fundaÇÃo universidade regional de blumenau · para seguir em frente, mesmo diante de tantas...

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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ANA CÉLIA BOHN

A ATUAÇÃO DOS PRÓ-REITORES EM UNIVERSIDADES CATARINENSES DO

SISTEMA ACAFE: UMA ANÁLISE FUNDAMENTADA NA TEORIA DE

LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE (TLC)

BLUMENAU

2014

1

ANA CÉLIA BOHN




Relatório de dissertação apresentado ao Programa

de Pós-Graduação em Administração da

Universidade Regional de Blumenau, como

requisito parcial para a obtenção do grau de

Mestre.

Orientador: Prof. Maurício Capobianco Lopes, Dr.

BLUMENAU

2014

2

Ficha Catalográfica elaborada pela

Biblioteca Universitária da FURB

Bohn, Ana Célia, 1974-

B677a A atuação dos pró-reitores em universidades catarinenses do Sistema ACAFE:

uma análise fundamentada na teoria de liderança com base na complexidade (TLC) /

Ana Célia Bohn. - 2014.

120 f. : il.

Orientador: Maurício Capobianco Lopes.

Dissertação (mestrado) - Universidade Regional de Blumenau, Centro de Ciências

Sociais e Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Administração.

Bibliografia: f. 110-113.

1. Universidades e faculdades - Administração. 2. Administradores de

universidades. 3. Liderança. 4. Associação Catarinense das Fundações Educacionais.

I. Lopes, Maurício Capobianco. II. Universidade Regional de Blumenau. Programa

de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

CDD 658.4092

3




Por

ANA CÉLIA BOHN

Relatório de dissertação apresentado ao

Programa de Pós-Graduação em Administração

da Universidade Regional de Blumenau, como

requisito parcial para a obtenção do grau de

Mestre, à banca examinadora, formada por:

Aprovado em: __/__/____

_______________________________________________________

Presidente: Prof. Maurício Capobianco Lopes, Dr.

Orientador, FURB

_______________________________________________________

Membro: Prof. Giancarlo Gomes, Dr.

FURB

_______________________________________________________

Membro Externo: Profa. Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta, Dra.

UFSC

_______________________________________________________

Coordenadora PPGAd: Profa. Denise Del Prá Netto Machado, Dra.

FURB

Blumenau, 11 de março de 2014.

4

Dedico este trabalho às minhas filhas,

Milena e Elisa,

meus anjos, meus amores,

minha força, minha vida.

5

AGRADECIMENTOS

Primeiro a Deus, que por meio de suas forças divinas cercou-me de energias positivas

para seguir em frente, mesmo diante de tantas adversidades.

Agradeço a uma das pessoas mais importantes deste processo, que foi o meu copiloto,

o pai de minhas filhas, Edson. Esteve presente enquanto eu me ausentei. Cuidou de tudo, ao

seu modo, singelo e tranquilo. Fez toda a diferença e tornou isto possível.

Às minhas filhas, Milena e Elisa que suportaram um período de muitas atribulações,

mudanças, altos e baixos. Ambas são os meus exemplos vivos da capacidade que um ser

humano tem de resiliência. Obrigada meus amores, “a mãe voltou”. Amo-lhes.

Agradeço meu pai, Nei, mãe, Beatriz, irmãs, Carla e Isabel, irmão, Carlos Augusto,

cunhados e sobrinhos que estiveram comigo no decorrer deste percurso, acompanhando-me e,

de alguma forma contribuindo para o êxito da chegada.

Agradeço à Faculdade SENAC Campus Jaraguá do Sul, nas pessoas de meus

Coordenadores e Gestora Acadêmica. Ao Centro Universitário Católica de Santa Catarina,

Campus Jaraguá do Sul, especialmente na pessoa do Prof. Jorge Harry Harzer, Coordenador

dos Cursos de Administração e Recursos Humanos, meu estimado “líder”, a quem muito devo

pelo convite honroso em fazer parte do quadro de colaboradores da IES.

Aos meus colegas de setor, NEaD – Núcleo de Educação à Distância, às

Coordenadoras Giovana e Juliana, à Cassiane e ao David. Valeu o apoio e a participação.

Agradeço pelo carinho recebido e a compreensão de todos os alunos que passaram por

mim nos últimos dois anos. Tenho consciência de que, por conta de minha formação, por

vezes deixei a sua a desejar. Mas ainda assim, por tantas vezes surpreenderam-me. Valeu

meus queridos!

Agradeço com imenso carinho o meu Orientador, Prof. Dr. Maurício Capobianco

Lopes, por toda a paciência que teve em aguardar a evolução e o desenvolvimento do meu

pensar que, por vezes, estava muito aquém de seu intelecto e pensamento complexo.

Aos professores do PPGAd da FURB, ao professor Dr. Giancarlo Gomes, à Professora

Dra. Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta. Aos colegas de turma, pelo companheirismo.

Às Universidades do Sistema ACAFE, nas pessoas dos Pró-Reitores de Ensino e/ou

Vice-Reitores de Ensino, Pesquisa e Extensão que tornaram esta pesquisa possível.

6

Lute com determinação, abrace a vida com

paixão, perca com classe e vença com ousadia,

porque o mundo pertence a quem se atreve e a

vida é muito para ser insignificante.

Charles Chaplin

7

RESUMO

O objetivo desta pesquisa se referiu a efetuar uma análise da atuação dos pró-reitores de

ensino em Universidades Catarinenses do Sistema ACAFE, para identificar a presença dos

elementos característicos da teoria da liderança com base na complexidade (TLC). Este

estudo se justificou pelo déficit em pesquisas no âmbito da gestão universitária voltada ao

trabalho das pró-reitorias nas IES e para convalidar o construto teórico da teoria de liderança

que tem por base a complexidade, vislumbrando-se o universo complexo das Universidades.

Como objeto de análise, esta pesquisa foi realizada junto aos pró-reitores de ensino das

Universidades Catarinenses do sistema ACAFE, totalizando um público de oito respondentes.

Foram realizadas entrevistas semiestruturadas e em profundidade com perguntas elaboradas a

partir dos fundamentos da TLC. Referente aos seus objetivos esta pesquisa foi descritiva e

enquanto abordagem do problema, de natureza qualitativa. Para a análise dos dados foi

utilizada a técnica de análise do discurso. Quanto aos resultados encontrados foi possível

identificar a presença dos elementos que fundamentam a TLC, referente às condições

habilitadoras que promovem a emergência e nas dinâmicas da complexidade, fatores

preponderantes que instigam as forças emergentes para a inovação, o aprendizado e o trabalho

adaptativo. Com base nas análises foram identificados os elementos da TLC no discurso dos

pró-reitores quanto à sua atuação na Universidade. Destarte estes fundamentos,

caracterizaram-nos em sua maioria, como líderes adaptativos. Dentre as contribuições da

pesquisa, foi possível descrever os principais apontamentos sobre gestão e liderança com base

na construção teórica-empírica da pesquisa.

Palavras-chave: Universidades. Sistema ACAFE. Gestão Universitária. Complexidade.

Liderança. Teoria da Liderança com base na Complexidade.

8

ABSTRACT

This research aims at analyzing the way teaching pro-rectors act in the Universities from

ACAFE's System in Santa Catarina, identifying the presence of the characteristic elements of

Complexity Based Leadership Theory (CLT). This study was justified not only by the deficit

in researches within the university management focused on the pro-rectors’ work in IES but

also to validate the theoretical construct of a complexity based leadership theory, offering a

glimpse over the complex universe of the Universities. As an object of analysis, this research

was performed with the teaching pro-rectors of the Universities from ACAFE’s System in

Santa Catarina totaling a public of eight respondents. Interviews followed a semi-structured

script and in-depth questions were prepared based on the CLT fundamentals. Referring to its

objectives, this research was exploratory and regarding to the approach of the problem, it was

held beneath a qualitative nature. For the data analysis, ‘speech analysis technique’ was used.

As for the found results, it was possible to identify the presence of elements supporting the

CLT, in the enabling conditions that promote the emergence and in the complexity dynamics,

preponderant factors that instigate the innovation, the learning and the adaptative work. Based

on the analysis, the CLT elements were identified in the pro-rectors' speech about the

performance at the University. Relying on these fundamentals, it was possible to characterize

the majority of the pro-rectors as adaptative leaders. Among the contributions brought by the

theoretical and empirical construction of this research, it was possible to depict the key notes

about management and leadership.

Key Words: Universities. ACAFE System. University Management. Complexity.

Leadership. Complexity Based Leadership Theory.

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01: Os três conceitos para entender a interação dos SAC ............................................. 35

Figura 02: Papéis de liderança na TLC .................................................................................... 46

Figura 03: Função Adaptativa na TLC ..................................................................................... 48

Figura 04: Mapeamento do processo de pesquisa .................................................................... 55

Figura 05: Gestão e Liderança ................................................................................................ 104

Quadro 01: Referencial teórico da BDTD ................................................................................ 18

Quadro 02: Caracterização das Universidades ......................................................................... 26

Quadro 03: Complexidade na Educação .................................................................................. 31

Quadro 04: Técnicas de Utilização da Teoria da Complexidade ............................................. 33

Quadro 05: Abordagens tradicionais de liderança .................................................................... 39

Quadro 06: Abordagens atuais de liderança ............................................................................. 41

Quadro 07: Proposições da Complexidade e Implicações na Liderança .................................. 44

Quadro 08: Papéis da Liderança na TLC.................................................................................. 46

Quadro 09: Condições Habilitadoras e a TLC.......................................................................... 49

Quadro 10: Dinâmicas da Complexidade e a TLC ................................................................... 50

Quadro 11: Universidades do Sistema ACAFE ....................................................................... 57

Quadro 12: Categorias de análise ............................................................................................. 60

Quadro 13: Perfil Profissional dos Entrevistados ..................................................................... 64

Quadro 14: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E1 ........................................ 67








Quadro 22: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E1 ................... 79




10





Quadro 30: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E1 ............................................... 88








Quadro 38: Características da gestão e da liderança dos Pró-reitores ..................................... 98

Tabela 01: Alunos e Professores .............................................................................................. 62

11

LISTA DE SIGLAS

ACAFE – Associação Catarinense das Fundações Educacionais

ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração

CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CIGU – Coloquio Internacional de Gestión Universitaria em América Del Sur

CNPQ: Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

CRFB – Constituição da República Federativa do Brasil

BDTD – Biblioteca Digital de Teses e Dissertações

EaD – Educação à Distância

EnANPAD – Encontro da ANPAD

IES – Instituições de Educação Superior

IGC – Índice Geral de Cursos

INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio Teixeira

LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MEC – Ministério da Educação

PNE – Plano Nacional de Educação

PPGAd – Programa de Pós-Graduação em Administração da FURB

SAC– Sistemas Adaptativos Complexos

SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior

TEDIC’s – Tecnologias Digitais da Informação e Comunicação

TLC – Teoria da Liderança com base na Complexidade

12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15

1.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 16

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ........................................................................................... 19

1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 19

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 19

1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 20

1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 20

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................. 22

2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 24

2.1 GESTÃO UNIVERSITÁRIA ............................................................................................ 24

2.2 COMPLEXIDADE ............................................................................................................. 27

2.2.1 O Pensamento Complexo ............................................................................................. 27

2.2.2 Complexidade e o Contexto Organizacional ............................................................... 28

2.2.3 Complexidade e o Contexto Universitário................................................................... 29

2.2.4 Emergência ..................................................................................................................... 32

2.2.5 Representação de Sistemas Complexos ....................................................................... 33

2.3 SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS ................................................................... 34

2.4 LIDERANÇA ..................................................................................................................... 36

2.5 LIDERANÇA ADAPTATIVA .......................................................................................... 42

2.6 LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE ........................................................ 43

2.6.1 Os papéis de Liderança na TLC ................................................................................... 45

2.6.2 Função Adaptativa na TLC .......................................................................................... 47

2.7 LÍDERES E GESTORES: DISSONÂNCIAS E CONFLUÊNCIAS ................................. 51

3 MÉTODO DA PESQUISA ................................................................................................. 53

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 53

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 54

3.3 OBJETO DE PESQUISA: SISTEMA ACAFE ................................................................. 56

3.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................... 57

3.4.1 Análise ............................................................................................................................ 58

3.4.2 Definições das Categorias de Análise ........................................................................... 59

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................ 61

13

4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO

INERENTES ÀS UNIVERSIDADES ..................................................................................... 61

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS ....................... 63

4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS CATEGORIZADOS ............................. 66

4.3.1 Condições Habilitadoras ............................................................................................... 66

4.3.1.1 Resultados da Entrevista E1 ......................................................................................... 67








4.3.2 Dinâmicas da Complexidade ........................................................................................ 78









4.3.3 Emergência ..................................................................................................................... 88









4.3.4 Líder Adaptativo ........................................................................................................... 97

4.4 GESTÃO E LIDERANÇA: APONTAMENTOS DA PESQUISA ................................. 104

14

4.5 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ............................................................................... 105

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 107

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 110

APÊNDICES ......................................................................................................................... 114

15

1 INTRODUÇÃO

Na sociedade, em especial nas organizações, é possível perceber a presença do

paradigma da complexidade. Esta afirmativa ocorre pelo entendimento de que as organizações

estão em constante relacionamento com o ambiente. Portanto, é possível verificar os

princípios que compõem a visão sistêmica da organização herdada da biologia em que

emergem os princípios de complexidade (MORGAN, 1996; GENELOT 1992).

A complexidade se faz presente seja por meio do ambiente ou das relações e das

interações humanas que estão mais amplas. Também se encontra nas competências, aptidões e

engajamento solicitados aos líderes. A estes, lhes é solicitada pela administração de demandas

pontuais que exigem um grau de entendimento e visão do todo, dos processos e das

articulações.

Para este contexto complexo, um novo perfil de liderança tem sido buscado pelas

organizações. Tanto em instituições com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de

quaisquer segmentos e porte, todas têm a necessidade de manter em sua estrutura pessoas

diferenciadas, capazes de resolver problemas, tomar decisões, criar novas formas de trabalho,

desenvolver novos produtos ou aperfeiçoar os existentes (WALTER et. al, 2007). E, o mais

importante, ter a habilidade de se relacionar com as pessoas, promovendo as interações

(LOPES, 2011). Este é novo arcabouço para a figura do líder.

Heifetz (1994), ao resgatar as teorias de liderança, percebe que as definições acerca

das abordagens mais conhecidas, ficam restritas em notoriedade, autoridade e influência,

faltando compreender os valores implícitos e subjetivos contidos nas práticas cotidianas, com

respeito à cultura e aos processos dinâmicos de cada organização.

Para o autor, liderança é mais do que influência, em que sugere um novo conceito, o

da liderança adaptativa. Este conceito trata a liderança como uma atividade de mobilização de

pessoas para se chegar a um determinado fim. Isto ocorre por meio de processos emergentes,

que geram aprendizado e inovação e consequentemente o trabalho adaptativo (HEIFETZ,

1994; UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES, 2011).

Neste sentido, os processos emergentes, aqui tratados com o conceito de emergência,

significam estimular as condições para um ambiente de aprendizado e de resultados

adaptativos, os quais irão depender de um fluxo de informações e interações entre a liderança

adaptativa e as dinâmicas da complexidade (UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES, 2011).

16

As dinâmicas da complexidade, que se apresentam nos contextos organizacionais,

encontram-se relacionadas às condições habilitadoras como a interação dinâmica,

interdependência, tensões e ambiente heterogêneo. A esta reunião de fatores é que se tem o

potencial de promover a inovação, aprendizagem e adaptabilidade – forças concretizadas com

a teoria da liderança com base na complexidade (UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES,

2011).

Com o olhar voltado para a ciência da complexidade e para os elementos das novas

correntes de liderança acentua-se o fato de que isto se consolidou no intuito de atender um

novo perfil de organização que têm buscado soluções criativas, gestão de mudanças e visão de

futuro. As Universidades, Faculdades e Centros Universitários, aqui nominadas Instituições

de Educação Superior (IES), também se encontram nesta realidade (DOMINGUES, et. al,

2011).

A importância desta pesquisa inicia-se na percepção de que as IES vêm passando por

reestruturações e adaptações devido à expansão do ensino superior. Conforme dados do

último censo realizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio

Teixeira (INEP), em 2012, 7,2 milhões de alunos estavam matriculados em nível superior.

Outros 7,1 milhões se inscreveram no Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM). Ou seja,

um número equivalente de estudantes que desejavam ingressar no nível superior.

Destarte, há um maior controle externo por meio de avaliações, a exemplo do Sistema

Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), a regulação decorrente da Lei de

Diretrizes e Bases (LDBEN) e a inserção das tecnologias digitais da informação e

comunicação (TEDIC’s).

Para compreender parte do processo de gestão, no ambiente complexo das IES, este

estudo tem o propósito de analisar se os pró-reitores das Universidades catarinenses do

Sistema ACAFE atuam de acordo com os elementos que fundamentam a teoria de liderança

com base na complexidade. Pois que, identificados os elementos característicos que

fundamento a teoria em estudo, confluem à nova realidade social e educacional do País.

1.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A expansão do sistema universitário brasileiro, por conta de uma prerrogativa em nível

de Governo Federal, gerou expectativa quanto à qualidade do ensino das IES, na

disseminação e geração do conhecimento. Esta expectativa impôs novos desafios aos seus

17

dirigentes ou gestores, dos quais é esperado um desempenho gerencial capaz de manter sua

instituição competitiva frente às pressões ambientais internas e externas.

Estudos relacionados à função gerencial de docentes gestores de universidades

públicas e privadas brasileiras têm demonstrado que suas funções estão diluídas em práticas

sociais e que as indefinições, a falta de planejamento e a improvisação têm sido comuns

(DOMINGUES, 2011). Estes estudos podem ser visualizados nas publicações dos anais do

EnANPAD, dos últimos dez anos.

Conforme Rebelo, Coelho e Erdmann (2004), as Universidades são organizações

complexas, portadoras de objetivos, sistemas hierárquicos e estruturas. Porém, apresentam-se

diferenciadas das demais organizações burocráticas. Ao mesmo tempo em que possuem a

função básica de promover a educação superior, a pesquisa e a extensão, ainda necessitam

serem aglutinadoras do saber produzido na humanidade.

Como consequência, pode-se esperar que a gestão dessas instituições também seja

diferenciada considerando a singularidade que as mesmas encerram. A complexidade de um

sistema universitário pode ser constatada por meio de suas múltiplas funções, bem como pela

diversidade de inter-relações com os ambientes interno e externo, transpondo fronteiras de

nações e servindo de elo aglutinador de uma linguagem universal e globalizada: o

conhecimento (REBELO; COELHO; ERDMANN, 2004).

Em vista disto, foi efetuada por meio de revisões de literatura, uma busca pelos

assuntos: “gestão universitária”, “liderança” e “complexidade”, temas correlatos à pesquisa. A

primeira base pesquisada foi na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD), do

Instituto Brasileiro de Informações em Ciência e Tecnologia (IBICT, 2013), no período

compreendido entre os anos de 2002 até 2012. Foram encontrados 303 trabalhos e destes,

apenas 01 (um) estudo tem a total aderência ao tema “gestão universitária”, porque se

relaciona à atuação dos pró-reitores, proposta inquirida para esta pesquisa. Para se chegar a

este resultado, foram necessárias as leituras das palavras-chave e a triagem com a leitura dos

resumos.

Foi utilizada, enquanto referencial teórico de base, a tese de doutorado de Lopes

(2011), em seu título: Complexview: um framework para a produção de jogos de empresas

aplicados no desenvolvimento de liderança com base na complexidade. A referida tese

apresenta o tema correlato à TLC em um capítulo específico (capítulo 3) e representou a

motivação para a realização desta pesquisa. O Quadro 01 ilustra a busca de referencial teórico

do banco de teses e dissertações da BDTD.

18

Quadro 01: Referencial teórico da BDTD

Assunto da busca avançada Tipologia do

estudo

Quantidade de

estudos encontrados

Gestão universitária Tese 02

Liderança Tese 24

Complexidade Tese 56

Gestão universitária Dissertação 09

Liderança Dissertação 83

Complexidade Dissertação 129

Total de dados: Teses/dissertações 303

Fonte: Elaborado pela autora, baseada na BDTD (2013).

O Quadro 01 apresenta um resultado de 303 (trezentos e três) estudos ligados aos

temas desta pesquisa, porém, que apresenta aderência à proposta inquirida refere-se à

dissertação de Paiva (2006), em seu título: Gestão Universitária: perfil e atuação corresponde

em termos de gestão a esta pesquisa.

A segunda base consultada, por conveniência, referiu-se aos anais do EnANPAD

compreendida entre os anos de 1997 à 2013. Foram encontradas 147 (cento e quarenta e sete)

publicações relacionadas aos temas propostos: “liderança”, “complexidade” e “gestão

universitária”. Destas, foram convergentes à pesquisa apenas 2 publicações com o tema

“liderança”, nos anos de 2010 e 2013 respectivamente.

A terceira e última escolha de busca por referencial teórico, convenientemente

arbitrado, referiu-se ao XIII Congresso Internacional de Gestão Universitária (CIGU), em que

após a leitura dos resumos dos 388 (trezentos e oitenta e oito) artigos publicados

(rendimientos acadêmicos y eficacaia social de La Universidad), 12 (doze) apresentaram

assuntos correlatos aos temas. Destes, apenas 04 (quatro) possuíam aderência efetiva aos

temas “gestão universitária, liderança e complexidade”.

Foi constatada após as buscas que, as publicações inerentes à gestão universitária, ao

que compete a atuação dos pró-reitores são incipientes e, o déficit diz respeito à relação da

teoria da liderança com base na ciência da complexidade.

A TLC entende a liderança no contexto dos sistemas adaptativos complexos de modo

a tentar compreender a dinâmica organizacional, os processos de emergência e inovação, e

consequentemente o papel dos líderes (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY,

2007).

19

Na TLC a emergência ocorre em função das forças emergentes, que são as condições

habilitadoras e as dinâmicas da complexidade. As condições habilitadoras definem os

contextos dos sistemas complexos. Por sua vez, as dinâmicas da complexidade definem os

comportamentos dos sistemas complexos. O líder necessita estimular a interação entre estes

elementos de modo a gerar mudanças e adaptabilidade positiva nos arranjos sociais das

organizações (UHL-BIEN; MARION, 2009).

Portanto, estabelece-se um problema de pesquisa, no sentido de analisar a forma de

atuação dos pró-reitores diante de alguns fatores, compreendidos em: complexidade

organizacional e intelectual que o contexto universitário exige, ambiente de mudanças e de

público heterogêneo, a adaptabilidade ao meio, o estabelecimento das interações, a visão e a

implementação das ações, o acúmulo de funções (pastas), a formação e a preparação para o

cargo de gestão.

Não obstante, com base nas conjecturas apresentadas, nos temas ainda pouco

explorados conforme indicaram as bases consultadas e, com o olhar voltado à pessoa do pró-

reitor de ensino como sendo o papel chave no processo de gestão universitária, estabeleceu-se

a problemática da pesquisa.

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA

Como os elementos característicos da teoria da liderança com base na complexidade se

apresentam na atuação dos pró-reitores de ensino das Universididades Catarineneses do

Sistema ACAFE?

1.3 OBJETIVOS

A seguir, apresentam-se os objetivos geral e específicos propostos para esta pesquisa.

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a presença de elementos característicos da TLC na atuação dos pró-reitores

de ensino das Universidades do Sistema ACAFE.

20

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar se os pró-reitores de ensino estimulam as condições habilitadoras da TLC;

b) Verificar se os pró-reitores de ensino estão engajados com as dinâmicas da

complexidade que promovem a emergência;

c) Compreender como ocorrem a inovação, a aprendizagem e a adaptabilidade nas pró-

reitorias de ensino;

d) Apontar características de liderança adaptativa presentes na atuação dos pró-reitores

de ensino.

1.4 JUSTIFICATIVA

Com um enfoque voltado à gestão universitária esta pesquisa visa demonstrar a

importância da atuação assertiva dos pró-reitores de ensino. Conforme os parâmetros de

observação da complexidade, as Universidades predizem um ambiente dinâmico e de

interações exigindo de seus pró-reitores práticas de liderança e de gestão que atendam às

demandas da atualidade.

Em decorrência disto, o objeto de estudo desta pesquisa se infere ao Sistema ACAFE de

ensino. O recorte de análise está limitado à aplicação da pesquisa de campo nas IES que se

configuram na categoria de Universidade, localizadas no estado de Santa Catarina, Brasil. A

escolha pelas Universidades se justifica pelo quesito de porte. E, enquanto escolha do público

de pesquisa – pró-reitores de ensino – devido a quantidade de alunos e corpo docente,

funcionários e demais arranjos ligados a uma pró-reitoria. O fato de escolher o Sistema

ACAFE deu-se por conta do acesso permitido por estas Universidades para se cumprir o

propósito de pesquisa, bem como, por conveniência da pesquisadora.

A área de concentração da pesquisa, preconizada pelo Programa de Pós-Graduação em

Administração – curso em nível de mestrado acadêmico – corresponde à gestão de

organizações, cuja linha de pesquisa denominada Estratégia e Competividade contempla a

gestão universitária e ensino superior. Esta linha de pesquisa representa o interesse de um

conjunto de órgãos, instituições e pesquisadores no intuito de atender uma demanda em nível

de País que impulsiona a expansão do ensino superior. O avanço de pesquisas nesta área

permite um grau de entendimento maior acerca das mudanças que o campo representa.

21

Vislumbrando-se os dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira

(INEP), censo da educação superior de 2012, o total de alunos matriculados na educação

superior brasileira ultrapassou a marca de sete milhões naquele ano. Ainda com base no INEP

(2012), um depoimento do ex-ministro da Educação Aloizio Mercadante exprime que o

ensino superior no Brasil encontra-se em um sistema em forte expansão, com mais

ingressantes que concluintes. Nesta fala, a preocupação do ministro está em conseguir

assegurar a expansão de acordo com a demanda por vagas no sentido de se ter o compromisso

com a qualidade do ensino superior por parte do MEC e consequentemente de todo o sistema

regido por ele.

Neste âmbito, para se compreender em nível macro as mudanças impostas à rede de

ensino superior, assegurar a qualidade do ensino, contemplar uma das linhas de pesquisa

proposta do Programa de Pós-Graduação e convalidar uma teoria recente de liderança que tem

por base a complexidade é que se denota a importância da proposta do estudo. Cabe salientar

que as pró-reitorias de ensino apresentam-se como um elemento articulador entre Estado,

MEC, IES e comunidade acadêmica.

A estas articulações, presença e contribuições a que o cargo de pró-reitor exige e com

um olhar voltado à liderança com base na complexidade, este estudo visa trazer uma

contribuição nas pesquisas que relacionam os elementos e as características dos líderes, diante

do contexto dinâmico e complexo das IES.

Por se tratar de uma teoria recente – a TLC – são necessários estudos mais

aprofundados para reafirmar a perspectiva desta abordagem a qual percebe a liderança como

um processo para lidar com as estruturas emergentes e não apenas com a influência

interpessoal (LOPES 2011; MARION e UHL-BIEN, 2001). Esta abordagem traz uma nova

visão dentro dos estudos dos modelos de liderança conhecidos e exercidos nas organizações.

Heifetz (1994) corrobora com este pensamento quando explicita que ao invés de

definir a liderança como uma posição de autoridade (delegada-gestor) em uma estrutura social

ou como um conjunto de características pessoais, é preciso compreender a liderança como

uma atividade mobilizadora, no sentido de motivar, organizar, orientar e focar a atenção das

pessoas.

Considerando-se os agentes internos e externos interagindo e solicitando resoluções de

problemas, forças e pressões em nível estratégico no sentido da gestão e setores ligados a ela,

faz-se necessário acreditar uma nova visão de liderança que contemple este contexto. A

perspectiva de análise de atuação dos pró-reitores, por meio da liderança com base na

22

complexidade, permitirá o entendimento de sua dinâmica dentro da Universidade e de suas

interações com o meio, considerando-se a complexidade em que está inserido.

Diante do exposto, a atuação dos pró-reitores nas IES se expande do simples propósito

de administrar, para um contexto de complexidade, uma vez que as pessoas possuem

expectativas, o mercado é dinâmico e as estratégias de atuação necessitam ser constantemente

reformuladas.

Para isto foi estudado se os pró-reitores estimulam ou promovem condições

habilitadoras e dinâmicas da complexidade e, consequentemente, se são fomentadores da

emergência que impulsiona a inovação, aprendizagem e adaptabilidade nas IES. Desta forma,

compreender-se-á se os pró-reitores que estão à frente das Universidades estudadas

apresentam os elementos característicos da TLC.

Conquanto, faz-se necessário o estudo conceitual acerca da gestão universitária, da

ciência da complexidade, da TLC e a realização de uma pesquisa de campo no intuito de

compreender como este processo ocorre nas Universidades, analisando-se a atuação dos pró-

reitores em suas pró-reitorias.

