fundacion el alcaravan plan estrategico 2019 2021
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FUNDACION EL ALCARAVAN
PLAN ESTRATEGICO 2019 – 2021
INFORME DE GESTION 2020 Fecha de corte: 31 diciembre 2020
Marzo de 2021
Dirección Ejecutiva
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Introducción
El Plan Estratégico de la Fundación El Alcaraván para el periodo comprendido entre abril
de 2019 y diciembre de 2021 fue diseñado siguiendo la metodología del Cuadro de
Mando Integral (CMI)1. El CMI aborda dimensiones internas y externas que permiten logar
un balance entre los resultados financieros, la creación de valor para los clientes y el
fortalecimiento de la organización.
Dimensiones Internas
▪ Activos intangibles: Esta dimensión tiene que ver con la gestión y valorización de los
activos intangibles de la organización que más agregan valor a los clientes.
▪ Procesos internos: En esta dimensión, la organización se concentra en los procesos
que más agregan valor a los clientes y partes interesadas, y en conseguir niveles
óptimos o de excelencia, teniendo en cuenta las limitaciones presupuestales. Para
satisfacer las expectativas de los clientes con frecuencia se requiere diseñar
nuevos procesos, en lugar de sólo ajustar o mejorar los existentes.
Dimensiones Externas
▪ Clientes: En esta dimensión es esencial identificar a los principales clientes y diseñar
nuestra propuesta de valor para satisfacer sus expectativas.
▪ Variables financieras: Las variables financieras están asociadas a garantizar que se
alcancen los resultados esperados de una manera eficiente y minimizando los
costos. También se refieren a la sostenibilidad financiera de la organización, y a la
capacidad de apalancamiento y gestión de recursos frescos y nuevos clientes.
Para representar la estrategia de manera gráfica se diseña un Mapa Estratégico. La
medición de logros y avances en la ejecución de la estrategia se realiza mediante el
seguimiento a indicadores claves de desempeño (ICD) para los distintos objetivos
estratégicos del Plan.
1 Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.; Mapas
Estratégicos: Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles. Harvard Business School Publishing Corporation,
2004.
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Plan Estratégico 2019 -2021
Declaración de Estrategia
Entre 2019 y 2021, la Fundación El Alcaraván maximizará la generación de valor a sus
clientes (principalmente Ecopetrol y SierraCol Energy) y al territorio. Esto mejorará la
reputación de los clientes y la aprobación local a la operación sostenida de las empresas
(licencia para operar).
La Fundación invertirá en la valorización de activos intangibles que son esenciales para
agregar valor a los clientes (talento humano, marca, sistemas de información y clima
laboral), y ejecutará un proceso interno de reingeniería que fortalecerá su capacidad
para:
▪ implementar programas efectivos de inversión social que generen impactos de
desarrollo medibles y tangibles
▪ gestionar recursos adicionales de distintas fuentes
Objetivos Estratégicos (OE). Los Objetivos Estratégicos (OE) para el periodo 2019-2021 se
agrupan en las cuatro variables de la metodología CMI.
Activos intangibles
▪ OE4. Valorizar activos críticos mediante la inversión en intangibles que crean
valor a los clientes.
Por su potencial para agregar valor a los clientes, los activos intangibles
prioritarios para la Fundación El Alcaraván son: talento humano, marca,
información y clima laboral.
La capacitación del talento humano es vital para el mantenimiento de la
calidad y el mejoramiento en los procesos internos, el diseño de soluciones
creativas y efectivas para nuestros clientes, el desarrollo de nuevos productos y
servicios, y la utilización plena de la capacidad instalada de la organización.
La Fundación cuida y mejora la reputación que ha construido a lo largo de tres
décadas en Arauca, y posiciona y fortalece la asociación de marca con
SierraCol Energy y Ecopetrol. La compra de los activos de Oxy por parte del
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Grupo Carlyle, y la creación de la nueva empresa SierraCol Energy, establecen
un contexto nuevo en cuanto a la gestión de este intangible del 2021 en
adelante.
Para valorizar otro activo intangible clave, la Fundación invierte en sistemas
seguros y efectivos para el manejo de la información y la gestión de relaciones
con clientes (CRM).
Por último, la Fundación procura asegurar un clima laboral óptimo, estimulante
y seguro para sus empleados. Con la pandemia del COVID, las inversiones
dirigidas a mantener la seguridad en las instalaciones de la Fundación y en las
oficinas del programa de Microcréditos se han convertido en prioritarias.
Procesos Internos
▪ OE1. Mejorar la capacidad de implementación de la inversión social territorial
en áreas actuales y en nuevas áreas de interés de SierraCol Energy y Ecopetrol,
mediante un proceso de reingeniería de la Fundación El Alcaraván.
La principal iniciativa asociada a este objetivo es el proceso de reingeniería de
la Fundación, desarrollado a partir de las recomendaciones formuladas por la
Fuerza de Tarea creada por Oxy en 2018. Este proceso, en ejecución desde
2019, tiene incidencia sobre la gobernanza, estabilidad financiera,
administración, cumplimiento, controles, áreas de focalización programática,
relacionamiento y comunicación estratégica de la organización.
El mantenimiento de la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo
la norma ISO 9001-2015 es otro de los propósitos centrales de este objetivo
estratégico.
