţie universală unanim acceptată Icircn continuare
vom prezenta cacircteva dintre cele mai representative definiţii
3
A Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind bdquodeterminarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii adoptarea cursului de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelorrdquo
I Ansoff (1965) tratează strategia ca bdquoaxul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselorpieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă icircn viitorrdquo Icircn viziunea sa strategia cuprinde
patru componente
bull vectorul de creştere geografică bazat pe cuplul produspiaţă care precizează orientarea şi
mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei
bull avantajul competitiv care se referă la cacircştigarea unei poziţii competitive mai puternice
prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produspiaţă
bull sinergia utilizării resurselor organizaţiei
bull flexibilitatea strategică bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul
K Andrews (1971) consideră strategia ca fiind ldquosistemul de scopuri şi obiective de
politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective exprimate icircntr-o manieră care
să contribuie la definirea sectorului de activitate icircn care se află organizaţia sau icircn care
acceptă să intre ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devinăldquo
G Hofer şi D Schendel (1978) definesc strategia ca bdquostructura fundamentală a
repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul icircn care icircşi va atinge obiectivelerdquo
B Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind bdquoun model sau un plan care integrează
icircntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei politicile şi programele salerdquo Icircn
viziunea sa o strategie conţine trei elemente esenţiale
- obiectivele cele mai importante de realizat
- politicile cele mai semnificative de urmat
- programele pentru realizarea obiectivelor
O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei icircntr-un mod
unic şi viabil bazată pe competenţele sale interne pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a
acţiunilor inteligente ale concurenţilor
H Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire de
aceea propune prezentarea conceptului icircn cinci moduri icircntr-o manieră complexă
4
1048770 Strategia ca plan prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie Astfel definită
strategia prezintă două caracteristici
1048770 premerge situaţia căreia i se aplică
1048770 este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop
1048770 Strategia ca tactică manevră aplicată icircn scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor
1048770 Strategia ca model stabileşte o suită de acţiuni icircn plan comportamental deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor
1048770 Strategia ca poziţie care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia icircn mediul său cel mai adesea pe piaţă Prin această definire
strategia devine o forţă de mediere icircntre contextul intern şi extern al organizaţiei
1048770 Strategia ca perspectivă care implică nu doar o poziţionare pe piaţă dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern Această ultimă definiţie sugerează că
icircnainte de toate strategia rămacircne un concept o reprezentare abstractă
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind ldquoalegerea acelor domenii de activitate icircn care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel icircncacirct să-şi
menţină poziţia dobacircndită sau chiar să şi-o consolidezeldquo
O Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca bdquoansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung principalele modalităţi de realizare
icircmpreună cu resursele alocate icircn vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţieirdquo
T Zorlenţan E Burduş şi G Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind
bdquoştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora ţinacircnd seama de toate
resursele existente icircn vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant icircn care acţioneazărdquo
Icircn prezent termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite icircn mai multe
domenii de activitate
1048770 icircn domeniul militar strategia este parte componentă a artei militare care se ocupă
cu problemele pregătirii planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare
5
1048770 icircn domeniul teoriei jocurilor strategia este un plan complet care specifică
opţiunile pe care le are jucătorul icircn orice situaţie posibilă
1048770 icircn domeniul managementului prin analogie strategia evocă o stare de luptă o
confruntare icircntre organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă icircn ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor indiferent de gradul de mărime să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război
Icircn opinia noastră accepţiunea dată termenului de strategie de O Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente Ea corespunde aşadar şi opţiunii noastre
13 Componentele strategiei
R Daft consideră că strategia are patru componente scopul alocarea resurselor
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia
1048770 Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei la produsele şi
serviciile care definesc domeniul icircn care organizaţia intră icircn corelaţie cu mediul
1048770 Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor icircn vederea icircndeplinirii obiectivelor
strategice Se poate stabili şi provenienţa resurselor
1048770 Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop
1048770 Sinergia defineşte condiţiile care există atunci cacircnd părţile componente ale
organizaţiei interacţionează producacircnd un efect mai mare decacirct cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei filosofia imaginea externă
autodefinirea cacircmpul de acţiune tehnologia modalităţile de supravieţuire icircn condiţiile
concurenţei
O Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei
1048770 Misiunea organizaţiei (vocaţia bdquocredo-ulrdquo carta) punctul de plecare icircn elaboarea
strategiei reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia expresia
generală a raţiunii sale de a exista enunţacircnd direcţia de evoluţie a organizaţiei icircn
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese Abordată ca produs al
6
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
A Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind bdquodeterminarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii adoptarea cursului de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelorrdquo
I Ansoff (1965) tratează strategia ca bdquoaxul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselorpieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă icircn viitorrdquo Icircn viziunea sa strategia cuprinde
patru componente
bull vectorul de creştere geografică bazat pe cuplul produspiaţă care precizează orientarea şi
mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei
bull avantajul competitiv care se referă la cacircştigarea unei poziţii competitive mai puternice
prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produspiaţă
bull sinergia utilizării resurselor organizaţiei
bull flexibilitatea strategică bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul
K Andrews (1971) consideră strategia ca fiind ldquosistemul de scopuri şi obiective de
politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective exprimate icircntr-o manieră care
să contribuie la definirea sectorului de activitate icircn care se află organizaţia sau icircn care