Além das conjecturas apresentadas, é importante salientar que este estudo irá

contribuir para o desenvolvimento da gestão nas IES, com base em uma abordagem inovadora

para a academia, enquanto testagem empírica.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho encontra-se organizado da seguinte forma: a introdução contempla o

problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, a justificativa e a organização do

estudo. A revisão de literatura apresenta as abordagens de pesquisa compreendidas em: gestão

universitária, complexidade, sistemas adaptativos complexos, liderança, liderança adaptativa,

liderança com base na complexidade e líderes e gestores. Este referencial visou atender os

objetivos propostos.

No capítulo inerente aos métodos adotados para o desenvolvimento da pesquisa,

dispõem-se sua natureza, objetivo, técnicas, público de pesquisa e forma de aplicação da

pesquisa de campo. Para a melhor compreensão do leitor, apresenta-se uma figura que contém

o delineamento da pesquisa com o detalhamento das etapas. Nesta seção também se dispõe o

objeto da pesquisa e a forma de coleta e tratamento dos dados.

23

Na sequência apresentam-se as análises dos resultados a começar por uma

apresentação prévia do perfil dos entrevistados e das Universidades, seguidas da disposição

das análises sob a forma de categorizações. As quatro categorias de análise correspondem-se

aos objetivos específicos da pesquisa.

Por fim, estão dispostas as contribuições e considerações finais da pesquisa,

sequenciadas das referências bibliográficas e eletrônicas que deram sustentação ao

desenvolvimento desta pesquisa.

24

2 REVISÃO DE LITERATURA

A seguir, no propósito de fundamentar esta pesquisa, será apresentada a base teórico-

empírica, norteadora ao atendimento dos objetivos, composta por: gestão universitária,

complexidade, sistemas adaptativos complexos, liderança, liderança adaptativa, liderança com

base na complexidade e líderes e gestores.

2.1 GESTÃO UNIVERSITÁRIA

A gestão universitária no Brasil, desde o início da implantação das primeiras

Faculdades em 1808, com a vinda da família real, e após, com a reforma Francisco Campos, a

Lei Orgânica do Ensino Superior (Estatuto da Universidade Brasileira), sequenciada pela Lei

5.540 de 1968, sempre foi tratada com uma visão burocrática. A própria função administrativa

foi tratada por muito tempo como derivativa e secundária (FINGER, 1997).

Neste histórico, os cargos de reitor ou de pró-reitor eram ocupados especificamente

por professores, pois se subentendia que, um bom professor seria também um bom

administrador. Esta característica prevaleceu até o inicio do século XXI, principalmente em

universidades públicas. Em se tratando de instituições privadas no Brasil, até o final dos anos

1990, apresentavam-se por duas origens: ou ligadas à Igreja, ou pertencentes a uma família

que, a partir de uma escola primária ou secundária, acrescentaram cursos superiores. Para

estes modelos, o papel dos administradores dependia das decisões das Ordens religiosas ou da

família fundadora (FINGER, 1997; GARGANTINI, 1997).

Com o avanço das tecnologias e a globalização, a educação passou por um processo de

transformação que exigiu que instituições públicas e privadas iniciassem um repensar em suas

práticas, inclusive na gestão. A base fundamental neste processo foi traçada pela Constituição

da República Federativa do Brasil (CRFB) de 05 de outubro de 1988, no seu capítulo III,

seção I, que trata em seu artigo 207 sobre o ensino superior e posteriormente com a Lei de

Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) n. 9.394 de 20 de dezembro de 1996, que

ampliou os princípios constitucionais que regem o ensino público no país.

No que tange a educação superior privada, ficou visível a percepção de que a relação

custo-benefício havia chegado ao ensino, devido às demandas por implementações de

melhorias e investimentos para a continuidade do processo e do êxito educacional. Com isso o

25

setor privado trouxe algumas experiências importantes para melhorar a gestão das

organizações acadêmicas (FINGER, 1997).

A evolução do conceito de gestão universitária e suas atividades cotidianas remetem a

universidade a um grau de relevância no contexto da sociedade, ou seja, a universidade

precisa ser repensada como organização envolvida com a transformação social e que se molde

às novas realidades (LANZILLOTTI, 1997).

Neste sentido, a reflexão que se faz acerca da Universidade é que, como instituição,

está inserida na era organizacional. Ou seja, como as demais organizações, atingiu, ao longo

do tempo, um grau de complexidade que exige dos seus administradores a revisão de suas

funções e a apresentação de propostas para acelerar o seu desenvolvimento (FOGUEL;

SOUZA, 1993; LANZILLOTTI, 1997; PAIVA, 2006).

Para Lanzillotti (1997) as Universidades apresentam algumas características que as

diferenciam das demais organizações. O autor ressalta que no caso da Universidade,

[...] existe uma cultura administrativa muito rígida que cumpre superar. Os

especialistas dessas instituições ainda relutam em aceitar algumas relações

como: dinheiro/educação; aluno/cliente; conhecimento/produto, esquecendo-

se de que todo sistema educacional é sustentado financeiramente com

dinheiro público ou privado. (LANZILLOTTI, 1997, p. 28).

Ou seja, neste pensamento, a ideia de que enquanto as organizações não-educacionais

já se conscientizaram de que a interação entre os elementos da relação

cliente/mercado/produto é fundamental para a sua sobrevivência, as Universidades brasileiras,

na sua maioria, ainda não venceu a fase de sensibilização da comunidade acadêmica quanto a

isto. No Quadro 02 estão dispostas as características que, segundo Lanzillotti (1997),

diferenciam a Universidade das demais organizações.

26

Quadro 02: Caracterização das Universidades

Característica Descrição

Organização de finalidades múltiplas Multiplicidade de objetivos, organização complexa, diversidade dos

fins (ensino, pesquisa, extensão), autonomia e dependência

concomitantes.

Organização especializada O conhecimento é o fator determinante nas relações entre os indivíduos

e a organização. Ênfase na busca pelos especialistas.

Centro de poderes a) poder acadêmico: baseado no conhecimento e exercido pelos

especialistas.

b) poder burocrático – baseado nas leis, regulamentos e normas relativo

ao ensino. Gerência econômica exercida pelos

administradores/gestores.

Modelo colegial Compartilhamento de objetivos, processos organizacionais. Interação e

consenso dos membros.

Modelo burocrático Delimita a estrutura e os processos racionais (tomadas de decisão).

Favorece a consecução dos objetivos propostos no Planejamento

Estratégico.

As mudanças são previsíveis, lentas e perpassam por conflitos entre os

especialistas e os administradores.

Modelo político Divide os grupos com interesses próprios, diversificados e não-

consensuais.

O poder é difuso e é exercido por indivíduos e grupos de diversos

modos e em situações diferentes.

Dualismo de controle e constantes conflitos entre administradores e

profissionais.

Modelo anárquico Pressupõe organizações complexas.

Ambiguidade de intenções perpassam as unidades autônomas de

decisão.

A existência do conflito é considerada normal.

Processo decisório problemático.

Fonte: Elaborado pela autora, baseada em Lanzillotti (1997).

A partir das considerações apresentadas no Quadro 02, é possível vislumbrar no

contexto universitário a complexidade que o caracteriza. Estas considerações servem para

pensar sobre a renovação de suas identidades, missões, processos e avaliações de resultado.

Conforme Lopes e Cervi (2013, p. 11), “para instituições de ensino proporcionarem o

exercício da cidadania é preciso gestores que sejam líderes, os quais coordenem a construção

coletiva e a implementação responsável das ações”. Ou seja, para a implantação de uma

política de gestão com base nos elementos da teoria da liderança com base na complexidade,

por exemplo, faz-se necessário ir além de dirigir ou motivar pessoas, mas, produzir um fluxo

positivo de conhecimentos, ideias, inovações e mudanças (LOPES; CERVI, 2013), os quais

atenderão as políticas de base que visam ao desenvolvimento do ensino superior com

qualidade.

27

2.2 COMPLEXIDADE

A palavra complexidade advém do latim ‘complexus’ que significa ‘aquilo que é

tecido’. O conceito de complexidade trazido para a realidade e ao conhecimento exprime

polêmica enquanto o que é real (ontologia) e sobre como se pode captar a realidade

considerada como uma complexa dinâmica não linear (epistemologia) (MORIN, 1995;

DEMO, 2002).

Neste entendimento, o antagonismo às noções de ordem, de desordem e de

organização em que as pessoas precisam respeitar a complexidade física, biológica, humana,

significa que pensar não é servir às ideias de ordem ou de desordem. É servir-se delas de

forma organizadora, e por vezes desorganizadora, para conceber a própria realidade

(AXELROD; COHEN, 2000; MORIN, 2000). Ou seja, a complexidade refere-se a um termo

que impulsiona as pessoas para a exploração de todo um contexto inovador e dinâmico, a

partir da concepção de novas realidades advindas do pensamento complexo.

2.2.1 O Pensamento Complexo

O pensamento complexo é o pensamento que, armado dos princípios de ordem, leis,

algoritmos, certezas, ideias claras ou confusas, o indizível, fazem parte de um arranjo para o

entendimento da própria existência e a concepção de uma realidade (MORIN, 2000;

ESTRADA 2009).

Neste sentido, Morin (1995) afirma que o pensamento complexo é essencialmente

aquele que trata com a incerteza e consegue conceber a organização, pois está apto a unir,

contextualizar, globalizar, e, ao mesmo tempo, reconhece o singular, o individual e o

concreto.

Na estrutura de referência de um sistema complexo Axerold e Cohen (2000)

apresentam os conceitos de espaço conceitual e padrão de interação. Sob estes dois conceitos

encontra-se intrinsecamente o pensamento complexo. O espaço conceitual refere-se à

localização em um conjunto de categorias estruturadas de forma que agentes possam interagir.

O padrão de interação diz respeito às regularidades recorrentes do contato entre os tipos de

agentes dentro do sistema e as probabilidades de interação entre eles. Em ambas as situações

predispõem-se o pensamento complexo.

28

O pensar de forma complexa traz uma abertura maior às teorias pré-concebidas,

arranjos, sistemas já dispostos ou conhecidos. Conforme a aproximação de agentes, pelo

estabelecimento de padrões de interação dentro de um espaço conceitual formula-se o

pensamento complexo (AXEROLD; COHEN, 2000).

2.2.2 Complexidade e o Contexto Organizacional

A natureza das organizações humanas tem sido amplamente discutida em reuniões

empresariais e administrativas, tendo como princípios basilares as transformações sociais e o

dinamismo das mudanças (CAPRA, 2002). Este pensamento é corroborado por Uhl-Bien e

Marion (2007) que afirmam que as organizações modernas vivenciam um contexto de

mudanças, de adaptabilidade e de aprendizagem.

Capra (2002) visualiza a administração sob metáforas, quais sejam: redes sociais; a

organização viva; aprender com a vida; o surgimento espontâneo de coisas novas; surgimento

espontâneo e planejamento; como dar vida às organizações. A esta junção de fatores

metafóricos, utiliza-se dos preceitos da teoria da complexidade, a qual explica que os seres

humanos encontram-se rodeados de sistemas altamente complexos e que estes por sua vez,

tomam conta de quase todos os âmbitos de sua existência.

A complexidade não havia sido imaginada antes dos anos de 1950. Não se previa

sistemas globais de comércio e troca de informações; uma comunicação global instantânea

por meio de redes eletrônicas sofisticadas; empresas multinacionais; e que, fábricas

automatizadas seriam responsáveis por uma transformação na sociedade, gerando mudanças

significativas (CAPRA, 2002).

No contexto organizacional, a complexidade está presente na dinâmica em que

ocorrem as mudanças, porém, percebe-se que as pessoas detém resistência às mudanças. Mas,

não é à mudança que as pessoas resistem e sim aquilo que lhes é imposto. Os indivíduos e as

comunidades apresentam-se sujeitos à mudança e ao desenvolvimento, porém, seus processos

naturais de transformação são muito diferentes das mudanças organizacionais projetadas por

especialistas em reengenharia e pré-determinadas pela chefia (CAPRA, 2002).

Stacey (1996) postula que a ansiedade causada pela instável natureza, em constante

mudança no mundo dos negócios reprime a criatividade dos membros da força de trabalho. O

comportamento e o funcionamento organizacional necessitam de uma perspectiva

29

inteiramente nova, sobre a qual, significa entender a organização para o aprendizado, com

estímulo à criatividade e à inovação.

Percebe-se, a partir daí, a alteração de visão no mundo dos negócios, no qual, as

pessoas passam a fazer parte do contexto organizacional, não somente para exercer uma

atividade, uma função, mas para melhorá-la, utilizando-se de sua capacidade cognitiva em

prol do estímulo à criatividade. Conforme Axelrod e Cohen (2000), o espaço de

possibilidades de atuação de uma pessoa ou de uma organização é limitado pelo

conhecimento disponível para ela e seus membros – porque é a partir deste conhecimento que

sua realidade será construída. Neste entendimento, Uhl-Bien e Marion (2009), explicitam que

a partir da capacidade humana de fazer escolhas e de ser produto e produtor dos sistemas

sociais é possível engajar as pessoas para promover emergência e gerar resultados

adaptativos, por exemplo: o aprendizado, a inovação e a adaptabilidade.

Rebelo, Coelho e Erdmann (2004) ampliam esta questão quando tratam do contexto

universitário. Os autores citam Stacey (1992) para explicitar problemas complexos neste tipo

de organização:

a) torna-se impossível conhecer o futuro em longo prazo;

b) imprevisibilidade deriva não só da constante mudança do meio ambiente, mas da

própria estrutura do sistema organizacional, ou seja, a própria interação dentre os

agentes integrantes do sistema formal e do sistema sombra da organização, geram

novos quadros e realidades;

c) todos os objetivos traçados a partir de resultados de visões uniformes são,

forçosamente, uma ilusão perigosa, por tentarem lidar com homogeneidade quando

o mundo, as organizações e, por consequência, as universidades, são heterogêneas;

Desta forma, se entenderem suas organizações como sistemas adaptativos complexos e

pautarem suas ações nos princípios da complexidade, os gestores poderão desenhar sua gestão

de forma diferenciada.

2.2.3 Complexidade e o Contexto Universitário

A complexidade propõe uma reforma de pensamento, o qual pressupõe inclusive,

mudar a universidade. Para Morin (1995) isto se torna possível quando o pensar transcende a

complexidade, visualizando a universidade em sociedade e em processo de adaptabilidade.

30

Sob o enfoque da complexidade, a universidade é conservadora, regeneradora,

geradora. Tem o papel de memorizar, integrar, ritualizar um patrimônio cognitivo. Gera saber

e cultura pela regeneração e pelo reexame, atualizando-se constantemente. Por este prisma, a

universidade tem uma missão e uma função que transpõe séculos, gerando conhecimento,

prospectando tendências e agindo com autonomia para cumprir esta missão (MORIN, 1995).

Porém, há outro sentido para o termo conservação, em que, o caráter deixa de ser vital

para ser estéril. A conservação é vital se ela significa salvaguarda e preservação, mas será

estéril se dogmática, congelada, rígida (MORIN, 1995). Rigidez nos processos, nas interações

e no excesso de burocracia não são favoráveis ao pensamento complexo do indivíduo e de

suas interações com o meio.

Axelrod e Cohen (2000) afirmam que o desafio da complexidade implica na renúncia

ao mito da elucidação total do universo e, encoraja os estudiosos e pesquisadores a

prosseguirem na aventura do conhecimento. O diálogo com o universo é a própria

racionalidade, no qual a razão deveria eliminar o que se tem hoje como a eventualidade, a

desordem, a contradição com o propósito de encerrar o real dentro de uma estrutura de ideias

coerentes, teoria ou ideologia.

A priori, a realidade transborda de todos os lados das estruturas mentais do ser

humano, o que não permite uma abertura para outras estruturas (MORIN, 1998). No contexto

das universidades, Morin (1995) e Lanzillotti (1997), afirmam que o sistema educacional

representa um desafio, pois reduz a capacidade de concepção à complexidade frente a

diversos fatores influenciadores, sejam, econômicos, religiosos, políticos, étnicos,

demográficos, e a própria estrutura interna, anteriormente apresentada.

A Universidade possui um contexto amplo nas ciências, nos cursos, nos dirigentes, no

corpo docente, discente e nas interações que irão estabelecer a dinâmica do conhecimento e a

formação de novos sistemas.

Autores da área educacional como Moraes (1997), Demo (2002) e Behrens (2006)

trazem reflexões acerca da complexidade diante dos desafios a que a Universidade se expõe.

Primeiro, concordam que a complexidade no contexto universitário representa um paradigma.

Paradigma quer dizer modelo ou padrão compartilhado que permitem a explicação de certos

aspectos da realidade, ou seja, mais do que uma teoria, implica uma estrutura que gera novas

teorias (MORAES, 1997). Segundo, apresentam-na com nomenclaturas diferentes, porém

com um sentido corroborado, conforme exposto no Quadro 03.

31

Quadro 03: Complexidade na educação

Autor (a) Complexidade na Educação

Behrens (2006) Representa um paradigma inovador

Demo (2002) Representa uma dinâmica não linear do conhecimento (Pesquisa)

Moraes (1997) Representa um paradigma emergente

Fonte: Elaborado pela autora, (2014).

O Quadro 03 exprime a ideia central formulada a partir dos pensamentos, estudos e

reflexões dos autores citados. No pensamento de Behrens (2006), o paradigma inovador

significa a visão de totalidade e o desafio de buscar a superação da reprodução para a

produção do conhecimento. Ou seja, é a ação dos atores (alunos, professores, dirigentes,

normas, estratégias) interagindo em determinadas situações no intuito de emergir novas

formas, novos cenários na construção do conhecimento.

Para Demo (2002), a complexidade representa a aprendizagem por meio da dinâmica

não linear do conhecimento. Aponta as características como dinâmica, não linearidade,

reconstrução, processo dialético evolutivo, irreversibilidade, intensidade, e ambivalência,

como fatores presenciais na construção da educação na atualidade. Para o autor, “[...]

conhecer é profundamente saber confrontar-se, não aceitar qualquer limite, tudo pretender

para além do que está dado na evolução e na história” (DEMO, 2002, p. 31).

Moraes (1997) traz a definição de complexidade para a educação como um paradigma

emergente, o qual exprime o surgimento de uma ruptura com o anterior. A esta ação de

ruptura, ocasionam-se implicações educacionais e novos cenários se apresentam para

demonstrar uma visão interacionista, sociocultural e transcendente. A transcendência ao

paradigma emergente responde à era das relações na educação.

Há a concordância entre os autores de que a complexidade na educação, no papel das

Universidades, detém a responsabilidade de construir e reconstruir. Propiciam meios de se

gerar os novos paradigmas com respeito ao ambiente, a diversidade, ao coletivo e aos direitos

humanos (BEHRENS, 2006; DEMO, 2002; MORAES, 1997).

No contexto da educação, complexidade e emergência se fundem quando, por

exemplo, se concebe o paradigma inovador ou paradigma emergente, que é a transposição do

modelo antigo para o modelo da era das relações (BEHRENS, 2006; MORAES, 1997).

Defronte a estes fatores é que se delineiam a necessidade de uma gestão participativa e

democrática das universidades brasileiras, a geração do conhecimento e a continuidade dos

processos educacionais adaptativos que contemplam as mudanças de um ambiente emergente.

32

2.2.4 Emergência

No limiar da ciência da complexidade e da representação de sistemas complexos, têm-

se a presença e caracterização de um fator conhecido como emergência. Torna-se relevante

elucidar o sentido da palavra emergência para o contexto estudado.

Este termo para os estudos da ciência da complexidade é o resultado das dinâmicas da

complexidade, das condições habilitadoras que instigam a mudança e a adaptação de um

sistema. Ou seja, considerando-se a interação dos agentes diante das situações promovidas em

um ambiente complexo surge a emergência, que significa um novo contexto, adaptado e

renovado (AXEROLD; COHEN, 2000; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

Conforme Uhl-Bien, Marion e Mckelvey, 2007 a emergência envolve dois

mecanismos interdependentes:

a) reformulação dos elementos existentes para produzir resultados que são

qualitativamente diferentes dos elementos originais;

b) auto-organização que significa a reformulação que se relaciona com as teorias da

seleção natural ou a inteligência humana como fonte de mudança única.

A reformulação pode ser definida como a expansão, a análise, a amplificação, a

transformação ou até mesmo uma combinação de interações múltiplas, que por muitas vezes

designam-se conflitantes, enquanto elementos sob condições de tensão e de informação

assimétrica (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

Destarte, a reformulação está intimamente ligada à natureza aleatória de interação em

redes complexas e os resultados podem ser imprevisíveis e não-lineares. A essência dos

elementos originais é transformada ao ponto de surgir um novo significado ou interpretação.

Representa em si, as próprias mudanças no sistema de uma maneira fundamental (UHL-

BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

Uhl-Bien, Marion e Mckelvey (2007) ressaltam que a auto-organização é um

movimento em que as diferentes atividades de reformulação encontram uma causa comum. É

importante evidenciar que a vontade humana, como por exemplo, uma coordenação ou gestão

podem desempenhar um papel importante na definição de auto-organização. Porém, a vontade

não é necessariamente determinante de comportamentos de auto-organização, mas é um ator

nesta dinâmica.

Conquanto à elucidação destes dois mecanismos, a emergência representa a própria

complexidade quando aponta o surgimento de propriedades emergentes ocasionadas por meio

33

de ambientes inovadores, das relações, das interações e do sistema (UHL-BIEN; MARION,

2009).

2.2.5 Representação de Sistemas Complexos

A ciência da complexidade surge na forma de representação de sistemas complexos. A

utilização de seus estudos está presente, por exemplo, desde o desenvolvimento de drogas por

meio da aplicação de evolução molecular, do desenvolvimento de softwares, software de

sistemas auto-organizados, desenvolvimento de bases de dados distribuídas, sistemas de

gerenciamento de informações, projetos de estruturas corporativas, entre outros (AXELROD;

COHEN, 2000).

Um sistema é complexo quando se estabelece a presença de fortes interações entre os

seus elementos em que, os eventos atuais influenciam notoriamente as probabilidades de

muitos tipos de eventos posteriores (AXEROLD; COHEN, 2000).

Nos estudos da complexidade, os sistemas complexos são representados de diversas

formas. O Quadro 04 exemplifica as técnicas mais comuns de representação de sistemas

complexos.

Quadro 04: Técnicas de Utilização da Teoria da Complexidade

Técnicas Aplicação

Framework Utiliza estrutura de conceitos para descrição e análise dos sistemas.

Modelagem

baseada em

agente

Compreende a especificação de como agentes individuais (pessoas,

organizações ou nações) interagem entre si e com o seu ambiente.

Simulação

Investiga as propriedades emergentes do modelo e promove insights sobre os

processos dinâmicos, os quais são muito difíceis de modelar a partir de

técnicas matemáticas padrão.

Fonte: Adaptado de Axelrod e Cohen (2000).

Conforme o Quadro 04, a própria complexidade possibilita técnicas que representam

adaptação efetiva, dentre elas o framework que diz respeito às estruturas de conceitos para a

análise dos sistemas. A modelagem com base nos agentes significa a especificidade das

interações decorrentes das pessoas, do ambiente e dos processos. A simulação permite a

averiguação da emergência advinda dos processos dinâmicos gerados nas interações.

34

As técnicas que representam a complexidade indicam que o sistema consiste de partes

as quais interagem e influenciam as probabilidades de eventos posteriores, e o objetivo

central, a partir do conhecimento e descoberta, passa a ser a abertura do diálogo com o

universo (MORIN, 1998; AXELROD; COHEN, 2000). Desta forma é possível vislumbrar

deste universo o que pode ser determinado claramente, com precisão e exatidão e servir-se da

aplicação da complexidade para novas descobertas (AXELROD; COHEN, 2000).

O princípio da pesquisa na teoria da complexidade não faz previsões detalhadas, mas

sim, é uma estrutura que sugere novos tipos de questões e ações possíveis, de forma a

compreender que a complexidade pode ser dominada. Neste sentido, em vez de procurar

eliminar a complexidade, pesquisa-se como o dinamismo de um sistema complexo adaptativo

pode ser usado para fins produtivos (AXELROD; COHEN, 2000).

A intenção de dominar a complexidade tem o sentido deliberativo de mudar a estrutura

de um sistema no intuito de ampliar alguma medida de desempenho, explorando uma

compreensão de que o sistema em si é complexo. A ideia central é a de que, a partir do

momento que um pesquisador utiliza-se do conhecimento da complexidade, fará e simulará de

forma melhorada os seus intentos. Conviver com a complexidade e saber aproveitá-la, a partir

de seu domínio, se torna muito mais interessante do que simplesmente eliminá-la ou ignorá-la

no atual contexto da humanidade (MORIN, 1998; AXELROD; COHEN, 2000).

2.3 SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS

A complexidade normalmente resulta em características, chamadas propriedades

emergentes, que são propriedades do sistema que as partes separadas não têm, porém, estando

juntas, formam um sistema adaptativo complexo (AXELROD; COHEN, 2000).

O paradigma da complexidade trata da interdisciplinaridade que envolve os sistemas

adaptativos complexos, o comportamento emergente de muitos sistemas, e que promove a

auto-organização, que os une enquanto distingue, pelo processo de seleção e variação

(MORIN, 1995; AXEROLD; COHEN, 2000).

Os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC) se constituem em uma unidade básica de

análise na ciência da complexidade. Os SAC são, por analogia, as redes neurais que

significam os tipos de interação, os agentes interdependentes os quais são ligados em uma

dinâmica de cooperação por objetivos em comum, por necessidades ou arranjos de

35

conveniência. Representam as estruturas mutáveis com as múltiplas hierarquias sobrepostas

aos indivíduos que as compõem e que produzem uma estratégia de sobrevivência adaptada

aos próprios agentes ou sistemas aos quais pertencem (AXELROD; COHEN, 2000; UHL-


Porém, todo e qualquer SAC é único. Cada qual emerge a partir de uma história

específica e interage com um ambiente que, enquanto possa parecer similar, não será

exatamente o mesmo para outro sistema. Um SAC produz resultados que são diferentes e

mais eficazes que aqueles que podem ser produzidos pelas partes do sistema trabalhando

independentemente (AXELROD; COHEN, 2000; REBELO; COELHO; ERDMANN, 2003).

Os SAC estão ligados um ao outro em uma rede dinâmica e interativa, sendo que em

uma estrutura organizacional, por exemplo, observando-se o gerenciamento de fluxos de

conhecimento, subentende-se como constelações temporárias de pessoas e unidades

(HEDLUND, 1994 apud UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007) admitindo-se assim

que os SAC surgem naturalmente em sistemas sociais, a fim de resolver os problemas de

forma criativa, estimulando o aprendizado e a resiliência (capacidade de adaptação às

mudanças).

Sob a ótica de Axelrod e Cohen (2000), os SAC são como uma estrutura de referência

de estudos aplicados às organizações em que, por exemplo, fazem parte do contexto: agentes,

estratégias, espaço físico, espaço conceitual, variação, interação, entre outros. No âmbito da

interação, os autores propõem três conceitos úteis para entender seu funcionamento conforme

descritos na Figura 01.

Figura 01: Os três conceitos para entender a interação dos SAC

Fonte: Elaborada pela autora, baseada em Axerold e Cohen (2000).

A Figura 01 ilustra conforme Axerold e Cohen (2000) que, para ocorrer a interação

dos agentes, estes necessitam de proximidade (estar no mesmo setor, por exemplo), precisam

estar ativos (atuantes) e terem o espaço de realização das interações (espaço físico

representando pelo ambiente organizacional propício às interações e o espaço conceitual,

delineado individualmente por meio da visão de cada agente).

36

Sob as lentes dos SAC não se pautam um sistema antecedente, mediador ou uma

variável moderadora, mas sim, referem-se a um ambiente que gera dinamismo, interações e

interdependências entre os agentes, sendo estes, pessoas, ideias, inovações, etc. (AXEROLD;

COHEN, 2000). Os SAC são a base da teoria de liderança utilizada neste estudo.

No contexto das universidades, sob as lentes dos SAC, não se visualiza os fatos pelas

lentes da exclusão, optando-se por uma decisão, em isenção a outra, mas pelo paradigma da

inclusão das várias dimensões possíveis. As universidades exitosas e inovadoras, não se

deixam conduzir de forma estrita por sistemas e estruturas de controle formal, ou somente por

comportamentos emergentes, imprecisos e informais de aprendizagem. Independente de seu

porte, as universidades de êxito necessitam contar com ambas as visões, pois tem que lidar ao

mesmo tempo com o conhecido e com o desconhecido, características dos SAC (REBELO;

COELHO; ERDMANN, 2003).

Sendo assim, as deliberações serão executadas mediante o enfrentamento dos conflitos

de interesses internos (acionistas, dirigentes, corpo docente, discentes) e externos

(comunidade). Isto se dará por parte da gestão a qual está diante de expectativas que exigem

resoluções rápidas e adaptativas, de forma a fortalecer os laços que unem as partes

interessadas em um conjunto de valores intrínsecos e extrínsecos (REBELO; COELHO;

ERDMANN, 2003).