Clientes
▪ OE2. Ejecutar los programas de Inversión Social, asegurando la inversión
eficiente de los recursos en el marco de la Estrategia de Responsabilidad Social.
Los principales clientes de la Fundación son SierraCol Energy y Ecopetrol. Para
las empresas es prioritaria la ejecución efectiva y transparente de los programas
de inversión social en las áreas de influencia de sus operaciones de
prospección y desarrollo en el departamento de Arauca.
Otros clientes son aquellas organizaciones privadas y públicas que contratan o
acuerdan con la Fundación la administración, operación y ejecución de
recursos para financiar proyectos y programas de interés e impacto social,
siempre y cuando estos estén enmarcados en la misión y líneas temáticas de la
Fundación.
Un tercer segmento de clientes son todas las personas naturales y jurídicas
usuarias de los servicios del programa de Inclusión Financiera (Microfinanzas,
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Servicios Financieros y Educación Financiera), así como los clientes del Taller de
Chocolate.
Financiera
▪ OE3. Gestionar y administrar recursos adicionales de nuevas fuentes (Gobierno
de Colombia, socios privados, donantes y otros).
La diversificación de fuentes y el apalancamiento de recursos adicionales es
otra de las recomendaciones del Grupo de Tarea. Específicamente, el Grupo
recomendó explorar y aplicar al mecanismo de Obras por Impuestos, y buscar
alianzas con otras empresas privadas y financiadores con interés en el territorio.
La diversificación de fuentes permite aumentar la inversión social y llegar a
segmentos de la población y a zonas que no necesariamente están en el área
de influencia directa de las operaciones.
Este objetivo incluye además aspectos claves como el logro de la sostenibilidad
financiera de la Fundación y la decisión asociada a la generación y asignación
óptima de excedentes financieros en el marco del objeto misional de la
organización. Así mismo, apunta a gestionar recursos financieros, tecnológicos,
y de conocimiento, para aumentar la creación de valor a los clientes del
programa de microcrédito de la Unidad de Inclusión Financiera.
Mapa Estratégico
El mapa estratégico de la Fundación El Alcaraván para 2019-2021 ha sido elaborado de
acuerdo con la Metodología CMI.
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Medición del desempeño
El nivel de desempeño en la gestión de la estrategia y en el logro de las metas
establecidas en el Plan es el resultado de la acción conjunta entre la Junta Directiva, la
Gerencia de Responsabilidad Social de SierraCol Energy y la Fundación.
Para medir el desempeño agregado se utilizan Indicadores Claves de Desempeño – ICD.
Los ICD registran las metas programadas para el periodo y el avance en el logro para los
diferentes Objetivos Estratégicos. El ejercicio de monitoreo y medición del desempeño en
la implementación de la estrategia facilita la alineación del equipo de la Fundación y
permite compartir los resultados con la Junta Directiva, la Gerencia de Responsabilidad
Social y el Comité de Inversión Social de SierraCol Energy, así como con el equipo de la
Fundación.
En el siguiente cuadro se reporta la medición del desempeño acumulado al cierre del
2020, cuando ha transcurrido el 66% del tiempo de ejecución del Plan Estratégico.
Dimensión Objetivo Estratégico ICD Descripción ICD Meta periodoLogro
2019
Logro
2020
Acumulado
2019-2020
ICD 3.1 Porcentaje de logro
de meta de gestión de
recursos para proyectos
sociales
Valor de recursos gestionados dividido
por la meta de gestión del periodo (en
millones de pesos) $ 1.200 11% 44% 55%
ICD 3.2 Porcentaje de
apalancamiento de
recursos para fondo y
programas de microcrédito
Valor de recursos apalancados dividido
por la meta de gestión del periodo (en
millones de pesos) $ 1.840 82% 71% 153%
ICD 2.1 Porcentaje de
ejecución del PGS Llanos
Norte (Contrato Marco)
Ejecución acumulada PGS Llanos Norte
dividida por la inversión proyectada PGS
Llanos Norte en el periodo
(Valores en millones de pesos)
$ 18.001 47% 34% 81%
ICD 2.2 Crecimiento de 5%
promedio anual en el
portafolio de microcrédito
del Programa de Inclusión
Financiera
Crecimiento promedio logrado en el
periodo (Valor del portafolio de
microcrédito en millones de pesos) $ 13.197 6,9% 3,2% 5,0%
Procesos
Internos
OE1. Mejorar la capacidad de implementación de la
inversión social territorial en áreas actuales y en
nuevas áreas de interés de SierraCol y Ecopetrol,
mediante un proceso de reingeniería de la Fundación
El Alcaraván.
ICD 1.1 Porcentaje de
avance en el cumplimiento
de las recomendaciones
de la Fuerza de Tarea
Número de recomendaciones
implementadas dividido por el número
de recomendaciones formuladas (%) 46 57% 22% 78%
Activos
intangibles
OE4. Valorizar activos críticos para la gestión
mediante la inversión en intangibles que crean valor a
los clientes.
ICD 4.1 Porcentaje de
ejecución de presupuesto
de inversión en activos
intangibles
Valor de recursos invertidos en
valorización de intangibles dividido por la
meta de inversión del periodo
(en millones de pesos)
$ 1.000 15% 50% 66%
OE2. Ejecutar los programas de Inversión Social,
asegurando la inversión eficiente de los recursos en el
marco de la Estrategia de Responsabilidad Social.
