fundaÇÃo educacional machado de assis … · ilustração 6: modelo completo do ... kenneth...
TRANSCRIPT
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
MARCELO WOSNYN
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DE UM SISTEMA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COM O SERVICE DESK EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa
2015
MARCELO WOSNYN
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DE UM SISTEMA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COM O SERVICE DESK EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Ma. Marilei de Fátima Kovatli
Santa Rosa
2015
MARCELO WOSNYN
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DE UM SISTEMA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COM O SERVICE DESK EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Banca Examinadora
________________________________ Prof.ª Ma. Marilei de Fátima Kovatli – Orientador
________________________________
Prof. Esp. Maxlan Maximiliano Roa
________________________________ Prof. Me. Diego Nestor Soardi Andrada
Santa Rosa, 12 de Dezembro de 2015.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que me apoiaram durante a execução do mesmo, em especial aos familiares, amigos e aos professores, que me apoiaram e me auxiliaram nos momentos em que mais precisei me ajudando a atingir todas as minhas metas.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter permitido a realização desse sonho.
A minha família, pelo apoio e incentivo.
A meus professores pelo conhecimento compartilhado, em especial minha orientadora.
A todos os amigos e colegas de curso.
Meu muito obrigado.
Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena Acreditar no sonho que se tem Ou que seus planos nunca vão dar certo Ou que você nunca vai ser alguém Tem gente que machuca os outros Tem gente que não sabe amar Mas eu sei que um dia a gente aprende Se você quiser alguém em quem confiar Confie em si mesmo Quem acredita sempre alcança!
(Renato Russo)
RESUMO
Com o avanço da utilização dos recursos tecnológicos as empresas vêm investindo mais em serviços da tecnologia da informação para melhorar o atendimento aos clientes. O reconhecimento de seus benefícios trouxe como interesse para as empresas, buscar soluções e inovações tecnológicas investindo recursos financeiros para a área da Tecnologia da Informação. O presente estudo tem por objetivo apresentar uma proposta de integração de um sistema de atendimento ao cliente com o Service Desk para uma empresa de tecnologia. Para alcançar os objetivos, o trabalho utilizou a metodologia aplicada, classificada como pesquisa qualitativa, que permitiu uma análise e interação precisa dos dados e informações levantadas. A pesquisa de caráter exploratório e estudo de caso aconteceram por meio de um questionário aplicado com os clientes, e observação evidenciando assim a realidade da empresa. Dentre as principais conclusões, é importante destacar que o Service Desk auxilia na gestão dos serviços, além de assegurar a qualidade dos serviços prestados, facilitando a geração de relatórios gerenciais para o correto acompanhamento do Service Desk e seu desempenho qualitativo. Assim foi possível diagnosticar quais práticas da ITIL - Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação - poderiam ser implementadas no departamento de Service Desk da empresa, prezando pela qualidade e gestão no atendimento.
Palavras-chave: Service Desk – ITIL – Serviços TI.
ABSTRACT
With the advances of technological resources, companies have been investing in information technology services to improve customer service. The recognition of its benefits has brought, to the companies, interest in seeking solutions and technological innovations by investing financial resources for the Information Technology field. The purpose of this is study is to present the proposition of integrating a customer service system with the Service Desk, to a technology company. To achieve this goals, the present work used methodology applied, classified as qualitative research, which allowed an analysis and precise interaction of the data and the information acquired. The research of exploratory character and a case study were made through a questionnaire applied towards the customers, and also observation, thus showing the reality of the company. Within the main conclusions, it‟s important to highlight that Service Desk assists in the management services, as well as ensures the quality of these services, facilitating the generation of management reports for the proper monitoring of the Service Desk and its qualitative performance. Thereby, it was possible to diagnose which ITIL - Information Technology Infraestructure Library - practices could be implemented in the company‟s Service Desk department, maintaining the quality and management in the service.
Keywords: Service Desk – ITIL - Serviços TI.
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Ilustração 1: Organograma da Empresa Unfer Informática ....................................... 20
Ilustração 2: Processos de Suporte a Serviços ......................................................... 28
Ilustração 3: Processo Service Desk ......................................................................... 34
Ilustração 4: Ciclo de vida de um Incidente. .............................................................. 36
Ilustração 5: CMDB – Banco de Dados para Gerenciamento de Configuração ........ 37
Ilustração 6: Modelo completo do ITIL Versão 2.0 .................................................... 40
Ilustração 7: Processo de Gerenciamento de Problemas. ........................................ 42
Ilustração 8: Help Desk X Service Desk .................................................................... 45
Ilustração 9: Os principais agrupamentos de aplicações na administração do ......... 49
Ilustração 10: Qualidade no atendimento .................................................................. 59
Ilustração 11: Atendimento prestado ao cliente. ........................................................ 60
Ilustração 12: Prazo de entrega dos equipamentos. ................................................. 61
Ilustração 13: Tipo de serviço.................................................................................... 62
Ilustração 14:Qualificação dos profissionais.............................................................. 63
Ilustração 15: Comprovante de entrega de equipamento. ......................................... 64
Ilustração 16: Aparência de Limpo. ........................................................................... 65
Ilustração 17: Forma de contato ................................................................................ 66
Ilustração 18:Ambiente da empresa. ......................................................................... 67
Ilustração 19: Preferência por técnico ....................................................................... 68
Ilustração 20: Abertura de chamados. ....................................................................... 69
Ilustração 21: CA Service Desk Manager .................................................................. 72
Ilustração 22: CA Business Service Insight ............................................................... 74
Ilustração 23: CA Cloud Service Management .......................................................... 76
LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS
TI - Tecnologia da Informação
ITIL - Biblioteca de Infraestrutura de tecnologia da Informação ou Information
Technology Infraestructure Library
p. – pagina
FEMA – Fundação Educacional Machado de Assis