Para tanto, Heifetz (1994) enfatiza que a gestão necessita de um perfil de liderança em

termos de trabalho adaptável, o qual consiste no conhecimento necessário para lidar com os

conflitos de valores em grupos determinados, diminuindo a diferença entre estes valores. Este

trabalho exige uma mudança de comportamento e de crenças. A exposição e o enfrentamento

de conflitos internos e contradições proporcionam a alavanca que mobilizam as pessoas a

aprender novos caminhos, apoiando-se em seus líderes e confiando em sua gestão.

2.4 LIDERANÇA

No contexto de liderança, o histórico é tão vasto e antigo quanto a própria história da

humanidade. Desde as primeiras formações em sociedade e posteriormente com as guerras

existe a presença de liderança. Portanto, remonta milênios e são inúmeras as definições,

tornando ampla a abrangência do tema.

Liderança, enquanto campo teórico e empírico de pesquisa, tem se desenvolvido

diversamente, considerando as concepções e preferências metodológicas adotadas pelos

37

pesquisadores. Percebe-se que o aspecto mais controverso deste campo de pesquisa se refira

aos diferentes e, por vezes, contraditórios fundamentos epistemológicos que recortam e

embasam os estudos sobre liderança (HUNT et al., 1988).

Diante disto, faz-se importante revisitar as abordagens de liderança que trouxeram

importantes contribuições para a evolução das organizações, datadas nos séculos XX e XXI.

Conforme Heifetz (1994), no início do século passado, tem-se a versão tradicional de

liderança que superestima a importância da contribuição do líder, pois supõe que a liderança é

originária das qualidades pessoais do líder, o que se tem por meio das teorias dos traços e dos

grandes homens.

A teoria dos traços foi a abordagem que valorizou homens os quais se destacaram na

sociedade pela sua personalidade marcante e devido a influência extraordinária que

promoveram, sem considerar que a chancela de um grande homem perfaz um impacto

histórico na sociedade, deixando efeitos positivos ou cicatrizes, como é o caso de enquadrar

Hitler nesta mesma categoria (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010; HEIFETZ, 1994).

Na teoria dos grandes homens, Heifetz (1994) explica que se encontra algo

semelhante, sob a ótica de que para ser considerado um líder, há de se ser um destaque na

sociedade. Porém, esta diferencia-se da teoria dos traços quando não faz mais alusão as

personalidades históricas, e sim, a proeminência de pessoas que se destacaram.

Na sequência, inicia-se uma visão baseada no comportamento humano, a qual teve seu

início nos anos 1940 até o final dos anos 1960, com a preocupação de fundamentar a liderança

em comportamentos específicos e adequados para os líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,

2010).

No sentido de evoluir para acompanhar as tendências e mudanças organizacionais,

surgem as teorias contingenciais, datadas depois da segunda metade do século XX, para

explicar que de acordo com a situação se estabelece o estilo de liderança mais adequado

(NORTHOUSE, 2007; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Sob a perspectiva da teoria contingencial, ocorre a síntese das outras duas, em que, “o

grande homem” e o “destaque”, adotam o estilo de tomada de decisão que se encaixa na

contingência situacional, de forma a manter o controle do processo. No entanto, mesmo sendo

mais avançada, esta visão ainda permanece no modelo tradicional de que as marcas da

liderança são a “influência e o controle” (TOLFO, 2010; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,

2010; HEIFETZ, 1994).

38

Muitas das abordagens acadêmicas para o estudo de liderança durante os últimos dois

séculos mantiveram o foco sobre os fenômenos de pessoas importantes e influentes. Robbins,

Judge e Sobral (2010) reforçam esta observação, de que muitos dos autores que definiram

liderança, caracterizam-na especificamente sob o aspecto da influência.

As abordagens de liderança, desde a teoria dos traços, perpassando pela abordagem

situacional, contingencial e as abordagens transacionais, todas buscaram definir a liderança de

forma objetiva, sem fazer juízos de valor e por determinação em termos de notoriedade,

autoridade e influência. (AVOLIO; WALUMBWA, 2009; HEIFETZ, 1994).

Hoje, o campo da liderança destaca não somente o líder, mas também seus seguidores,

seus pares, no ambiente e no contexto do trabalho e da cultura. Inclui uma ordem muito mais

geral de indivíduos representando a visão completa da diversidade, sejam na esfera pública ou

privada, ou, nas organizações sem fins lucrativos (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER,

2009).

A liderança na atualidade tomou uma dimensão mais complexa em razão das

demandas apresentadas ao líder e aos liderados. Isto é visto quando se observa um cenário de

globalização de mercados, com a internacionalização das empresas, observando a questão do

embate das culturas e as crenças de uma determinada sociedade, bem como a complexidade

organizacional (CAPRA, 2002; NORTHOUSE, 2007).

Existem interpretações do que é liderança, porém permanecem com explicações

incompletas ou com um único viés, bem como, discordam entre si. Por conseguinte, torna-se

difícil escolher apenas uma como sendo a mais correta. O que não se distingue entre elas é o

fator “influência” (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009; ROBBINS; JUDGE;

SOBRAL, 2010; LACOMBE, 2011).

Ao afirmarem que a marca da liderança é influência sobre os resultados, eles deixam

de observar o valor implícito no processo para o qual, a liderança promove a influência e que

esta por sua vez, determina um valor orientador, perpetuando a complexidade entre meios e

fins (HEIFETZ, 1994).

Para melhor compreender algumas das abordagens tradicionais de liderança, como a

teoria dos traços, as teorias comportamentais, as contingenciais e a situacional, apresenta-se

uma síntese da evolução histórica de liderança no Quadro 05: abordagens tradicionais de

liderança.

39

Quadro 05: Abordagens tradicionais de liderança

Abordagem Autorias de

maior relevância Definição Características

Teoria dos

Traços

Rauph Stogdill

(1948)

Richard Mann

(1959)

A liderança aparenta ser uma relação de

trabalho entre membros de um grupo

no qual o líder adquire status por meio

da participação ativa e da demonstração

de sua capacidade em levar tarefas à

contemplação das pessoas.

Defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permite a certos

homens acesso ao poder.

Julga-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os

distinguem dos não líderes.

Foco no líder.

Teorias

Comportamentais

Robert Blake e

Jane Mouton

(1964)

Propõem que comportamentos

específicos diferenciam os líderes dos

não líderes.

Defende que os comportamentos podem ser aprendidos.

Pessoas que fossem treinadas para os comportamentos de liderança desejados, poderiam

liderar com eficácia.

Identificavam-se as dimensões do comportamento do líder.

Foco no comportamento do líder e dos liderados.

A liderança ocorre por meio da observação de comportamentos de grupo.

Teorias

Contingenciais

Fred Edward

Fiedler

(1967)

A eficácia da liderança depende tanto

da situação em que o grupo se encontra

quanto do líder.

Para melhorar o desempenho

organizacional, é necessário lidar não

somente com o estilo do líder, mas

também com os fatores que promovem

a influência do líder sobre os liderados.

Acredita que um único estilo de liderança não seria melhor ou pior do que outro.

Refuta-se a existência de um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas

as condições.

Teoria da

Liderança

Situacional

Paul Hersey e

Kenneth

Blanchard

(1986)

Liderança significa o processo de

influenciar as atividades de indivíduos

ou grupos para a consecução de um

objetivo numa determinada situação.

Este estilo de liderança está atrelado ao

tipo de organização.

Considera o exercício da liderança por meio da influência de um indivíduo no

comportamento de outro no sentido de atender os objetivos de uma organização.

A liderança bem sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto,

de acordo com o nível de preparo dos seguidores.

Foco nos seguidores.

Fonte: Baseada em Northouse (2007) e Robbins, Judge e Sobral, (2010).

40

De acordo com o Quadro 05 as teorias de liderança tradicionais e incipientes no século

XX surgiram no intuito de atender determinada necessidade, à sua época e, ao modelo de

organização adotado dentro do contexto de administração. Um fator importante a ser

considerado é que nas primeiras abordagens o foco estava na figura do líder, cerne de todo o

processo (HEIFETZ, 1994).

A maioria das abordagens sobre liderança traz a definição de que esta refere-se a

capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos

(ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010). Para os defensores das abordagens transacionais, por

exemplo, Heifetz (1994) enfatiza que o foco está em como a influência é adquirida e mantida,

porém sem considerar valores. Para o autor, ainda que estas últimas sejam mais perspicazes

do que as abordagens anteriores de liderança, os teóricos não avaliam a finalidade para a qual

a influência se faz necessária. Para tanto, faz-se importante descrever correntes que versam

neste sentido, porém que trazem novos contextos, que estão além do fator influência.

Na sequência, apresenta-se um breve resumo das principais correntes teóricas que

encontram-se descritas no Quadro 06, no qual se verifica que estas novas correntes de

liderança emergiram para atender um momento em que as organizações necessitam de líderes

motivadores em equipes heterogêneas e dinâmicas (AVOLIO; WALUMBWA, 2009). As

organizações tiveram de rever a forma de liderar em um contexto dinâmico e complexo

(UHL-BIEN; MARION, 2009) e, perceberam que as pessoas tem a necessidade de serem

motivadas à mobilização e ao engajamento (HEIFETZ, 1994).

Diante disto é que se contextualizam, além do Quadro 06, as duas próximas seções, as

quais versam sobre os temas trazidos para esta pesquisa: liderança adaptativa e liderança com

base na complexidade.

41

Quadro 06: Abordagens atuais de liderança

Abordagem Autorias de maior

relevância Definição Características

Liderança carismática Robert House

(1976)

A liderança carismática possui relação com o

comportamento organizacional.

Os líderes carismáticos são aqueles que possuem

visão e articulação, correm riscos, são sensíveis

às necessidades dos liderados e apresentam

comportamentos inovadores e não

convencionais.

Afirma que os liderados atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias de

liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentos.

Toma-se como padrão um líder ético e transparente que incentiva a abertura no

compartilhamento de informações necessárias para a tomada de decisões, junto

de seus liderados.

Foco na influência do líder perante seus liderados.

Liderança

transformacional

James MacGregor

Burns

(1978)

Bernard M. Bass

(1985)

Bruce J. Avolio

(1990)

Liderança transformacional é um processo no

qual, mudanças e pessoas transformam. Envolve

uma forma excepcional de influência que

movimenta os seguidores para realizar mais do

que aquilo que normalmente é esperado deles.

Preocupa-se com as emoções, valores éticos e morais, bem como metas de

longos prazos.

As avaliações são feitas para motivar seguidores, satisfazendo suas necessidades

a tratando-os como seguidores plenos.

Liderança autêntica

Bruce J. Avolio

William L. Gardner

Fred O. Walumbwa

(2005)

Liderança autêntica tem seu foco nos princípios,

nos valores e na confiança atribuída ao líder e ao

seu caráter. Valoriza-se a experiência de vida e a

autenticidade provém pelo veredicto de outras

pessoas que o reconhecem como líder.

Líderes autênticos detêm confiança em si, propósitos firmes, valores e crenças.

A atuação do líder é de forma aberta e honesta, o que ocasiona a confiança pelo

seu caráter e honestidade. Há o compartilhamento de informações e

encorajamento dos seguidores que também são estimulados a serem autênticos.

Liderança Adaptativa

Ronald A. Heifetz

(1994)

Liderança significa a mobilização de pessoas

para tornar possível a execução de atividades e

de um trabalho em meio a desafios e adaptações

frente a um mundo dinâmico e complexo, para

um determinado fim ou propósito.

Mobilização de pessoas para o bem comum.

Motivação de pessoas.

Organização de ideias e trabalho adaptativo.

Orientação para mudança em contextos emergentes.

Foco nos resultados.

Liderança com base

na Complexidade

Mary Uhl-Bien

Russ Marion

Bill McKelvey

(2007)

Liderança é compreendida como uma complexa

dinâmica interativa a partir de resultados

adaptativos que emergem, promovendo

aprendizado, inovação, adaptabilidade.

Toma por base a ciência da complexidade

Focada na aprendizagem criativa e adaptativa dos SAC, dentro de organizações

de produção do conhecimento.

Fonte: Baseada em Heifetz (1994), Northouse (2007), Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007), Avolio e Walumbwa (2009) e Robbins, Judge e Sobral, (2010).

42

2.5 LIDERANÇA ADAPTATIVA

Para o cotidiano organizacional recente, alguns questionamentos ficam em aberto,

sobre o que motiva um líder e como este motiva as outras pessoas ou ainda, como é que estas

pessoas percebem a visão de seu líder (HEIFETZ, 1994; NORTHOUSE, 2007).

Em resposta a estes questionamentos, Heifetz (1994) traz uma nova corrente nos

estudos de liderança, a liderança adaptativa. Conforme o autor, liderança é em uma atividade

de mobilização de pessoas no intuito de se chegar a um determinado fim, por meio do

trabalho adaptativo, emergente, que gera aprendizado e inovação. Para ele, a mobilização

acontece por meio do engajamento, da motivação e do grau de consciência que os

seguidores/liderados possuem acerca de seu trabalho, ou seja, fazer algo (atividade meio)

entendendo o seu propósito (atividade fim).

Os modelos de liderança do século passado foram produtos de uma hierarquia

verticalizada, paradigmática e burocrática (UHL-BIEN; MARION; McKELVEY, 2007).

Nestes modelos a eminência da eficácia organizacional está pautada na economia como

premissa à produção física, porém não adaptados para uma economia orientada para o

conhecimento.

Retomando o pensamento de Capra (2002) em consonância com Heifetz (1994), a

liderança, em razão da globalização de mercados, dos avanços da sociedade, o respeito às

culturas, crenças e valores, sofreu os impactos da mudança e das dinâmicas da complexidade.

Para este novo modelo da existência humana, das sociedades, das Organizações e Instituições

faz-se necessário entender a liderança em termos de trabalho adaptativo.

O trabalho adaptativo consiste no conhecimento necessário para lidar com os conflitos

de valores que as pessoas têm e que apresentam nos grupos aos quais participam. A essência

para o sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar os valores e aperfeiçoá-los pela

força impositiva de encontro aos problemas reais, porque as pessoas interpretam seus

problemas de acordo com os valores que possuem (HEIFETZ, 1994). Ou seja, valores

diferentes, lançam propostas diferentes diante das oportunidades e situações organizacionais.

A inclusão da perspectiva de valores concorrentes pode ser considerada como

essencial ao sucesso do trabalho adaptativo. Como exemplo, os valores dos sócios de uma

empresa não condizem com os valores da sociedade, porém aqueles precisam do lucro e esta

necessita da preservação do meio ambiente. Porém ambos são necessários para o crescimento

e manutenção da sociedade (valores concorrentes).

43

Nesta perspectiva, Heifetz (1994) explica que a liderança adaptativa percebe a

sociedade diante de grandes desafios adaptativos. Para ele, faz-se necessário uma visão de

liderança que ofereça uma orientação prática para que gestores e dirigentes possam avaliar os

eventos e ações em andamento sem esperar pelos resultados, mas sim, a melhor forma de

conduzir as ações (meio) até se chegar aos resultados (fim).

Para tanto, fica explícito que não há respostas ou visões seguras, mas sim, a

preocupação em tomar medidas que esclareçam os valores. A resposta aceita nesta abordagem

é a de que, não há como resolver um problema específico, porém há como mobilizar o sistema

social para produzir uma nova adaptação suficiente que vise enfrentar o desafio (HEIFETZ,

1994).

Portanto, de acordo com Heifetz (1994), ao invés de definir a liderança como uma

posição de autoridade e influência em uma estrutura social ou como um conjunto de

características pessoais, torna-se mais viável compreendê-la como uma “atividade”, que

concerne em mobilizar pessoas, no sentido de motivação, organização, orientação e foco.

Em vista desta teoria, posteriormente, as autoras Uhl-Bien e Marion (2001), iniciam

uma reflexão e um novo construto teórico que une os conceitos da liderança adaptativa com a

sua contribuição acadêmica e que é o cerne desta pesquisa, a Teoria da Liderança com base na

Complexidade (TLC).

2.6 LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE

Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) explicitam que a teoria da liderança com base na

complexidade (TLC) tem como propósito identificar e explorar as estratégias e

comportamentos que fomentam criatividade, aprendizagem e adaptabilidade organizacional.

Esta abordagem de liderança parte da ideia do trabalho adaptativo. A ciência da complexidade

sugere um paradigma diferente para a liderança. Neste contexto a liderança exprime a

presença de uma complexa dinâmica interativa em que resultados adaptativos emergem. As

propriedades emergentes resultam em aprendizado, inovação e trabalho adaptativo (UHL-


Um dos princípios fundamentais da TLC é entender a liderança no contexto dos SAC

de forma a compreender a dinâmica organizacional, os processos de emergência e inovação, e

consequentemente o papel dos líderes (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY,

2007). Sob a ótica da TLC, os mecanismos e o contexto dos SAC habilitam a rede de

44

resolução de problemas e a geração de ideias para muito além das capacidades individuais

promovendo ações emergentes, informais e adaptativas e de interação entre indivíduos e

grupos (LOPES 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).

De acordo com Lopes (2011), antes de propor os fundamentos para a TLC, Marion e

Uhl-Bien (2001) discutiram os elementos que relacionam a complexidade e a liderança, de

forma a compreender os comportamentos que habilitam a efetividade organizacional,

conforme disposto no Quadro 07.

Quadro 07: Proposições da Complexidade e Implicações na Liderança

Proposições da

Complexidade

Implicações

Gerais

Implicações

Práticas

Comportamentos

Esperados do Líder

Comportamentos dos

SAC devem ser

analisados como

produtos das ações de

variáveis independentes

e da interação dentro e

entre os SAC

A liderança é eficaz

quando capitaliza a

dinâmica interativa

(correlação,

aleatoriedade, interação)

entre e com os SAC.

Os líderes não podem

prever nem controlar

comportamento futuro

dos SAC. Líderes devem

promover as condições

interativas para um futuro

produtivo.

Líderes complexos:

cultivam interações em

larga escala, e tem foco

em interações globais, em

vez de tentar controlar os

acontecimentos locais.

Imprevisibilidade é um

elemento forte e

pervasivo dos SAC

Os SAC estão sujeitos a

surpresas periódicas e o

seu futuro é, em última

análise, imprevisível.

Os líderes não podem

determinar ou controlar o

futuro das organizações

complexas.

Líderes complexos:

desenvolvem

competências que

habilitam resultados

adaptativos.

Fonte: Lopes (2011, p. 127), baseado em Marion e Uhl-Bien (2001).

Nos estudos seminais de Marion e Uhl-Bien (2001), a liderança já era entendida além

das visões de controle, direção, comando e gerenciamento. Princípios estes que representavam

as qualificações necessárias aos modelos tradicionais. As necessidades de se ter uma liderança

muito mais ativa, com vistas à mudança de pensamento, e características individuais de pró-

atividade, resiliência e dinamismo, cercam este novo formato na era do conhecimento.

Pessoas precisam trabalhar num modelo complexo e implicitamente encontrar soluções e

propor ações que visem a solucionar problemas de ordem comportamental, gestão de conflitos

e no âmbito organizacional como um todo.

A TLC se apresenta como um paradigma para reflexão acerca da liderança

considerando-se questões como compartilhamento, distribuição, coletividade,

relacionamentos, dinâmicas, emergência e adaptação. A estas questões predispõe-se um

contexto de evolução e desenvolvimento dos líderes e consequentemente do ambiente

45

(LOPES 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009). Isto é notável nas Organizações em que as

fronteiras entre as funções são difusas e operam de modo informal e não linear. Para a TLC

um dos elementos fundamentais está na distinção entre organização formal e informal

(LOPES, 2011).

A TLC explica que a organização formal define modelos de comportamento, enquanto

a organização informal é o comportamento real dos membros da organização. Nos processos

de criação do conhecimento, os líderes precisam habilitar as redes informais dinâmicas da

organização. Esta dinâmica informal é entendida na TLC como um elemento fundamental

para a mudança efetiva e seu potencial deve ser direcionado para os objetivos da organização

(LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

Portanto, a TLC é uma estrutura que possibilita o desenvolvimento da liderança por

meio da aprendizagem e da capacidade criativa e adaptativa de sistemas adaptativos

complexos. Concomitantemente, permite que as estruturas tradicionais de controle, tornem-se

apropriadas a coordenar e produzir resultados às Organizações em seus processos formais, de

acordo com sua missão, visão, valores e objetivos. Ou seja, torna-se compatível a execução do

planejamento estratégico. A TLC ainda destina-se a integrar a dinâmica da complexidade e da

burocracia, da coordenação, do controle, da prospecção e exploração, dos SAC e hierarquias,

bem como a emergência casual (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

2.6.1 Os papéis de Liderança na TLC

A TLC compreende a liderança em três papéis: administrativa, habilitadora e

adaptativa, considerando-se a existência de diferentes tipos de organização. Para entender as

funções descritas sua representação se estabelece conforme o Quadro 08, papéis da liderança

na TLC.

46

Quadro 08: Papéis da Liderança na TLC

Papel Descrição

Liderança

Administrativa

Representa a forma gerencial de liderança, presente nas funções

burocráticas da Organização.

Liderança

Adaptativa

Abrange os processos de liderança informal que ocorrem nas interações

intencionais de agentes humanos interdependentes (individuais ou

coletivos), que trabalham para gerar e promover a adaptação.

Liderança

Habilitadora

Atua na interface entre as outras duas formas, promovendo condições

úteis para as dinâmicas interativas complexas da liderança adaptativa e

gerencia as interfaces administrativo-para-adaptativo e inovação-para-

organização.

Fonte: Lopes, (2011, p. 129).

Para a compreensão dos papéis da liderança na TLC, descritas no Quadro 08, Uhl-

Bien e Marion (2009) apresentam um modelo da estrutura destes papéis, no intuito de

relacioná-los aos SAC, conforme se vislumbra observa na Figura 02.

Figura 02: Papéis da Liderança na TLC

Fonte: Lopes (2011, p. 130), baseado em Uhl-Bien e Marion (2009).

Neste modelo de Uhl-Bien e Marion (2009), ilustrado por Lopes (2011), as estruturas

triangulares representam a mesma Organização. À esquerda apresenta-se a estrutura

burocrática que é o domínio da função administrativa. À direita encontram-se os SAC, os

quais representam as dinâmicas informais em rede da função adaptativa. A liderança

47

administrativa acontece na estrutura burocrática; a liderança adaptativa nas estruturas dos

SAC e a liderança habilitadora ocorre na interface entre as duas (LOPES, 2011).

Na visão de Lopes (2011) para a TLC isto é definido como sendo o emaranhado ou

“entanglement” em conformidade com Uhl-Bien e Marion (2009). O papel da liderança

habilitadora será o de operar na interface entre a liderança adminisrativa e a adaptativa,

ajudando na gestão deste emaranhado. Quando o emaranhado for eficaz e devidamente

habilitado, produz os resultados desejados na TLC quais sejam: a inovação, a aprendizagem, a

adaptabilidade e novas formas organizacionais (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION, 2009).

Lopes (2011) observa ainda que, se o emaranho de funções adaptativas está habilitado

e funcionando adequadamente, produzirá resultados os quais serão realimentados e inseridos

na estrutura administrativa. No entendimento da teoria da complexidade, estes resultados

significam a emergência ou “surgimento” de novas situações, que se configura em novas

estratégias para caminhar no incerto e no aleatório (MORIN, 2000).

2.6.2 Função Adaptativa na TLC

A função adaptativa na TLC compõe-se por três elementos principais: a liderança

adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições habilitadoras (UHL-BIEN;

MARION 2009). Quando ocorre a interação entre estes elementos produz-se a emergência e o

comportamento adaptativo nos SAC.

A função adaptativa, para a TLC, define o pressuposto de que as emergências em um

SAC surgem com base nas inter-relações da liderança adaptativa (forças agentic), das

dinâmicas da complexidade e condições habilitadoras (forças emergentes), (UHL-BIEN;

MARION 2009), conforme descrito na Figura 03.

48

Figura 03: Função Adaptativa na TLC

Fonte: Lopes (2011, p. 132), baseado de Uhl-Bien e Marion (2009).

De acordo com o que mostra a Figura 03, a função adaptativa na TLC é regida por

meio das forças agentic da liderança adaptativa. Estas forças são compostas por meio das

interações dos agentes predispostos aos comportamentos provenientes dos SAC (LOPES,

2011), ao que se conhece nas organizações como liderança informal. Para esta força ser

estimulada necessita-se das condições que a habilitem como: interações dinâmicas do grupo,

interdependência com a gestão, heterogeneidade do grupo (por exemplo, nas universidades:

diversas formações em um único setor) e as tensões adaptativas pelas demandas que se

apresentam para resolução e tomada de decisões.

As dinâmicas da complexidade referem-se aos conceitos de não linearidade que

implica ultrapassar a noção de simples organização das partes para uma reorganização com a

visão do todo (LOPES, 2011; DEMO, 2002), concebida em um ambiente flexível. Outro

conceito ligado às dinâmicas da complexidade é a aglutinação, também conhecida como

interconexão ou vínculos que se estabelecem entre agentes para fomentar o novo ambiente

(UHL-BIEN; MARION, 2009). Por último, tem-se os atratores, responsáveis pelos fluxos de

informações e de prospecção deste ambiente.

Ainda conforme a Figura 03, tanto as condições habilitadoras quanto as dinâmicas da

complexidade descritas na função adaptativa significam as forças emergentes que influenciam

e são influenciadas pela liderança adaptativa (individual ou coletiva), que por sua vez

estimulam a emergência e assim, o ciclo da força agentic se renova e se refaz (LOPES, 2011;

UHL-BIEN; MARION, 2009).

A liderança adaptativa na TLC é entendida como um processo de liderança informal, o

qual, ocorre em atos intencionais de interação entre agentes humanos interdependentes

49

(individuais ou coletivos) para gerar e promover soluções inovadoras, bem como, atender as

necessidades de adaptação dos sistemas (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).

A liderança adaptativa compreende as ações individuais ou coletivas, sendo um

processo dinâmico no qual os líderes adaptativos agentic interagem e exercem o potencial

sobre as dinâmicas emergentes da complexidade para produzir as mudanças adaptativas

(LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).

Heifetz (1994) reforça este pensamento quando postula que a liderança em termos de

trabalho adaptativo significa a mobilização de pessoas, com respeito aos seus valores, na

execução de ações (atividade meio) para a obtenção de resultados (atividade fim),

observando-se as mudanças contidas no decorrer do processo.

Na TLC, as condições habilitadoras são as que definem um determinado contexto,

com base no qual, a função adaptativa é estimulada (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION;

MCKELVEY, 2007). O Quadro 09 destaca como os líderes adaptativos podem habilitar

condições que influenciam os elementos do contexto dos SAC.

Quadro 09: Condições Habilitadoras e a TLC

Condição Descrição

Interação

Dinâmica

- A liderança adaptativa estimula a interação dinâmica para promover ainda

mais o comportamento adaptativo complexo.

Interdependência

- A liderança adaptativa identifica e estimula condições de interdependência

para promover o comportamento adaptativo complexo.

- A motivação dos indivíduos para se comprometer e se engajar com

comportamentos adaptativos complexos é relacionado positivamente com seu

sentimento de interdependência.

Heterogeneidade - A liderança adaptativa estimula condições de heterogeneidade para promover

o comportamento adaptativo complexo.

Tensão

Adaptativa

- A liderança adaptativa cria condições para que ocorra a tensão nos SAC de

modo que eles estejam em constante reelaboração e mudança.

Fonte: Lopes (2011, p. 136), baseado em Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) e Uhl-Bien e Marion (2009).

O Quadro 09 demontra especificamente as condições que são habilitadas por um líder

adaptativo (individual ou coletivo) por ocasião das forças emergentes (interação dinâmica,

interdependência, heterogeneidade e tensão adaptativa) que consequentemente estimulam os

elementos dos SAC (UHL-BIEN; MARION, 2009).

Os mecanismos e/ou os comportamentos que ocorrem nos SAC são descritos pelas

dinâmicas da complexidade (LOPES, 2011), sendo que, o comportamento esperado dos

líderes adaptativos na TLC, são especificados de acordo com o Quadro 10: Dinâmicas da

Complexidade e a TLC, considerando-se as dinâmicas dos SAC.

50

Quadro 10: Dinâmicas da Complexidade e a TLC

Dinâmica Descrição

Não

linearidade ou

Recorrência

- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) são mais aptos a entender as

dinâmicas complexas por estarem engajados no pensamento não linear.

- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) fomentam o fluxo de informações

e conhecimento por estarem engajados no diálogo que ajuda a conectar passado,

presente e futuro.

Aglutinação


dinâmicas complexas por visualizarem as interconexões.

- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) ajudam a estimular e reforçar os

processos dinâmicos da complexidade, promovendo a interconectividade a criação

de vínculos.

Atratores


dinâmicas complexas por reconhecerem os atratores e compreenderem a natureza

dos movimentos que eles criam.

- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) ajudam a criar fluxos de

informações e conhecimento que estimulam o surgimento de atratores.

Fonte: Lopes (2011, p. 136), baseado em Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) e Uhl-Bien e Marion (2009).

O Quadro 10 explicita as características inerentes às dinâmicas da complexidade

dispostas sob a teoria da liderança com base na complexidade . Neste Quadro, dispõem-se a

visão da liderança restrita ao papel e ao trabalho mobilizador do líder adaptativo (individual

ou coletivo) em um ambiente no qual se reconhece a não linearidade, a aglutinação e os

atratores, ou seja, parte das forças emergentes para a percepção da TLC.

Dentro dos conceitos dos SAC um dos principais é a emergência. Na TLC, a

emergência é entendida como os acontecimentos interdependentes, não lineares que produzem

ou caracterizam mudanças nos próprios SAC (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION;

MCKELVEY, 2007). Nesta visão, a emergência depende de um fluxo de informações e

interações entre a liderança adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições

habilitadoras.

Os resultados adaptativos surgem diante da emergência e envolvem dois mecanismos

interdependentes: a reorganização entendida como a transformação de elementos sobre

condições de tensão, e a auto-organização, que significa a capacidade dos sistemas em

aumentarem sua complexidade sem a necessidade de serem guiados ou gerenciados (LOPES,

2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).

51

2.7 LÍDERES E GESTORES: DISSONÂNCIAS E CONFLUÊNCIAS

A origem etimológica da expressão líder, para Ferreira (2009), vem do inglês leader,

significando o indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta qualquer tipo de ação, empresa ou

linha de ideias. Assim, pode-se depreender a liderança tradicional presente neste conceito, a

qual entendia que o líder estava sempre no centro do processo, como um comandante, um

orientador, um herói.

Para Heifetz (1994), nas mais variadas situações, se estabelece a forma mais adequada

para a liderança que entende o ambiente no contexto de adaptabilidade. No entanto, para o

autor, os empresários têm uma distinção entre liderança e gestão, sendo que, a primeira

passou a significar também “influência” sobre as pessoas sem a necessidade de meios

coercitivos ou por imposição. E, quanto à gestão, significa um “estado”, uma determinação

por cargo.

Ou seja, é possível reconhecer um líder, ainda que não esteja no estado da gestão,

desde que exerça influência sobre um grupo e promova o engajamento e a mobilização social.

(HEIFETZ, 1994). Para Ulh-Bien e Marion (2009), este líder pode ser um atrator (líder

informal) e para reconhecer este atrator ainda há um outro líder, o adaptativo, conforme

descrito anteriormente no Quadro 08.

A este pensamento, Day (2001) enfatiza que o desenvolvimento de liderança ocorre

por meio do indivíduo (líder) e o ambiente social e organizacional em que está inserido. Este

ambiente coopera para o desenvolvimento das competências interpessoais de consciência

social e habilidades sociais do líder.

O ideal é que este ‘líder’, influenciador, engajador, mobilizador, esteja no estado da

‘gestão’, porque será uma junção de empoderamento, autonomia, democracia,

reconhecimento e confiança (HEIFETZ, 1994).

Portanto, as dissonâncias predizem a distinção entre um cargo de gestão, em que o

poder descrito por meio de uma escala hierárquica com elegibilidade ao cargo destoa por

vezes das características desejadas para um líder na atualidade, conforme as descrições da

TLC (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

As confluências se referem ao exercício da gestão por uma pessoa detentora dos

elementos característicos da liderança com base na complexidade (TLC), em que o propósito

de gerir está do desenvolvimento por meio de uma construção coletiva, aberta, participativa e

flexível (LOPES; CERVI, 2013).

52

Conquanto, os autores que inferem suas reflexões para a TLC predizem um interface

entre gerir (mananger) e de liderar (leader), como sendo o modelo ideal para uma

organização, pois o sistema estará habilitado às mudanças (LOPES, 2011; UHL-BIEN;

MARION, 2009).

Ou seja, a TLC não descarta o cumprimento da função administrativa predisposta por

um planejamento estratégico, mas sim, une as competências de um líder adaptativo às

estratégias da Organização no exercício da gestão (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY,

2007; LOPES; CERVI, 2013). A consequência desta união de forças e de entendimento

(complexidade intelectual) resultará na liderança habilitadora, essencial para a gestão de

organizações complexas.

53

3 MÉTODO DA PESQUISA

As investigações de pesquisa sintetizam-se na preocupação do homem com o

conhecimento da realidade que se torna uma constante em sua vida. Para isso, a pesquisa tem

o papel de investigar, por meio de métodos e delineamentos, as respostas que a sociedade

busca, contemplando o teor e o rigor científico (RICHARDSON, 2012).

Os métodos científicos têm uma capacidade limitada para fazer previsões, tendo em

vista que os problemas da sociedade humana só podem ser diagnosticados quando observados

os valores nela contidos. Com valores diferentes, encontram-se realidades diferentes, as quais

exigem maneiras distintas e adaptativas que não se restrinjam apenas na sobrevivência, mas

sim para um contexto dinâmico e complexo (HEIFETZ, 1994).

Com base nesta visão, este capítulo trata de um conjunto de regras e procedimentos

que compuseram o curso desta pesquisa científica. O propósito foi o de analisar se existia a

presença dos elementos característicos da TLC na atuação dos pró-reitores das Universidades

do Sistema ACAFE, a partir dos estudos da Gestão Universitária, da Ciência da

Complexidade, dos SAC e da Liderança Adaptativa na visão da Teoria da Liderança com base

na Complexidade (TLC).

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Referente aos objetivos, a presente pesquisa caracterizou-se como descritiva, a qual

tem como finalidade descrever as características de determinada população, fenômeno ou o

estabelecimento de relações entre variáveis. A pesquisa descritiva efetua levantamento de

opiniões, atitudes e crenças de uma população (MALHOTRA, 2006; RICHARDSON, 2012).

Os estudos descritivos são desenvolvidos com o objetivo de proporcionar uma visão

sobre a atuação prática de um órgão, setor, população, entre outros. Esta pesquisa é usada

principalmente por instituições educacionais, empresas comerciais e partidos políticos

(RICHARDSON, 2012).

Quanto à abordagem do problema, de natureza qualitativa, em que se apresenta como

a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais

abordadas pelos entrevistados. Revela as convicções destes que, de forma subjetiva a cada

depoimento, detém a primazia explicativa sobre o conhecimento teórico do investigador

(MINAYO, 1994).

54

Em consonância ao exposto, Richardson (2012), aponta que a pesquisa qualitativa nas

ciências sociais preocupa-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado,

trabalhando com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes,

correspondendo a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que

não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

Para o atendimento do tema escolhido desta pesquisa – a liderança com base na

complexidade – os desafios em termos de métodos de investigação são significativos, pois a

TLC é uma teoria contextual da liderança e exige métodos diferenciados (UHL-BIEN;

MARION, 2009). Diante das conjecturas apresentadas, optou-se pela pesquisa qualitativa.

Isto significa afirmar que para a eficácia dos resultados de pesquisa os pesquisadores

de liderança necessitam explorar metodologias que lhes permitam recolher dados ricos e

dinâmicos. Podem ainda, considerar elementos contextuais e longitudinais que incidam sobre

os processos (mecanismos), ao invés de apresentarem-se estáticos. Para tanto, tais métodos

incluem abordagens qualitativas, com simulações e modelagem ou estudos de caso (UHL-

BIEN; MARION, 2009).

Com base nestas conjecturas, em cumprimento aos objetivos propostos, a presente

pesquisa utilizou-se da técnica de análise do discurso a qual permitiu à pesquisadora o

aprofundamento dos significados das ações e relações humanas (MINAYO, 1994).

Diante disto, considerando-se a diversidade humana, os valores intrínsecos de cada

um, a opção por um método científico, ainda que se perceba como o mais adequado, constitui-

se em um desafio ao pesquisador, pois os métodos científicos ainda não definem com

segurança todas as circunstâncias observadas. Os efeitos são complexos porque nem sempre é

possível definir os problemas de forma objetiva (HEIFETZ, 1994). Neste estudo, portanto,

justificou-se a opção pela pesquisa qualitativa uma vez que o tema exprime aspectos de

subjetividade a serem compreendidas por meio da análise do discurso.

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Quanto ao delineamento de pesquisa Malhotra (2006) e Richardson (2012) explicam

que se refere ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a

sua diagramação quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Enquanto que,

Kerlinger (1996) enfatiza que “[...] se o delineamento for bem concebido, o produto resultante

da pesquisa tem maior probabilidade de ser válido empiricamente e merecer atenção científica

55

séria”. A Figura 04 apresenta um mapeamento do processo de pesquisa que ilustra a forma

como foi conduzida e sua respectiva execução.

Figura 04: Mapeamento do processo de pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora (2013).

56

3.3 OBJETO DE PESQUISA: SISTEMA ACAFE

Conforme o estatuto da Associação Catarinense das Fundações Educacionais, de 06 de

janeiro de 2004, em seu artigo 1º, a ACAFE é pessoa jurídica, de direito privado, sendo uma

associação civil, sem fins lucrativos. Iniciou suas atividades em dois de maio de 1974, em

Assembleia Geral dos dirigentes das Fundações Educacionais, criadas no estado de Santa

Catarina por leis dos Poderes Públicos Estadual e Municipal. Tem como objetivo congregar e

integrar as entidades mantenedoras do ensino superior no estado de Santa Catarina (ACAFE,

2013).

Sua missão é a de “desenvolver o ensino, ciência, tecnologia e inovação pelo

compartilhamento de ações e competências para assegurar o fortalecimento das IES

associadas em prol da educação superior em Santa Catarina”. Enquanto visão, a ACAFE

pretende “ser reconhecida nacional e internacionalmente como um Sistema de Educação

Superior integrado e sinérgico, no intuito de produzir resultados para as IES e para a

Sociedade na produção do conhecimento, da ciência, da tecnologia e da inovação” (ACAFE,

2013).

Conforme disposto em seu sítio oficial, até 2013, o Sistema ACAFE possui em sua

estrutura administrativa e de dirigentes, um Presidente, um Vice-Presidente e um Secretário

Executivo, bem como o Conselho Deliberativo e o Conselho Fiscal.

Compõem o seu sistema 17 (dezessete) IES, sendo que, nove delas são Universidades

e oito são centros universitários. Em sua estrutura, conta com um reitor, vice-reitorias e/ou

pró-reitorias administrativas, de ensino (acadêmica), de pesquisa e de extensão, sendo esta

estrutura de arranjo administrativo/acadêmico criado individualmente pelas próprias IES,

conforme a sua conveniência e escolha. Fato este que, ao longo da pesquisa, promoveu

algumas distorções nos cargos dos entrevistados, pois o foco estava nas pró-reitorias de

ensino, porém alguns destes pró-reitores acumulavam as pastas em: ensino, pesquisa e

extensão ou receberam o cargo de Vice-Reitor.

Faz-se importante salientar que a elegibilidade pela aplicação da pesquisa de campo

junto ao Sistema ACAFE, no papel de seus pró-reitores de ensino, na categoria de

Universidades, se deu por conveniência da pesquisadora, conforme explicita Malhotra (2006)

e pela oportunidade concedida por parte de seus dirigentes.

57

3.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

Para a coleta primária de dados utilizou-se de um roteiro de entrevista semiestruturada

e em profundidade (Apêndice B). As perguntas foram formuladas a partir dos estudos da TLC

e em consonância com os objetivos da pesquisa. A entrevista é uma técnica que permite o

desenvolvimento de uma estreita relação entre investigador e seu público e representa um

modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa a outra

de forma bilateral (RICHARDSON, 2012).

As entrevistas foram efetuadas com os respectivos pró-reitores de ensino das

Universidades que compõem o sistema ACAFE – Associação Catarinense das Fundações

Educacionais. O período de realização da pesquisa em campo ocorreu entre os meses de

outubro a dezembro de 2013. Foram contatados por e-mail e ligações telefônicas os 09 (nove)

pró-reitores das Universidades listadas no Quadro 11, público pretendido de pesquisa.

Quadro 11: Universidades do Sistema ACAFE

IES Descrição e Localidade

FURB Universidade de Blumenau – Blumenau (SC).

UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina – Florianópolis (SC).

UnC Universidade do Contestado – Mafra (SC).

UNESC Universidade do Extremo Sul Catarinense – Criciúma (SC).

UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina – Tubarão (SC).

UNIVALI Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí (SC).

UNIVILLE Universidade da Região de Joinville – Joinville (SC).

UNOCHAPECÓ Universidade Comunitária da Região de Chapecó – Chapecó (SC).

UNOESC Universidade do Oeste de Santa Catarina – Joaçaba (SC).

Fonte: Elaborado pela autora (2013).

Concretizaram-se 08 (oito), das 09 (nove) pró-reitorias pretendidas na pesquisa de

campo. As oito Universidades estudadas, possuem um total de 140.300 (cento e quarenta mil

e trezentos) alunos regularmente matriculados (2013/2). O corpo docente é formado por 7.534

(sete mil, quinhentos e trinta e quatro) profissionais.

Das 08 (oito) entrevistas, 05 (cinco) aconteceram in loco, na sede, 02 (duas) por

intermédio de vídeo conferência (Skype) e 01 (uma) foi respondida eletronicamente por meio

do roteiro de perguntas. A entrevista faltante não ocorreu por impossibilidade do pró-reitor de

ensino em receber a pesquisadora no período destinado à pesquisa de campo. Foi devidamente

58

justificada por não haver agenda para o intento, ainda que, com várias tentativas de datas e

horários.

As entrevistas foram gravadas em áudio e transcritas, com exceção da que foi

respondida eletronicamente. A transcrição é um processo que demanda tempo para absorver a

diversidade do discurso, sendo que há sistemas de transcrição capazes de representar

diferentes características com riqueza de detalhes da fala e das expressões (FAIRCLOUGH,

2001).

3.4.1 Análise

Os dados coletados na pesquisa de campo foram tratados segundo a análise do

discurso, distribuída por meio de categorias de análise (Quadro 12) que se encontram

descritas na próxima seção, e, estabelecidas em alinhamento aos objetivos geral e específicos.

A análise do discurso refere-se ao fato de que é possível a reflexão das condições

sócio-históricas de produção dos textos analisados visando a análise crítica da articulação da

língua com a ideologia. A análise do discurso baseia-se no pressuposto de que o sentido de

um texto explicita posições sociais ou ideológicas que devem ser relevadas através da própria

análise (APPOLINÁRIO, 2004; MINAYO, 1994).

Para Fairclough (2001), a análise do discurso apresenta-se em três tradições analíticas:

o texto, a prática discursiva e a prática social. Esta última se estabelece no sentido de entender

as práticas com base em procedimentos de senso comum partilhado e foi a técnica utilizada na

análise. Ou seja, como os membros das comunidades sociais produzem seus mundos

ordenados ou explicáveis. As práticas dos membros ao produzirem seu mundo são moldadas

de forma inconsciente, por estruturas sociais, relações de poder e pela natureza da prática

social em que estão envolvidos, sendo que os marcos delimitadores irão para além da

produção de sentidos (FAIRCLOUGH, 2001).

A técnica de análise do discurso, sob a ótica de Minayo (2007), pode ser aplicada no

sentido de reflexão geral sobre as condições de produção e apreensão dos significados para o

que se está buscando. No caso do presente estudo, a presença dos elementos característicos da

TLC na atuação dos pró-reitores, nas Universidades eleitas. Desta forma, tornou-se

compreensível o modo de funcionamento, os princípios de organização e as formas de

produção de seus sentidos a partir dos efeitos de superfície (a linguagem e sua organização).

59

Ainda, a análise do discurso, enquanto possibilidade teórica, de acordo com Minayo

(2007) apresenta meios para que o investigador entenda o processo e as condições de

produção de um discurso. Neste caso, as entrevistas representaram esta produção e tiveram o

intuito de projetar classificações, com base em teorias relevantes, as quais serviram de marco

de explicação para as descobertas da pesquisadora e futuras pesquisas na área.

A análise dos dados foi realizada em uma categorização que considerou o referencial

teórico e empírico de base e os discursos dos pró-reitores. Ambos permitiram o entendimento

acerca de suas práticas de atuação na gestão para alcançar o objetivo deste estudo de

reconhecer os fundamentos da TLC presentes nas pró-reitorias.

3.4.2 Definições das Categorias de Análise

As categorias de análise estabeleceram-se de acordo com a literatura de base e em

conformidade com os objetivos da pesquisa. Elas foram organizadas em quatro etapas

descritas no Quadro 12 e detalhadas no Apêndice A.

60

Quadro 12: Categorias de Análise

CATEGORIAS DEFINIÇÕES

Categoria Analítica:

Condições Habilitadoras

Definição Constitutiva: Na TLC, as condições habilitadoras definem o contexto sobre os quais os SAC operam, recebendo influência

e sendo influenciado. Diante dos elementos advindos das condições habilitadoras são estimuladas as forças emergentes que promovem a

liderança adaptativa (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION, 2009).

Definição Operacional: para identificar a presença das condições habilitadoras na atuação dos pró-reitores foi analisado se estes

promovem: a interação dinâmica do grupo; a interdependência de sua equipe; a heterogeneidade e a tensão adaptativa (APÊNDICE A).


Dinâmicas da Complexidade

Definição Constitutiva: As dinâmicas da complexidade descrevem os mecanismos que ocorrem nos SAC. Diante dos

comportamentos advindos das dinâmicas da complexidade são estimuladas as forças emergentes que promovem a liderança adaptativa (LOPES,

2011, UHL-BIEN; MARION; MACKELVEY, 2007; UHL-BIEN; MARION, 2009).

Definição Operacional: para identificar a presença das dinâmicas da complexidade foi analisado como os pró-reitores lidam com: a

não linearidade ou recorrência, a aglutinação e os atratores (APÊNDICE A).


Emergência

Definição Constitutiva: Para a TLC, a emergência é entendida como sendo os acontecimentos interdependentes e não lineares que

produzem ou caracterizam mudanças nos SAC. A presença de um contexto emergente depende de um fluxo de informações e interações entre a

liderança adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições habilitadoras (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION; MACKELVEY, 2007;

UHL-BIEN; MARION, 2009).

Definição Operacional: para compreender a existência de um contexto emergente, foi analisado de que forma ocorre a inovação, a

aprendizagem e a adaptabilidade no ambiente de trabalho das pró-reitorias e se o mesmo corresponde a um ambiente de estímulo, incentivo e

motivação das pessoas para a execução das estratégias (APÊNDICE A).


Líder Adaptativo

Definição Constitutiva: O líder adaptativo promove a mobilização e o engajamento das pessoas no sentido de motivá-las, dar-lhes

orientação e foco para as mudanças, a adaptabilidade e a inovação organizacional (HEIFETZ, 1994).

Definição Operacional: O líder adaptativo na TLC promove e estimula as forças emergentes que são validadas com as condições

habilitadoras e as dinâmicas da complexidade, possíveis por meio da convergência dos atributos de um gestor-líder (APÊNDICE A).

Fonte: Elaborado pela autora, baseada na TLC (2013).

61

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa de campo por meio da análise

do discurso das entrevistas realizadas com os pró-reitores das Universidades do Sistema

ACAFE, conforme descrição nos procedimentos metodológicos.

A atuação dos pró-reitores está pautada em conviver com um ambiente complexo e

dinâmico, não linear e emergente. Exige-se deles a tomada de decisão a partir de objetivos

pré-determinados no Planejamento Estratégico e nas demandas do cotidiano, os quais visam

ao desenvolvimento das Universidades (PAIVA, 2006). Diante disso e de todas as

adversidades a que se expõem, é preciso por meio da mobilização das pessoas, promover o

bem social à comunidade acadêmica e à sociedade.

No intuito de se apresentar e de consolidar esta argumentação, apresentam-se os

resultados da pesquisa de campo que estão dispostos em: análise dos dados inerentes às

Universidades concebidas como público de pesquisa, o perfil dos entrevistados e as categorias

de análise que condizem à TLC em consonância aos objetivos de pesquisa. As categorias

analisadas, por meio da técnica de análise do discurso foram: condições habilitadoras,

dinâmicas da complexidade, emergência e líder adaptativo.

Vale salientar que, em respeito à solicitação do público de pesquisa e por uma questão

ética previamente determinada no termo de consentimento livre e esclarecido para a

participação na pesquisa (Apêndice C), se codificará os depoimentos dos entrevistados. Para

tanto, por conveniência da pesquisadora os respondentes foram tratados como: E1, E2, E3,

E4, E5, E6, E7 e E8.

4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO

INERENTES ÀS UNIVERSIDADES

Antecedente às categorias de análise, fez-se um levantamento de dados junto aos

respondentes para compreender o seu universo de trabalho, ou seja, o seu contexto

universitário. Aquilo que se refere à sua pasta, à sua responsabilidade. Encontra-se disposto

na Tabela 01 o contingente discente e docente das respectivas Universidades.

62

Tabela 01: Alunos e Professores

Universidade Número de

Alunos

Número de

Professores

FURB 12.000 800

UDESC 13.000 1.200

UnC 16.800 1.000

UNISUL 33.500 1.500

UNIVALI 26.000 1.087

UNIVILLE 10.000 550

UNOCHAPECÓ 8.000 547

UNOESC 21.000 850

Total 140.300 7.534

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2013).

Conforme os depoimentos arguidos entre os meses de outubro à dezembro de 2013, os

pró-reitores informaram os números citados no Quadro 12, os quais necessitam de alguns

esclarecimentos. Trata-se de números estimados (aproximados) de alunos, pois, conforme o

semestre alteram-se as matrículas.

Na FURB, o total de alunos que prediz o número de 12.000 (doze mil), matriculados

em 2013/2, 10.299 (dez mil, duzentos e noventa e nove) eram discentes de graduação e o

restante, entre pós-graduação e ensino médio. Professores somam um total de 800

(oitocentos). Estes dados foram disponibilizados pelo respondente e confirmados com a

Coordenação de Ensino Superior da Universidade.

Na UDESC, dos 13.000 (treze mil) alunos, 11.500 (onze mil e quinhentos) são de

graduação e 1.500 (um mil e quinhentos) de pós-graduação. Quanto aos professores, são 812

(oitocentos e doze) efetivos e aproximadamente 400 (quatrocentos) temporários, perfazendo o

total aproximado de 1.200 (um mil e duzentos).

Na UnC, dos 16.800 (dezesseis mil e oitocentos) alunos, 15.000 (quinze mil) estão

distribuídos em graduação e pós-graduação e outros 1.800 ( mil e oitocentos) são da educação

à distância (EaD). Seus 1.000 (um mil) professores atuam tanto em cursos presenciais quanto

na EaD.

A UNISUL possui o maior contingente discente e docente. São aproximadamente

32.000 (trinta e dois mil) alunos com uma variação para 31.000 (trinta e um mil) alunos,

conforme o semestre. Estão contemplados entre graduação, pós-graduação e em EaD

63

(salienta-se o fato de possuir setenta e oito polos de EaD distribuídos em todo o País). Os

outros 1.507 (um mil quinhentos e sete) são estudantes da educação básica.

Quanto à UNIVALI, dos seus 26.000 (vinte e seis mil) alunos, 20.200 (vinte mil e

duzentos) são da graduação. Para atender ao conjunto total de alunos, fazem parte do quadro

de docentes, 1.087 (mil e oitenta e sete) professores.

Na UNIVILLE, os aproximados 10.000 (dez mil alunos) citados, referem-se aos dois

campus e às duas unidades da instituição, inclusive o colégio que está sob a responsabilidade

da pró-reitoria de ensino, sendo alunos de educação básica, ensino médio e superior. Seus 550

(quinhentos e cinquenta) professores atendem ao público informado.

Referente à UNOCHAPECÓ os 8.000 (oito mil alunos) e os seus respectivos 547

(quinhentos e quarenta e sete) professores são do ensino superior, graduação e pós-graduação.

E, por último, a UNOESC conta com 21.000 (vinte e um mil alunos) de graduação e pós-

graduação, sendo que destes, 6.000 (seis mil) encontram-se no campus da cidade de Joaçaba.

O restante se distribui entre os demais campi da Universidade. O quadro de professores, 850

(oitocentos e cinquenta) diz respeito ao atendimento de alunos de graduação e pós-graduação.

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS

No Quadro 13 estão dispostas as informações inerentes aos cargos, formação, tempo

de atuação na Universidade e tempo de docência dos respondentes, dados estes que compõem

o seu perfil profissional.

64

Quadro 13: Perfil Profissional dos Entrevistados

Entrevistado Pasta Cargo Formação Atuação

na IES

Exercício

no Cargo

Docência

Graduação Pós-Graduação

E1

Pró-Reitoria de

Ensino de Graduação,

Ensino Médio e

Profissionalizante

Pró-Reitor

de Ensino

Ciências da

Computação

Especialização em Tecnologias para o Desenvolvimento de

Aplicações Web.

Mestrado em Engenharia da Produção

Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento.

21 anos 1 ano e 3

meses

21 anos

E2

Vice-Reitoria

Acadêmica

Vice-Reitor

Acadêmico

Administração Especialização em Desenvolvimento Organizacional.

Mestrado em Administração.

Doutorado em Engenharia da Produção.

20 anos 3 anos 20 anos

E3 Pró-Reitoria de

Ensino

Pró-Reitor

de Ensino

História Mestrado em História 16 anos 1 ano 16 anos

E4

Pró-Reitoria de

Ensino

Pró-Reitor

de Ensino

Pedagogia Especialização em Fundamentos Educacionais

Mestrado em Educação

Doutorado em Educação


E5

Pró-reitoria de Ensino

de Graduação

Pró-reitor de

Ensino

Ciências da

Computação

Mestrado em Ciências da Computação 19 anos 1 ano e 6

meses

10 anos

E6

Vice-Reitoria

Acadêmica de ensino,

de pesquisa e de

extensão.

Vice-Reitor

Acadêmico

Pedagogia.

Ciências 1º Grau.

Especialização em Educação com Área de Concentração Séries

Iniciais.

Especialização em Tecnologia em Educação a Distância.

Mestrado em Educação.

30 anos 3 anos e 10

meses

30 anos

E7

Vice Reitoria de

Ensino, Pesquisa e

Extensão

Vice-Reitor Filosofia Especialização em Administração Pública e Sociedade

Especialização em Gestão Estratégica de Instituições de Ensino

Superior

Mestrado em Engenharia da Produção

Doutorado em Engenharia da Produção.


E8

Vice Reitoria de

Ensino, Pesquisa e

Extensão

Vice-reitor Direito Especialização em Docência na Educação Superior

Mestrado em Direito

Doutoranda em Direito.

19 anos 1 ano e 6

meses

20 anos

Fonte: Elaborado pela autora (2013) com base nos dados da pesquisa e convalidação no Currículo Lattes.

65

O Quadro 13 apresentou a diversidade de perfil dos entrevistados em termos de

formação e do período de atuação no cargo de pró-reitor ou vice-reitor. Com relação às pastas,

estas são diferentes em cada Universidade. Alguns dos entrevistados detêm o cargo de pró-

reitor de ensino enquanto outros acumulam as Vice-Reitorias de Ensino, Pesquisa e Extensão.

O processo de elegibilidade ao cargo acontece por eleição de chapa (Reitor e Vice-Reitor) ou

por nomeação (Pró-Reitor), conforme dispõe o estatuto de cada Universidade. No Sistema

ACAFE, a função de uma pró-reitoria de ensino, como órgão executivo, compreende a

orientação, coordenação e fiscalização de todas as atividades de ensino (ACAFE, 2013).

Os dados dispostos no Quadro 13 foram obtidos na pesquisa de campo, com as

entrevistas, e sua autenticidade foi ratificada por meio de uma busca no Currículo Lattes

(CNPQ, 2014) para firmar a veracidade dos mesmos. Não foi encontrado o currículo do

respondente E5, mesmo com várias tentativas de modo de busca e de bases.

Abstraiu-se das informações que a média geral de permanência dos entrevistados na

Universidade em que atuam é de 20 anos, sendo que a média correspondente de tempo no

exercício da pasta é de 02 anos e 8 meses aproximadamente. O tempo da docência apresenta-

se na sua maioria relacionado ao ingresso na Universidade. Apenas o entrevistado E5

ingressou na Universidade como técnico administrativo, por isso da discrepância de tempo de

docência com o tempo de atuação na Universidade. Destarte, ainda há o caso da atuação

anterior no ambiente acadêmico que não a Universidade em questão.

Há uma situação específica referente ao entrevistado E1, o qual, não estava mais no

exercício do cargo de pró-reitor no período de realização da pesquisa de campo. A entrevista

foi efetivada por indicação do atual pró-reitor que encontrava-se no cargo há apenas 03 (três)

meses e entendeu não ser parâmetro para análise pela incipiência nas atividades da pasta.