Clientes
Fundación Alcaraván
Plan Estratégico 2019-2021
Indicadores Claves de Desempeño ICD - Reporte a Dic. 30, 2020
Financiera
OE3. Gestionar y administrar recursos adicionales de
nuevas fuentes.
Como se observa, en todos los ICD se registran importantes niveles de avance; en el ICD
3.2 incluso se ha superado la meta de apalancamiento de recursos para el fondo de
microcréditos (153%). El único indicador que registra un nivel no óptimo es el ICD 3.1,
donde se ha logrado el 55% de la meta de gestión de recursos frescos en el 66% del
tiempo de ejecución de la estrategia. A continuación, se describen en mayor detalle los
logros y avances obtenidos en 2020 y el acumulado 2019-2020.
▪ OE4 Activos intangibles. En este objetivo la meta es invertir hasta $1,000 millones
de pesos en los activos intangibles claves para agregar valor a los clientes. Se
trata esencialmente de inversiones en talento humano (capacitación del
personal), clima laboral (ambientes de trabajo seguros), sistemas de
información (software para gestión de información, gerencia de proyectos y
relacionamiento con clientes de microfinanzas), y marca. Este último intangible
cobró gran importancia hacia finales del año cuando se formalizó la compra
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de los activos de Oxy por parte del Grupo Carlyle y se constituyó la nueva
empresa SierraCol Energy. Se prevé que las principales inversiones en
rebranding tendrán lugar en 2021.
La inversión en valorización de intangibles durante 2020 alcanzó $503 millones
de pesos, llevando el acumulado al 66% de la meta (ICD 4.1). Se destacan en
este objetivo las inversiones en la actualización del software GP Dynamics ($153
millones), empleado en la planificación de recursos empresariales (ERP); el
diseño y operación de la plataforma de capacitación ACTIVOS, mediante la
cual los empleados de la Fundación pudieron acceder a cursos y
entrenamientos valorados en $90 millones; y el mejoramiento de las condiciones
laborales y de seguridad mediante adecuaciones significativas en los sistemas
eléctricos y de reserva y distribución de agua en la sede de Arauca, financiados
con excedentes generados en 2019, con aprobación de la Junta.
▪ OE1 Procesos Internos – Reingeniería. Este objetivo comprende la puesta en
marcha de cuarenta y seis (46) recomendaciones formuladas por la Fuerza de
Tarea (Task Force), referentes al proceso de reingeniería de la Fundación. La
ejecución de veintiuna (21) de estas corresponde a la Fundación mientras que
las veinticinco (25) restantes deben ser puestas en marcha conjuntamente por
la Fundación y otras dependencias de SierraCol Energy.
A diciembre 31 de 2020 se registró el cumplimiento de treinta y seis (36)
recomendaciones, alcanzándose el 78% de la meta (ICD 1.1).
30/12/2020 Date
FUNDAL Conjuntas Total %
Pendientes 2 8 10 22%
Terminadas 19 17 36 78%
Total 21 25 46 100%
Reingeniería Fundación Alcaraván
Las principales recomendaciones cumplidas en 2020 fueron:
o Nuevas fuentes de financiación. Durante el 2020 se avanzó en la
preparación de dos propuestas para el mecanismo de Obras por Impuestos:
“Educación de Calidad en Arauquita”, y “Entorno Digital en Llanos Norte”.
La primera iniciativa fue presentada a consideración del mecanismo en
diciembre de 2020, en nivel de prefactibilidad, quedando pendiente de
validación por parte del gobierno el presupuesto y alcance de la fase de
estudios y diseños. La segunda ha sido aprobada por la Junta Directiva de
SierraCol Energy; es complementaria al proyecto estratégico “Conectividad
con Propósito en Llanos Norte” y será presentada al mecanismo en nivel de
factibilidad en 2021.
o Relacionamiento empresa y partes interesadas. Se aprovechó la presencia
local de la Fundación (Plan Solidario 2020) y la formulación de proyectos
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estratégicos (“Conectividad con Propósito en Llanos Norte”, y “Educación
de Calidad en Arauquita”), para lograr el contacto y relacionamiento
directo de personal de la empresa con comunidad de base, así como con
autoridades públicas nacionales, regionales y locales en las áreas de interés
y operación de la empresa.
o Control de calidad y riesgos. Se mapearon y ajustaron los procesos y
controles de la organización, se capacitó al equipo directivo en la
metodología de riesgos operacionales, y se diseñó el Plan de Gestión de
Riesgos.
o Estructura organizacional
• Personal y costos fijos. Se evaluó y definió la estructura organizacional
de la Fundación y las políticas en cuanto a personal de planta y
personal incremental, y se identificaron los costos operativos fijos.
• Director Regional Arauca. Se creó el cargo de Director Regional,
dependiente del Director Ejecutivo, y se nombró a Alvaro García.
• Líderes Funcionales o Gerentes de Proyecto. Se asignaron las
Coordinaciones de tres de las cuatro líneas estratégicas de la
Fundación (Desarrollo Humano, Diversificación Económica e
Infraestructura Social), dependientes del Director Regional Arauca.