acceptă să intre ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devinăldquo
G Hofer şi D Schendel (1978) definesc strategia ca bdquostructura fundamentală a
repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul icircn care icircşi va atinge obiectivelerdquo
B Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind bdquoun model sau un plan care integrează
icircntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei politicile şi programele salerdquo Icircn
viziunea sa o strategie conţine trei elemente esenţiale
- obiectivele cele mai importante de realizat
- politicile cele mai semnificative de urmat
- programele pentru realizarea obiectivelor
O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei icircntr-un mod
unic şi viabil bazată pe competenţele sale interne pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a
acţiunilor inteligente ale concurenţilor
H Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire de
aceea propune prezentarea conceptului icircn cinci moduri icircntr-o manieră complexă
4
1048770 Strategia ca plan prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie Astfel definită
strategia prezintă două caracteristici
1048770 premerge situaţia căreia i se aplică
1048770 este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop
1048770 Strategia ca tactică manevră aplicată icircn scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor
1048770 Strategia ca model stabileşte o suită de acţiuni icircn plan comportamental deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor
1048770 Strategia ca poziţie care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia icircn mediul său cel mai adesea pe piaţă Prin această definire
strategia devine o forţă de mediere icircntre contextul intern şi extern al organizaţiei
1048770 Strategia ca perspectivă care implică nu doar o poziţionare pe piaţă dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern Această ultimă definiţie sugerează că
icircnainte de toate strategia rămacircne un concept o reprezentare abstractă
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind ldquoalegerea acelor domenii de activitate icircn care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel icircncacirct să-şi
menţină poziţia dobacircndită sau chiar să şi-o consolidezeldquo
O Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca bdquoansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung principalele modalităţi de realizare
icircmpreună cu resursele alocate icircn vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţieirdquo
T Zorlenţan E Burduş şi G Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind
bdquoştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora ţinacircnd seama de toate
resursele existente icircn vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant icircn care acţioneazărdquo
Icircn prezent termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite icircn mai multe
domenii de activitate
1048770 icircn domeniul militar strategia este parte componentă a artei militare care se ocupă
cu problemele pregătirii planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare
5
1048770 icircn domeniul teoriei jocurilor strategia este un plan complet care specifică
opţiunile pe care le are jucătorul icircn orice situaţie posibilă
1048770 icircn domeniul managementului prin analogie strategia evocă o stare de luptă o
confruntare icircntre organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă icircn ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor indiferent de gradul de mărime să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război
Icircn opinia noastră accepţiunea dată termenului de strategie de O Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente Ea corespunde aşadar şi opţiunii noastre
13 Componentele strategiei
R Daft consideră că strategia are patru componente scopul alocarea resurselor
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia
1048770 Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei la produsele şi
serviciile care definesc domeniul icircn care organizaţia intră icircn corelaţie cu mediul
1048770 Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor icircn vederea icircndeplinirii obiectivelor
strategice Se poate stabili şi provenienţa resurselor
1048770 Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop
1048770 Sinergia defineşte condiţiile care există atunci cacircnd părţile componente ale
organizaţiei interacţionează producacircnd un efect mai mare decacirct cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei filosofia imaginea externă
autodefinirea cacircmpul de acţiune tehnologia modalităţile de supravieţuire icircn condiţiile
concurenţei
O Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei
1048770 Misiunea organizaţiei (vocaţia bdquocredo-ulrdquo carta) punctul de plecare icircn elaboarea
strategiei reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia expresia
generală a raţiunii sale de a exista enunţacircnd direcţia de evoluţie a organizaţiei icircn
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese Abordată ca produs al
6
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
1048770 Strategia ca plan prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie Astfel definită
strategia prezintă două caracteristici
1048770 premerge situaţia căreia i se aplică
1048770 este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop
1048770 Strategia ca tactică manevră aplicată icircn scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor
1048770 Strategia ca model stabileşte o suită de acţiuni icircn plan comportamental deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor
1048770 Strategia ca poziţie care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia icircn mediul său cel mai adesea pe piaţă Prin această definire
strategia devine o forţă de mediere icircntre contextul intern şi extern al organizaţiei
1048770 Strategia ca perspectivă care implică nu doar o poziţionare pe piaţă dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern Această ultimă definiţie sugerează că
icircnainte de toate strategia rămacircne un concept o reprezentare abstractă
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind ldquoalegerea acelor domenii de activitate icircn care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel icircncacirct să-şi
menţină poziţia dobacircndită sau chiar să şi-o consolidezeldquo
O Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca bdquoansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung principalele modalităţi de realizare
icircmpreună cu resursele alocate icircn vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţieirdquo
T Zorlenţan E Burduş şi G Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind
bdquoştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora ţinacircnd seama de toate
resursele existente icircn vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant icircn care acţioneazărdquo
Icircn prezent termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite icircn mai multe
domenii de activitate
1048770 icircn domeniul militar strategia este parte componentă a artei militare care se ocupă
cu problemele pregătirii planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare
5
1048770 icircn domeniul teoriei jocurilor strategia este un plan complet care specifică
opţiunile pe care le are jucătorul icircn orice situaţie posibilă
1048770 icircn domeniul managementului prin analogie strategia evocă o stare de luptă o