Quanto às formações, 02 (dois) entrevistados provêm das Ciências da Computação,

outros 02 (dois) da Pedagogia, 01 (um) deles da Filosofia, 01 (um) da área de Direito e 01

(um) de Administração. Portanto, a formação em nível de graduação não foi um fator que

interferiu na escolha destes profissionais para assumir o desafio da pasta, do contrário seriam

todos ou Pedagogos ou Administradores, sob um olhar objetivo e de competências técnicas

para atuação em cargo de gestão educacional. Pois que, o conceito de formação é mais amplo

do que a de graduação ou de educação formal.

66

4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS CATEGORIZADOS

A seguir, encontram-se dispostos os elementos característicos da TLC presentes na

atuação dos pró-reitores. Foram identificados por meio da análise do discurso

(FAIRCLOUGH, 2001) nas 08 (oito) entrevistas efetivadas nas Universidades investigadas.

Apresentam-se sob a forma de categorias de análise contidas no Quadro 12, elaborado pela

autora, com base nos fundamentos da TLC.

A construção do conhecimento desta pesquisa representa um esforço em aproximar os

construtos teóricos aos fatos empíricos expressos no depoimento das práticas das pró-

reitorias. A discussão deste tema de pesquisa que envolve liderança e gestão, foi executado

por meio de uma pesquisa qualitativa e com a técnica de análise do discurso (FAIRCLOUGH,

2001). Estes meios privilegiam o conhecimento de experiências vividas pelos respondentes no

decorrer de sua atuação no estado da gestão, expandindo a visão acadêmica e científica para

as correntes de liderança.

A organização e apresentação das análises dos dados dispõem-se primeiramente na

categoria de condições habilitadoras, em seguida dinâmicas da complexidade, após,

emergência e por último líder adaptativo. Para cada categoria de análise foi elaborado um

quadro individual dos respondentes da pesquisa, de E1 a E8, em que são dispostos os trechos

das entrevistas que convergem ou não com os elementos característicos da TLC. A cada

disposição de quadro apresenta-se uma discussão com a teoria de base em consonância com a

análise do discurso. E, para diferenciar as falas (trechos dos depoimentos) dos entrevistados e

os comentários e análises da pesquisadora, encontram-se grifados em itálico estes últimos, a

partir do Quadro 15 até o Quadro 39.

4.3.1 Condições Habilitadoras

Esta primeira categoria de análise permitiu reconhecer as condições habilitadoras na

atuação dos pró-reitores que definem o contexto sobre os quais os SAC operam, recebendo

influência e sendo influenciado. Diante dos elementos advindos das condições habilitadoras

são estimuladas as forças emergentes que promovem a liderança adaptativa (LOPES, 2011,

UHL-BIEN; MARION, 2009). Nesta categoria de análise cumpriu-se o primeiro objetivo

específico da pesquisa.

67

A operacionalização dos dados se deu compreendendo a presença da interação

dinâmica do grupo, por meio das relações, da liberdade de expressar opiniões e ser ouvido, a

interdependência da equipe da pró-reitoria, no sentido de executar seus trabalhos com

autonomia e acompanhamento, a heterogeneidade das pessoas que estão no setor (formações e

experiências distintas) e a tensão adaptativa (os conflitos e o seu tratamento), conforme

descrito no Quadro 12. As análises dispõem-se primeiramente de forma individual, para o

detalhamento e riqueza das informações (MINAYO, 1994; RICHARDSON, 2012).

4.3.1.1 Resultados da Entrevista E1

No Quadro 14, apresentam-se os dados primários referentes o depoimento de E1, no

que tange às condições habilitadoras da TLC.

Quadro 14: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E1

Condição Descrição constitutiva

Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos

elementos que promovem as forças emergentes (descrição

operacional).

Interação

Dinâmica

Envolvimento das pessoas

nos processos de trabalho,

no desenvolvimento das

ações.

Presença de lideranças

informais e sua respectiva

contribuição no trabalho.

Fortalecimento dos vínculos

informais (SAC).

[...] a gente tentou trabalhar inclusive em projetos especiais,

em projetos que a gente justamente queria o envolvimento

das pessoas, então isso foi discutido no grupo gestor.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos

processos de trabalho.

Equipe colaborativa que

recebe atenção e suas ideias

são ouvidas e por vezes

aproveitadas.

[...] quer dizer, eles (as pessoas) que trabalham, que tocariam

estes projetos sem precisar dependência diretamente de nós,

só se precisasse tomar uma decisão ou acessar outro tipo de

informação.

[...] as pessoas estavam muito habituadas a fazer o seu

trabalho individualmente ou dependendo de alguém que

mandasse, a questão da autonomia, ela era muito pouco

exercitada, então o momento em que a gente tentou

implantar um modelo de gestão um pouco diferente

envolvendo as pessoas, se assustaram um pouco...”

Heterogeneidade

Diz respeito à formação e

experiências anteriores e

distintas das pessoas que

compõem a equipe da pró-

reitoria.

[...] bem heterogênea, até porque numa pró-reitoria de ensino

você tem que saber lidar com problemas desde questões

como inovação, de gestão de ensino, até questões bem

burocráticas, de registros, de planejamento, então você tem

que ter pessoas dos mais diferentes perfis.

[...] eu gosto de trabalhar com pessoas até diferentes de mim.

Tensão

Adaptativa

Forma de administrar

conflitos e tensões.

[...] eu gosto de sentar com as pessoas e tentar identificar o

que está acontecendo, agora, a gente precisa separar aí a

questão tipo pessoal, o que é processo de trabalho, daquelas

divergências de opinião [...] a gente precisa ouvir as pessoas,

o que elas têm para acrescentar, porque é na divergência que

a gente cresce.

Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).

68

Percebeu-se no discurso de E1 que as práticas da pró-reitoria estavam voltadas para as

condições habilitadoras que promovem as forças emergentes da TLC. Em toda a sua fala e

gestos, no decorrer da entrevista, reforçou o fato do envolvimento das pessoas nos projetos e

nas estratégias de gestão. Sentia-se desconfortável com o fato de as pessoas sempre fazerem

as mesmas coisas. Para E1 as pessoas, nos mais diferentes perfis e níveis, ainda que não

exercessem cargos de gestão (lideranças informais), precisam estar engajadas no

desenvolvimento da Universidade.

Nesta perspectiva, E1 estimula a presença dos SAC, pois o ambiente é fonte geradora

das interações e interdependências entre os agentes (AXEROLD; COHEN, 2000), e

consequentemente corroboram com a categoria de análise em questão.


No Quadro 15 apresentam-se os trechos da entrevista de E2 que dizem respeito às

condições habilitadoras nas suas práticas de atuação no cargo.

Quadro 15: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E2 (Continuação até a página 69)




operacional).

Interação

Dinâmica




ações.

Presença de lideranças

informais e sua respectiva

contribuição no trabalho.

Fortalecimento dos

vínculos informais (SAC).

[...] a Universidade ela até tem uma estrutura no papel, mas

ela é bem mais dinâmica nas relações.

[...] a Universidade tem variações e há campus que tende a

ter uma gestão um pouco mais fechada, porque a gente tem

um modelo de gestão que é... tem unidade acadêmica, ou

seja, os projetos pedagógicos são totalmente integrados, é

um para toda a Universidade, mas também a gestão

administrativa financeira ela é independente [ ] claro que há

normas, diretrizes gerais, institucionais, que são seguidas né,

mas perfis de liderança são diferentes.

Nós temos muitos setores de apoio, que trabalham em

conjunto e mesmo sendo setores tipo, de staff, não é, uma

coordenação de avaliação pedagógica, uma coordenação de

avaliação institucional, todos a gente vai trabalhando em

conjunto porque tem muita coisa pra ser feito né.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos



recebe atenção e suas

ideias são ouvidas e por

A grande diferença no ambiente da Universidade é que ela,

aí usando a teoria da complexidade, explica o ambiente,

porque a Universidade se você fosse configurar [ ] já por si

só, ela é uma estrutura complexa porque você tem

profissionais de várias áreas do conhecimento, com várias

visões de mundo, com várias visões de universidades [ ] se

você for para as engenharias, eles são mais rígidos, com mais

69

vezes aproveitadas. prazos, se você vai para as humanidades, eles já são mais

assim, desprendidos, então você tem que lidar com vários

perfis.

Heterogeneidade





reitoria.

[...] heterogêneo, toda vida, tem que ser... você tem que ter

perfis de pessoas complementares e você tem uma das

grandes habilidades da liderança... é de conseguir colocar as

pessoas no local, na função que melhor possam usar essas

potencialidades, acho que isso é um dos grandes desafios da

gestão.

Tensão

Adaptativa



Na verdade, na Universidade tu não tem um ambiente

conflituoso, que você tenha pessoas que possam querer

impor a sua... nós temos até pelo perfil ítalo-germâmico da

nossa comunidade não são pessoas que se alteram, ou

querem assumir, ou tomar frente, ou promover uma mudança

mais evolucionária, então a gente... a mudança é muito

incremental, é por melhoria contínua [...].

A Universidade não [...] tem situações conflituosas pontuais,

algumas lideranças tem o perfil que não era exatamente o

que a gente gostaria que fosse, também é difícil, até pela

variação de perfis de áreas de conhecimento.


Percebeu-se no discurso de E2 sua habilidade em lidar com as questões estratégicas da

Universidade tendo em vista o tempo de atuação na IES e que lhe permite ter uma visão

ampla de gestão estratégica.

Este depoimento prediz a organicidade da Universidade, em que a hierarquia prevalece

e o planejamento estratégico é bem conduzido e articulado pelos dirigentes. Um fator

preponderante, ligado à questão de formação, é a heterogeneidade dos grupos de trabalho que

visam a atender suas demandas pelas necessidades de compatibilidade com os cursos que

administram.

Conforme Uhl-Bien e Marion (2009) e Lopes (2011), a TLC compreende a liderança

em três papéis: administrativa, habilitadora e adaptativa, considerando-se a existência de

diferentes tipos de organização. Nesta Universidade a liderança no papel administrativo se

destaca pela solidez no controle dos processos.

Ainda que não se possa compreender com clareza a presença das condições

habilitadoras da TLC no trabalho das equipes, como por exemplo, quando E2 afirma que

“algumas lideranças tem o perfil que não era exatamente o que a gente gostaria que fosse”, há

de se considerar o fato que este respondente está à frente da gestão a três anos e executou

várias mudanças e melhorias no contexto da Universidade. Foram feitas readequações na

ordem de contenção de custos e isto tudo sem implicar na qualidade dos cursos oferecidos.

Há a presença de pelo menos três modelos apresentados por Lanzillotti (1997), os

quais caracterizam esta Universidade: Centro de Poderes, Modelo Burocrático e tendência à

70

Organização de Finalidades Múltiplas pela multiplicidade de objetivos e expansão da

educação em programas Stricto-Sensu.


No Quadro 16 têm-se dispostos os dados primários do depoimento de E3.





operacional).

Interação

Dinâmica




ações. Presença de

lideranças informais e sua

respectiva contribuição no

trabalho. Fortalecimento

dos vínculos informais

(SAC).

[...] porque nem tudo cabem nas regras, nem tudo quando

você lida com alunos e professores é oito ou oitenta, então

por essa complexidade, às vezes eu tenho que ter numa

mesma mesa um olhar pedagógico, um olhar jurídico, um

olhar financeiro e a tomada de decisão. Então a interação

necessariamente precisa ocorrer porque senão os trabalhos

não caminham.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos





vezes aproveitadas.

No cotidiano, em especial a pró-reitoria de ensino, talvez

pela característica de mexer o tempo inteiro com problemas e

de mexer o tempo inteiro com demandas ela é uma pró-

reitoria que exige uma equipe ativa. Então, a proposição de

soluções, seja por instruções normativas, seja por resoluções,

elas necessariamente precisam vir desta equipe que opera

né... elas veem os problemas e tem que propor as soluções.

Heterogeneidade





reitoria

Não há um comentário expressivo na entrevista.

Tensão

Adaptativa



[...] a dificuldade do limiar entre o que é o operacional, o que

é cotidiano, o que é da urgência do fazer universitário e qual

é o espaço que você tem na sua agenda para as discussões

estratégicas e para a relação com a tua comunidade seja ela

interna ou externa. Então, isso pra mim é um dos maiores

desafios. É o maior desafio, porque também você não pode

ser uma pró-reitora só do estratégico, entendeu? Porque o

mundo da Universidade, assim como o mundo numa escola

ele é feito de tensões. E, algumas coisas infelizmente só com

a figura do pró-reitoria ou da pró-reitora ou do pró-reitor que

consegue mediar essa tensão. Que é uma coisa ruim na nossa

cultura, mas às vezes precisa de alguém de fora que venha

com certo poder para mediar uma situação de conflito.


De acordo com o depoimento de E3, conforme o Quadro 16 ficou perceptível à

preocupação com o estabelecimento e adequação da estrutura organizacional, o respeito à

hierarquia e ao cumprimento do planejamento estratégico. Quando as situações são adversas,

71

pela complexidade do público que administra, conta com o apoio de uma equipe

multidisciplinar para apoiar a tomada de decisão. Existem os grupos de apoio que fomentam

os trabalhos da pró-reitoria, mas sempre em conformidade com os objetivos estratégicos da

Universidade.

Citou o desafio em separar o cotidiano (urgências e emergências), usando o termo

“apagar incêndios” do que é o pensar estratégico e que caracteriza a Universidade, no papel

da pró-reitoria, como uma organização complexa. Esta observação vem ao encontro do

entendimento da complexidade no contexto universitário que representa a aprendizagem por

meio da dinâmica não linear do conhecimento (DEMO, 2002).

Quando bem aproveitadas estas tensões, neste caso, expressas como “apagar incêndio”

significa habilitar os sistemas adaptativos complexos que perfazem o caminho da adaptação e

estimulam as mudanças.

Apesar de estar no cargo de pró-reitora a pouco tempo, E3 demonstrou em vários

momentos a confiança que possui em sua equipe e o quanto aposta na autonomia de seu grupo

quando da condução de algum projeto. Isso vem a caracterizar as condições habilitadoras da

TLC presentes na atuação desta pró-reitora.


O Quadro 17 demonstra os dados primários obtidos na entrevista de E4.

Quadro 17: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E4 (Continuação até a página 72).




operacional).

Interação

Dinâmica









(SAC).

Essa estrutura pequena ela torna imprescindível que o grupo

funcione de forma muito articulada né, então nós temos uma

divisão de trabalho, uma divisão de tarefas que são na

verdade assim... que a gente poderia dizer que utiliza um

princípio da multifunção, da multitarefa. Não existe uma

pessoa dedicada para uma tarefa. Então é um grupo que

dialoga muito, que conversa muito, que interage [...] se eu

fosse pegar especificamente os trabalhos da pró-reitoria, o

trabalho não acontece sem os mecanismos de apoio mesmo,

e sem essa articulação entre as pessoas. Todas as diretrizes,

todas as questões elas são compartilhadas com diversos

setores.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos




A partir do momento que você escuta o sujeito lá na ponta

ele também começa a considerar o teu trabalho mais

importante [...] a gente percebe isso assim né... quando eu

digo lá pro bibliotecário: “eu não quero só a estatística do

uso” (de livros), não quero só saber quantos [...] mas eu

72


vezes aproveitadas.

quero saber qual é a percepção que vocês têm em relação a

isso, aquilo... e aí quando eles fazem os cruzamentos e

começam a perceber a riqueza da informação, o próprio

trabalho de elaborar a estatística que é um trabalho chato

entre aspas né, mecânico vamos dizer assim. Ele passa a ter

um outro significado pra pessoa que vai lá e que recolhe da

mesa o livro e que sabe que você emprestou, pra atendente

que fez o registro, ele vai criando outras dimensões.

[...] em toda a questão da equipe assim, porque o teu trabalho

lá ele é mais do que um registro, aquele registro tem um

significado, que dá uma informação, que aquela informação

ajuda numa tomada de decisão, que dá um resultado ‘x’. A

gente tenta fazer esse movimento né... em todas as áreas né...

e resulta em coisas muito interessantes, eu pelo menos julgo

que a gente tem políticas e tem ações muito interessantes em

função disso né.

Heterogeneidade





reitoria

[...] de formação, o grupo é muito heterogêneo [...] o que

essas pessoas tem em comum na verdade né, e até mesmo o

que faz um oceanógrafo (no gabinete da pró-reitoria de

ensino) e tal... eu tenho uma característica que eu acho que é

fundamental pra este tipo de situação, que é a área de ensino,

a área pedagógica da instituição, a área da graduação. Ela

não é determinada pela formação, ela é determinada na

verdade pelo desejo que as pessoas têm de aprender e de

ensinar, então eu particularmente, quando eu reúno as

pessoas ao meu redor, quando eu escolho as pessoas, eu to

olhando um pouco mais pra isso assim: qual é a capacidade

que aquela pessoa tem pra ensinar e aprender.

Tensão

Adaptativa



[...] na mediação do conflito eu sempre tento estabelecer

assim a... retomar a razão primeira que acontece, porque

muitas vezes no rolo né... quando você pega lá no final o que

gerou a situação já se perdeu faz tempo...

[...] quando eu to mediando um conflito, lidando com uma

situação dessas eu sempre penso nessas duas coisas: primeiro

ouvir o conjunto como um todo, mas sempre tentar voltar ao

objeto gerador do conflito propriamente [...] porque tem

muita periferia, o diz que me diz que me...


Conforme o discurso de E4, no Quadro 17, em seu depoimento descontraído e fluído,

há a convergência das práticas de atuação às condições habilitadoras da TLC. Quanto às

interações, estas são visíveis pelo respeito e engajamento da equipe nos processo de trabalho,

bem como no estímulo às articulações por melhorias e desenvolvimento dos projetos

propostos. Referente à autonomia e ao acompanhamento dos trabalhos, se faz presente pelo

estímulo que as pessoas recebem para desenvolver alguma tarefa, como exemplo, o controle

do uso do acervo, em que se explica o porquê daquela ação, da importância do trabalho meio

do bibliotecário para a ação estratégica final que a Universidade pretende atingir.

Quanto à heterogeneidade, está presente no próprio gabinete da Pró-reitora em que um

de seus assessores diretos é um oceanógrafo e os demais são das mais diversas formações

acadêmicas. Acredita E4 que, a expectativa por um bom trabalho não está objetivamente na

73

formação, mas no interesse da pessoa em aprender constantemente e que irá definir um perfil

de trabalho dinâmico.

A mediação dos conflitos ocorre de forma racional e pacífica, sem a ênfase a

consequência, mas olhando a causa dos problemas para o melhor entendimento. As condições

habilitadoras da TLC são estimuladas e extrínsecas em suas práticas. Observou-se que há

aprendizagem criativa e adaptativa dos SAC, dentro do universo que contempla a pró-reitoria

desta Universidade e que produz o conhecimento (UHL-BIEN; MARION; McKELVEY,

2007).


No Quadro 18 apresentam-se os trechos do depoimento de E5 quanto às condições

habilitadoras da TLC em suas práticas.





operacional).

Interação

Dinâmica









(SAC).

Eu trabalho normalmente com os coordenadores, a gente

conversa, nós definimos, fazemos um planejamento em

conjunto, nós temos uma meta enquanto gestão, tem um

plano que o nosso reitor quando foi eleito ele se

comprometeu em cumprir, tem alguns pontos que na

conversa, na caminhada dele na comunidade acadêmica que

foram apontados pela comunidade, então a gente tem alguns

objetivos. E fora estes, naturalmente surgem outros, mas é

uma equipe aqui dentro da pró-reitoria bastante participativa.

Apesar de ter cada um sua função distinta dentro da pró-

reitoria de ensino eu vejo que há uma interação muito grande

entre todos. Tanto que

às vezes acontece de uma determinada coordenadoria estar

sobrecarregada, vem naturalmente pessoas de outra

coordenadoria pra ajudar, então existe muito essa troca de...

entre os grupos, de um estar dando apoio para o outro.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos





vezes aproveitadas.

[...] tem os coordenadores, mas os técnicos que fazem parte

das coordenações também são convidados a participar de

outras ações. E nós temos alguns grupos que são formados às

vezes, por professores, dependendo do assunto, dependendo

da demanda, a gente cria um determinado grupo, com um

determinado perfil. Às vezes são pessoas ligadas a gestão...

diretores, chefes de departamento, às vezes não, são só

professores... então depende muito do que nós precisamos.

Heterogeneidade





reitoria

Acho que o grupo hoje é um grupo heterogêneo. Não é

homogêneo não. Mas não há discrepância muito grande

(grupos distintos formados por técnicos que atendem ao

perfil da função).

74

Tensão

Adaptativa



Quando acontece conflito claro que, também, a alternativa é

conversar com as pessoas afetadas e tentar apresentar...

porque que foi tomada aquela decisão. A partir do momento

que nós estamos num papel de gestão a gente tem que tomar

decisões. E essas decisões, elas, alguns concordam, outros

não. Se não concordam, claro que daí tem que ter os

motivos, a gente apresenta os nossos motivos e tenta.... será

que eles entendam o motivo... de às vezes negar alguma

coisa que foi pedido né... ou tem alguma ação mais pontual

né... então tentar na medida do possível conversar...


No depoimento de E5, suas práticas corroboram às condições habilitadoras da TLC,

pois conduz seu trabalho envolvendo as pessoas de sua equipe. Sejam coordenadores ou

dirigentes, docentes e os membros internos da equipe, todos contribuem à sua forma e ao seu

alcance intelectual para o desenvolvimento da gestão acadêmica. Permite que as pessoas

sejam eficientes nos seus trabalhos quando delega autoridade e designa autonomia para a

resolução de problemas que posteriormente são discutidos em colegiado.

E5 convida as pessoas a participar das ações propostas no plano de governo da

Reitoria, bem como, ouve as propostas advindas da comunidade acadêmica. Teve de enfrentar

um momento crítico logo que assumiu a gestão, no que tange ao corte de orçamento e

contenção de gastos, mas superou o período sem traumas. Segundo o depoimento de E5, a

equipe que compõe sua pró-reitoria é unida, multidisciplinar e solícita. Apoiam-se

mutuamente, quando alguns dos setores estão mais demandados que outros. Assumem o papel

da Universidade como um contexto complexo e dinâmico, compreendendo que as mudanças

são necessárias. De acordo com Heifetz (1994), este trabalho pode ser chamado como

adaptativo e mobilizador (liderança adaptativa).


O Quadro 19 apresenta fragmentos da entrevista de E6 que caracterizam a presença

das condições habilitadoras da TLC em sua atuação.

75





operacional).

Interação

Dinâmica









(SAC).

[...] comigo aqui, todos são envolvidos [...] todos eles

trabalham aqui, aí nós temos uma sala de reunião aqui do

lado, que é aonde é feita as reuniões semanais geralmente

tá... e as diretrizes são demandadas ali tá... então eles todos

ficam direto... conversando com coordenador, participando

das reuniões, indo nas unidades, voltando, então é assim, aí

tudo sai dali, então sai coeso o discurso aqui, tem que vim

dali a contraposição. Se não vem dali, eu provoco elas,

porque eu quero saber se está tendo falhas na condução.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos





vezes aproveitadas.

[...] eu não escolhi as pessoas, vieram (sinalizou que todas as

pessoas que estavam na sala “vieram”). Uma só que eu tive

de dizer assim... tive de conversar com ela, eu gostaria que

você permanecesse, que eu identifiquei que o perfil dela ia

ajudar bastante, mas os outros vieram e eu tive de

administrar a equipe. Mas está ótimo.

Heterogeneidade





reitoria

Não há um comentário expressivo na entrevista.

Tensão

Adaptativa



[...] na academia, você investe para ter o resultado. Não é

esperar o resultado para investir. Isso é furada. Então, às

vezes, conflita. É administrável [...] talvez ele se caracteriza

porque tem dois vice-reitores e um reitor sabe... e o reitor ele

toma tanto decisões por ordem financeira quanto por ordem

acadêmica. Isso é um problema. Não é assim viável, porque

na pirâmide hierárquica ele é o que toma a última decisão.

Nunca a decisão é tomada pelos três. Aí, às vezes, prejudica

uma tomada de investimento e, automaticamente não

autorizado, o investimento não acontece aqui. Isso às vezes

acontece [...] sempre foi assim, tanto que os resultados tão aí

né. Daí quando a gente mostra os resultados ele diz assim:

“não, mas vocês tem que entender...” claro que a gente tem

que entender a posição do momento.. naquela hora vai saber

lá avaliar o que ele tava levando em consideração pra não

tomar a decisão naquele momento, mas enfim, é perfil, é

liderança, isso tudo são características das pessoas que

nesses cargos manifestam nas horas mais críticas, certo? Não

é quando está tudo bem, é nas horas críticas...


O discurso de E6 foi direto e aberto. Sem entrelinhas ou restrições, apresentou suas

acepções e angústias quanto ao processo de gestão no cargo que exerce. Detém um know-how

de excelência, pelo tempo de atuação na academia, experiência em gestão universitária e na

sua formação acadêmica. Seu depoimento, por vezes, exprime autoridade e imposição, porém

também é carismático e mobilizador.

76

Com relação às condições habilitadoras da TLC, foram perceptíveis em suas falas e

nas ações demandadas. Exemplificou por meio da inovação em projetos e implementações.

Comentou sobre as tensões enfrentadas, principalmente em nível estratégico, e a forma com

que as conduziu. A interação dinâmica da equipe em fazer as mudanças acontecerem por uma

necessidade latente que a Universidade se encontrava. Quanto a equipe interna de assessoria e

apoio, observou-se que é totalmente heterogênea, mas, engajados nas propostas de E6 para

superar as dificuldades como por exemplo, melhorar o IGC (Índice Geral de Cursos) da

graduação que foram avaliados e ficaram abaixo da expectativa.


No Quadro 20 convalidam-se as condições habilitadoras da TLC na atuação de E7.





operacional).

Interação

Dinâmica









(SAC).

Não tenho dúvida nenhuma de que a gente procura favorecer

[...] a participação das pessoas nos processos decisórios do

grupo. Procuramos ir até o máximo da participação das

pessoas porque entendemos que se as pessoas participam da

construção de uma proposta, da construção de um projeto,

fica muito mais fácil depois a implementação desse mesmo

projeto, ou de alguma proposta inovadora.

[...] eu não procuro exercer muito autoridade hierárquica

porque seria menosprezar a inteligência do processo, ou seja,

inteligência das pessoas.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos





vezes aproveitadas.

Na Universidade você trata com todas as áreas. Como pró-

reitoria de ensino, num dia você está numa reunião no curso

de engenharia, noutro dia você está numa reunião no curso

de direito, noutro dia no curso de medicina [...] Universidade

ela é uma organização complexa.

[...] gerir uma universidade é você ter também a consciência

da complexidade que envolve esta instituição já que é uma

instituição que lida com todas as áreas de conhecimento [...]

e dentro desta complexidade, com certeza, são construídas

muitas relações informais.

Heterogeneidade





reitoria

Eu prefiro trabalhar com equipes mais heterogêneas, porque

dentro daquela visão que eu coloquei antes, como a

Universidade ela é o espaço diria assim, entre aspas, do

conflito intelectual, então você ter numa universidade

somente uma linha de ação, somente uma linha de

pensamento, somente uma tendência, eu acho que empobrece

um pouco essa riqueza dentro da Universidade [...] então eu

prefiro trabalhar com pessoas diferentes mas, que saibam

que vai chegar num momento em que a gente precisa

transformar as divergências intelectuais, as divergências de

entendimento, em propostas, porque senão nós vamos ficar

somente nas discussões.

77

Tensão

Adaptativa



O conflito, ele é inerente a uma gestão complexa que é a

gestão da Universidade, então não há como evitá-los.

E existem dois tipos de conflitos. Eu diria assim um conflito

bom, que é o conflito das ideias, que é o conflito na tentativa

de chegar a um consenso de uma proposta. [...] o conflito das

ideias é o pressuposto para o crescimento das pessoas.

Agora, existe um outro conflito, na área da gestão, que é o

conflito proveniente das relações entre as pessoas e este tipo

de conflito na pró-reitoria eu procuro primeiro analisar o

perfil das pessoas, quando a gente convida as pessoas para

integrar a nossa equipe, então a gente já procura identificar

pessoas que tenham consciência de que é preciso formar uma

equipe coesa, forte e unida e mesmo depois de constituída a

equipe é importante saber também atuar antes de eles

acontecerem.

[...] dependendo do tipo de conflito, dependendo do perfil

das pessoas que estão envolvidas no conflito é importante

você saber o tempo correto de atuação e a estratégia correta

para cada tipologia de conflito.


As informações obtidas na entrevista com E7 convalidam os elementos das condições

habilitadoras da TLC presentes em sua atuação. Promove as interações, delega autoridade

para as pessoas executarem seus trabalhos, convive em ambiente heterogêneo e administra as

tensões e conflitos no teor em que se apresentam, no tempo correto e com a estratégia

adequada.

O respondente E7 encontra-se em um nível de entendimento e conhecimento

intelectual muito abrangente, o que o permite fazer reflexões sobre todo o contexto complexo

da Universidade. Detém a responsabilidade de uma Vice-reitoria que o deixa com sobrecarga

de agenda, porém, não o aflige nas tomadas de decisão ou na assertividade no planejamento e

acompanhamento das ações. Sob a perspectiva de análise da TLC, E7 encontra-se em nível da

liderança habilitadora.