Para la cuarta línea (Inclusión Financiera) se estableció que la
Dirección de la Unidad de Inclusión Financiera (UIF) reportara al
Director Ejecutivo y no al Regional en tanto la UIF tiene cobertura
nacional y no restringe sus operaciones al departamento de Arauca.
Estas novedades se actualizaron en el Manual de Funciones de la
organización.
▪ OE2 Clientes. Ejecución de programas de inversión social. El logro de este
objetivo es de especial importancia para los clientes. Con el fin de medir el
desempeño en este componente de la estrategia se han propuesto dos
indicadores: (1) el porcentaje de ejecución del presupuesto de inversión social
en Llanos Norte (veredas de Caño Limón y Caricare), que es la inversión más
significativa en el Contrato Marco suscrito entre SierraCol, Ecopetrol y la
Fundación para el período (ICD 2.1); y (2) el crecimiento porcentual de la
cartera de microcréditos de la Unidad de Inclusión Financiera de la Fundación
(ICD 2.2), con el objeto de mejorar el acceso financiero en beneficio de los
micro empresarios araucanos.
Inicialmente en el Contrato Marco se proyectaron inversiones hasta por $42,225
millones de pesos entre Julio de 2019 y Julio de 2022. La inversión originalmente
prevista en el Área de Influencia Directa (AID) de Llanos Norte (Caño Limón y
Caricare) representaba el 80% de la inversión total ($33,575 millones). No
obstante, distintos factores entre los que se cuentan la pandemia del COVID en
2020, las demoras en el diseño y concertación de proyectos del Plan de Gestión
Social 2018-2019 atribuibles a las comunidades, y la transición de Oxy a
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SierraCol, han modificado el monto de la inversión social total para el periodo
de vigencia del Contrato Marco.
En consecuencia, ha sido recalculado el monto proyectado de la inversión
social que podría ser ejecutada con corte al 31 de diciembre de 2021,
momento en el cual termina el actual Plan Estratégico. De acuerdo con los
estimativos realizados por la Gerencia de Responsabilidad Social de SierraCol y
la Fundación, este monto estaría más cercano a los $23,000 millones; con corte
a diciembre 31de 2020, la meta agregada de inversión específicamente en
Llanos Norte está en $18,000 millones.
A pesar de las dificultades enfrentadas durante el año, se logró implementar
$6,070 millones correspondientes al PGS 2018-2019 y al Plan de Inversión Social
2020 para Llanos Norte. De este modo, la ejecución acumulada 2019-2020
alcanzó $14,592 millones (81%). Cabe aclarar que el Plan de Inversión 2020
comprende el Plan Solidario, una inversión especial de contingencia diseñada
conjuntamente por Oxy y la Fundación con el fin de mitigar los efectos
económicos, sociales y de salud generados por el COVID 19 en Arauca, así
como el proyecto “Conectividad con Propósito”, dirigido a proveer
conectividad digital en escuelas del área de Llanos Norte. La Fundación
ejecutó $1,839 millones del Plan Solidario 2020, distribuidos así: $1,475 millones en
las áreas de Ayuda Humanitaria y Fortalecimiento del Sistema de Salud; y $364
millones del presupuesto de inversión 2020 en el proyecto de Conectividad en
Llanos Norte.
En cuanto al ICD 2.2 se registra un crecimiento promedio acumulado del 5% en
la cartera de microcréditos, con corte a 31 de diciembre de 2020; este logro
corresponde a la meta establecida para el periodo.
▪ OE3 Financiera – Apalancamiento de recursos. La estrategia de fortalecimiento
de una Fundación que crecientemente está en capacidad de agregar más
valor a sus clientes se refleja en mejores indicadores de gestión de recursos para
proyectos sociales y para el programa de Inclusión Financiera. Para concretar
avances en este objetivo es esencial el respaldo de la Junta Directiva.
El desempeño en este objetivo estratégico se mide mediante los ICD 3.1 y 3.2.
En el ICD 3.1, la medición al corte revela que en 2020 la Fundación gestionó y
administró $533 millones de pesos, llegando así al 55% de la meta del periodo
($1,200 millones de pesos). Los recursos gestionados en 2020 corresponden a:
Gestión de aportes de terceros 2019 2020
Consultorías Microfinanzas $ 72
ISA - Intercolombia $130 $ 45
Fondo Solidario Donaciones $ 237
Conectividad (Microsoft & Anditel) $ 179
$130 $ 533
Los más representativos en 2020 fueron:
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o Fondo Solidario. Esta es una iniciativa de responsabilidad social frente a la
pandemia, apoyada por los empleados de Oxy, FEDEOXY y Fundación El
Alcaraván, así como por la propia empresa y un grupo de empresas
contratistas. Las donaciones recibidas por la Fundación en el Fondo Solidario
totalizaron $237 millones. Estas fueron canalizadas y ejecutadas en beneficio
de doce causas sociales en el Departamento de Arauca y en el
corregimiento de El Centro, en Barrancabermeja, Santander.
o Proyecto “Conectividad con Propósito en Llanos Norte”. En el marco del
acuerdo de cooperación suscrito con Microsoft y Anditel, los aliados
aportaron equipos de conectividad digital y horas de asesoría equivalentes
a $179 millones.