confruntare icircntre organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă icircn ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor indiferent de gradul de mărime să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război
Icircn opinia noastră accepţiunea dată termenului de strategie de O Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente Ea corespunde aşadar şi opţiunii noastre
13 Componentele strategiei
R Daft consideră că strategia are patru componente scopul alocarea resurselor
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia
1048770 Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei la produsele şi
serviciile care definesc domeniul icircn care organizaţia intră icircn corelaţie cu mediul
1048770 Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor icircn vederea icircndeplinirii obiectivelor
strategice Se poate stabili şi provenienţa resurselor
1048770 Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop
1048770 Sinergia defineşte condiţiile care există atunci cacircnd părţile componente ale
organizaţiei interacţionează producacircnd un efect mai mare decacirct cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei filosofia imaginea externă
autodefinirea cacircmpul de acţiune tehnologia modalităţile de supravieţuire icircn condiţiile
concurenţei
O Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei
1048770 Misiunea organizaţiei (vocaţia bdquocredo-ulrdquo carta) punctul de plecare icircn elaboarea
strategiei reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia expresia
generală a raţiunii sale de a exista enunţacircnd direcţia de evoluţie a organizaţiei icircn
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese Abordată ca produs al
6
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
1048770 icircn domeniul teoriei jocurilor strategia este un plan complet care specifică
opţiunile pe care le are jucătorul icircn orice situaţie posibilă
1048770 icircn domeniul managementului prin analogie strategia evocă o stare de luptă o
confruntare icircntre organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă icircn ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor indiferent de gradul de mărime să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război
Icircn opinia noastră accepţiunea dată termenului de strategie de O Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente Ea corespunde aşadar şi opţiunii noastre
13 Componentele strategiei
R Daft consideră că strategia are patru componente scopul alocarea resurselor
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia
1048770 Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei la produsele şi
serviciile care definesc domeniul icircn care organizaţia intră icircn corelaţie cu mediul
1048770 Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor icircn vederea icircndeplinirii obiectivelor
strategice Se poate stabili şi provenienţa resurselor
1048770 Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop
1048770 Sinergia defineşte condiţiile care există atunci cacircnd părţile componente ale
organizaţiei interacţionează producacircnd un efect mai mare decacirct cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei filosofia imaginea externă
autodefinirea cacircmpul de acţiune tehnologia modalităţile de supravieţuire icircn condiţiile
concurenţei
O Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei
1048770 Misiunea organizaţiei (vocaţia bdquocredo-ulrdquo carta) punctul de plecare icircn elaboarea
strategiei reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia expresia
generală a raţiunii sale de a exista enunţacircnd direcţia de evoluţie a organizaţiei icircn
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese Abordată ca produs al
6
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
colaborăriiconlucrării acestora ea urmăreşte asigurarea consensului icircn ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute icircn contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor Misiunea generează imaginea organizaţiei scopurile intenţiile
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general fie
extins cuprinzacircnd referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită Cel mai
adesea ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi aria geografică piaţa
produselor) domeniul de activitate icircn care acţionează (produseservicii tehnologii imagine
publică) politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală) Ca atare enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia
bull asigurarea consensului icircn cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite
bull furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării icircntr-un anumit mod a resurselor
bull dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor
bull stabilirea unui climat de armonie icircn organizaţie
bull considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi icircndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă
bull formularea ţelurilor a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor icircn
obiective referitoare la eforturi efecte eficienţă obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate
Declararea misiunii se face icircn mod explicit icircn scris
1048770 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare icircn termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie Acestea icircmpreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstracircngeri relativ
durabile icircn timp care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi
multiple Există şapte domenii de performanţă icircn care trebuie fixate obiectivele Acestea
sunt
1048770 profitabilitatea exprimată printr-o serie de indicatori financiari cum ar fi rata
profitului valoarea acţiunilor pe piaţă rentabilitatea investiţiei mărimea dividendelor
7
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
1048770 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie
1048770 inovarea exprimată prin numărul de produse noi introduse icircn fabricaţie
1048770 productivitatea indicacircndu-se eficienţa icircn utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor
1048770 resursele umane şi financiare materiale şi informaţionale indicacircndu-se modul
de achiziţionare şi utilizare a acestora
1048770 performanţele manageriale prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru icircmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
icircmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
1048770 responsabilitatea publică indicacircndu-se rolul organizaţiei icircn satisfacerea unor
nevoi sociale şi icircmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei
8
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
2 Fundamentarea strategiei
21 Premisele strategiei
Icircn acest moment strategia pentru perioada 2010-2011 la Nova Textile Bumbac
Piteşti SRL este icircn faza de maturitate a ciclului sau de viaţă ocupacircnd poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din Romacircnia Aflacircndu-se icircn această fază
firma icircşi menţine poziţia pe piaţă adoptacircnd strategii precum creşterea gamei de produse
calitatea produselor strategie de diferenţiere faţă de concurenţi strategii de comunicare cu
personalul
Activitatea firmei se dezvoltă icircn cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere strategii de diversificare a
gamei de produse
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă icircn anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi aceştia rezumacircndu-se pentru icircnceput doar la un atelier de ţesut
Icircn anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugacircndu-i-se icircncă un etaj Icircn anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi icircn această organizare filatura-ţesătorie