CRM – Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o
Cliente
SLA – Acordo de níveis de Serviço ou Service Level Agreement
OGC – Office Government Commerce
SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente
CCTA – Central Computer and Telecommunications Agency
IT – Infra-structure Library
CMDB – Banco de Dados para Gerenciamento de Configuração
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 14 1.1 TEMA .................................................................................................................. 14 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 14 1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 14 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 15 1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 15 1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 15 1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 15 1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 16 1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 17 1.6.2 Plano de Coleta de Dados ............................................................................. 18 1.6.3 Plano de Análise e de Interpretação dos Dados .......................................... 19 1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 21
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO .................................... 21 2.2 SERVIÇOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................ 23 2.3 BOA PRÁTICA DE ITIL ....................................................................................... 25 2.4 SUPORTE SERVICE-DESK ............................................................................... 30 2.4.1 Central de Serviços ........................................................................................ 32 2.4.2 Gerenciamento de Incidente ......................................................................... 35 2.4.3 Gerenciamento de Configuração .................................................................. 36 2.4.4 Gerenciamento de Mudanças ........................................................................ 38 2.4.5 Gerenciamento de Liberação ........................................................................ 39 2.4.6 Gerenciamento de Problemas ....................................................................... 41 2.5 IMPORTÂNCIA DA CENTRAL DE SERVIÇOS .................................................. 43 2.6 SERVICE DESK X HELP DESK ......................................................................... 44 2.7 UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ....................................................................................................... 46 2.7.1 CRM agregando valor ao SAC ....................................................................... 51 2.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO E O SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE (SAC) ........................................................................................................ 53 3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 56 3.1 SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA ..................................................................... 56 3.2 ANÁLISE DO PERFIL DO CONSUMIDOR ......................................................... 58 3.3 REESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE ATENDIMENTO SERVICE DESK .. 69 3.4 SOLUÇÕES DE SERVICE DESK ENCONTRADAS NO MERCADO ................. 71 3.4.1 CA Service Desk Manager ............................................................................. 71 3.4.2 CA Business Service Insight ......................................................................... 73 3.4.3 CA Cloud Service Management .................................................................... 74
4 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 77 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 80 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 82 APÊNCIDES ............................................................................................................. 87 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA EMPRESA ....... 88 APÊNDICE B - ESTUDO DE VIABILIDADE .............................................................. 90 APÊNDICE C- ESTUDO DE RISCOS DO PROJETO .............................................. 92
12
INTRODUÇÃO
Atualmente o desenvolvimento das organizações está diretamente ao
desenvolvimento de sua área de tecnologia de Informação (TI). Os processos de
relacionamento com clientes, qualidade dos serviços prestados, são processos
críticos das empresas, estes são suportados por sistemas desenvolvidos. Portanto,
a qualidade de seus serviços influencia diretamente na qualidade dos produtos que
a empresa entrega aos seus clientes. Dessa forma, processos eficazes e eficientes
de gerenciamento de serviços de TI são fundamentais para o sucesso da empresa.
Com o crescimento da demanda de clientes e da globalização das empresas,
o fornecimento de serviços com qualidade e eficiência tornou-se a diferença entre o
sucesso e o fracasso e importante vantagem competitiva para as empresas.
Este estudo busca realizar uma proposta de integração de um sistema de
atendimento ao cliente com o Service Desk para uma empresa de tecnologia, com
base nas boas práticas de ITIL - Information Technology Infraestructure Library. A
proposta visa melhorar o atendimento, mais padronizado e alinhado nas estruturas
propostas pela ITIL.
Durante a elaboração do trabalho, buscou-se realizar um levantamento
teórico capaz de dar sustentação ao trabalho, para tal foram utilizadas obras teóricas
de autores renomados onde se encontram devidamente referenciados e deixam o
estudo com maior credibilidade.
No primeiro capítulo do trabalho encontram-se, a contextualização do trabalho
com a definição do tema, objetivo geral e especifico, problema, justificativa,
metodologias empregadas, dentre outras informações importantes para iniciar o
desenvolvimento do trabalho e a apresentação da empresa onde se realizou o
estudo.
No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, onde foram
abordados os seguintes assuntos: Tecnologia da Informação na Organização;
Serviços em Tecnologia da Informação; Boa Prática do ITIL; Suporte Service-Desk;
Central de Serviços; Gerenciamento de Incidente; Gerenciamento de Configuração;
Gerenciamento de Mudanças; Gerenciamento de Liberação; Gerenciamento de
13
Problemas; Importância Da Central De Serviços; Service Desk X Help Desk;
Utilização Da Ferramenta CRM (Customer Relationship Management); CRM
agregando valor ao SAC; Marketing de Relacionamento e o Serviço de Atendimento
ao Cliente (SAC). Dentre os autores mais pesquisados neste trabalho destacam-se:
Ivan Luizo Magalhães e Walfrido Brito Pinheiro, Kenneth Laudon e Jane Laudon, A.
A. Fernandes e V. F. Abreu, Office of Government Commerce, Roberto Cohen,
No terceiro capítulo, apresenta-se a situação atual da empresa, onde o
pesquisador analisa e elaborou propostas de melhorias a serem executadas na
estrutura de serviços da empresa estudada.
No quarto capitulo do trabalho, estão descritas as sugestões de melhoria de
acordo com o contexto levantado durante o trabalho. E por fim serão apresentadas
as conclusões e as referências bibliográficas que nortearam este trabalho.
14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Neste capítulo apresentam-se os seguintes tópicos: tema do estudo, a
delimitação do tema, problema, objetivos gerais e específicos, justificativa e
metodologia usada, e ainda a apresentação da organização selecionada para o
estudo.