En cuanto al ICD 3.2, este indicador revela que en 2020 la Fundación logró
fortalecer el fondo de microcréditos mediante la asignación de excedentes
obtenidos por la UIF durante el ejercicio de 2019 ($1,087 millones), y la adición
de recursos aportados por Oxy ($219 millones).
Apalancamiento Fondo Micro Meta 2019-2021 2019 2020
Bancoldex $ 1.500 1.500$ -$
Finagro $ 150 -$ -$
Oxy Llanos 39 & 52 $ 190 -$ 189$
Convenio Linea Reintegracion $ - -$ 30$
Excedentes 2019 -$ 1.087$
Excedentes 2020 -$ -$
$ 1.840 $ 1.500 $ 1.306
En consecuencia, el indicador registra el logro del 153% de la meta establecida
para el periodo, incrementando significativamente la capacidad de
crecimiento del programa de microcréditos.
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Evolución de los negocios y situación económica, jurídica y administrativa de la
organización
De acuerdo con el artículo 47 de la Ley 222 de 1995, modificado por el artículo 1° de la
Ley 603 de 2000, el Informe de Gestión debe contener una exposición fiel sobre la
evolución de los negocios y la situación económica, jurídica y administrativa de la
sociedad.
Además, debe incluir indicaciones sobre los acontecimientos importantes acaecidos
después del ejercicio; la evolución previsible de la sociedad; las operaciones celebradas
con los socios y con los administradores; y el estado de cumplimiento de las normas sobre
propiedad intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad.
Consecuencias directas del COVID-19 sobre la evolución de los negocios y la
situación económica durante el ejercicio, tanto en materia administrativa, como
jurídica o económica.
Los impactos esperados a raíz de la pandemia del COVID 19 fueron presentados a la
Junta Directiva de la Fundación en su sesión de marzo del 2020. En el Informe de
Gestión 2019, aprobado en esa sesión de Junta, se señalaba que, además de los
riesgos a la vida y salud de los empleados de la Fundación y de las comunidades
atendidas, esta situación tendría impactos económicos y financieros significativos, que
podrían afectar los negocios de la Fundación. Anticipábamos una alta volatilidad en
el mercado de valores y una fuerte caída en la demanda y los precios del petróleo,
que afectarían a Oxy y a Ecopetrol y que podrían repercutir en las operaciones de la
Fundación. Las medidas de confinamiento y aislamiento social para contener la
pandemia, generarían además desaceleración económica y limitaciones y retrasos en
las operaciones en el territorio. En conjunto, estas variaciones conllevarían a una
reducción en la ejecución de la inversión social de Oxy y Ecopetrol en Arauca,
creando impactos en el flujo de caja de la Fundación y en el programa de
microcréditos.
En este escenario, desde marzo del 2020, la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva
adoptaron un conjunto de medidas para gestionar y limitar los riesgos y efectos
negativos de la pandemia. Estas medidas incluyeron:
1. Ajustes en el presupuesto operativo de la Fundación y monitoreo mensual por
parte del Comité de Seguimiento Presupuestal designado por la Junta:
o Unidad de Inclusión Financiera: ajuste variable del 30%, con un techo inicial
de $1,974 millones de pesos, advirtiéndose que los costos operativos podrían
incrementarse a medida que se reactivara la economía y se hiciera
necesario aumentar a su vez las actividades del programa; esta
recuperación se dio y por esto la ejecución a 31 de diciembre de 2020
alcanzó $2,075 millones de pesos, para una eficiencia del gasto del 26,3%
(3,7% por encima del techo inicial);
o Otros Programas de la Fundación: ajuste fijo del 21%, con un techo de $2,980
millones de pesos; a 31 de diciembre de 2020, en esta línea se ejecutaron
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$2,968 millones de pesos, para una eficiencia del gasto del 21,5%,
ligeramente superior a la meta;
2. Adopción de un paquete de medidas de emergencia para el programa de
microcréditos y seguimiento mensual al recaudo de cartera por parte del
Comité de Seguimiento Presupuestal designado por la Junta:
Por su importancia para la sociedad local y su impacto económico y social, la
prioridad de la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva a raíz de la pandemia
fue el programa de Microcréditos. Al inicio de la crisis, el programa, gerenciado
por la Unidad de Inclusión Financiera (UIF) de la Fundación, atendía a unos
3,800+ micro empresarios, la mayoría mujeres emprendedoras de la base de la
pirámide, que generaban unos 14,000 empleos locales. Debido a las medidas
de contención del virus se presentó una caída significativa en la economía
local, con implicaciones en la capacidad de pago de los clientes de
microcréditos, y por ende en la cartera y el flujo de caja de la Unidad. Esta
situación fue objeto de seguimiento permanente por parte de la Junta y de la
Fundación.