No Quadro 21 descrevem-se as informações inerentes ao depoimento de E8 referente

às condições habilitadoras da TLC em sua atuação.

78





operacional).

Interação

Dinâmica









(SAC).

[...] há um intenso trabalho de organicidade a fim de

possibilitar um comando maior para que os resultados das

atividades sejam melhor percebidos.

Existem atividades que podem ser desenvolvidas por outros

profissionais, neste caso e de acordo com a especificidade da

tarefa o/a docente é chamado a participar.

Interdependência

Autonomia e

acompanhamento nos





vezes aproveitadas.

Os vínculos informais existem. As afinidades também.

Existem grupos que sintonizam para realização de

atividades, os quais podem ser chamados para

desenvolverem atividades em conjunto, ou não.

Quanto às lideranças informais, acho muito importante,

porém percebo que no contexto geral da IES isso não é

valorizado e é a própria IES que perde. Acho muito

importante a valorização de novas lideranças.

Heterogeneidade





reitoria

Atualmente a minha equipe de trabalho é mais homogênea.

Penso que não teria nenhuma dificuldade em organizar uma

equipe mais heterogênea, mas no atual contexto, olhando

para a dimensão da vice-reitoria, que é de ensino, pesquisa e

extensão, penso que está adequado como está.

Tensão

Adaptativa



Precisamos agir profissionalmente. Discutir os problemas.

Enfrentá-los. Fazer a crítica (construtiva), fortalecendo o

crescimento na confiança da equipe. Estamos trabalhando

muito na construção de uma equipe de trabalho.


No depoimento de E8 fica implícita a presença dos elementos que promovem as

condições habilitadoras da TLC, principalmente no que tange ao seu grupo que neste

momento é homogêneo, conquanto não visualiza dificuldades em organiza ruma equipe

heterogênea. Apesar de na prática, pelo acúmulo de pastas, possuir uma organicidade mais

estrutural e hierárquica, percebe que as lideranças informais são importantes para a

Universidade. Quanto às tensões e a forma que administra os conflitos, a discussão fica em

pauta, o que exprime a sua preocupação em não mascarar os problemas e sim, enfrentá-los.

Desta maneira, E8 se destaca pela condução das tensões, promovendo o estímulo aos SAC.

4.3.2 Dinâmicas da Complexidade

Os resultados apresentados a seguir, se referem à segunda categoria de análise, as

dinâmicas da complexidade. Sob esta categoria são destacados os mecanismos e os

79

comportamentos que ocorrem nos SAC, descritos pelas dinâmicas da complexidade (LOPES,

2011). Ao permitirem e proporcinarem um ambiente de não linearidade, de aglutinação e de

estímulo aos atratores, os líderes adaptativos na TLC estimulam o comportamento que

predispõem a mudança e a inovação organizacional (UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES,

2011).


Para a compreensão desta análise, apresentam-se os trechos retirados da entrevista

com E1 que corroboram com as dinâmicas da complexidade e a TLC no Quadro 22.

Quadro 22: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E1


Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel

mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico

(descrição operacional).

Não linearidade

ou Recorrência

Os líderes adaptativos

detém um pensamento não

linear. Fomentam o fluxo

de informações e

estimulam o diálogo que

ajuda a conectar passado,

presente e futuro.

[...] a gente na gestão, quando a gente entra enfrenta esta

dificuldade para implantar inclusive mudanças, tá certo que

não houve tempo, foi um ano e meio, então a gente tava

trabalhando em vários projetos para fazer mudanças. Mas,

sempre lidando com bastante dificuldades, eu aqui

internamente, no espaço da pró-reitoria, a gente não tinha

dificuldade com mudanças, agora, fora isso sim.

Aglutinação

Líderes adaptativos são

mais aptos a entender as

dinâmicas complexas por

visualizarem as

interconexões. Ajudam a

estimular e reforçar os

processos dinâmicos da

complexidade,

promovendo a

interconectividade e a

criação de vínculos.

[...] aí no grupo gestor, se entendia que era um espaço em

grupo e não pessoas separadas. Como eu te disse, havia

pessoas totalmente diferentes, e que eu sabia assim que era

um tanto interessante, sabia de diferenças entre elas... e

assim como você se livrar disso que não eram poucas, cada

uma tinha a sua competência. Então, às vezes você tem que

fechar um olho, porque o que mais importa é fazer com que

as coisas funcionem, então ficar alimentando muitas

diferenças... vamos tocar em frente o barco.

Atratores

Líderes adaptativos são

mais aptos a entender as


reconhecerem os atratores

e compreenderem a

natureza dos movimentos

que eles criam. Ajudam a

criar fluxos de

informações e

conhecimento que

estimulam o surgimento de

atratores.

acho que o ambiente de trabalho, a gente tentava criar um

ambiente descontraído, lidar com os problemas assim de

forma tranquila, sem broncas, sem alterações, ouvindo a

opinião das pessoas, compartilhando as decisões,

principalmente as decisões mais difíceis. Porque você

também tem aquele funcionário experiente, você tem que

respeitar e ouvir. Então, eu penso que era, esse respeito que a

gente tentava captar de cada um, esse é o melhor elemento

de engajamento, as pessoas se respeitar.


80

O depoimento de E1 retrata as características da não linearidade, da aglutinação e do

estímulo ao surgimento de atratores. Estas características perfazem em seu discurso a

presença das dinâmicas da complexidade no exercício do cargo de Pró-reitor de ensino. Os

líderes adaptativos conseguem vislumbrar nas diferenças o crescimento organizacional

(HEIFETZ, 1994, UHL-BIEN; MARION, 2009), ainda que necessite aceitar as diferenças

para promover um ambiente de interconectividade, dinâmico e de participação mútua nos

projetos e ações.


O Quadro 23 apresenta informações sobre dinâmicas da complexidade e a TLC

do E2.






Não

linearidade ou

Recorrência

Os líderes adaptativos detém

um pensamento não linear.

Fomentam o fluxo de

informações e estimulam o

diálogo que ajuda a conectar

passado, presente e futuro.

[...] você tem que ter primeiro é muito diálogo, se você vai

fazer uma mudança, você tem que chamar as pessoas que vão

estar envolvidas ou podem ter alguma vantagem de alguma

maneira direta ou indiretamente, ter algum prejuízo, e explicar

os porquês, explicar o que vai acontecer.

Aglutinação

Líderes adaptativos são mais

aptos a entender as


visualizarem as




complexidade, promovendo

a interconectividade e a


[...] veio as ideias primeiro do conselho de gestão, e nós

fazíamos reuniões nos campi e na Vice-reitoria. Queriam

diminuir uma atividade que era de assessoria pedagógica e o

pessoal bateu e valeu! não se mexeu. Eu também defendi não

mexer, porque tá vinculada à atividade fim, se você usa

assessoria pedagógica, pode comprometer a sala de aula, e eles

são responsáveis por capacitação, por várias atividades ligadas

aos cursos de graduação. Então tem várias situações que a

gente supera e outras a gente tem que, |às vezes, fazer e faz...

então é... eu acho que em linhas gerais assim a gente consegue

dialogar bastante.

Atratores


aptos a entender as


reconhecerem os atratores e

compreenderem a natureza

dos movimentos que eles

criam. Ajudam a criar fluxos

de informações e

conhecimento que


atratores.

eu troquei uma diretoria em [...] uma menina, deve ter uns

trinta anos [...] e ela não tinha uma formação em pesquisa...

mas ela é recém mestre, ela foi diretora de pesquisa em outra

instituição, “mas ela não foi pesquisadora” né... mas, eu disse

nem sempre alguém que tá envolvido numa atividade ele tem o

perfil para ser o gestor daquela atividade, pelo contrário, as

vezes você perde um bom pesquisador, então essas coisas e

depois normalmente, as pessoas reconhecem depois.

Quando você tem uma visão, que também tem os níveis

gerenciais, quanto mais alto mais você vê a instituição sob

vários ângulos, então sempre você tem a tua perspectiva.


As dinâmicas da complexidade e a TLC se fazem presentes no discurso de E2, porque

a primeira situação apontada pelo respondente é a compreensão de que a Universidade é um

81

sistema complexo e que por isso os processos de trabalho fluem de forma dinâmica e

participativa. Este pensamento é corroborado por Rebelo, Coelho e Erdmann (2004) quando

afirmam que a complexidade de um sistema universitário pode ser constatada por meio de

suas múltiplas funções, bem como pela diversidade de inter-relações com os ambientes

interno e externo, transpondo fronteiras de nações e servindo de elo aglutinador de uma

linguagem universal e globalizada: o conhecimento.


Os resultados da entrevista de E3 que dizem respeito às dinâmicas da complexidade

encontram-se dispostas no Quadro 24.






Não

linearidade ou

Recorrência



Fomentam o fluxo de




Estamos procurando fazer uma gestão nesta perspectiva, de

sair do modelo tradicional, hierárquico, burocrático, mas,

também é verdade que nós estamos num momento de... senão

de retração, pelo menos de estagnação. No sentido de que nós

não podemos gastar mais do que nós arrecadamos, então neste

sentido, nós estamos num momento conservador. A gente

tomou decisões duras para que a partir daqui nós tenhamos

vida longa.

Aglutinação


aptos a entender as


visualizarem as







Nós estamos num momento de mudanças aqui [ ]estamos

implantando tanto mudanças físicas, estruturais, por exemplo,

a junção das quatro pró-reitorias numa única sala, hoje os

quatro pró-reitores tem uma única sala, dividem um único

gabinete, de secretárias. Essas mudanças causaram um certo

desconforto, como toda mudança causa. Porque há muitos

anos se faziam de um jeito e a atual gestão resolveu mexer

nisso. Nós não temos avaliação se isso será para melhor, né...

mas havia uma situação posta por vários motivos entre eles:

potencialização dos recursos financeiros e diminuição das

burocracias, nós resolvemos tomar algumas atitudes que

significam mudanças no cotidiano das pessoas, então isso

causou certo desconforto, porque nós tiramos algumas pessoas

dos seus supostos lugares definitivos, porque ninguém é

definitivo nem numa organização nem na vida né...

Atratores


aptos a entender as





criam.

Ajudam a criar fluxos de

informações e conhecimento

que estimulam o surgimento

de atratores.

[ ] como a gente transformou as áreas em comitês, então nós

temos quatro comitês: saúde, humanas e jurídicas que a gente

chama humanas e jurídicas, então entra as licenciaturas né, e

nós temos a socioeconômica e engenharias, tecnológicas e

design, então são quatro áreas aqui de conhecimento. Estes

grupos reúnem-se quinzenalmente pra discussão. Então muito

desses projetos surgem dessas discussões, principalmente os

ligados à licenciatura que é o nosso grande desafio, mantê-las

em tempos em que ninguém mais quer ser professor.


82

O discurso de E3 predispõe a presença das dinâmicas da complexidade em sua atuação

pela riqueza dos detalhes e dos exemplos citados. Comentou sobre as ações que vêm sendo

tomadas para dar novos encaminhamentos à Universidade, no intuito de inovar no modelo de

gestão e na forma de conduzir a equipe. Promove o diálogo, explica o porquê das mudanças e

da necessidade de um novo comportamento que vise à reestruturação interna do campus.

E3 criou comitês específicos por áreas de conhecimento para prospectar novos

aprendizados, gerar ideias, buscar soluções para os problemas do cotidiano. Conforme Heifetz

(1994), o líder adaptativo promove o trabalho adaptativo que consiste no conhecimento

necessário para lidar com os conflitos de valores que as pessoas têm e que apresentam nos

grupos aos quais participam.

A essência para o sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar os valores e

aperfeiçoá-los pela força impositiva de encontro aos problemas reais, porque as pessoas

interpretam seus problemas de acordo com os valores que possuem (HEIFETZ, 1994). Ou

seja, valores diferentes, lançam propostas diferentes diante das oportunidades e situações

organizacionais, neste caso, criadas pela Pró-reitora no formato de comitês.


Dispõe-se a seguir, no Quadro 25, as dinâmicas da complexidade e a TLC nas práticas

de atuação de E4.

Quadro 25: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E4 (Continuação até a página 83).





Não

linearidade ou

Recorrência



Fomentam o fluxo de




[...] a gente precisa ouvir base, e normalmente as pessoas que

estão lá elas nos indicam caminhos, não que elas decidam, elas

não decidem propriamente dito, mas elas participam do

processo decisório, sugerindo, argumentando, dando suas

posições [...] pra nós é um... é fundamental, e é um mecanismo

que eu acho que a gente acabou desenvolvendo não sei nem se

de forma muito... eu digo sempre que foi mais pelo ensaio e

erro do que pelo processo mesmo de pensar assim em aplicar

uma teoria de gestão. Acho que foi um pouco mais essa coisa

do ensaio e erro e da maturidade que nós fomos aprendendo a

trabalhar com isso.

Aglutinação


aptos a entender as


visualizarem as



Eu diria que o trabalho da pró-reitoria nem existe se não tiver

isto (interações) é absolutamente fundamental porque as

decisões que a gente toma aqui, as políticas que a gente

assume elas são em grande parte frutos da audição que a gente

tem com as pessoas de base né... veja, nesta estrutura multi

campi, a gente toma decisões aqui que valem pra [...] e aí eu

83





digo bom: a política vai ser essa, mas se eu não escutei o que

aconteceu lá, eu não tenho como ter certeza da aplicabilidade e

da... pelo menos da possibilidade de execução daquela política,

eu não vou nem falar de êxito, mas que seja de execução.

Atratores


aptos a entender as






de informações e

conhecimento que


atratores.

[...] o grupo não é só uma questão de hierarquia, o grupo

realmente ele dá possibilidade do funcionamento ser nesta

estrutura né, desta forma. E a gente lida muito com isso, tudo é

muito articulado, é muito integrado, então não tem muito

como ser uma questão só hierárquica, ela é uma questão que se

desenvolve de diferentes modos, conforme as demandas que

vão acontecendo e exigindo diferentes movimentos, porque daí

não é só a pró-reitora, ou o gerente de recursos humanos... tem

que vir pra cá, tem que vir pra lá... tem que fazer movimento

que não... que eu sozinha, ou mesmo que eu quisesse não daria

conta de fazer o movimento [...] flui... e essa é uma prática

mesmo, a gente faz como prática do dia a dia.


Este depoimento, ainda que apresentado em trechos, em todo ele, foi perceptível a

preocupação que E4 tem em ouvir as pessoas, convidá-las a participar das ações, solicitar a

elas o melhor caminho. Pois, em seu entendimento, a resposta para um problema muitas vezes

se encontra nas bases e não propriamente em nível estratégico. Tem o hábito de integrar as

equipes para explicar mudanças representativas que impactam no dia a dia das pessoas,

articula, informa e solicita o engajamento. Nos processos de criação do conhecimento, os

líderes precisam habilitar as redes informais dinâmicas da organização. Esta dinâmica

informal é entendida na TLC como um elemento fundamental para a mudança efetiva e seu

potencial deve ser direcionado para os objetivos da organização (LOPES, 2011; UHL-BIEN;

MARION, 2009; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).

E4 participa efetivamente de todos os processos por estar vinculada às atividades

docentes de graduação e de Pós-Graduação, bem como no estado da gestão. Respeita as

diferenças e assume que a Universidade é um ambiente por si é um sistema complexo. Day

(2001) enfatiza que o desenvolvimento de liderança ocorre por meio do indivíduo (líder) e o

ambiente social e organizacional em que está inserido, e que este, corrobora para com as suas

competências interpessoais de consciência social e habilidades sociais do líder. O idealismo

de um líder influenciador, engajador, mobilizador e que esteja no estado da gestão, se faz

notar na atuação de E4, porque representa uma junção de empoderamento, autonomia,

democracia, reconhecimento e confiança (HEIFETZ, 1994).

84


A seguir, no Quadro 26, apresentam-se as informações obtidas na entrevista com E5,

referente às dinâmicas da complexidade e a TLC.






Não

linearidade ou

Recorrência



Fomentam o fluxo de




[...] você tem os grupos que se identificam dentro de uma

temática dentro da Universidade, você percebe claramente

isso... muito claro principalmente nas reuniões dos conselhos.

Então você tem a representatividade de toda a universidade

[...] você tem professores dos mais variados cursos e centros,

você tem técnicos participando, alunos... então você consegue

identificar pela própria manifestação de cada um as formas

com que cada um pensa, então realmente a gente identifica

estes grupos.

Aglutinação


aptos a entender as


visualizarem as







[...] se eu tivesse acho que, às vezes, todo mundo num mesmo

nível é diferente... eu tenho diferentes visões aqui... acho que

isso é bom, isso contribui pro desenvolvimento... a gente acaba

atendendo né... senão você acaba tendo uma visão acho muito

restrita [...] eu tenho pessoas das mais variadas formações e aí

eu consigo atender de forma ampla.

Atratores


aptos a entender as






de informações e

conhecimento que


atratores.

[...] nós quando estamos na gestão, nós temos uma visão da

universidade, enquanto pró-reitor eu tenho uma visão aqui da

pró-reitoria, apesar que a gente procura, na medida do possível

estar mais presente nos cursos [...] eu faço reunião quase que

mensal com os diretores de ensino, então pra entender um

pouco da realidade que tá acontecendo lá... nos centros né, mas

eu vejo como positiva essa interação, isso nos ajuda a ver

assim aonde que nós estamos levando certo, adequações e

demandas da comunidade, ajustar o foco, pra saber o que que a

gente precisa atender então isso eu vejo como positivo, então

essa interações desses grupos eu vejo como benéfica.


Na entrevista de E5, as dinâmicas da complexidade e a TLC são perceptíveis quando

em seu discurso, descreve a necessidade de se terem visões diferentes, que ampliam o grau de

entendimento sobre determinado assunto, plano ou resolução de um problema. Compreende

que por meio da visão dos diretores de centro e dos coordenadores é possível estar mais perto

dos acontecimentos dos cursos.

Com esta ação, E5 promove o conceito ligado as dinâmicas da complexidade que se

refere à aglutinação, também conhecida como interconexão ou vínculos que se estabelecem

85

entre agentes para fomentar um novo ambiente (UHL-BIEN; MARION, 2009). E,

consequentemente, estimula os atratores, as pessoas que ajudam a criar os fluxos de

informação.


Na sequência, apresentam-se as informações obtidas no depoimento de E6 quanto às

dinâmicas da complexidade e a TLC, conforme o Quadro 27.






Não

linearidade ou

Recorrência



Fomentam o fluxo de




[...] as discussões que você vai fazer num colegiado, as

pessoas elas tem dificuldade de conversar entre si. Agora você

imagine propor um planejamento no semestre de forma

integrada onde eles de certa forma... conceber que isso é o

papel da Universidade, ela tem o foco em desenvolver isso [...]

então é bem paulatina essa discussão, é muito grande. [...] vem

as contribuições daí em alguns cursos avançam com certa

facilidade [...] veem avanços nessa forma de você planejar de

forma integrada, elimina uma parte assim no início dos

problemas de repetição de conteúdo [...] dá um trabalho inicial

maior mas depois os ganhos, os resultados começam a

aparecer.

Aglutinação


aptos a entender as


visualizarem as







Na minha gestão aqui, tem as pessoas que discordam de mim,

é natural eu aceito, eu vejo isso de bons olhos, pessoas que

vem aqui (para argumentar alguma decisão ou mudança) [...]

até onde vai a tua forma de pensar diferente? aí eu faço o

exercício da contra argumentação [...] isso eu acho muito

importante [...] ela sai convencida de que a proposta que eu

tinha ou melhorada, a maioria das vezes melhora a proposta

que parte da vice-reitoria, mas daí ela vai como coesa, então o

aprendizado é nesse sentido, vem aqui discute, mas sai daqui,

ou me convence, na maioria das vezes é melhorada a proposta,

não é convencimento. Mas tem que se manifestar. Quando não

manifesta, eu mesmo volto a questionar: “você não tá

convencida e não tá querendo dizer porque não tá convencida,

ou você ainda não se fundamentou o suficiente”, porque assim,

foram mudanças no comportamento da parte acadêmica bem

significativas e pra acontecer as pessoas tem que estar

convencidas.

Atratores


aptos a entender as






de informações e

conhecimento que


atratores.

[...] nenhum aqui consegue ter uma rotina engessada... e

também eles participam dos eventos [...] o pessoal da extensão

participa de evento nacional e até internacional. Tem que

participar, ficar ligado nas mudanças. A nível dos conselhos,

dos órgãos [...] então sempre que há reunião primeiro vem o

recorte do que está acontecendo, o que nós vamos aprimorar,

por exemplo: rotina para criação de grupos de pesquisa – não

existe – nós criamos, se cria, baseado no que: nas experiências

e na motivação das pessoas, então você faz uma instrução

normativa dizendo [...] primeiro tem que vencer alguns

aspectos legais. Então tá, começa por ali.


86

O depoimento de E6 não apresentou restrições ou cautela para expor os exemplos de

sucesso, experiências negativas ou frustrações. De uma forma humorada e aberta, exprimiu a

falta de argumentação que as pessoas têm diante de um assunto, mas que, ainda assim querem

debater-se para resistir às mudanças. Instiga a contra argumentação no intuito de promover o

aprendizado. Estimula o aprendizado também por meio do incentivo à participação de sua

equipe em eventos nacionais e internacionais. Este estímulo promove a interconectividade

entre as pessoas.

Por assim dizer, afirma-se que há a presença das dinâmicas da complexidade na

atuação de E6 em sua Vice-Reitoria, em consonância ao construto teórico de Uhl-Bien e

Marion (2009).


O Quadro 28 traz a entrevista de E7 sobre as dinâmicas da complexidade e a TLC.






Não

linearidade ou

Recorrência



Fomentam o fluxo de




[...] a gente procura favorecer a participação das pessoas nos

processos decisórios do grupo [...] procuramos ir até o máximo

da participação das pessoas porque entendemos que se as

pessoas participam da construção de uma proposta, da

construção de um projeto, fica muito mais fácil depois a

implementação desse mesmo projeto, ou de alguma proposta

inovadora. Então o processo de participação ele é um processo

formativo também.

Aglutinação


aptos a entender as


visualizarem as







[...] na nossa equipe nós temos [...] processos que são rotinas e

processos novos, então eu vejo assim que, as pessoas elas

sabem trabalhar bem com a rotina [...] como a rotina ela é um

processo, a equipe tem a tendência, a compreensão que mesmo

nas rotinas, nos processos é necessário inovar. Já que a

inovação do processo é uma das formas de inovação. [...]

Portanto, eu não poderia negar que existe a rotina, mas

também não posso negar de que a nossa equipe ela tende a

inovar nos processos, de forma com que aquela rotina

necessária dos processos, ela também seja inovada

constantemente.

Atratores


aptos a entender as






de informações e

conhecimento que


atratores.

(ideias e projetos) eles são frutos do planejamento, mas são

frutos também da convivência diária com quem faz a

Universidade [...] que são os detentores dos atilhos do

conhecimento que são os professores [...] quanto mais a gente

conseguir dialogar com frequência, mais ideias nós vamos ter,

mais projetos, e isso é uma coisa que eu procuro fazer bastante

que é circular entre os professores, seja de modo formal, nas

reuniões, eventos, quanto de modo informal, andando pelo

campus e dialogando com os docentes.


87

Dentre os outros sete depoimentos obtidos, este é o que tem total aderência à TLC,

enquanto dinâmicas da complexidade. E7 se destaca nos fundamentos da TLC desde a não

linearidade de seu pensamento e de suas ações, quanto do estabelecimento dos vínculos e das

interconexões que promove. De acordo com Heifetz (1994), o líder adaptativo estimula os

movimentos que promovem o trabalho adaptativo, o que E7 consegue fazer por meio dos

fluxos para conhecer os atratores (UHL-BIEN; MARION, 2009), quando de sua estada nas

reuniões formais ou nos encontros informais, andando pelo campus e dialogando com os

docentes.


Dispõem-se no Quadro 29, a seguir, às dinâmicas da complexidade e a TLC nas

práticas de atuação de E8.






Não

linearidade ou

Recorrência



Fomentam o fluxo de




A Universidade é movimento, está sempre mudando.

Situações bruscas acontecem e precisamos estar preparados

para resolvê-las. Os profissionais assumem esses desafios.

Aglutinação


aptos a entender as


visualizarem as







A rotina é intensa, precisamos dar conta de tudo. O esforço é

grande para estabelecer melhor os fluxos.

Quanto à rotina, nem sempre as pessoas sentem-se

confortáveis.

E sobre inovação, é algo que está presente, mas não é o único

“norte”.

Atratores


aptos a entender as






de informações e

conhecimento que


atratores.

A gente chama, dialoga sobre o processo, discute e decide qual

a melhor forma de encaminhar em conjunto com a equipe. As

decisões são sempre coletivas.

O que mais motiva e engaja a equipe:

[...] a possibilidade do trabalho coletivo. De equipe.


88

Ficaram implícitas no depoimento de E8 as dinâmicas da complexidade e a TLC em

sua atuação. Seriam necessários mais exemplos e profundidade do discurso para se afirmar

com total clareza a presença dos fundamentos da TLC. Porém, é importante salientar que E8

compreende a Universidade como “movimento”, ou seja, na visão de Uhl-Bien e Marion

(2009), isso significa “fluxo”. Os fluxos de informação estimulam o diálogo e estabelecem

conexões.

4.3.3 Emergência

Os resultados apresentados na sequência dizem respeito à terceira categoria de análise,

a emergência no contexto da TLC. Conforme destacado anteriormente no Quadro 12

(categorias de análise), em sua definição constitutiva, a emergência é entendida como sendo

os acontecimentos interdependentes e não lineares que produzem ou caracterizam mudanças

nos SAC. A presença de um contexto emergente depende de um fluxo de informações e

interações entre a liderança adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições

habilitadoras (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION; MACKELVEY, 2007; UHL-BIEN;

MARION, 2009).

Para tanto, se observou a forma com a qual os respondentes promovem a inovação, a

aprendizagem e a adaptabilidade no ambiente de trabalho das pró-reitorias. Refere-se a um

ambiente de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a execução das estratégias.


Destaca-se no Quadro 30 o resultado encontrado com as informações obtidas na

entrevista de E1.

Quadro 30: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E1 (Continuação até a página 89).

Processo

Emergente Descrição

Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente

de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a

execução das estratégias (descrição operacional).

Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade

Para a TLC, a emergência é

entendida como sendo os

acontecimentos interdependentes

e não lineares que produzem ou

caracterizam mudanças nos SAC.

A presença de um contexto

A gente criou 33 (trinta e três) projetos de mudança, só

que uns foram incrementais, melhorias assim, mas todos

eles envolviam uma forma de revisão [...] a revisão de

todos os processos da pró-reitoria de ensino, de atuação,

de trabalho, sequenciamento de tarefas, rotinas,

documentos.

89

emergente depende de um fluxo

de informações e interações entre

a liderança adaptativa, as

dinâmicas da complexidade e as

condições habilitadoras.

[...] o mais significativo foi exatamente esta tentativa de

fazer uma mudança na forma de fazer a gestão, sabe

pra mim, foi um ato significativo, do ponto de vista do

trabalho. Teve coisas que a gente avançou [...] tava

trazendo uma boa discussão, uma nova política das

licenciaturas, tava saindo bons projetos, nesta área, na

contratação de professores, tínhamos uma equipe bem

comprometida [...] tava tentando mudar a forma de

analisar projetos pedagógicos, estavam muito arcaicas.


O discurso de E1 traduz em sua fala e expressões o papel mobilizador e instigador que

tinha diante da condução da pasta para promover a emergência. E1 preocupou-se em trazer as

pessoas para um contexto de mudanças, pois tinha a percepção de que era necessária a

inovação nos projetos pedagógicos e no modelo de gestão. Para tanto conduziu trinta e três

projetos de mudanças incrementais ou de melhorias. Teve a postura de um líder adaptativo

pelo exercício do trabalho adaptativo (HEIFETZ, 1994), engajamento e mobilização das

pessoas no intuito de executar novas ações.


O Quadro 31 exprime os trechos da entrevista de E2 que correspondem à emergência

na TLC e as práticas de atuação do entrevistado.


Processo





Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade












[...] tem que ter o tempo do operacional, do dia a dia e tu

tem que ter o tempo pra conseguir parar e olhar pra

frente e pensar coisas mais significativas [...] eu destino

um tempo da gestão pra pensar estas coisas que vão ser.

Agora mesmo, nós fizemos uma reunião, para reunir os

projetos estratégicos com 10 (dez) dirigentes

acadêmicos da Universidade, o topo da área acadêmica

na hierarquia, e nós passamos um dia e meio num hotel,

sem telefone, sem nada, discutindo um monte de coisa.

Saiu ideias assim, muito legais pra todos, mas isso são

os projetos estratégicos.