1.1 TEMA
Para tanto, o tema para o desenvolvimento deste trabalho refere-se a uma
proposta de integração de um sistema de atendimento ao cliente com o Service
Desk para uma empresa de tecnologia.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A delimitação do tema do presente projeto é uma proposta de integração de
um sistema de atendimento ao cliente com o Service Desk para a empresa de
Tecnologia Unfer Informática, localizada na cidade de Tuparendi na Região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
1.3 PROBLEMA
O problema deve mostrar relação entre um ou mais questionamentos, sua
elaboração é bem visível diante da revisão literária e da própria reflexão. As
perguntas devem ser criadas de forma que seja possível responder, utilizando a
pesquisa.
Como o mercado atual é muito exigente quanto à qualidade de serviços de TI,
as empresas buscam um modelo de gestão que as auxilie no processo de
atendimento do departamento de Service Desk. Portanto, o problema que originou
esta pesquisa está em: a integração de um sistema de atendimento ao cliente com o
Service Desk pode contribuir para melhorias nos serviços prestados por uma
empresa de tecnologia?
15
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste projeto é: elaborar uma proposta de integração de um
sistema atendimento ao cliente com o Service Desk para uma empresa de
tecnologia.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Descrever e analisar o processo do atendimento aos clientes para
identificar as falhas no gerenciamento dos serviços prestados;
b) Realizar um estudo dos componentes de hardware e software necessária
para a implantação de um sistema para atendimento ao cliente;
c) Verificar as vantagens e desvantagens de integrar um sistema de
atendimento ao cliente e o Service Desk na empresa;
d) Elaborar a proposta de integração do Sistema de Atendimento Cliente com
o Service Desk para a empresa Unfer Informática.
1.5 JUSTIFICATIVA
A Tecnologia da Informação (TI) aliada ao Service Desk traz benefícios para
as organizações, pois muitas empresas utilizam o serviço para que os clientes
possam entrar em contato, assim podendo realizar atendimento que não necessitam
de uma visita de técnicos, bem como gerar um banco de dados, podendo trazer
vários benefícios para a empresa, podendo assim analisar o nível de satisfação dos
clientes com a organização.
A utilização das práticas do ITIL - Information Technology Infraestructure
Library se justifica, por ser um dos recursos mais aceito mundialmente. O conjunto
de processos e funções que reúne as melhores práticas para se adotar no
gerenciamento dos serviços de TI em uma organização.
Com a integração dos dois sistemas teremos várias vantagens e benefícios
na empresa, entre eles pode-se destacar: visibilidade da contribuição do Service
Desk para objetivos do negócio da empresa; verificação da produtividade e da
16
redução de custo do atendimento, bem como da satisfação dos usuários e clientes;
geração de relatórios e informes para a tomada de decisão sobre o gerenciamento
de serviços em TI; promover informações sobre o desempenho da equipe e o
resultado das ações de melhoria implementadas.
Para a empresa, o trabalho em questão busca através do desenvolvimento e
implementação do sistema CRM, que as informações coletadas pelas
representantes de vendas e pelo atendimento ao cliente (SAC) sejam repassadas
para todas as outras áreas da empresa e, com essa integração de informações,
diferenciar e gerenciar o relacionamento e atendimento ao cliente, buscando
identificar os clientes mais lucrativos para a empresa, bem como suas principais
necessidades.
Para o acadêmico, o projeto será muito relevante, pois será possível vivenciar
uma situação em que o conteúdo visto em sala de aula torna-se aplicável e
necessário para o sucesso do projeto. Como consequência, poderá ser assimilado
melhor o conteúdo e conhecer na prática suas aplicações, vantagens e
desvantagens. O estágio é uma etapa para o início de uma carreira profissional,
pois ao atuarmos em uma empresa, cria-se certa experiência, a qual poderá ser
aplicada futuramente, ao se deparar com problemas e situações semelhantes.
Para a Instituição de ensino, o desenvolvimento deste projeto poderá auxiliar
outros acadêmicos sobre o assunto e realizar novas pesquisas, aprofundando mais
sobre o tema e dessa formar aumentar o acervo bibliográfico da instituição.
1.6 METODOLOGIA
Na metodologia se indica minuciosamente os procedimentos adotados na
pesquisa. Para Lakatos e Marconi, “toda pesquisa deve basear-se em uma teoria,
que serve como ponto de partida para a investigação bem sucedida de um
problema. A teoria sendo instrumento da ciência é utilizada para conceituar os tipos
de dados a serem analisados.” (LAKATOS; MARCONI, 1990, p. 17).
Através do estudo da pesquisa que se consegue as informações de
mudanças, melhorias, novas sugestões e informações para chegar-se aos objetivos
proposto.
17
Desta maneira este estudo define a categorização da empresa, plano de
coleta de dados, plano de análise e de interpretação de dados e apresentação da
organização que são apresentados a seguir.
1.6.1 Categorização da Pesquisa
Na categorização da pesquisa definiram-se as ferramentas viáveis para a
coleta de dados referente ao estudo e a caracterização de suas particularidades
para possíveis conclusões.
Quanto à sua natureza, representa uma pesquisa aplicada que, segundo Gil
“abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas identificados
no âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.” (GIL, 2010, p. 27).
Em relação a abordagem do problema, é qualitativa, a fim de analisar
detalhadamente os dados levantados pela pesquisa. Para Vianna, a pesquisa
qualitativa se analisará cada dado levantado, buscando encontrar as relações,
causas, efeitos, opiniões e a compreensão da realidade (VIANNA, 2001, p. 120).