Las medidas de emergencia incluyeron:
o Otorgamiento de período de gracia, caso a caso (inicialmente de hasta 120
días, extendido posteriormente de acuerdo a los lineamientos del Gobierno),
sin cobro de cargos (capital, intereses, otros cargos), con la posibilidad de
reestructurar las obligaciones y ajustar las condiciones de los préstamos
vigentes, incluyendo amortización y términos
o Renovación de microcréditos a negocios con mayor resiliencia (con tasa del
2,6%)
o Creación de una línea especial de crédito de emergencia
o Apertura de todas las oficinas y acompañamiento permanente del equipo
de la Unidad de Inclusión Financiera a los clientes
o Creación de un fondo de reserva por $1,063 millones de pesos, con cargo a
los excedentes generados en 2019, ante la eventual necesidad de cubrir
déficits de caja de la UIF
Como se observa en la gráfica, el recaudo de cartera del programa alcanzó a
caer significativamente en los meses de marzo y abril. Gracias a las medidas
adoptadas por la Administración e implementadas por la UIF de la Fundación,
la tendencia a partir de mayo fue de recuperación.
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Caida de recaudo de cartera
13% 49% 49% 33% 16% 24% 13% 8% 10% 4%
Concepto ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Capital (Fondo de crédito) 850.456.307 804.627.498 696.360.475 417.228.399 417.882.840 565.798.235 699.548.534 630.464.423 727.393.086 764.403.531 736.684.570 788.111.576
Intereses y otros 297.163.091 277.956.674 250.846.633 137.351.000 143.530.042 163.235.550 233.743.000 194.652.200 219.610.355 236.870.876 233.736.225 250.054.920
TOTAL 1.147.619.398 1.082.584.172 947.207.108 554.579.399 561.412.882 729.033.785 933.291.534 825.116.623 947.003.441 1.001.274.407 970.420.795 1.038.166.496
Los positivos resultados de la implementación de las medidas de emergencia se
presentan a continuación:
o Aumento en el recaudo de cartera: se presentó una clara tendencia de
mejora, pasando del 51% en abril al 96% en diciembre.
o Disminución en las solicitudes de periodo de gracia: se registró una clara
tendencia a la baja (68%) en 2020, pasando de 1801 solicitudes aprobadas
en abril a 578 en diciembre.
o Desembolsos en la línea de crédito tradicional: se registró una clara
tendencia al alza en 2020, pasando de apenas $93 millones desembolsados
en abril a $942 millones en diciembre.
o Disminución en la demanda de créditos de emergencia: se registró una
clara tendencia a la baja en 2020, pasando de 332 créditos aprobados en
mayo a ninguna solicitud de crédito de emergencia entre octubre y
diciembre.
o Balance, flujo de caja y excedentes 2020: A lo largo del año, la UIF mantuvo
los gastos operativos bajo control, mantuvo la calidad y cobertura de la
atención a los clientes, registró un balance positivo en flujo de caja, y no
tuvo necesidad de acudir al fondo de reserva constituido provisionalmente
por indicación de la Junta Directiva; en consecuencia, en la sesión de
diciembre, la Junta ratificó la incorporación de $1,087 millones de pesos,
correspondientes al 92% de los excedentes generados por la UIF en 2019,
para fondear el programa de microcréditos; por último, se estima un
excedente operacional neto (post ajustes NIIF) de $266 millones de pesos
para el 2020.
3. Adopción de protocolos de bioseguridad en proyectos y en las oficinas de la
Fundación en Arauca y Bogotá
14
4. Implementación de política de trabajo en casa, y de campañas de prevención
y control del COVID 19
5. Diseño y puesta en marcha de la Plataforma Activos, que integra ofertas de
capacitación y entrenamiento por medio virtual en temáticas relevantes para
el personal de los distintos Procesos
Los indicadores económicos y financieros comparativos para 2019 y 2020 se presentan
a continuación.
INDICES DE LIQUIDEZ Y GESTION
I N D I C E S Diciembre Diciembre
2020 2019
CAPITAL DE TRABAJO
Activo Corriente - Pasivo Corriente 9.247.536$ 11.005.820$
LIQUIDEZ
Activo Corriente / Pasivo Corriente (veces) 3,60 3,12
PRUEBA ACIDA
(Activo Corriente-Inventario) / Pasivo Corriente (veces) 3 2
SOLVENCIA
Patrimonio / Activo Total % 86% 76%
ENDEUDAMIENTO
(Pasivo Totalx100)/ Activo Total % 14% 24%
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS
Utilidad Neta / Activo Total 1,72% 6,79%
RENTABILIDAD PATRIMONIAL
Utilidad Neta / Patrimonio 2% 9%
RENTABILIDAD NETA
Utilidad Neta / ingresos netos 3% 12%
MARGEN OPERACIONAL
Utilidad Operacional / Ingresos Operacionales =% 3,2% 12,2%
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
Gastos de Admon y Ventas / Activo Total 13% 15%
EFICIENCIA OPERATIVA
Gastos de Admon/Ingresos operacionales 19% 25%
Interpretación
La Fundación cuenta con activos suficientes para cubrir
sus deudas, al ser un resultado positivo.
Entre mas alto sea el resultado tendra mas capacidad
para pagar sus obligaciones. Capacidad de los activos
para convertirse en efectivo.
Los pasivos de la fundación estan cubiertos 3 veces por
el activo en el año 2020.
