fundació pere tarrés

context, estratègia, oportunitat

Fundació Pere Tarrés

071011

2 www.xaviermarcet.com

El Walkman va ser una innovació amb molt d’èxit, un gran

exercici de lateralitat que va funcionar molt bé per Sony,

però Internet va canviar tot el context

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/bb/Net_MD_MZ-NE410_sony.JPG

http://chinoataku.files.wordpress.com/2010/04/nuevos-sony-walkman.jpg

http://chinoataku.files.wordpress.com/2010/04/walkman-antiguo.jpg

La capacitat de llegir contextos

• Una comptència fonamental de les organitzacions és la seva capacitat de llegir els contextos i com els contextos canvien ràpidament.

• Jack Welch: quan les empreses canvien més a poc a poc que el seu entorn, només cal fer una pregunta, quin és el dia de la seva defunció?

10/10/2011 www.xaviermarcet.com 3

La capacitat de posar-se en el lloc de l’altre

• Una comptència fonamental de les persones és aprendre a posar-se ràpidament en el lloc de l’altre (no per compartir les seves opinions o posicionaments necessàriament) simplement per establir-hi la relació idònia.


Llegir contextos permet construir oportunitats

A partir de l’accés a la informació i a la conformació del coneixement

A partir de les necessitats no expressades dels ususaris

A partir de les noves capacitats relacionals

A partir de les noves oportunitats tecnològiques

Identificar oportunitats, més

enllà de tenir idees


La construcció d’oportunitats

Idea

(20%)

Viabilitat

(Business Plan, 30%)

Equip

(Talent, 50%)


El context del Pla Estratègic FPT

Pla estratègic Fundació

Pere Tarrés

Persones – valors

Creixement

Eficiència - innovació




Pere Tarrés

Persones – valors

Creixement



Base per sortir de la crisi

Base competitivitat

Factor diferencial de les

organitzacions



Pere Tarrés

Persones – valors

Creixement



El context organitzacional

Valor

estratègia

talent

innovació

canvi


Una mirada polièdrica

Competències diferencials Ortodòxies

Discontinuïtats severes “user insight”

4 lents per actualitzar el pla

estratègic


Estratègia i innovació

Estratègia focus en visió, alinear

decisions, prioritzar recursos

Innovació: strategic FIT, resoldre reptes

alineats estratègicament,

anticipar-se, donar resposta a canvis de

context


El valor de ser una xarxa oberta

• Tony Fadell (enginyer Univ. Michigan) va dirigir una empresa multimèdia en els anys vuitantava treballar per Apple i Philips en el noranta iva impulsarla seva pròpia empresa FUSE que va fracassar al no trobar segona ronda de finançament, amb el que va haver d’anar a desenvolupar les seves idees dintre de grans empreses.

• En l’any 2000 va proposar a Philips, on treballava, un nou model de reproductor de música digital i Philips e vApple su desarrollo a refusar. També el va refusar RealNetworks. Fadell proposà a Apple el seu desenvolupament i Apple va acceptar . En sis mesos hi havia el primer Ipod al mercat , des de Maig a Novembre de 2001, amb una implicació personal directe d’Steve Jobs.

14 www.xaviermarcet.com

El compromís de les persones

% de gent al cantó del problema

% de gent al cantó de la

solució


El compromís de les persones

Sistema de lideratge

Sistema d’aprenentatge

L’auto - motivació

L’equilibri risc /

resultats

El sistema de pressions i incentius

La resiliència/

l’esforç


La responsabilitat corporativa

Lideratge responsable.

Combinar el profit corporatiu amb la creació de valor

social.

Afavorir el desenvolupament de les persones.

La innovació com a responsabilitat

social.


Peter Drucker

• Las “non profit organisations” han aprendido que requieren incluso más management que la que requieren los negocios, precisamente porque carecen de la disciplina que impone el balance. Las organizaciones sin ánimo de lucro, están todavía, por supuesto dedicadas a “hacer el bien”. Pero ya se han dado cuenta que las buenas intenciones no reemplazan a la organización, el liderazgo, la responsabilidad, el rendimiento y los resultados. Esas cosas requieren management, y eso a su vez, empieza con la misión de la organización.


Ètica i eficiència

• Tenir objectius de valor social comporta tenir tantes o més capacitats de magament que gestionar una empresa.

• Que la missió sigui ètica no permet que l’execució sigui poc satisfactòria, al contrari requereix d’un management eficient.

• Per Drucker no és tant diferent gestionar una multinacional, una pime o una ONG, el 90% de coses que fem són iguals però aquest 10% diferencial és molt diferencial.

• I no ho ha de ser només amb l’estratègia, amb la innovació, amb el lideratge, amb la comunicació, ho ha de ser amb el compromís de les persones que divisen amb més claredat que el resultat del seu treball és la creació de valor social.


Talent i estratègia

• Les organitzacions que creixen són aquelles que deixen créixer a les persones, tot sabent que moltes marxaran perque el talent es mou. Però les institucions que creixen són per aquelles on hi passa talent, perquè sap que hi trobarà talent.

• I el talent es demostra amb resultats, des del respecte, des de l’esforç. El talent és molt més que ser brillant és ser compromès, és no abonar-se a la queixa per sistema, és construir solucions on altres només saben veure problemes.

• L’estratègia del talent i del compromís ha fet gran la FPT i la farà més gran encara encara, és una aposta estratègica segura.