No ponto de vista dos objetivos, a pesquisa classificou-se como exploratória
onde o pesquisador pode se avantajar de ideias e respostas, e descritiva que é mais
rica em detalhes, pois pode através dela coletar mais informações consistentes.
Conforme Cervo e Bervian, o estudo exploratório, “é, normalmente, o passo inicial
no processo de pesquisa pela experiência e um auxilio que traz a formulação de
hipóteses significativas para posteriores pesquisas.” (CERVO; BERVIAN, 2002, p.
69).
Já em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa utilizou-se de certas
ferramentas adicionais como: pesquisa bibliográfica, levantamento dos dados. A
pesquisa bibliográfica de acordo com Marconi e Lakatos, “é a colocação da teoria
com o tema desenvolvido, procurando para cada conceito um embasamento
teórico.” (MARCONI e LAKATOS, 2010, p. 66).
Na pesquisa bibliográfica só vem a contribuir ou a confirmar aquilo que se
quer apresentar, as informações podem ser retiradas em um vasto acervo de livros
disponíveis em bibliotecas.
A pesquisa sobre levantamento envolveu basicamente a interpretação de
dados e as suas possíveis conclusões de estudo com base nas análises. De acordo
Gil, basicamente, procede à solicitação de informações a um grupo significativo de
18
pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise
quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados (GIL,
2009).
Definidas as ferramentas trabalhadas para a aquisição de resultados, o
próximo passo delimitou-se no plano de coleta de dados.
1.6.2 Plano de Coleta de Dados
Nesta etapa são coletados os dados referentes à pesquisa, de que forma que
são coletados, documentos necessários para sua elaboração, bem como seus
instrumentos que proporcionam informações relevantes para a pesquisa.
Segundo Andrade, “as fontes primárias são adquiridas através de entrevistas,
questionamentos abrindo um leque de novas sugestões sobre um determinado
assunto sendo que estas servirão de base para a solução do problema.”
(ANDRADE, 1997, p. 40).
Fonte secundária são materiais já existentes que auxiliarão para solucionar o
problema baseados em documentos reais sendo eles colhidos de fonte segura. De
acordo com Santos, para “a execução da pesquisa é necessário coletar-se os dados
e identificar aspectos para a solução do problema em estudo.” (SANTOS, 2002, p.
79).
Para a coleta dos dados, as análises serão feitas através de documentos,
dados da base de chamados do suporte técnico e entrevistas com os funcionários
das respectivas áreas, com o intuito de realizar um estudo da estrutura de hardware
e software necessários para a implantação de um sistema para atendimento ao
cliente.
O plano de coletas de dados foi através de entrevista e questionários, e
adotada uma entrevista semiestruturada, os dados e os resultados apurados,
avaliados e interpretados. A entrevista é realizada de forma escrita para melhor
análise, confiabilidade e explicação dos resultados obtidos.
Outros dados obtidos por meio da observação participante do autor do
projeto, sendo assim possível a análise e levantamento de dados por meio de
observação direta das atividades e serviços executados. Com a coleta de dados,
permite-se a análise e interpretação dos seus resultados, levando ao alcance do
objetivo do estudo.
19
Após ter definidas as ferramentas de coletas de dados, será apresentado o
próximo passo que delimitou-se a análise e interpretação de dados.
1.6.3 Plano de Análise e de Interpretação dos Dados
A análise e interpretação dos dados é fase posterior da coleta dos dados,
onde se constitui o núcleo central da pesquisa. Para Lakatos, Marconi apud Best,
"representa a aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação. A
importância dos dados está não em si mesmos, mas em proporcionarem respostas
às investigações.” (LAKATOS, MARCONI apud BEST, 2003, p. 167)
Nesta etapa será feita análise e interpretação dos dados encontrados, para a
elaboração de um processo de entendimento, trazendo as possíveis respostas do
problema, verificando as informações obtidas através da coleta de dados realizada
na empresa, através da entrevista, questionários, análises comparativas e
posteriormente comparados aos referenciais bibliográficos.
Os dados coletados através da entrevista e pesquisa documental são
analisados e interpretados de forma descritiva e explicativa, elaborando um paralelo
com a teoria, ligando as informações da pesquisa bibliográfica com os resultados
encontrados na empresa. Os dados coletados são demonstrados ainda através de
gráficos e tabelas comparativas e posteriormente comparados aos referenciais
bibliográficos.
É nessa fase do trabalho onde tem que por em prática todo o nosso raciocínio
do decorrer do trabalho, é ele que nos auxilia na jornada do desenvolvimento do
estudo.
1.6.4 Apresentação da Organização
O estudo foi realizado na empresa Unfer Informática que está localizada na
Avenida Tucunduva, 2472, Centro da cidade de Tuparendi na Região Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
Ela disponibiliza serviços de manutenção de equipamentos de informática,
bem como sua reposição, configuração de redes e servidores, prestação de serviços
para clientes da empresa de telecomunicações OI, e para empresas de médio porte.
20
Atua no mercado desde 2 de Junho de 2007, desde então tem por objetivo
foco nos clientes e na qualidade de prestação de serviços e equipamentos de
informática, possui dois especialistas na área de TI que são os fundadores da
empresa.
Estão ampliando seus serviços e investindo no aprimoramento para satisfazer
de maneira eficiente às necessidades dos clientes e empresas.
Como mostra o organograma abaixo, a empresa possui um presidente que
administra toda a empresa, é auxiliado por dois sócios, sendo que um deles
responsável pelo atendimento aos clientes e pelas vendas de equipamentos de
informática, abertura de ordens de serviço e possui acesso ao controle de estoque.
Já o segundo sócio é responsável pelo setor financeiro, no qual controla as
entradas como pagamento de equipamentos, mensalidades de serviços e saídas
que seriam as contas a pagar, também adquire os equipamentos que são
necessários para a realização dos serviços.