La Fundación tiene un nivel de endeudamiento del 14%
en el 2020 , frente a los activos totales.
o Ingresos operacionales. En el ejercicio 2020 se obtuvieron ingresos
operacionales totales por $17.437 millones, para un crecimiento del 26%
frente al 2019 ($13.841 millones). De los ingresos totales, 58,8% corresponden
al desarrollo del Contrato Marco cuyo objeto es la ejecución y gerencia
integral del Plan Estratégico Social; 17% corresponden a Microfinanzas, 17%
a la tarifa por gerencia de proyectos, 6,8% a la ejecución de otros proyectos
no incluidos en el Contrato Marco, y 0,4% a la operación del Taller de
Chocolate en Arauca, incluyendo la alianza comercial con Lok Foods.
o Utilidad neta después de impuestos. A pesar del difícil año de pandemia, se
registró un superávit de $453 millones en 2020.
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o Cumplimiento en el pago de obligaciones. La Fundación cumplió
oportunamente con todas las obligaciones con proveedores, entidades de
salud y pensiones, ARL, cajas de compensación y Gobierno (impuestos), con
sujeción a los términos contemplados en la Ley.
o Condiciones de acceso a crédito. Durante 2020 no fue necesario acceder al
cupo de crédito asignado por Bancoldex para fondear el programa de
Microfinanzas.
o Venta de activos importantes. En 2020, la Fundación no vendió activos de
importancia.
o Destinación de excedentes: Por su naturaleza jurídica, la Fundación no paga
utilidades; los excedentes generados en 2019 ($1,642 millones) fueron
asignados a iniciativas del Plan Estratégico y líneas misionales de acuerdo
con la decisión de la Junta Directiva:
Unidad de Inclusión Financiera (Programa Microcrédito) COP
PE - OE4: Activos intangibles - Transformación Digital (Microcrédito) 100.000.000$
PE - OE3: Fondeo portafolio Programa microcrédito 1.086.695.818$
Subtotal excedentes UIF 2019 1.186.695.818$
Otros Programas & Proyectos COP
PE - OE3: Línea de Crédito Rural (Programa Inversión Social Llanos 39/52) 189.075.000$
PE - OE4: Activos Intangibles - Actualizacion GP Dynamics (Plataforma ERP) 153.093.445$
Acondicionamiento sede Playitas, Arauca 98.019.200$
Renovación equipos TIC / Upgrade ICT & equipment 15.280.537$
Subtotal excedentes Otros Programas 2019 455.468.182$
Total 1.642.164.000$
Distribución de excedentes 2019
Situación administrativa y jurídica
En los asuntos de carácter administrativo se continuó con el proceso de reingeniería de la
Fundación, siguiendo las recomendaciones de la Fuerza de Tarea. Este proceso fue
incorporado en el Plan Estratégico bajo el Objetivo Estratégico OE1 y se describe en
detalle en esa sección del presente informe.
Los principales asuntos jurídicos se describen a continuación:
▪ Procesos de litigio. Actualmente hay cuatro procesos de litigio en los que la
Fundación se encuentra involucrada: (i) dos procesos con la Corporación
Autónoma Regional de la Orinoquia (Corporinoquia), por el desarrollo de obra sin
permisos ambientales, y por la ausencia de permiso de ocupación de cauce para
la construcción de un puente sobre el Caño Totumo. En ambos casos se agotó la
vía administrativa y se utilizaron todos los recursos susceptibles de ser interpuestos
en la actuación procesal; aunque datan de 2013, la Corporación no ha entregado
un dictamen final; (ii) un proceso sancionatorio ambiental iniciado por
Corporinoquia, respecto al cual en 2019 la Fundación propuso medidas
compensatorias consistentes en un proyecto de reforestación sobre el que la
autoridad ambiental aún no se ha pronunciado; y (iii) un Proceso Ordinario Laboral,
interpuesto por Aliz Mireya Quintero contra la empresa Servicios Integrales
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Outsourcing, y solidariamente contra la Fundación. En primera instancia el fallo fue
favorable para la Fundación; está en trámite la apelación en segunda instancia
por parte del Tribunal Laboral de Arauca.
De otra parte, durante 2020 el señor Pedro Mojica, extrabajador de la Fundación,
interpuso dos tutelas por reclamación laboral que fueron declaradas
improcedentes en sendos fallos de segunda instancia.
▪ Normatividad relevante. Dentro de las normas expedidas en el 2020 y relevantes
para la Fundación se destaca la reglamentación del mecanismo de Obras por
Impuestos.
▪ Restricciones jurídicas para operar. En 2020, la Fundación no tuvo restricciones
jurídicas para llevar a cabo su misión.
▪ Sanciones impuestas en el último año a la sociedad o a sus administradores. Ni la
Fundación ni sus administradores fueron objeto de sanciones durante 2020.
Acontecimientos importantes acaecidos después del ejercicio
El principal cambio que incide en la evolución previsible de la sociedad durante 2021 no
es la pandemia, aunque es obvio que sus efectos negativos no se pueden descartar, sino
la adquisición de los activos terrestres de Oxy por parte del Grupo Carlyle y la creación de
SierraCol Energy, nueva compañía que desde mediados de diciembre de 2020
reemplaza a Oxy para todos los efectos.
El Grupo Carlyle y la Junta Directiva de SierraCol han ratificado la decisión de continuar
ejecutando la inversión social a través de la Fundación El Alcaraván, conservándola
como la principal herramienta para obtener la licencia social para operar e incentivar el
desarrollo sostenible en el territorio. Esta decisión es fundamental para asegurar la
continuidad del negocio en los próximos años.