funcţionează pacircnă icircn anul 1949 cacircnd a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti
strada Tudor Vladimirescu formacircnd icircntreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI Icircn această
formă de organizare funcţionează pacircnă icircn anul 1991 cacircnd se icircnfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI iar din anul 2004 firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
22 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate icircn domeniul de activitate al Nova Textile Bumbac Piteşti
SRL arată faptul că icircn anii care urmează vor exista icircn continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma existacircnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea potrivit unor studii de specialitate
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care icirci sunt accesibile să nu fie pierdute
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa
Icircn funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei
23 Stabilirea tipului locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti SRLfuncţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată conform legilor icircn vigoare fiind icircnregistrat icircn Registrul
Comerţului cu CUI 16015040 şi nr de ordine J0315692004 Compania are 100 capital
privat făcacircnd parte din grupul de firme SCR Grup Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges str George Cosbuc nr 70 localitate Pitesti
Compania integrată din punct de vedere al producţiei avacircnd icircn componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă ce icirci permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100 şi amestec
cu alte fibre icircn diferite proporţii Icircn secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer) Pe lacircngă acestea recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie ce pot realiza ţesături cu lăţimi
pacircnă la 220 cm Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului icircnconjurător astfel a
achiziţionat şi pus icircn funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii
Icircn secţia finisaj prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu icircn lăţime a 3 maşini de vopsit icircn jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
scurte) precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate icircn secţia de
confecţii textile o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atacirct piaţa
romacircnească cacirct şi piaţa externă Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30000
metri liniari ţesături şi 60000 confecţii lunar producţia avacircnd următoarele destinaţii
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro şi dungi tratate
neşifonabile şi easy-care
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color
o Ţesături pentru furnituri
o Articole tehnice
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil)
o Ţesături din in şi amestec
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse de la confecţionarea de cămăşipentru femei sau bărbaţi la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare de la icircmbrăcăminte exterioară la articole casnice precum şi pentru
utilizarea icircn alte industrii
Calitatea produselor profesionalismul angajaţilor precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa romacircnească şi icircn acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
11
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Olanda
Suedia
Societatea comercială icircşi desfăşoară activitatea icircn conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă
fiabile rentabile şi anume
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere producţie
administraţie
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei icircn funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale
o Elaborează şi fundamentează corespunzător producţiei contractate programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vacircnzarea produselor sale
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea icircn perspective
a societăţii şi a produselor sale
Icircncheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică dezvoltare
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti SRL ei
fiind cei care graţie abilităţilor experienţei şi entuziasmului lor utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final Munca icircn echipă precum şi icircmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
icircntr-un mediu competitiv de acest gen
Societatea comercială organizează orientarea profesională selecţionarea icircncadrarea
icircn muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă
NovaTextile investeşte permanent icircn calitatea profesioniştilor angajaţi şi icircn siguranţa lor icircn
retehnologizarea secţiilor de producţie precum şi icircn reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului icircnconjurător
12
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Icircn legătură cu sursele de finanţare asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atacirct
din surse interne să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială din orice alte surse legale
cacirct şi externe credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii
Produse
Ţesături pentru
Cămăşi-bluze include o gamă largă de articole de la cămăşi fashion pacircnă la cămăşi
folosite ca echipament de lucru Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite De asemenea aceste articole sunt
icircnnobilate prin
Apretări speciale easy-care sau smell-fresh confort-finish
Imprimări
Articole de modă-din fire pieptănate
Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au icircn
componenţă fire speciale ELASTAN IN LUREX LYCRA AUR BAMBUS)
Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale os de peşte panama
diagonal inclusiv icircn variantă scămoşată)
Ţesături pentru
Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale icircn ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii asigură o bună purtabilitate rezistenţă şi protecţie icircn
procesul de muncă)
Echipamente de lucru
Icircmbrăcăminte exterioară
Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării feţe de masă şerveţele prosoape de diferite dimensiuni care pot fi
folosite atacirct icircn mediul ambiental casnic cacirct şi icircn cel comunitar-hoteluri restaurante)
Articole tehnice (sunt folosite ca icircntărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile)
Confecţii (icircn secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse icircntr-o
gamă variată de culori şi modele echipamente pentru lucru şi de protecţie pentru
13
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
spitale halate şi costume medici lenjerii halate pacient pijamale pentru alte
icircntrebuinţări şalopete pufoaice veste vătuite şorţuri articole pentru casă lenjerii
pat prosoape bucătărie feţe masă şerveţele draperii şorţuri)
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Icircn prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL este 366 de angajaţi
Personalul societăţii are următoarea componenţă
1 personal de conducere
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2 personal auxiliar (de susţinere)
- 1 economist
- 1 jurist
3 personal direct productiv
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1992-2004 Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994 Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
14
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
1990-1992 Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii Institutul Politehnic Gheorghe Asachi Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor secţia Tehnologia Chimică a Produselor