Ilustração 1: Organograma da Empresa Unfer Informática
Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015)
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a realização deste estudo foram abordados os seguintes temas:
Tecnologia da Informação na Organização; Serviços em Tecnologia da Informação;
Boa Prática do ITIL - Information Technology Infraestructure Library; Suporte
Service-Desk; Central de Serviços; Gerenciamento de Incidente; Gerenciamento de
Configuração; Gerenciamento de Mudanças; Gerenciamento de Liberação;
Gerenciamento de Problemas; Importância Da Central De Serviços; Service Desk X
Help Desk; Utilização Da Ferramenta CRM (Customer Relationship Management);
CRM agregando valor ao SAC; Marketing de Relacionamento e o Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC).
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A Tecnologia da Informação é um ramo extremamente importante nos dias de
hoje para qualquer organização que trabalha com dados e informações. A
introdução do computador, das redes, da tecnologia de cliente/servidor e da internet
possibilitou as organizações a levar mais rapidamente para o mercado seus
produtos e serviços.
A Tecnologia de Informação (TI) é um dos componentes mais importantes do
ambiente empresarial atual, e as organizações brasileiras têm utilizado ampla e
intensamente essa tecnologia, tanto em nível estratégico como operacional
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
A Tecnologia da Informação consiste na tecnologia que abrange a utilização
das mais recentes facilidades e dos recursos para obter, guardar, processar, retomar
e transmitir as informações tendo por base os desenvolvimentos tecnológicos de
computação e comunicação. Para Rezende, “conforme o avanço da Tecnologia da
Informação, as alterações frequentes alteram uma pessoa, organização e através
disso uma sociedade.” (REZENDE, 2000, p. 124).
Quando se fala em mercado aberto e comum, competitividade, concorrência e
qualidade, percebe-se que nada disso seria possível sem a existência da
informação, e dela não se tivesse um rápido acesso. É de fundamental importância
estudar como a tecnologia da informação interage nas organizações, pois através
22
desse processo acabam ocorrendo mudanças culturais e consequentes mudanças
de comportamento dos interlocutores (ROSINI, 2003).
O gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação é o instrumento pelo qual a área pode iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor. O gerenciamento de serviços de TI visa alocar adequadamente os recursos disponíveis e gerencia-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usuários, evitando-se a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços de Tecnologia da Informação (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 29).
Para Marconi, a TI pode ser dividida em vários modelos, mas uma das mais
usadas é a de quatro etapas de Wether. Ela consiste em planejamento estratégico,
análise de requisitos, alocação de recursos e planejamento de projeto:
- Planejamento estratégico: ela faz uma relação com o plano geral que empresa possui juntamente com o plano de TI. Nela se define a missão do sistema da informação, avalia o ambiente, define as políticas. - Análise de requisitos de informação: identifica as informações da empresa, para determinar que tipo de arquitetura será usada. Define as informações para os sistemas obtidos nas pesquisas. - Alocação de recursos: aloca recursos para que se possa desenvolver aplicativos operacionais, ou seja, é o desenvolvimento do hardware e software. - Planejamento de projetos: cria um cronograma para os projetos de sistema de informação. (MARCONI, 2007, p. 9).
Em virtude deste cenário, onde a TI aparece com grande importância para o
negócio da empresa, buscando por otimização de seus processos, redução de
custos e riscos, vários frameworks de processos e melhores práticas foram criados.
Para poder garantir a qualidade e pontualidade das informações devemos
fazer o uso correto dos recursos da Tecnologia da Informação. Conforme Foina, “a
tecnologia da Informação é composta de ferramentas e estratégias, mecanizadas ou
não, que se compromete a garantir o fluxo, qualidade e pontualidade das
informações dentro da organização.” (FOINA, 2009, p. 16).
A tecnologia da informação, portanto, não é apenas sinônimo de
modernidade. É, acima de tudo, uma necessidade dos novos tempos, afinal, a
informação sempre existiu, mas não de maneira tão volumosa e aproveitável.
A Tecnologia da Informação é uma aliada no planejamento das organizações,
pois tem por finalidade a disponibilidade, confiabilidade e segurança das
informações, que são imprescindíveis para otimizar os processos e auxiliar na
23
tomada de decisão nas organizações. Para gerir as informações da melhor maneira
possível, as organizações passaram a conhecer melhor os serviços em Tecnologia
da Informação.
2.2 SERVIÇOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
As empresas prestadoras de serviços estão se tornando parte fundamental na
economia global. O setor de serviços é muito vasto e pode envolver uma grande
variedade de atividades econômicas.
Serviço é toda atividade desenvolvida em algum campo de atuação que visa
produzir, executar ou desenvolver algo, e que visa atender a necessidade de
indivíduos ou organizações. Portanto a área de TI é um setor da organização que
presta serviços aos demais setores e usuários de tecnologia. Dessa forma, os
usuários de tecnologia podem ser entendidos como clientes de TI.
As organizações frequentemente dependem muito dos serviços de TI e
esperam que estes não apenas as auxiliem como também apresentem novas
opções para implementar os seus objetivos. Além disso, as expectativas elevadas
dos clientes de serviços de TI tendem a mudar significativamente com o tempo e
exigem revisões constantes. Os provedores de serviços de TI não podem mais se
permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organização interna; hoje em dia eles
precisam considerar a qualidade dos serviços que oferecem e se concentrar na
relação com os clientes (BON, 2007).
Para Grönroos:
O serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que normalmente ocorre nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço ou recursos do fornecedor, que são como soluções para problemas do cliente. (GRÖNROOS, 2003, p. 65).