Es previsible que la nueva Junta Directiva de la Fundación, que será presidida y
controlada por altos ejecutivos de SierraCol Energy a partir de la primera sesión ordinaria
en marzo de 2021, mantenga las mismas medidas para el manejo de la crisis ocasionada
por la pandemia. Se espera además que la intensificación de la vacunación de la
población colombiana a partir del segundo semestre del 2021 mejore la situación y
permita una más rápida y generalizada reactivación económica en el país.
Estado de cumplimiento de las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor
Los empleados y contratistas de la Fundación tienen dentro de sus obligaciones la no
divulgación de información privilegiada y la protección de la propiedad intelectual de la
organización. Estas obligaciones se hacen explícitas en los siguientes documentos:
▪ Contrato de trabajo
▪ Código de Conducta Ética en los Negocios
▪ Acuerdo de no revelación de información confidencial suscrito con empleados y
contratistas que manejan información sensible para la organización
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El software utilizado por la Fundación se encuentra debidamente legalizado, ajustándose
a lo dispuesto por la legislación colombiana en materia de propiedad intelectual y
derechos de autor.
Libre Circulación de Facturas
La Dirección Ejecutiva de la Fundación El Alcaraván da constancia de que durante 2020
la organización no entorpeció la libre circulación de las facturas emitidas por vendedores
o proveedores, de conformidad con la Ley 1676 de 2013, Art. 87.
Sistema de Autocontrol y Gestión del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del
Terrorismo
La Fundación El Alcaraván está comprometida con la implementación, desarrollo y
avances del sistema de autocontrol y gestión del riesgo frente al lavado de activos y la
financiación del terrorismo, en cumplimiento de la normatividad aplicable en Colombia y
en los Estados Unidos de América. Particularmente, se garantiza que: (i) los empleados,
clientes y contratistas no son Personas Sancionadas; (ii) sus propietarios, controladores,
subsidiarias, filiales y entidades controladas no son Personas Sancionadas; y, (iii) ninguno
de sus funcionarios o directores son Personas Sancionadas. “Persona Sancionada” es
cualquier persona, empresa, emprendimiento, organización o embarcación identificada
en la lista “Specially Designated Nationals and Blocked Persons” publicada por la Oficina
de Control de Activos Extranjeros del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos de
Norteamérica o bien de cualquier otra lista similar de personas, entidades, grupos u
organizaciones identificadas, restringidas o rastreadas emitida por o en nombre del
Estado Colombiano y el Estado de Estados Unidos de Norteamérica.
Estas obligaciones se ratifican a partir de los siguientes documentos:
▪ Contratos suscritos con la Fundación
▪ Código de Conducta Ética en los Negocios
▪ Guía para el Registro de Proveedores para el control frente a los riesgos de Lavado
de Activos y Financiación del Terrorismo
La Fundación también verifica que sus proveedores y clientes no se encuentren en las
listas de identificación de agentes restringidos del comercio por lavado de activos y
financiación del terrorismo.
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Anexo 1
Articulación SierraCol Energy – Fundación El Alcaraván
En 2020 se avanzó de manera significativa en el fortalecimiento de las sinergias e interacciones
entre varias funciones de la empresa y la Fundación, en las temáticas de inversión social,
relacionamiento con comunidades y sector público, y alternativas de financiación de la inversión
social. Esto ha implicado la participación en comités específicos de coordinación con el área de
Operaciones, así como un trabajo muy cercano y continuo con la Gerencia de Responsabilidad
Social.
Estado RS ENV OPS AP FIN LEG COM
Inversión Social
2019-2021 PGS 2018-2019 En ejecución
2020 Plan Solidario 2020 Ejecutado
2020-2022 Conectividad LLN En ejecución
2021 Negociación PGS 2020 En planeación
2021 Caño Caranal: Estrategia Social En diseño
2021 Colibrí 3D: Parientes veredales Propuesta entregada
2021 Colibrí 3D & LLN: Proveedores locales Propuesta entregada
2021 Cosecha En planeación
Relacionamiento
2021 Mesa de Diálogo: Inversión Social En diseño
2021 Iniciativa CREO En diseño
Optimización Proceso Inversión Social
2020-2021 Lineamientos/criterios IS Terminada
2020-2021 Líneas temáticas de IS definidas Terminada
2021 Planes de Desarrollo Comunitario LLN Propuesta entregada
2021 Planeación de Inversión Social Pendiente
2019+ Gobierno Corporativo - SR COMM En ejecución
2020-2021 Alianzas para IS (SENA, otros) En ejecución
2020+ Seguimiento a la IS En ejecución
2021 Medición de impacto de la IS En diseño
2020+ Comunicación de la IS En ejecución
2019+ Medición satisfacción de beneficiarios En ejecución
Alternativas de financiación de IS
2020-2021 Obras por Impuestos - Educación AQ Propuesta entregada
2021 Obras por Impuestos - Conectividad LLN Propuesta entregada
Compensaciones Ambientales
Agroforestal Caricare (1%) Propuesta entregada
Coordinación, sinergia
Comité Responsabilidad Social
Comité Obras por Impuestos
Comité Colibrí 3D
Comité Caño Caranal