Quanto a mudanças recentes e de impacto:

A implantação dos mestrados, nós não tínhamos quase

doutores, eu fiz um projeto de 10 (dez) páginas,

apresentei aos dirigentes, nós aprovamos em 2010, era

um projeto que vai até 2014, nós vamos até 2015 a gente

deve aprovar nosso 6º mestrado, e implicava em

contratar doutores ou pegar os doutores que já tinha e

ceder, e dar eles condição de ter 28 horas pra pesquisa.

90

Então isso foi um orçamento da ordem anual aí de cinco

milhões e seiscentos, mais ou menos... então aquilo ali

foi, tá mudando a cara da Universidade, nos tínhamos

que aprender a lidar com pesquisas mais aprofundadas

do que atualmente a gente tava acostumado [...] eu diria

que hoje a grande transformação da Universidade, dos

últimos 3 anos aí é a implantação, o esforço institucional

para implantar pós-graduação stricto-sensu.

[...] a mudança, ela pode ser quântica, revolucionária ou

ela pode ser incremental. A Universidade pelo perfil de

gestão dela ela tende a ser incremental, ela não muda

com muita rapidez, então ela vai... mas, a gente tem

feito grandes transformações.


Não obstante, no Quadro 16, sobre as condições habilitadoras, o depoimento de E2

exprime uma preocupação maior em tratar o volume de informações e as tratativas de

mudança em nível estratégico. E2 possui uma vasta experiência no âmbito acadêmico, o que

lhe permite articular as estratégias junto de seus pares para o cumprimento dos objetivos da

Universidade.

A TLC permite que as estruturas tradicionais de controle, tornem-se apropriadas a

coordenar e produzir resultados às Organizações ainda que em seus processos formais, de

acordo com sua missão, visão, valores e objetivos. Ou seja, torna-se compatível a execução do

planejamento estratégico. A TLC ainda destina-se a integrar a dinâmica da complexidade e da

burocracia, da coordenação, do controle, da prospecção e exploração, dos SAC e hierarquias,

bem como a emergência casual (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007). Neste sentido,

de acordo com o depoimento de E2, os processos emergentes ocorrem em nível estratégico.


No Quadro 32 apresentam-se a emergência na TLC e as práticas de atuação de E3,

conforme destaques de sua fala no decorrer da entrevista.


Processo





Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade







[...] nós temos um escritório de projetos. Este escritório

de projetos está ligado a pró-reitoria de pesquisa, então

eles fazem o papel da triagem dos editais que nós

podemos participar. E aí eles acionam sim, o pró-reitor,

ou no grupo de pesquisa, diz olha: tem um projeto na

FAPESC, tem um projeto na CAPES, tem um projeto no

91






CNPQ... e assim ela vai indicando e a gente vai

montando os grupos. Então, a pró-reitoria de ensino sim,

ela faz também um papel de mobilizadora, então coisas

relacionadas muito a Capes [...], cursos técnicos,

formação de professores, essas coisas a gente faz daqui.

Mas, é muito mais como mobilizadora, como

impulsionadora, do que como órgão pensante. Às vezes

nós avaliamos que pela quantidade de trabalho

burocrático a gente perde um pouco o foco do pensar.

No sentido do estratégico né, às vezes nós necessitamos

que as pró-reitorias, no caso dos pró-reitores, poderiam

ficar um pouco... respirar um pouco mais, pra olhar mais

pra um horizonte e tal. Acaba que o cotidiano ele nos

massacra. Porque às vezes tem agendas de 12 horas.


O pensamento de E3 está voltado para a aprendizagem e a adaptabilidade, conforme

ela mesma informou e que está expresso no Quadro 33. Porém, quanto à inovação, comentou

que, considera este processo presente na reestruturação interna que está ocorrendo nas Pró-

reitorias da Universidade. O que deixou em evidência é de que não consegue ainda avaliar se

esta inovação será positiva. O fato de ter um escritório de projetos pode-se considerar como

uma inovação. Este escritório, com as demandas pela busca de editais, além da participação

da Universidade nos projetos dos mais diversos órgãos ligados à educação e a pesquisa,

estimula as interações e a adaptabilidade (UHL BIEN; MARION, 2009).

E3 convive em um ambiente atribulado, com muitas demandas e o surgimento de

situações cotidianas atípicas precisam ser resolvidas de imediato, o que considera como um

ponto negativo para o pensar estratégico. De acordo com os SAC, este ambiente promove a

ligação a uma rede dinâmica e interativa (AXELROD; COHEN, 2000), o que poderia

representar para E3 uma oportunidade de desenvolvimento para a sua pró-reitoria.

Em uma estrutura organizacional, a Universidade, por exemplo, no gerenciamento de

fluxos de conhecimento, subentende-se como constelações temporárias de pessoas e unidades

(HEDLUND, 1994 apud UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007), os SAC surgem

naturalmente em sistemas sociais, a fim de resolver os problemas de forma criativa,

estimulando o aprendizado e a resiliência (capacidade de adaptação às mudanças).


No Quadro 33, a seguir, dispõem-se o depoimento de E4 quanto à caracterização da

Emergência na TLC e as práticas de sua atuação.

92

Quadro 33: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E4

Processo





Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade












(ideias, projetos, ações) [...] vem de todos os lugares eu

acho, não tem um lugar que seja privilegiado, eu não

posso dizer assim “nenhuma ideia surge aqui”, porque é

claro que surge, a gente anda em outras Universidades,

conhece outras coisas, lida com outras situações. [...]

nós temos esse hábito de ouvir muito os grupos, então tu

vai pra uma reunião de professores, tu vai pra uma

reunião de coordenadores, tu vai pra uma atividade da

formação continuada, as pessoas conversam sobre as

coisas. E quando elas conversam, surgem ideias. Às

vezes você não coloca na prática exatamente aquela

ideia, mas [...] é alerta pra alguma coisa que surgiu dali

[...] a gente tem, por exemplo, o pessoal do apoio

pedagógico dos centros né, que é o pessoal que lida lá

diretamente com cada curso, com cada situação [...] eles

trazem coisas, “olha! isso...ó isso não tá dando conta...

os professores não estão conseguindo compreender isso

aqui... ah, a prática tá demonstrando aquilo ali”... e aí

eles trazem um problema, a gente acaba, a partir daquele

problema acaba tendo uma ideia, acaba implementando

um tema, uma forma, uma possibilidade [ ]. Então as

fontes elas são muitas. O que eu acho que é o segredo

dessa situação é você prestar atenção nisso. [...] é o que

eu chamo de ensinar e aprender, eu acho que a pessoa

que tá com o ouvido atento [...] e quando a gente tá com

essa percepção, as ideias elas circulam mais facilmente.

Você encontra algumas possibilidades e também claro

aquela questão assim de você olhar pro problema e não

enxergar só o problema, você enxerga [...] também a

possibilidade [...] normalmente a riqueza é muito

grande.


As práticas de atuação de E4 em sua pró-reitoria demonstram explicitamente a

presença da emergência no contexto da TLC. Sua habilidade em tratar situações atípicas como

sendo positivas para o crescimento e a adaptação do trabalho predispõe um ambiente aberto à

inovação e a aprendizagem. Uhl-Bien e Marion (2009) confirmam esta prática como

emergente, pois explicam que a TLC está focada na aprendizagem criativa e adaptativa dos

SAC dentro de organizações de produção do conhecimento.

93


Para a certificação desta análise, apresenta-se no Quadro 34: Emergência na TLC e as

práticas de atuação de E5.


Processo





Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade












[...] nós tivemos assim que assumimos fazer uma geral

digamos assim, então tínhamos que tomar algumas

ações menos simpáticas, porque você tem que olhar a

questão da ocupação docente, a questão de professores

em sala de aula, [...] se não tem alguns exageros [...] por

um lado isso foi positivo porque [...] algumas ações que

foram tomadas acho que realmente eram necessárias. Às

vezes nós precisamos de algumas ações eternas né.

[...] nós temos um objetivo principal que é atender essas

metas (objetivos estratégicos da atual gestão) que muito

mais do que uma meta do reitor, é uma meta da

Universidade, porque elas foram frutos também da

opinião da comunidade acadêmica, então nós temos

essas metas pra resolver. Mas, naturalmente surgem às

vezes outras nessa caminhada, tínhamos um projeto,

mas vão surgindo outras questões. Então, dependendo, a

gente às vezes forma grupos para atender aquela

demanda, pra resolver aquela situação, pra caminhar, e

aí [...] se cria uma comissão, bota alguém responsável e

aí vai acompanhando [...] a gente tem os projetos, cada

coordenadoria tem os projetos que tem que atender.


O discurso de E5 confirma um ambiente complexo e com processos emergentes. Seu

contexto de mudanças aconteceu desde a incipiência de seus trabalhos, quando assumiu a

pasta em que uma série de alterações de ordem estrutural e de planejamento precisaram ser

cumpridas. Mas, a questão estava pautada em como engajar as pessoas para a percepção da

necessidade da mudança e o porquê das alterações. As pessoas atingidas sentiriam

desconforto e talvez isso se traduzisse no não comprometimento. Por isso de sua fala em

tomar decisões “menos simpáticas”, porém necessárias. Mas, com habilidade de um gestor e

contando com a confiança e a credibilidade de seu grupo, explanou os motivos e as situações

foram resolvidas.

E5 procura ouvir a comunidade acadêmica, sugere mudanças e faz a relação com os

objetivos estratégicos traçados no plano de gestão da Reitoria. Por meio de seus exemplos e

94

da condução de seus trabalhos, percebeu-se um ambiente propício à caracterização da

emergência na TLC.


Na sequência, apresenta-se o Quadro 35 com o depoimento de E6, referente à

emergência na TLC e as práticas de sua atuação.


Processo





Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade












Quando eu assumi a pasta, nós estávamos com IGC 2

indo pra guilhotina porque o terceiro corria o risco de

perder o credenciamento. Bom, aí foi um negócio, um

momento crítico, de transição da Universidade [...] mas

tudo bem, desafio tem que ser vencido... aí nós

começamos então, escrever o documento e junto montar

a estratégia para que isso se materializasse [...] daí você

vai para o colegiado, daí vem NDE, então essas coisas,

eles tem as verdades absolutas incorporadas. Aí quando

você vai [...] tentar dialogar esta questão [...] vem a

questão da definição de conceitos e a percepção do que

que é estes conceitos no entendimento da formação

deles. O que é pesquisa, o que é extensão e o que é o

ensino pra eles. Você já faz um diagnóstico de cara

assim [ ]. Aí vem o que? Como é que você faz a gestão

disso? [...] Aí que eu falo então, o único problema é a

concentração de mais de três...(pastas) de ensino,

pesquisa, e extensão. O fato de ter o direcionamento

digamos assim, mais hierárquico, ele agilizou que

depois agora a avaliação permitida foi maior que os

resultados... agora tinha que primeiro sensibilizar as

pessoas e conceber que isso faz uma Universidade e que

numa universidade se faz ensino, pesquisa e extensão e

não só ensino isolado.

[...] o aprendizado ele acontece sempre, ou ele acontece

na marra, na forma rápida ou ele é mais paulatino,

depende a exigência que é necessária naquele momento.

Mas se aprende mesmo.


No decorrer de toda a entrevista com E6, percebeu-se sua ansiedade pelo êxito da

Universidade respaldada em seu trabalho. Detém uma preocupação atrelada a promover as

forças dos agentes (função adaptativa) às restrições de ordem burocrática e hierárquica

(função administrativa). E6 deparou-se com questões de ordem legal sérias e conseguiu as

conduzir de forma sistemática e adaptativa.

95

Nestas questões, contou com o apoio das pessoas envolvidas no processo e também

em nível estratégico, ainda que, atribulado. Seu cotidiano é um processo emergente contínuo,

pois lida com diversos níveis hierárquicos no acúmulo das três pastas: “ensino, pesquisa e

extensão”. Em sua visão, o excesso de pastas prejudica o bom andamento dos trabalhos, pois

não permite um acompanhamento mais de perto de questões pontuais. Ademais, sofre com a

tomada de decisão que ocorre em nível de reitoria, que muitas vezes vêm de encontro às suas

decisões.

Pelo que se apresenta, caracteriza-se um ambiente complexo e atribulado. O que para

ele parece ser ruim, no contexto da TLC significa o estabelecimento das interconexões dos

SAC e a geração de novos contextos adaptados (AXELROD; COHEN, 2000).


O Quadro 36 demonstra os dados primários abstraídos da entrevista de E7 no que

tange à categoria de análise ‘emergência na TLC’.


Processo

Emergente

Descrição Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente



Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade












Fato recente que representou uma mudança de impacto:

eu acho que a gente conseguiu fazer no ano passado

uma coisa que em 50 anos de história a gente nunca

conseguiu fazer que é elaborar novos projetos

pedagógicos pra todos os cursos num ano só [...] 65

cursos, eu acho que isso foi histórico. Hoje todos os

projetos pedagógicos estão reformulados no novo

entendimento, numa nova compreensão de formação por

competências e 100% dos cursos da Universidade

reformularam os seus projetos dentro dessa visão. Eu

acho que foi uma coisa grande, histórica pela qual

também eu me orgulho muito de ter participado desse

processo.


O discurso de E7 retrata que todo o processo de trabalho em si é formativo. Por esta

afirmação se percebe que a promoção da aprendizagem é contínua e estimulada. Este

respondente trouxe um depoimento marcante para os construtos teóricos da TLC, pois sua

atuação na prática convalida as forças emergentes que, quando estimuladas são capazes de

produzir um padrão acima dos níveis de expectativa do universo das IES, um feito histórico.

96

Este feito histórico diz respeito à reelaboração dos projetos pedagógicos dos sessenta e cinco

cursos de graduação em um único ano. Há a presença de um contexto emergente nesta

Universidade que se caracteriza pela inovação, aprendizagem e adaptabilidade.


No Quadro 37 estão dispostos os elementos do discurso de E8 quanto à emergência na

TLC em suas práticas de atuação.


Processo

Emergente

Descrição Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente



Inovação

Aprendizagem

Adaptabilidade












Os projetos (ideias) que são desenvolvidos pela pró-

reitoria surgem do planejamento da IES.

Para inovar em seus processos e ações há a necessidade

de articulação com o planejamento da IES.

Há resistência das pessoas quando das mudanças a

serem implementadas.


O depoimento de E8 não condiz com os processos emergentes da TLC, em nível de

trabalho adaptativo e com as lideranças informais. Porém exprime a concisão e formalização

das ideias por meio do planejamento. Os processos de inovação são articulados junto do

planejamento e, quando de alterações ou mudanças, há a resistência de implementação. Para

tanto, este depoimento não é parâmetro para uma análise apurada sobre a convergência à

terceira categoria de análise.

Concluída a apresentação dos dados primários e respectivas análises individuais dos

respondentes da categoria ‘emergência na TLC’, a próxima seção, na sequência, destina-se a

apresentação da última categoria de análise referente ‘líder adaptativo’.

97

4.3.4 Líder Adaptativo

Apresentar-se-á nesta seção os dados obtidos nas entrevistas, um único quadro, para o

atendimento à quarta categoria de análise: líder adaptativo. O líder adaptativo promove e

estimula as forças emergentes que são validadas com as condições habilitadoras e dinâmicas da

complexidade, possíveis por meio da convergência dos atributos de um gestor-líder (HEIFETZ,

1994; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007; UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES; CERVI,

2013).

Os entrevistados destas Universidades expressaram seus anseios, suas práticas,

exemplos de sucesso e também suas angústias. A cada fala, expressão ou reflexão

demonstraram a forma com que conduzem o desenvolvimento dos projetos, das estratégias e a

participação efetiva nas ações de mudança. Para que se realize, são necessários o engajamento

e a mobilização da equipe.

Esta análise pôde ser feita por meio desta categoria a qual representa o objetivo geral

da pesquisa em compreender se os fundamentos da TLC estão contidos na atuação dos pró-

reitores. Se estiverem, significa dizer que, além de estarem na gestão, são também os líderes

adaptativos da TLC.

A seguir, apresentam-se os dados da pesquisa dispostos no Quadro 38 (entre as

páginas 98 à 102) para demonstrar a percepção de cada um dos pró-reitores participantes

sobre o que entendem como ser um gestor e um líder na condução dos trabalhos de suas

respectivas pró-reitorias e consequentemente, se os qualifica como um líder adaptativo.

98

Quadro 38: Características da gestão e da liderança dos Pró-reitores (Continuação até a página 102)

Depoimentos

dos

Entrevistados

Operacionalização: O líder adaptativo na TLC promove e estimula as forças emergentes que são validadas com as condições habilitadoras e as dinâmicas da

complexidade. Estas forças são detectadas por meio da convergência dos atributos de um gestor que atua no modelo de liderança adaptativa.

Atributos de um Gestor Convergências entre Gestão e

Liderança

Mobilização de Pessoas

(Liderança Adaptativa)

Percepção individual

sobre o que mudou no

seu período de atuação

Reflexão/Frase Marcante

E1

Ser respeitoso.

Saber ouvir as pessoas mais

experientes.

Discutir e avaliar propostas.

Saber lidar com os conflitos

(apagar incêndios).

Proporcionar um ambiente de

trabalho descontraído, sem

broncas, sem alterações.

Compartilhamento de decisões.

Não se impor pela autoridade do

cargo, mas pelo engajamento das

pessoas com os projetos.

Trazer as pessoas para o

contexto das estratégias e das

mudanças da IES.

[...] elas perceberam (as

pessoas), todas elas são

importantes de alguma

forma, porque eu sempre

dizia, quando eu entrei lá

era todo mundo atrás de

seu computador, todo

mundo trabalhando, todo

mundo fazendo alguma

coisa, mas aí, era todo dia

aquilo [...] então eu

gostava de provocar as

pessoas a pensar em

mudarem isso [...] foi a

principal tentativa que a

gente enfim, de alteração

de uma forma de gestão.

[...] minha visão de

liderança, de ser um líder é a

de mobilizar pessoas para

melhorar a vida de todos.

[...] qualifica um líder não

como alguém que consegue

executar algo, mas chegar à

mobilização, uma passagem,

quando as pessoas sentem

confiança, sentem respeito, e

é um caminho.

E2

Alinhar o conhecimento do

que é uma IES.

Ter conhecimento

epistemológico, ontológico e

visão de mundo.

Aplicar estes conhecimentos

no ambiente distinto e

complexo da IES.

Ter bons relacionamentos

com as pessoas do seu meio

acadêmico.

[...] você pode ser até um bom

gestor e você não ter todas as

características de um líder. E você

pode ter características de liderança

sem tá numa posição de gestão, mas

elas se completam, elas [...] tem que

ser compartilhadas.

A liderança compartilhada com a

gestão é necessária, porém não são

a mesma coisa. [...] essa fusão ela

não é plena, porque você vai

alternando, [...] a gente está em

constante evolução, eu já percebo

[...] a liderança de alguma

maneira é uma capacidade de

influenciar os outros. E você

pode influenciar os outros de

muitas maneiras (pelo bom

relacionamento)

Você pode chegar pra uma

pessoa e dizer assim: “que tal

se você fizesse... já pensou em

fazer isso assim?” a pessoa vai

pensar [...] (e entender o

raciocínio).

Elaborou os projetos

inerentes a implantação

dos programas de

mestrado.

Montou uma pauta para

corte de gastos, reduções

de despesas e economia

forçada por conta de um

compromisso financeiro.

Implantou uma gestão

voltada à organização,

comando e controles de

[...] eu tenho que ter

inspiração.

[...] o ser humano ele é um

ser paradoxal [...] queremos

mudanças, mas a gente

estabelece uma rotina de

acordar no mesmo horário,

tomar o mesmo café, deixar

o filho à escola e não sei o

que... tudo é exatamente

idêntico e a gente se sente

bagunçado quando isso

muda abruptamente.

99

que tem pessoas que lidavam mais

com a gestão e foram se

desenvolvendo agora melhor como

líder, [...] e tem pessoas que entram

na gestão que são técnicos do

ponto de vista de dominar a gestão

como processo, e planejar,

organizar, etc. E elas vão fazer bem

até à gestão, mas elas não vão ser

vistas como líderes [...] que vão

conseguir promover grandes

mudanças, que vão poder conduzir.

todos os campi da

Universidade.

E3

[...] os atributos pessoais

eles ajudam a gente a formar

a nossa competência

profissional, mas só os

atributos pessoais eles não

dão conta da complexidade.

Administrar conflitos

(apagar incêndios, resolver

as urgências e

emergências).

Ter tempo para pensar o

estratégico.

Entende que as características de

um líder são construídas ao longo

da jornada de vida de cada

indivíduo, pelas suas experiências.

(liderança e gestão) não são as

mesmas coisas, eu acho que se elas

caminharem juntas elas ficam

melhor. Porque hoje você não faz

gestão de nada se você não tiver

relação com as pessoas. Pra mim a

liderança tá relacionado [...]

umbilicalmente com manter relação

com as pessoas [...] e gerir hoje é

necessariamente gerir com as

pessoas, não para. Pra isso você tem

que ser liderança. Agora, só a

liderança, por exemplo, a liderança

carismática [...] não dá conta

porque a complexidade é tanta que

ela exige de você conhecimentos.

[...] a mobilização das pessoas

tem a ver com duas coisas:

quem mobiliza precisa ir à

frente, precisa demonstrar que

tá interagindo, e tem a ver

com comprometimento [...].

[...] mobilizar é pensar junto, é

planejar junto, é fazer junto, é

claro que a pró-reitora não

consegue... tem coisa que tu

não consegue, mas é fazer o

primeiro passo, é fazer o

primeiro rascunho, é dar a

primeira ideia e aí a equipe

pega pra si e toca ficha.

[...] a gente tá trabalhando

nestas duas coisas: no

conservadorismo no

sentido de cuidar muito

bem das contas, de se

preocupar, porque hoje nós

temos uma concorrência

bastante acirrada na cidade

que não tínhamos há 10,

15 anos atrás, nós éramos

únicas. Hoje mudou, então

nós não podemos agir

como a cinco anos, mas

também temos certeza de

que o nosso diferencial é o

fato de ser Universidade, é

o fato de ter pesquisa, e

pesquisa leva à inovação.

Eu tenho que pegar as metas,

eu tenho que saber quais

delas se referem ao ensino

superior, eu tenho que

estudar! [...] não adianta ter

só carisma. Você pode ter

carisma, ter uma equipe

técnica que te dê um pouco

de suporte, mas pra fazer

gestão você tem que

conhecer. Conhecer daquilo

que você gesta, senão não dá

certo.

E4

[...] a principal característica

de uma pessoa,

independente de ser gestora

ou não, mas de um

profissional hoje, é saber

Liderança: ter conhecimento, ter

argumento, ter a capacidade de

lidar com determinada situação.

Gestão: advém do cargo.

(Liderança) a pessoa que tem

naquele momento a melhor

forma de conduzir aquela

situação e aquela atividade. E

eu diria até que liderança era

Presença marcante como

gestora e no corpo

docente.

Atenta a todos os

processos de mudança,

eu não sou pró-reitora, estou

pró-reitora.

100

pensar.

Ter planejamento.

Administrar conflitos

(apagar incêndios).

[...] líder é o cara que tem

argumento, que é o que eu chamo

de autoridade funcional, eu acho

que a gente se espelha naquelas

pessoas que você reconhece uma

autoridade naquela situação, e pra

mim esses são os líderes, porque

você não vai [...] depositar

confiança naquelas pessoas que

você não reconhece a autoridade.

uma coisa que a gente tinha

que entender um pouco meio

que [...] microfísica do poder

[...] porque essa coisa de

assim... ah, você é o líder! [...]

e você tem que ser o tempo

inteiro. Às vezes você tem que

sair de lado e deixar o outro

que tá do teu lado ser o líder

daquela situação, naquele

momento [...] porque as

pessoas têm medo de perder

os cargos, eu acho isso

bobagem [...] quando você

deixa o outro interagir [...]

uma liderança compartilhada,

que você... esse movimento

ele se articula, porque tu não

vai conseguir ser “o cara” o

tempo inteiro.

acompanhamento e

análises dos feedbacks

recebidos nas avaliações

de capacitação, de oficinas

realizadas, que antes

tempo não eram

realizadas.

E5

Saber ouvir e saber receber

críticas.

Ser ativo, disposto a tomar

algumas ações ainda que

não sejam “simpáticas” a

todos, porém necessárias.

Ser uma pessoa de

relacionamentos.

Entende que para conduzir uma

equipe enquanto gestor necessita

exercer a liderança.

Liderança e gestão são sinônimas

no sentido de quando se assume um

cargo de liderança.

A mobilização acontece por

meio do compartilhamento

das decisões entre colegiado,

direção de centros e demais

pastas de pró-reitorias.

Afirma que os servidores da

Universidade necessitam ser

estimulados para se

convencerem sobre a

importância de sua

participação efetiva em

determinado projeto.

[...] não basta você determinar

que aquilo ali é um projeto,

que é bom pra ele (servidor), é

bom para a universidade, que

Apontou sobre as difíceis

decisões em seu curto

espaço de gestão em curso

sobre a necessidade de

contenção dos custos

devido à restrição

orçamentária, mas que

foram realocadas as

pessoas e tomadas ações

para ajustes.

[...] eu estou pró-reitor, não

porque estava pronto para

ser pró-reitor, só porque

tinha algumas características

que o reitor entendeu como

sendo importante pra este

cargo aqui, pra aquele

momento, mas eu sempre

tenho que estar aprendendo,

me atualizando.

101

é bom pra comunidade, que

depende dos nossos serviços

também [...] ...e pra isso às

vezes você tem que ceder [...]

não é eu impor o meu estilo,

[...] tem que sentar, você tem

que ouvir as pessoas, você tem

que às vezes mudar o

caminho, pra chegar no

mesmo objetivo.

E6 Aprender a ouvir.

[...] não há como você ser um bom

gestor se você não tem uma boa

capacidade de liderança. Mas, aí

vem as características de liderança.

Primeiro: você tem que saber ouvir,

tá, mas além de ouvir, você tem que

ter uma bagagem de experiência e

de conhecimento pra poder ter

discernimento sobre as coisas que

são propostas.

[...] e principalmente, faça o maior

exercício possível dos tipos de

reação que vão vir, eles vão te

ensinar a melhorar ou aprimorar a

tua tomada de decisão. Então é

liderança.

Deixe claro pra elas (para as

pessoas da equipe) o que você

quer do projeto. Deixe claro.

Não deixe ele em dúvida com

relação ao projeto.

[...] é também saber que as

pessoas elas, de alguma forma,

elas não querem aceitar que

você tá fazendo a coisa certa.

[...] o resultado dá satisfação.

Trabalho em equipe, não ser

trabalho isolado. As pessoas

se engajaram porque

acreditaram naquilo e você

conseguiu mostrar que tava

certo. E ser certo não é sorte,

ser certo é tudo isso que eu

falei com você (se referindo

ao depoimento).

[...] eu olho os resultados

alcançados, que foi de tirar

a instituição de uma

situação crítica pra um

resultado hoje reconhecido

e com muita tranquilidade

[...] a instituição ela tem

respaldo e reconhecimento

aonde você fala. Uma vez

você olhava a

Universidade de um jeito,

hoje você olha nos órgãos

com perfeito... inclusive

usada como indicativo no

próprio conselho estadual:

“Por que você não faz

como a Universidade tal?

[...] de onde veio isso aí,

de primeiro olhar o

problema e não fugir dele,

não mascarar.

“taqui” (termo utilizado

para expressar que “está

aqui”, ou atende ou não

atende as normativas).

[...] você tem que estar

muito acessível às ideias,

exercitar muito a paciência e

ouvir. Porque assim, a

gestão ela está atrelada a um

poder. E o poder cega as

pessoas e deixa elas pior do

que cegas, deixa elas surdas.

É isso.

E7

Ter visão.

[...]o pró-reitor como ele é

um cargo de gestão

[...] eu acho que a gente não

consegue separar isso muito

claramente (líder/gestor), porque o

gestor muitas vezes ele é

compreendido como aquele que

[...] gerir uma Universidade é

você ter também a consciência

da complexidade que envolve

esta instituição já que é um

instituição que lida com todas

Reformulação dos 65

PPCs dos cursos de

graduação e a

implementação de

formação por

[...] não adianta você ser um

visionário mas, você não

conseguir implementar essa

visão que você tem do

mundo, das organizações,

102

acadêmica, em primeiro

lugar ele tem que ser um

líder que tem uma visão

muito profunda, muito

coerente do que tá

acontecendo no mundo e do

que está por vir.

Capacidade de fazer as

conexões para que a visão

possa ser implementada.

gerencia, que faz a máquina rodar

[...] é o prático do dia a dia etc. e o

líder é aquele que pensa (que tem a

visão e faz as conexões).

Eu acho que nós precisamos

aproximar esses dois conceitos.

as áreas do conhecimento.

[...] uma equipe, ela não se

constrói somente com a

hierarquia, somente com

autoridade, somente com

decreto, somente com a

palavra [...] fazer gestão é

você ter a consciência de tudo

o que acontece na

Universidade sabendo a partir

disso você dar os melhores

encaminhamentos.

competências.