Uma possível definição de serviço de TI é: conjunto de recursos, TI e não- TI,
mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo é satisfazer uma ou mais
necessidades de um cliente (áreas de negócio) e suportar os objetivos estratégicos
do negócio do Cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Para Laudon e Laudon, definem os serviços de TI em grandes grupos, que
podem ser assim listados e descritos:
24
Serviços de manutenção das plataformas computacionais: correspondem
aos serviços os quais garantem que os diversos dispositivos computacionais de
propriedade da organização, desde computadores de grande porte a laptop e
notebooks, sejam mantidos em pleno funcionamento.
Serviços de telecomunicações: são aqueles que fornecem conectividade de
dados, voz e vídeo a funcionários, clientes e fornecedores os quais fazem uso
desses recursos.
Serviços de desenvolvimento e suporte de aplicações: correspondem às
atividades de construção e manutenção das aplicações de negócio, como, por
exemplo, sistemas ERP, sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc.
Serviços de gestão das instalações físicas: são responsáveis por
administrar e desenvolver as instalações físicas necessárias aos serviços de
informática, telecomunicações e administração de dados.
Serviços de gestão de TI: corresponde ao planejamento e organização da
infraestrutura, à coordenação das atividades de TI, administração dos gastos em TI,
à gestão de projetos, etc.
Desenvolvimento de padrões de TI: correspondem às atividades que
definem as políticas que determinam como TI será empregada na organização.
Serviços educacionais de TI: oferecem capacitação e treinamento aos
usuários no uso dos sistemas corporativos e nos demais aplicativos.
Serviços de pesquisa e desenvolvimento em TI: correspondem às
atividades de pesquisa em sistemas e tecnologias com vistas à inovação em TI na
organização (LAUDON E LAUDON, 2007).
Na ITIL, um serviço de TI é definido como:
“Um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negócio”, devendo-se levar em conta que um sistema de TI é uma combinação de hardware, software, facilidades, processos e pessoas. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 63).
Segundo Filho, dentro do gerenciamento de serviços incluem a gestão
integrada de processos e tecnologias, componentes de um serviço de TI, cujo
objetivo é viabilizar a entrega e o suporte de serviços de TI focados nas
necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia do negócio da
organização (MELENDEZ FILHO, 2010).
25
Os serviços de TI são produtos que uma área de TI disponibiliza a seus
usuários, sejam eles desenvolvidos internamente ou providos por um terceiro. A
seguir será estudado um pouco sobre ITIL e sua aplicação dentro da organização.
2.3 BOA PRÁTICA DE ITIL
Desenvolvida no final da década de 80 pela Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA) a atual OGC1 (Office of Govermment
Commerce) com o objetivo de desenvolver melhores práticas de gestão na Área de
TI e padronizar os documentos apresentados pelos prestadores de serviços de TI
para o governo britânico. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
2ITIL - Information Technology Infraestructure Library vem do inglês “IT infra-
structure library” e, como o próprio nome diz, é uma biblioteca ou um conjunto de
livros que apresenta melhores práticas para a gestão dos serviços de TI. É uma
biblioteca não prescritiva, o que significa dizer que as recomendações contidas em
seus livros não devem ser diretamente aplicadas em sua empresa. Elas devem ser
adaptáveis à realidade de cada empresa e que essas recomendações servem de
inspiração.
Em abril de 2011, O CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Government Commerce), que hoje é o organismo responsável pela evolução e divulgação da ITIL. A versão 3 da ITIL (denominada V3), lançada em maio de 2007, representou uma grande evolução em relação à versão 2, pois procura organizar os processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de vida de serviço. Além disso a ITIL V3 procura demonstrar a maturidade que a disciplina de gerenciamento de serviços de TI adquiriu ao longo do tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integração de TI ao negócio, portfólios dinâmicos de serviços e mensuração do valor do negócio, e fornecendo uma base sólida para convergência com outros padrões de modelos de gestão e governança, tais como ISO/IEC 2000, COBIT, CMMI, PMBOX etc (FERNANDES; ABREU, 2012, p. 272).
A ITIL é uma metodologia que descreve as melhores práticas da gestão de TI.
Esta metodologia é hoje a mais utilizada mundialmente, ela é especificamente
elaborada para gerenciar os serviços e infraestrutura de TI.
1 OGC - OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE - É uma organização do governo do Reino Unido
2 ITIL – Information Technology Infrastructure Library – Biblioteca de infra-estrutura de TI –
www.diegomacedo.com.br/category/gestao-e-governanca-de-ti/itil.
26
Esta metodologia é hoje a mais utilizada mundialmente, ela é especificamente
elaborada para gerenciar os serviços e infraestrutura de TI. A ITIL constitui em um
conjunto de documentos que são utilizados para orientar na abordagem dos
processos da área de TI para Gestão de Serviços de TI (ITSM – IT Service
Management) que é aplicada dentro das organizações. ITIL não define os processos
a serem implantados na área de TI, não é metodologia para implementar processos
de Gestão de Serviços de TI – é um framework flexível que permite adaptar-se para
ir ao encontro das necessidades especificas, demonstra as melhores práticas que
podem ser utilizadas para esta definição. Tais práticas, por sua vez, podem ser
adotadas do modo que melhor puder atender ás necessidades de cada organização.
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Na sua versão de 2011, a ITIL, organiza as recomendações de boas práticas
em cinco grandes grupos (representados pelos seus cinco livros) que são:
1 – Estratégia de serviços (services strategy) – Esse grupo de
recomendações aborda as estratégias, políticas e restrições sobre os serviços
prestados pela área aos seus usuários. Trata de temas mais estratégicos tais como
estratégias de TIC, planos de implementação, cadeia de valores de TIC, portfólio de
serviços, gestão financeira e de retorno de investimentos.