Ec Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent ocupă funcţia actuală
1997-2004 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii Facultatea de Finanţe Contabilitate Bucureşti
Ing Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent ocupă funcţia actuală
1997-1999 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii Institutul Politehnic Iaşi Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent ocupă funcţia actuală
1977-1996 Icircntreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef economist
şef serviciu contabilitate)
Studii Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii Analiza activităţii economice a icircntreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă de asemenea subordonările organizatorice
Atribuţiile sarcinile competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate icircn Statutul organizaţiei şi icircn ROF Pentru personalul de
management şi de execuţie documentele care consemnează sarcinile competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post
15
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
24 Niveluri de realizare a strategiei
16
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este o organizaţie
diversificată icircntrucacirct este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom
Din punctul de vedere al organizării procesuale icircn institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem
Ca urmare stabilim trei niveluri de realizare a strategiei
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală
- nivelul subunităţilor organizatorice (icircn cazul nostru al departamentelor)
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea
- nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale
25 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea
parţială a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu icircn sine dar şi
legile după care aceştia bdquofunctioneazărdquo şi interactionează
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL
Factorii economici pacircrghiile economico-financiare tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuritoată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni echipament de lucru de calitate
superioară impermeabile cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Interneloro
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii caro
şi dungi tratate neşifonabile şi easy-care
17
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
ţesături pentru lenjerii simple şi colorţesături pentru furnituri
articole tehnicearticole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil) ţesături din in şi amestec
sistemul bancar dobacircnzi pentru credite comisioane
investiţii tehnologii
Factorii de
management
metode manageriale folosite prin obiective prin
proiecteactivităţi comune
calitatea studiilor nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere
Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor este unul foarte bun icircn
momentul de faţă
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor persoane fizice si
juridice
Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei potenţiali clienţi care
solicită produse şi servicii optice
Factorii politici politica icircnvăţămacircntului pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil ManageriManageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali
Factorii juridici reglementări şi acte normative Statutul Societăţii
Certificatul de Icircnregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia Certificate de Icircnregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii
26 Diagnosticul intern
261 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat icircn perioada 2008-2009 şi a constat icircn asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
18
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic
262 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile Icircn prezent exportă icircn ţările Uniunii Europene cum ar fi
Germania
Italia
Franţa
Belgia
Irlanda
Anglia
Ungaria
Olanda
Suedia
a) Domeniul financiar
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate icircn
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară icircn dinamica a acestuia
pentru anii 2008 şi 2009 icircn vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte a punctelor slabe şi a recomandărilor Au fost consultate formularele de raportare
contabilă raportul de gestiune al administratorilor datoriile de seamă statistice Icircn tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora icircn
perioada analizată
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr
crt
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie ()
20082009
1 Profit brutpierdere brută lei 200020 240024 120
19
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
2 Profit netpieredere neta lei 160016 194019 120
3 Venituri totale din care
- cifra de afaceri
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
lei
lei
1600000
1400000
16500
15454
1700000
1680000
18375
18605
110
120
110
121
4 Cheltuieli totale din care
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite taxe
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
30026
45087
14500
166750
57047
38030
47697
166050
15210
57587
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 27000 20700 100
7 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 34500 18700 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 166750 195210 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 146400 163968 112
13 Active circulante lei 169600 181472 107
14 Total pasive lei 316000 344440 109
15 Rata rentabilitatii
comerciale
35 378 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
34 374 110
20
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
17 Rentabilitatea activelor 153 1713 112
18 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
57 6498 114
19 Rata lichiditatii generale 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate 425 170 60
21 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare 245 215 70
23 Perioada de rambursare a
datoriilor
zile 60 105 145
24 Rata de indatorare globala 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 16435 19628 117
26 Eficienta utilizarii activelor 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate 50 53 106
28 Rata activelor corporale 44 29 67
29 Rata activelor circulante 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora
21
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă Astfel Managerii lucrează 8 ore iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi icircncasări iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi Personalul este apt de muncă pacircnă icircn
momentul de faţă şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor 340
muncitori grupaţi pe 3 schimburi
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat icircn parte ţinacircndu-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut icircn funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată icircncadra la standardele
europene cerute
Numărul angajaţilor a crescut icircn fiecare an icircn funcţie de comenzideschiderea de noi
filiale etc Icircn ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire avem
urmatoarele situaţii studii superioare 8 studii medii 18 profesională 340
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
Icircn ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei chiar dacă nu există o deplină concordanţă icircntre acestea şi denumirea
compartimentelor icircn care se derulează Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobacircndesc forme particulare