Administração e a

expansão da EaD que tem

78 polos no Brasil.

das coisas.

E8 Saber ouvir e tomar

decisões.

Afirma que as descrições sobre ser

um gestor correspondem-se a de

ser um líder.

Se as pessoas sentem-se parte

da equipe não há dificuldades

para o engajamento quanto ao

desenvolvimento de um

projeto.

[...] difícil de responder.

Buscamos mudar muitas

coisas, especialmente

agilizar e profissionalizar a

gestão da Vice-EPE, já que

articula o ensino, a

pesquisa e a extensão. É

um trabalho que não está

pronto, mas está sendo

construído coletivamente

com a equipe da Vice.

Percebo que no contexto

geral da IES isso não é

valorizado (lideranças

informais) e é a própria IES

que perde. Acho muito

importante a valorização de

novas lideranças.


103

A TLC não descarta o cumprimento da função administrativa predisposta por um

planejamento estratégico, mas sim, une as competências de um líder adaptativo às estratégias

da organização no exercício da gestão (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007; LOPES;

CERVI, 2013), situação esta, identificada no discurso de E2. Há uma sobreposição da função

administrativa à função adaptativa. As características de liderança de E2 são destaque na

Liderança Situacional, em que, o exercício da liderança acontece por meio da influência de

um indivíduo no comportamento de outro no sentido de atender os objetivos de uma

organização.

Em contrapartida, a união de forças da função administrativa e adaptativa

(complexidade intelectual) resultará na liderança habilitadora (que transpõe a liderança

adaptativa), conforme apresentado anteriormente na Figura 02, essencial para a gestão de

organizações complexas, presentes em todas as categorias de análise dos depoimentos de E1,

E4 e E7. Estes depoimentos, marcantes para a convalidação do construto teórico proposto na

TLC, encontram-se em nível da liderança adaptativa. Consequentemente, afirma-se que, E1,

E4 e E7 são líderes adaptativos.

A TLC é uma estrutura que possibilita o desenvolvimento da liderança por meio da

aprendizagem e da capacidade criativa e adaptativa de sistemas adaptativos complexos.

Consoante a isso, permite que as estruturas tradicionais de controle, tornem-se apropriadas a

coordenar e produzir resultados positivos. Ou seja, torna-se compatível à execução do

planejamento estratégico. A esse conceito, aproximam-se o discurso de E3, E5, E6 e E8. A

TLC ainda destina-se a integrar a dinâmica da complexidade e da burocracia, da coordenação,

do controle, da prospecção e exploração, dos SAC e hierarquias, bem como a emergência

casual (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007). Neste nível encontram-se os líderes

que estão ligados fortemente na função administrativa com indícios de atuação na função

adaptativa. Ou seja, o exercício da liderança adaptativa se faz presente em parte.

Conforme conceito trazido por Rebelo, Coelho e Erdmann (2003), as universidades

exitosas dependem de várias lentes. O que nesta análise foram tratadas sob o enfoque da

liderança administrativa (burocracias e hierarquia) e da liderança adaptativa (proveniente da

interação dos agentes e do cotidiano de mudanças – SAC). Sob este prisma, a TLC não vê os

fatos pelas lentes da exclusão, optando-se por uma característica, em isenção a outra, mas

pelo paradigma da inclusão das várias dimensões possíveis. Especificamente em se tratando

do ambiente complexo das Universidades.

104

4.4 GESTÃO E LIDERANÇA: APONTAMENTOS DA PESQUISA

No intuito de demonstrar ilustrativamente os principais apontamentos sobre gestão e

liderança que se destacaram na construção da base téorico-empírica desta pesquisa, bem

como, por meio das informações prestadas nas entrevistas (dados primários de pesquisa),

elaborou-se a Figura 05 “Gestão e Liderança” contemplando as características e atributos de

um Líder Adaptativo no exercício da Gestão Universitária.

Figura 05: Gestão e Liderança

Fonte: Elaborado pela autora, baseada nos dados gerais da pesquisa (2013).

105

A pesquisa comprovou que o líder apresenta determinados atributos. Este líder, na

condição do exercício de um cargo de gestão, precisa possuir outros atributos. Quando os

atributos de um líder são somados a capacidade intelectual, cognitiva, e de habilidades

técnicas de um gestor, tem-se um líder adaptativo, modelo idealizado na TLC por Uhl-Bien e

Marion (2009), que foi reforçado por Lopes (2011) e preconizado por Heifetz (1994).

4.5 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

Após a apresentação das análises e dos resultados, cumprida a intenção deste estudo,

uma das contribuições está voltada ao meio acadêmico com o desenvolvimento de uma nova

pesquisa em “Gestão Universitária e Ensino Superior”. Pois, de acordo com a busca efetuada

na BDTD, nos periódicos do EnANPAD e no XIII CIGU, este campo necessita ser explorado.

Conforme abordado anteriormente, nas questões inerentes à expansão do ensino

superior no País, esta pesquisa vem ao encontro da expectativa da comunidade como um todo

que prima pela qualidade do ensino superior. Pois, o trabalho desenvolvido pelos pró-reitores

nas Universidades representa parte deste esforço por melhoria contínua e conjunta ao

crescimento das IES. E, diga-se, uma parte fundamental neste processo, pelas características e

atributos que possuem de ser articulador, mediador, gestor e líder, interferindo direta ou

indiretamente na qualidade do ensino.

A eles, cabe o intento de administrarem pessoas, conflitos, processos, normativas,

estratégias e, o mais difícil e unânime em seus depoimentos, o tempo para a execução de

todas as atividades com êxito. São solícitos a inúmeras demandas cotidianas que lhes exigem

o discernimento, a imparcialidade e a compreensão da complexidade em que estão

envolvidos. Eis aqui, a pretensão de mais uma contribuição, qual seja, a elucidação sobre a

forma de condução dos trabalhos dos pró-reitores por meio da análise de suas práticas. Com

base nas entrevistas e na relação à fundamentação teórico-empírica, foi possível identificar em

sua atuação a presença de uma teoria de liderança que tem por base a complexidade, a qual

responde ao ambiente dinâmico das IES.

Este estudo permitiu a abertura de um campo de pesquisa recente no Brasil. Tanto em

análises sobre a atuação dos pró-reitores quanto em inovação de uma teoria de liderança. Pois,

esta pesquisa identifica as características de um líder adaptativo no papel de um gestor.

Fazer uma discussão em torno de uma teoria, sendo esta já explorada se torna mais

fácil ao pesquisador, tanto para a aplicação da pesquisa de campo quanto para as reflexões.

106

Porém, trazer uma teoria recente que foi a TLC para uma testagem empírica e com o rigor

científico necessário, foi uma das principais contribuições deste trabalho.

Sob as lentes da TLC, as reflexões ficam em torno de algumas questões levantadas por

meio dos depoimentos, como por exemplo, o fato de que nem todos os entrevistados possuíam

formação na área de Administração. Mas, ainda assim, estas pessoas estão atentas ao que se

tem para fazer, executar, tratar, decidir ou pensar. Sem a sustentação da referida área de

estudos, percebeu-se que os pró-reitores possuem know-how para o cargo, afinal, a

Universidade é o local onde se produz o conhecimento, se cria, mas não se apropria.

Em termos de contribuição social, esta pesquisa trouxe para os atores (público de

pesquisa) um novo modelo mental que propiciará uma reflexão sobre o contexto da gestão

universitária. Desta forma, eles poderão evoluir/avançar em suas práticas de gestão conforme

a análise de sua atuação apresentada nos fundamentos da TLC.

Outra contribuição importante refere-se ao avanço teórico construído em um estudo

inédito que testa uma teoria, a TLC, em uma pesquisa de campo de caráter qualitativa. Esta

teoria têm elementos que foram comprovados na prática do cotidiano dos pró-reitores.

Por se tratar de um estudo incipiente nesta teoria para o avanço da ciência, por ter

avaliado a atuação dos pró-reitores, por ter conseguido visualizar os principais apontamentos

ditos por eles (Figura 05) em consonância com a teoria de base, esta pesquisa teve um

significado ainda maior para a autora. O fato de se conhecer as teorias de liderança

recorrentes e não ter a resposta em nenhuma delas sobre como conviver em um ambiente

universitário visto sob a ótica dos SAC remete ao que eu, autora, penso ser o maior avanço. O

de que esta teoria atende aos desafios da gestão na atualidade, bem como é aderente à gestão

das Universidades.

107

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Escrever sobre liderança é recorrente. Mas, escrever sobre uma teoria de liderança que

tem por base a complexidade tendo a possibilidade de aplicar uma pesquisa de campo em

nível de Gestão Universitária, foi, pelo menos, inovador. Esta foi a percepção após toda a

construção teórica e análises dos resultados de pesquisa. Diria um atrevimento em tentar

transpor as práticas de gestão de profissionais dos mais altos escalões hierárquicos, no âmbito

da intelectualidade, de habilidades técnico-cognitivas, habilidades sociais e após, ter de dizer

se são ou não líderes adaptativos.

O são, a sua forma, cada um deles (Pró-Reitores de Ensino/Vice-Reitores), líderes.

Ainda que, a TLC considere a esfera da função administrativa como prospecção dos agentes,

quando compatíveis aos objetivos e expectativas do ambiente formal e informal, trazendo por

meio da complexidade o fomento dos SAC. Eis aqui, uma das limitações desta pesquisa, em

que, não se basila o trabalho de um gestor apenas em uma teoria, mas em um conjunto de

situações que o fazem agir de determinada forma. Que o diga pela análise da cultura regional.

Este foi um âmbito de pesquisa não abordado pela abrangência do tema e que fomenta outras

pesquisas. Para tanto, sugiro que este tema seja considerado como de parâmetro de análise,

para fins de futuros avanços nesta teoria.

A intenção desta pesquisa foi a de analisar a atuação dos pró-reitores de ensino sob os

elementos característicos da TLC, além do que, trouxe a testagem empírica de uma teoria

recente. Neste sentido, o objetivo primário foi atingido, no contexto proposto, as

Universidades do Sistema ACAFE. Como disse Lanzillotti (1997), a evolução do conceito de

gestão universitária e suas atividades cotidianas remetem a Universidade a um grau de

relevância no contexto da sociedade, ou seja, a Universidade precisa ser repensada como

organização envolvida com a transformação social e que se molde às novas realidades. O que

adere à proposta da TLC, preconizada por Uhl-Bien e Marion (2009), Lopes (2011) e um

pouco mais longe, por Heifetz (1994), quando se traz o conceito de mobilização e de trabalho

adaptativo para um ambiente complexo.

Ficou nítida, após as análises de cada um dos oito discursos, que, a Universidade é

uma organização complexa, fato já anteposto pela pesquisa bibliográfica. Sejam pelas

múltiplas funções (ensino, pesquisa e extensão), pelos cursos nas mais variadas áreas do

conhecimento, sejam pelas relações nos mais distintos níveis hierárquicos com quem seus

Pró-Reitores e/ou Vice-Reitores convivem, a complexidade prevalece. Encontram-se eles, em

108

um ambiente propício ao desenvolvimento dos SAC, e consequentemente, a abertura para a

concretização da TLC. Porém, para que a TLC se concretize, os gestores são o papel principal

no processo da gestão. Novamente uma limitação, pois o que é do perfil de personalidade de

cada indivíduo, não se discute nesta pesquisa.

Conforme Heifetz (1994), ao invés de definir a liderança como uma posição de

autoridade e influência em uma estrutura social ou como um conjunto de características

pessoais, torna-se mais viável compreendê-la como uma “atividade”, que concerne em

mobilizar pessoas, no sentido de motivação, organização, orientação e foco. Os Pró-Reitores

e/ou Vice-Reitores, encontram-se em contínua atividade de mobilização, ainda que não

identificados a totalidade dos elementos da TLC em seus depoimentos.

Questões bem importantes de se trazer, que não só os fundamentos da TLC contidos

na atuação destes gestores estão galgados em suas angústias, suas ansiedades e o cotidiano

lhes arrebata, e que lhes furta o tempo do pensar. Muito embora, um ambiente em constante

emergência promove as interconexões e a adaptabilidade, estimulando os SAC, estas pessoas,

por estarem em uma posição estratégica, necessitariam de um tempo em suas agendas para a

acomodação de todas as informações que recebem. Conforme Lopes (2011), este emaranhado

de informações, se tratado corretamente, promulga a liderança habilitadora.

Mas, esta realidade vem ao encontro do momento em que as Universidades brasileiras,

em sua maioria, vêm passando. O processo de reestruturação interna, o enxugamento das

pastas e dos setores, contenção de custos e um novo pensar sobre as questões de ordem

financeira. Tudo isso, no intuito de se solidificar e garantir a permanência no mercado, com

saúde financeira e a qualidade na oferta do ensino.

Esta afirmação condiz com a problematização desta pesquisa e que teve como

proposta analisar a atuação de seus Pró-Reitores para entender o seu contexto e a forma com

que conduzem suas pastas. Em se tratando do atingimento dos objetivos propostos, posso

afirmar que foi possível identificar as condições habilitadoras da TLC, nas atividades

desenvolvidas nas pró-reitorias, sendo que, em apenas uma delas, há a preponderância do

sistema hierárquico e da função administrativa, como se pôde verificar nas análises do

respondente E2.

Quanto às dinâmicas da complexidade, em todas as entrevistas e depois, por meio da

análise do discurso, foi possível compreender que estes Pró-reitores possuem um pensamento

não linear, e que todos de alguma forma conseguem trazer para si pessoas das mais variadas

formações, elencando um ambiente heterogêneo e dinâmico. Conseguem vislumbrar as

109

lideranças informais presentes, ainda que, não possam aproveitar todo o seu potencial para

determinado fim.

Referente ao terceiro objetivo de pesquisa, que foi compreender como ocorrem a

inovação, a aprendizagem e a adaptabilidade nas pró-reitorias, este foi o mais presente e

unânime nos depoimentos. Apenas no depoimento de E8, que ficou subentendido um

ambiente emergente, o qual necessitaria de uma avaliação mais apurada para a afirmação.

O último, e mais importante dos objetivos que contempla o objetivo geral, depois da

passagem pelas condições habilitadoras, pelas dinâmicas da complexidade e emergência, é

que se analisou o perfil de liderança dos Pró-Reitores. De acordo com a TLC, os líderes que

têm a capacidade de promover os três objetivos anteriormente propostos são considerados

líderes adaptativos. Foi possível vislumbrar as características presentes em sua atuação,

integral ou parcialmente.

Destarte o cumprimento da proposta inquirida, foi possível elaborar, em caráter de

reflexão, uma ilustração a qual faz constar os principais apontamentos sobre gestão e

liderança, a partir dos construtos teóricos de liderança e gestão em consonância com o

depoimento e análise do discurso dos Pró-reitores/Vice-Reitores.

Destaca-se que, o objetivo geral foi cumprido segundo as análises efetuadas pelas

categorias avaliadas quanto às condições habilitadoras, às dinâmicas da complexidade e a

emergência e a TLC, com destaque para os depoimentos e práticas de gestão de E1, E4 e E7.

Os demais depoimentos, preenchem parcialmente os requisitos da TLC, com destaque para a

função administrativa.

Por fim, este tema instigador e relevante para a Ciência da Administração, presente

nas relações formais e informais, trouxe para mim, enquanto pesquisadora, um

enriquecimento de conteúdos antes não concebidos. Tanto que, será aplicado e trabalhado em

sala de aula e no desenvolvimento de projetos de pesquisa para os cursos de graduação e de

pós-graduação latu-sensu nas áreas de Gestão.

A incipiência de estudos correlatos ao tema abre precedente para novas pesquisas que

venham a identificar os elementos característicos da TLC presentes nos demais cargos de

gestão existentes nas Universidades, como por exemplo, coordenadores e diretores de centro,

estendendo-se, além do público de análise o objeto para as Faculdades e Centros

Universitários, inclusive. Com especial atenção, a um tema correlato: cultura organizacional.

110

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114

APÊNDICES

APÊNDICE A: CATEGORIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................... 115

APÊNDICE B: ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ....................... 117

APÊNDICE C: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ........... 119

115

APÊNDICE A – CATEGORIZAÇÃO DA PESQUISA

Objetivos da

Pesquisa

Categorias

de Análise

Autores que

conceituam

Perguntas/Roteiro

Identificar se os

pró-reitores

estimulam as

condições

habilitadoras

a) Condições

Habilitadoras

São percebidas a

presença da

interação dinâmica,

interdependência,

heterogeneidade e

tensão adaptativa.

Uhl-Bien e Marion,

(2009);

Lopes, (2011).

Nos processos de trabalho, a

hierarquia prevalece?

Pessoas que não ocupam cargos

de gestão são convidadas a

participar das ações

desenvolvidas pela pró-reitoria?

Se sim, como essa conexão é

tratada pela mesma?

Como o Sr (a) observa que ocorre

as interações entre as pessoas: há

vínculos informais, e como isto é

aproveitado no contexto do

trabalho?

Existe a presença de lideranças

informais na pró-reitoria?

Eles lhe ajudam?

O Sr (a) vislumbra isto como

positivo?

Como o Sr (a) e o grupo lidam

com os conflitos e as tensões do

cotidiano?

A sua equipe de trabalho é mais

homogênea ou heterogênea?

Qual a sua preferência?

Identificar se os

pró-reitores estão

engajados com as

dinâmicas da

complexidade que

promovem a

emergência.

b) Dinâmicas da

Complexidade

Caracterizam-se por

elementos como

a não linearidade, a

aglutinação e os

atratores.

Uhl-Bien e

Marion, (2009);

Lopes, (2011).

Com relação a mudanças bruscas

e situações atípicas, em geral,

qual foi o aprendizado e o que

mudou na prática da pró-reitoria?

Como as pessoas foram

envolvidas?

Foi uma decisão unilateral ou

compartilhada?

Como a pró-reitoria lida com a

rotina?

As pessoas sentem-se

confortáveis com a rotina?

O pensamento está voltado para a

inovação?

Os projetos que são implantados,

eles são sugeridos normalmente

por quem?

O que o Sr (a) percebe que mais

motiva, mais engaja sua equipe?

Quando o Sr (a) necessita

compartilhar uma tomada de

decisão, a quem recorre?

E quando necessita de uma ideia,

com quem conversa?

116

Compreender

como ocorrem a

inovação, a

aprendizagem e a

adaptabilidade nas

pró-reitorias.

c) Emergência

Corresponde a um

ambiente de

estímulo, incentivo e

motivação para a

aprendizagem,

adaptabilidade e a

inovação.

Uhl-Bien e

Marion, (2009);

Uhl-Bien, Marion e

McKelvey (2007);

Lopes, (2011).

Como surgem os projetos (ideias)

que são desenvolvidos pela pró-

reitoria?

Como a pró-reitoria se modifica,

inova em seus processos e ações?

Quando ocorrem inovações, existe

facilidade de implantação ou há

resistências?

Contra pergunta (para

comparar): Como ocorrem as

decisões/mudanças – são

centralizadas? Quem toma as

decisões?

Existe uma sistemática de registro

de mudança ou de aprendizagem

que foram implantadas e

avaliadas como positivas?

Cite uma inovação ou

aprendizagem mais recente pela

qual passou a sua pró-reitoria?

Verificar as

características e

atributos

convergentes entre

gestão e liderança

alicerçadas na

atuação dos pró-

reitores

(Objetivo Geral)

d) O Líder

Adaptativo na

TLC:

Promove e estimula

as forças emergentes

que são validadas

com as condições

habilitadoras e

dinâmicas da

complexidade,

possíveis por meio

da convergência dos

atributos de um

gestor-líder.

Heifetz, (1994);

Uhl-Bien, Marion e

McKelvey, (2007);

Uhl-Bien e Marion,

(2009);

Lopes e Cervi,

(2013).

O que o Sr (a) considera como

características e atributos pessoais

mais importantes para ser um

gestor?

Na sua opinião, as descrições

sobre ser um gestor

correspondem-se a de ser um

líder?

Como ocorre o processo de

mobilização e engajamento das

pessoas quando solicitadas para o

desenvolvimento de um novo

projeto?

O que mudou na gestão desde que

o Sr (a) está aqui?

117

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

Universidade Regional de Blumenau – FURB

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Administração

Dissertação de Mestrado

ROTEIRO NORTEADOR DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA PARA

PESQUISA INERENTE À DISSERTAÇÃO DE MESTRADO.

Mestranda: Ana Célia Bohn – Contatos: [email protected] - 47-88950402

Orientador: Prof. Dr. Maurício Capobianco Lopes

Título do trabalho: “A Atuação dos Pró-Reitores em Universidades Catarinenses do Sistema

ACAFE: uma análise fundamentada na Teoria de Liderança com base na Complexidade

(TLC)”.

Público respondente: GESTORES das Pró-reitorias de Ensino das Universidades do Sistema

ACAFE – SC (pró-reitor/vice-reitor)

Obs.: as entrevistas serão mantidas em sigilo e descaracterizadas para fins de composição do

relatório de pesquisa, sem nenhuma outra finalidade, senão a acadêmica.

As entrevistas com os gestores estudados abordarão as seguintes questões:

Identificação (PERFIL)

1) Nome

2) Cargo/Função

3) Formação/área de conhecimento (graduação, especialização, mestrado, doutorado ou

outros)

4) Tempo de atuação na Instituição

5) Tempo de docência

6) Tempo de pró-reitoria (pró-reitor/vice-reitor)

7) Em que ano se formou na graduação / e na pós-graduação?

8) Áreas de conhecimento complementares

9) Quantidade de professores e alunos da IES

Perguntas (conforme categorias de análise):

1) Quanto aos processos de trabalho, o cotidiano do grupo e as atividades a serem

desenvolvidas, a hierarquia prevalece?

2) Pessoas que não ocupam cargos de gestão são convidadas a participar das ações

desenvolvidas pela pró-reitoria? Se sim, como essa conexão é tratada pela mesma?

3) Como o Sr. (a) observa que ocorre as interações entre as pessoas: há vínculos

informais, e como isto é aproveitado no contexto do trabalho?

118

4) Existe a presença de lideranças informais na pró-reitoria? Eles lhe ajudam? O Sr.

(a) visualiza isto como positivo?

5) Como o Sr. (a) e o grupo lidam com os conflitos e as tensões do cotidiano?

6) A sua equipe de trabalho é mais homogênea ou heterogênea? Qual a sua

preferência?

1) Com relação a mudanças bruscas e situações atípicas, em geral, qual foi o

aprendizado e o que mudou na prática da pró-reitoria?

2) Como as pessoas foram envolvidas?

3) Foi uma decisão unilateral ou compartilhada?

4) Como a pró-reitoria lida com a rotina?

5) As pessoas sentem-se confortáveis com a rotina?

6) O pensamento está voltado para a inovação?

7) Os projetos que são implantados, eles são sugeridos normalmente por quem?

8) O que o Sr. (a) percebe que mais motiva, mais engaja sua equipe?

9) Quando o Sr. (a) necessita compartilhar uma tomada de decisão, a quem recorre?

10) E quando necessita de uma ideia, com quem conversa?

1) Como surgem os projetos (ideias) que são desenvolvidos pela pró-reitoria?

2) Como a pró-reitoria se modifica, inova em seus processos e ações?

3) Quando ocorrem inovações, existe facilidade de implantação ou há resistências?

4) Como ocorrem as decisões/mudanças – elas são centralizadas? Quem toma as

decisões?

5) Existe uma sistemática de registro de mudança ou de aprendizagem que foram

implantadas e avaliadas como positivas?

6) Cite uma inovação ou aprendizagem mais recente pela qual passou a sua pró-

reitoria?

1) O que o Sr. (a) considera como características e atributos pessoais mais importantes

para ser um gestor?

2) Em sua opinião, as descrições sobre ser um gestor correspondem-se a de ser um

líder?

3) Como ocorre o processo de mobilização e engajamento das pessoas quando

solicitadas para o desenvolvimento de um novo projeto?

4) O que mudou na gestão desde que o Sr. (a) está aqui?

119

APÊNDICE C: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)

(destinado aos pró-reitores/vice-reitores de ensino/pesquisa/extensão)

ESCLARECIMENTOS SOBRE A PESQUISA:

Prezado (a) pró-reitor/vice-reitor (a) do sistema ACAFE de Ensino – Santa Catarina – na

categoria de Universidades, o projeto de pesquisa de dissertação “A ATUAÇÃO DOS PRÓ-

REITORES EM UNIVERSIDADES CATARINENSES DO SISTEMA ACAFE: UMA

ANÁLISE FUNDAMENTADA NA TEORIA DE LIDERANÇA COM BASE NA

COMPLEXIDADE (TLC)”, tem por objetivo geral “analisar se os pró-reitores das

Universidades catarinenses da rede ACAFE apresentam as características de um líder

adaptativo por meio dos elementos da teoria da liderança com base na complexidade”. A

pesquisa se refere aos meus estudos para a elaboração da Dissertação do curso de Mestrado

em Administração – Furb – Blumenau/SC, que está sob a orientação do Prof. Dr. Maurício

Capobianco Lopes – Contatos: (47) 9117-9652 / 3321-0200. Como a pesquisa trata de uma

abordagem de liderança pouco explorada e pesquisada no meio acadêmico brasileiro, é

importante explicitar que a Teoria da Liderança com base na Complexidade (TLC) trata da

condução dos trabalhos em nível de gestão e demais níveis organizacionais e das IES.

Compreende as interações dos agentes, a emergência e a mobilização das equipes frente a um

contexto dinâmico e complexo. Para tanto, inicialmente fez-se um estudo teórico preliminar

para melhor conceituar e entender os fundamentos da TLC e suas relações contextuais com o

papel dos gestores nas IES. Este procedimento metodológico, uma variante da pesquisa

qualitativa, dará subsídios para o desenvolvimento do estudo com a execução de uma

entrevista semiestruturada, presencial e/ou por vídeo conferência (skipe), acompanhada de um

roteiro norteador de perguntas inerentes às categorias de análise da pesquisa. As análises das

informações coletadas serão realizadas considerando-se a conceituação teórica da TLC

aplicada ao contexto dinâmico e complexo das IES, em consonância com o papel que exerce

na sociedade, por meio do exercício dos pró-reitores/vice-reitores. Em vista desses

esclarecimentos, portanto, vimos convidá-lo (a) a colaborar com este estudo participando da

entrevista da pesquisa. Faz-se importante esclarecer que este estudo não apresenta nenhum

teor de risco inerente ao uso das informações que serão alocadas por meio da entrevista, por

referir-se exclusivamente para fins de cumprimento de pré-requisito para o grau de mestre. Os

dados e o nome do participante são confidenciais, sendo, por isto, garantido o resguardo ao

sigilo das informações. Ou seja, serão descaracterizados os respectivos participantes – 09

(nove) potenciais respondentes – público de pesquisa. Em contrapartida, pode-se dizer que a

pesquisa trará benefícios para as IES, pois os (as) Senhores (as) participantes poderão

verificar e utilizar a referida pesquisa em seu ofício, aproveitando, da forma que melhor lhes

convier, os dados e os resultados da pesquisa. Ensejando o seu aceite de participação, assine,

por favor, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, abaixo, assegurando a sua

contribuição para a análise dos dados. O presente documento está redigido em duas vias,

120

sendo que uma das vias lhe é entregue, e a outra via ficará de posse da pesquisadora

responsável. Esclareço ainda que durante a aplicação da pesquisa lhe é garantida a atuação

espontânea no estudo, e caso venha a sentir necessidade, lhe serão fornecidos maiores

esclarecimentos. Também lhe é possibilitada a liberdade de recusar-se a participar ou até

mesmo de retirar o seu consentimento no andamento dos trabalhos sem que haja penalidade

alguma.

__________________________

Pesquisadora: Ana Célia Bohn

RG: 2.794.527 – CRA/SC: 19.644

Fone: (47) 8895-0402

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO.

Eu,_______________________________________________, abaixo assinado (a),

concordo em participar da pesquisa como sujeito – fonte e declaro que estou suficientemente

esclarecido (a) sobre o objetivo da pesquisa e os procedimentos metodológicos que serão

aplicados.

Para tanto, expresso aqui meu consentimento espontâneo, livre e

esclarecido, possibilitando ao pesquisador a realização do estudo. Concordo ainda, com a

divulgação após a realização do estudo, dos dados, informações e imagens que possam vir a

ser geradas durante a execução dos trabalhos da pesquisa, desde que seja resguardado o sigilo

previsto em Lei.

________________________________

Entrevistado

RG:

Telefone: ( )

_________________ (SC), ___/___/20___

Atenção: A sua participação é voluntária. Em caso de dúvidas quanto às

questões éticas da pesquisa ou de seus procedimentos metodológicos, escreva

para: Secretaria do Programa de Pós-Graduação em Administração – Bloco D

– Sala 102 – Furb – Rua R. Antônio da Veiga, 140 - Victor Konder,

Blumenau. SC. 89012-900.

fundaÇÃo universidade regional de blumenau · para seguir em frente, mesmo diante de tantas...

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