2 – Design de serviços (service design) – Nesse grupo são abordadas as
políticas planejamento e implementação dos serviços de TIC de acordo com as suas
dimensões principais que são: disponibilidade, capacidade, continuidade,
gerenciamento de nível de serviços e outsourcing. Incluem-se aí os aspectos de
segurança da informação e gerenciamento de fornecedores.
3 – Transição de serviços (service transition) – Aqui são abordados os
temas sobre mudanças, riscos e garantia de qualidade dos serviços de TIC. São
trabalhadas as atividades de planejamento e suporte, gestão de mudanças, gestão
de ativos, gestão de configurações, gestão de conhecimento.
4 – Operações de serviços (service operations) – Aqui são tratadas as
operações rotineiras da área de TIC. São abordadas a gestão de service desk, de
requisições de serviços, gestão de incidentes e gestão de problemas.
5 – Melhorias continuas de serviços (continual service improvement) –
Nesse grupo são tratadas as recomendações para identificar formas de atuar na
melhoria continua dos processos detalhados nos demais grupos (FERNANDES;
ABREU, 2012).
27
A ITIL constitui em um conjunto de documentos que são utilizados para
orientar na abordagem dos processos da área de TI para Gestão de Serviços de TI
(ITSM – IT Service Management) que é aplicada dentro das organizações.
A ITIL não define os processos a serem implantados na área de TI, não é uma metodologia para implementar processos de Gestão de Serviços de TI – é um framework flexível que permite adaptar-se pra ir o encontro das necessidades específicas, demonstra as melhores práticas que podem ser utilizadas para esta definição. Pais práticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder tender às necessidades de cada organização (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 65).
O foco da ITIL é descrever os processos necessários para gerenciar a
infraestrutura de TI, garantindo o nível de serviço acordado entre os clientes internos
e externos, e buscando alinhar os serviços de TI aos objetivos de negócio da
empresa.
Segundo Espildora, segue algumas das vantagens de uma corporação adotar
o modelo ITIL:
- Melhor qualidade de serviço – suporte mais confiável para os negócios.
- Maior disponibilidade e estabilidade dos serviços em TIC (Tecnologia de
Informação e Comunicações).
- Visão clara da capacidade das áreas vinculada à prestação de serviços em
TIC.
- Melhor informação sobre os serviços atuais.
- Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos serviços.
- Diminuição dos custos operacionais.
- Aumento da eficiência.
- Maior satisfação do Cliente.
- Melhorias na segurança, precisão, velocidade e disponibilidade dos serviços
comercializados. (ESPILDORA, 2004).
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da
oferta de serviços, uma estrutura comum baseada na infraestrutura de TI. Essas
atividades dividem-se em processos, que se usados conjuntamente oferecem uma
estrutura eficaz para tornar mais maduro o Gerenciamento de Serviços em TI. Cada
um desses processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como
desenvolvimento do serviço, gerenciamento da infraestrutura e oferta e suporte de
serviços. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as
28
melhores práticas do gerenciamento de Serviços em TI de forma independente da
estrutura da organização (BON, 2007).
O SUPORTE AO SERVIÇO (Service Support) é composto por cinco
processos e uma função:
1 Central de Serviços (Service Desk);
2 Gerenciamento de Incidente (Incident Management);
3 Gerenciamento de Configuração (Configuration Management);
4 Gerenciamento de Mudança (Change Management);
5 Gerenciamento de Liberação (Release Management)
6 Gerenciamento de Problemas (Problem Management);
A seguir a ilustração 2 apresenta o relacionamento entre os processos do livro
Suporte a Serviços.
Ilustração 2: Processos de Suporte a Serviços Fonte: Adaptado por OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005.
O livro da ITIL sobre Suporte e Serviços descreve como os clientes e os
usuários podem ter acesso a serviços adequados para apoiar suas atividades e o
negócio, e como se dá suporte a esses serviços (BON, 2007).
29
As práticas da ITIL são compatíveis com várias modalidades de prestação de
serviços de TI. É muito usado em processos de infraestrutura, como manutenção de
equipamentos, gerenciamento de redes, entre outros (FERNANDES; ABREU, 2012).
ITIL não é um método, mas oferece um framework para planejamento dos
processos essenciais, papéis e responsabilidades, indicando as conexões entre elas
e quais linhas de comunicação são necessárias. A seguir será feito um breve relato
sobre o Suporte Service Desk tendo como principal objetivo restaurar a condição
normal de trabalho dos usuários resolvendo incidentes ou solicitações de serviços.
A ITIL é a abordagem mais difundida e adotada mundialmente para
Gerenciamento de Serviços de TI. Segundo Avila, a ITIL incialmente era utilizada na
Inglaterra, sendo depois difundida por grande parte da Europa e, com o avançar dos
anos, a ITIL passou a ser também utilizada pelos países da América do Norte,
quando se tornou “padrão de fato”. (AVILA, 2008).
Hoje é utilizada por organizações públicas e privadas de todo o mundo. A
pesquisa realizada pela International Network Services com 194 organizações de
todo o mundo mostra que 38% das organizações responderam que utilizam a ITIL
de modo isolado ou em conjunto com outras práticas desenvolvidas internamente ou
de mercado, conforme Giardino, entre as empresas que utilizam a ITIL estão
Microsoft, IBM, HSBC, Banco Real, TIM, Carrefour, Correios, Ambev e Vale do Rio
Doce. (GIARDINO, 2008).
A ITIL faz uma descrição completa de muitas práticas importantes na TI, com
listas abrangentes de checagem, tarefas, procedimentos e responsabilidades que
podem ser ajustadas para qualquer organização de TI. Essas práticas foram
definidas como processos que cobrem as principais atividades das organizações de
serviços de TI para que a área comece a ter uma postura proativa em relação ao
atendimento das necessidades da organização e fazendo com que a qualidade do
conjunto seja percebida pelos seus clientes e usuários, mostrando a sua
contribuição para o negócio da organização.