Recenta organizare a firmei a urmărit icircn afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor icircntre compartimentele de
22
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
specialitate Cu privire la organizarea structurală se v-a lua icircn considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional această structură este evidenţiată icircn documente cum ar fi regulamentul
de organizare şi funcţionare fişa postului organigrama şi contractul de societate
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt serviciul contabilitate financiar
serviciul administrativ
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL principalele decizii
adoptate icircn perioada ianuarie 2008 ndash noiembrie 2009 sunt următoarele
adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1)
aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2)
aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3)
aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4)
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului icircn anul
2009 (D5)
aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6)
23
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
24
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
25
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Modul icircn care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată icircn
tabelul de mai jos Apreciem că icircn cadrul societăţii pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut icircn vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice iar icircn
ceea ce priveşte instrumentarul decizional nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- ldquoicircmputernicireardquo deciziei
C3- integrarea icircn ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management managementul prin obiective
identificat sub forma unor obiective specifice managementul prin bugete concretizat icircn
elaborarea realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
26
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor
Utilizarea unor metode şi tehnici de management sedinţa metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilordelegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme analiza
diagnostic realizată semestrial
263 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
Icircn intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ ca volum şi ca
structură şi calitativ ca eficienţă a utilizării lor Icircn perioada analizată numărul de personal a
icircnregistrat o crestere de 15 persoane Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este prezentată icircn continuare Astfel examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 711 din numarul total aceştia
ocupacircnd postul de contabili manageri jurişti asociati
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 492 din numărul total aceştia
lucracircnd ca şi şefi puncte de lucru
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 9289 din numărul total
aceştia fiind muncitori
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea icircn continuare a activităţilor specifice firmei
Structura personalului pe categorii
Nr
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare din care
- pregătire economică 71
27
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
- pregătire juridică
- pregătire tehnică18
2 Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii important indicator de eficienţă a avut icircn perioada analizată o
evoluţie foarte bună situandu-se la nivel superior Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei icircn ansamblu a organizaţiei icircl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale icircntre principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile icircn
dinamică ale indicatorilor de efect
ICA ge IFS ge INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă
IW ge IS
Indicii icircnregistraţi icircn perioada analizată au avut următoarele valori
ICA = 150
IFS = 149
INS = 129
IW = 125
IS = 123
unde
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta
ICA gt IFS gt INS şi IW gt IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
28
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
prin prisma volumului structurii dinamicii şi eficientei lor
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei10000 lei mijloace fixe
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10000 lei mijloace fixe 18520 18741
2 Profit la 10000 lei mijloace fixe 10291 10840
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante icircntr-un an şi durata unei rotatii
exprimate icircn zile
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr
Crt
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatiian 454 583
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor Icircn cadrul indicatorilor cantitativi de efort o poziţie privilegiată
ocupă costurile Evidenţierea volumului structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate icircn urmatorul tabel
29
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Dinamica cheltuielilor
Nr Crt Indicatori Evolutie ()
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRLprecum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management icircn cadrul firmei Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat cacircteva aspecte importante
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează icircn mod curent este ridicat
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării icircn practică managerială
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiectivesinergii şi
managementul prin bugete alături de care se utilizează managementul participativ
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora Analiza icircncearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte
abordate icircn corelaţie cu celelalte componente manageriale Deciziile analizate se referă la
30
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei Astfel din punct de
vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii după cum
urmează
- după numărul de criterii decizionale deciziile sunt icircn exclusivitate multicriteriale icircn sensul
abordării problemelor decizionale icircntr-un context larg oferit de mediul ambiant
- după natura variabilelor implicate certe (8333) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (1667) cu unele variabile necontrolabile
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei tactice (8333) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (1667) vizacircnd un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului icircn ansamblu
- după periodicitatea adoptării decizii periodice (8333) şi o decizie unică (1667)
- după amploarea competenţelor decidenţilor toate deciziile sunt integrate
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (cacircte 50) respectiv funcţia de personal şi producţie ( cacircte 3333 )
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse provenite din exteriorul organizaţiei din
mediul de afaceri Icircn mare parte ele sunt valorificate icircn procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei prin icircncheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice icircn funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente icircn prezenţa unor elemente standardizate de
culegere icircnregistrare transmitere stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii
- Mijloacele de tratare a informaţiilor majoritatea informaţiilor icircncearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor colaboratorilor dar şi a managementului a unor
informaţii corecte şi oportune
31
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate icircn organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate
264 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute icircn
bdquosinteza simptomelor semnificative pozitiverdquo facilitacircnd prin utilizarea formei tabelare
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate
Sinteza simptomelor semnificative icircnregistrate
icircn perioada 2008- 2009
Nr
Crt
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
1048770 pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară
economică
(711 din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
1048770 creşterea
productivităţii
muncii cu 125
1048770 respectarea
corelaţiilor
32
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
economice
fundamentale
ICA rsaquo IFSrsaquoINS Iw
rsaquoIS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (583
rotaţiian faţă de
454 rotaţiian)
1048770 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
1048770 se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice
şi
tactice
1048770 cu excepţia
şedinţei delegării
şi analizei diagnostic
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
33
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice
icircn
condiţii de risc şi
incertitudine avizate
de
organismele de
management
participativ
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
Subsistemul
informaţional
1048770 datele şi
informaţiile
diverse provenienţe
sunt utilizate icircn
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează icircn condiţii
corespunzătoare icircn
subdiviziuni
organizatorice
adecvate
conform
organigramei
1048770 existenţa
organigramei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate de
neacceptat astăzi
34
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
de structură
actualizată
recent
1048770 componentele
organizării
structurale se
regăsesc icircn
mod corect icircn
organigrama de
structură
a firmei
Punctele forte
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme metode si tehnici de managementnumarul mare a
personalului de specialitate realizează produse competitive icircn raport preţcalitate pentru
piaţa internă şi externă destinate necesităţilor vitale
- are tradiţie icircndelungată icircn producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa icircntr-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac in cacircnepă)
- deţine un important segment de piaţă externă cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi
- dispune de utilaje şi instalaţii performante
- necesită costuri relativ mici pentru modernizări retehnologizări
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei
- are capacitatea de a-şi susţine importurile creacircnd astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei
35
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
265 Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă pe analize
diagnostic şi pe previziunenu are asigurată icircn ţară materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ nici calitativ)
- costuri mari de fabricaţie accesul dificil la sursele de finanţare
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală
266 Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecare cu
importanţa sa icircn revitalizarea activiţăii firmei astfel se iau icircn considerare domeniile
- tehnic şi tehnologic icircnlocuirea aparaturii uzate
- producţia propriu-zisă icircmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor icircn funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei lărgirea gamei de produse
- domeniul comercial consolidarea poziţiei pe piaţa naţională
- domeniul economic imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei scaderea relativă a
costurilor
- domeniul managerial elaborarea unor strategii şi politici realiste remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
icircn perioada 2010-2012 care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale
ICA ge IFS ge INS şi IW ge IS- Utilizarea icircn cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective managementul prin bugete tabloul de bord analizele economice analiza
diagnostic)
36
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
27 Implicarea deţinătorilor de interese
Nr
Crt
Etape Conţinut EforturiResurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese
Firma SC NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
SRL
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Instituţiile financiare
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei SC NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei
2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese
La fel ca şi icircn etapa
1
Profit respectarea
contractelor
comunicarea
permanentă
Abilităţi de
comunicare de
negociere
Consecvenţă
decizională
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese
Reconsiderarea
obiectivelor SC
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI SRL
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
Analize apelarea la
consultanţă
managerială
Preicircntacircmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese
37
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
deţinătorilor de
interese
bdquoicircmpotrivardquo
firmei
5 Luarea icircn
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese a
strategiei acestora
Studii analize
discuţii
cu deţinătorii de
interese apelarea la
consultanţă
managerială
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma
Comunicare
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese
management
previzional
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor
tarifelor renunţarea
unilaterală la
colaborare)
7 Atitudinea
globală a
firmei
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei
Implementarea
riguroasă
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite)
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei
38
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
3 Elaborarea strategiei
31 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cacirct mai mare şi contractarea cacirctor mai mulţi clienţi
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20 icircn fiecare an
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice ICA ge IFS ge INS
IW ge IS IP ge ICA
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25 pe an
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
- restructurarea organizatorică a firmei prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale
- informatizarea activităţilor cfirmei prin conceperea unui sistem informational coerent icircn
care fiecare componentă să se regăsească independent şi icircn corelaţiile fireşti cu celelalte
componente
- icircmbunătăţirea instrumentarului managerial prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse
informaţionale umane financiare materiale
Resursele informationale extrem de importante icircn contextul actualei revoluţii informatice
39
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei icircntre domeniul de activitate al firmei
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate a unui tablou de bord adecvat specificului SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
Tot icircn categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL asigurarea unei biblioteci proprii din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi reviste anuaresite-uri etc) sau de natură economică apărute
icircn Romacircnia dar şi icircn ţări cu tradiţie icircn domeniu din Europa asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice
Resursele umane importantă categorie de resurse pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse atacirct cantitativ cacirct şi calitativ Din punct de vedere calitativ
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor calităţilor şi
aptitudinilor acestuia icircn vederea asigurării unei corespondenţe depline icircntre cerinţele postului
şi caracteristicile titularului
Ca atare apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn cei 2 ani ai strategiei propuse Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura bdquoparticipareardquo resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale care pot fi considerate şi resurse informaţionale dar şi materiale
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Resursele financiare faţă de categoriile de resurse precedente apreciem că trebuie să
provină din două surse importante interne şi externe institutului
40
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
Strategia acoperă icircn ansamblu o perioadă de 2 ani icircncepacircnd din 01012010 considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale propunem etape de 6 sau 12 luni respectiv sfacircrşitul
semestrelor şi anilor pacircnă la finele orizontului strategic - decembrie 2012
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor corespunzator opţiunilor strategice
Nr
Crt
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01012010 30062010 31122010 12
2 Noi investiri 01072010 31122010 30062011 12
3 Informatizarea
activităţilor
01012010 30062010
31122010
01062011
31122012 24
4 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01012010 30062010
31122010
30062011
31122011
01072012
31122012 36
32 Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului este esenţial ca
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să se focalizeze asupra acestuia fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite
41
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI SRL icircn reţea constituie un punct critic pentru a se asigura ca icircn final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective
Este esenţial ca SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari icircl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima
a) Strategii de cercetare-dezvoltare Firma participă icircn cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare icircn ceea ce priveştecomercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi
b) Strategii funcţionale de producţie Icircn cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare se urmăreşte icircndeplinirea cerinţelor pieţei interne
c) Strategii funcţionale financiar-contabile Resursele financiare sunt obţinute atacirct din
surse interne profit cicirct si din surse externe icircmprumuri obtinerea unui profit icircn urma
schimbului valutarinvestiţii de la producători astfel că firma poate investii icircn icircmbunătăţirea
tehnologiei
d) Strategii funcţionale de marketing Tarifele se stabilesc de obicei icircn funcţie de tipul
lentilei tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc)
e) Strategii funcţionale de personal Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa
42
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
4 Implementarea strategiei
41 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL iar pe de altă parte condiţionează punerea icircn practică a strategiei departamentului de
vanzari
Strategia globală a C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL este concepută astfel
icircncacirct să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI SRL cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii salariaţii şi
proprietarii Fiecare dintre aceste trei categorii icircşi poate constitui obiectivele proprii ţinănd
cont şi de bdquointereselerdquo celorlalte două categorii
43
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile icircn care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese
4 Luarea icircn considerare a intereselor deţinătorilor de interese icircn strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL
SRL are interese clar conturate icircn raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL SRL
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt icircntr-o oarecare masura previzibile
continuacircnd linia de pacircnă acum Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi icircncăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti Managerii au
obligaţia să asigure icircn viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
interese
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI SRL şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată icircn relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese icircn scopul identificării unor soluţii de tip bdquocacircştig-cacircştigrdquo
pentru ambele părţi
42 Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea icircn practică a
strategiei departamentului vanzari
44
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Pregătirea climatului organizatoric
Nr
Crt
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea
recrutarea angajarea
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise
de post stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate icircn cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă de creativitate
bdquoCercurile de calitaterdquo
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
organizate lunar icircn prima
zi lucrătoare de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (icircn
organizaţie) sub
icircndrumarea managerului
departamentului icircn
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor
şi perfecţionarea
45
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
domeniul managementului
schimbării al tehnicilor de
creativitate
Pregătirea icircn afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu
profesională icircn noile
condiţii
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
icircn domeniul resurselor
umane
Criterii pentru evaluare
(pregătire experienţă
implicare icircn activitati de
concepţie şi inovaţie
vechime icircn activitate)
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari
Implicarea managerului
departamentului
vanzari
5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii prime bazate pe
rezultatele evaluărilor
prime pentru activităţi
deosebite sporuri pentru
condiţii de lucru dificile
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate)
Fermitate icircn realizarea
motivării
46
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
5 Evaluarea strategiei
51 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
icircn mod evident la finele orizontului strategic Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii ndash conform obiectivului 1 nivelul cifrei de
afaceri ndash conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective Pentru aceasta reicircntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord analizele economice şi analiza diagnostic
Printr-o planificare glisantă considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie astfel icircncacirct să existe icircn permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
SRL pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii care să o continue pe aceasta
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi fiind flexibile pot asigura adaptarea bdquodin mersrdquo a strategiei aflate icircn
derulare Aceasta este necesară cu atacirct mai mult cu cacirct icircn mediul ambiant există numeroase
provocări care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
firmei
52 Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar icircn urmă
comparării la termene stabilite ndash a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul icircntacirci)
47
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48
Bibliografie
- curs Management strategic
- wwwgooglero
- wwwnova-textilero
48