O foco da ITIL é descrever os processos necessários para gerenciar a
infraestrutura de TI, garantindo o nível de serviço acordado entre os clientes internos
e externos, e buscando alinhar os serviços de TI aos objetivos do negócio da
empresa.
30
Os benefícios da ITIL para a organização são de grande importância, mas
demandam certo tempo de adaptação para a implementação dos processos. A ITIL
é dividida em processos e funções, sendo o Service Desk uma função da ITIL.
2.4 SUPORTE SERVICE-DESK
O Service Desk é uma unidade funcional autônoma dentro da TI, ou seja,
possui procedimentos, processos, papéis e responsabilidades próprios, porém, deve
se comunicar com as outras funções da TI, como, por exemplo, o Gerenciamento de
Operações, função que lida com funcionamento diário da infraestrutura de TI. Por
ser uma função com foco no cliente e orientada a serviços, é necessário que o
Service Desk seja dotado de uma equipe de profissionais capacitados no
atendimento ao público.
Seu principal objetivo é restaurar a condição normal de trabalho dos usuários,
resolvendo incidentes ou solicitações de serviços. Incidentes caracterizam-se por
falhas, interrupções e redução de qualidade dos serviços de TI, além de falhas em
itens de configuração que, por ventura, ainda não tenham afetado a qualidade
percebida pelo usuário de um serviço. Uma efetiva estruturação do Service Desk,
atingindo um alto nível de maturidade, prevê a identificação proativa de incidentes, o
que não só aumenta a percepção de valor pelos usuários finais, mas também reduz
custos.
A central de serviços (Service Desk) é uma função e não um processo,
essencial para a implementação do Gerenciamento dos Serviços em TI. Mais do que
um ponto de suporte aos usuários de TI (Help-Desk), a Central de serviços é a
principal interface operacional entre a área de TI e os usuários dos seus serviços.
Ela é responsável pela primeira impressão que a área de TI dará aos seus usuários
quando da necessidade de interação, quer seja para a solicitação de um serviço ou
esclarecimento sobre o modo de interação com serviço de TI ou para a comunicação
de um erro em um outro serviço de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Os benefícios da estruturação do Service Desk vão além da percepção de
valor pelo usuário, pois esta estrutura fornece inputs para gerenciamento e
organização de toda a área de TI. Dentre eles, podem ser destacadas melhorias no
gerenciamento e controle da infraestrutura e nos processos envolvidos na
padronização do atendimento.
31
Para Fernandes e Abreu “O Service Desk deve permitir a integração dos
processos de negócios e a infraestrutura de gerenciamento de serviços de TI.”
(FERNANDES; ABREU, 2008, p. 292). Seguindo este conceito, Santos e Baruque
trazem os principais objetivos da implementação do Service Desk:
(a) Ser o ponto único de acesso entre usuário e provedor de Ti. (b) Registrar todos os incidentes e solicitações de serviços do usuário. (c) Restaurar o nível de serviço rapidamente e sempre que possível. (d) Registrar informações e lições aprendidas. (e) Dar suporte à implantação de outros processos da ITIL. (SANTOS;
BARUQUE, 2010, p. 92).
Quando bem implementado, o Service Desk pode trazer benefícios para a
empresa, Magalhães e Pinheiro destacam os principais benefícios desta função:
(1) Melhoria de suporte técnico aos usuários dos serviços de TI. (2) Melhoria do índice de satisfação dos usuários de TI, pelo incremento da
percepção de qualidade e profissionalismo. (3) Incremento da acessibilidade para os usuários dos serviços de TI, pelo
estabelecimento de um ponto único de contato. (4) Incremento da velocidade de atendimento. (5) Uso mais eficiente dos recursos de suporte técnico. (6) Melhor gerenciamento da informação para a tomada de decisão relativa aos
serviços de suporte aos usuários. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 115).
Para o alinhamento dos processos realizados no atendimento de Service
Desk, nota-se que é necessária a utilização de uma ferramenta de apoio que defina
de forma clara e objetivo as etapas das atividades.
Dentro do Service Desk a utilização desta ferramenta permitirá o
entendimento geral dos processos, com uma visão ampla das atividades. Os
objetivos do modelo visam em:
(a) Padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos; (b) Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; (c) Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas; (d) Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; (e) Maior flexibilidade; (f) Melhor grau de análise. (OLIVEIRA, 2009, p. 260).
A estruturação de um Service Desk vai além da simples criação de um ponto
único de contato e da alocação de atendentes dedicados ao atendimento e registro
de chamados em uma ferramenta. Para que este atinja seu objetivo principal e
32
agregue valor ao negócio é necessária a adoção de práticas que podem ser
decisivas para o funcionamento de toda a TI.
O Service Desk está por trás disso tudo, ele que determinará o único ponto
efetivo de contato entre usuários e a equipe de TI, caso venha ocorrer um problema
relacionado aos serviços de usuários, problemas de hardware, software ou de rede.
É importante também, ter um plano de contingência, caso ocorra um problema que
seja difícil a resolução, o Service Desk entra com a sua solução paliativa até que
seja resolvido o problema por completo, ou seja, ele está responsável por
restabelecer a operação normal dos serviços.
As boas práticas no gerenciamento de um Service Desk é fundamental
principalmente quando um empresa adere a certificações e modelos de como se
trabalha, com procedimentos predefinidos e colocados claramente aos profissionais.
Outro quesito importante é o custo operacional, com um Service Desk equilibrado,
onde todas as atividades sejam desenvolvidas de maneira eficiente, a diminuição
dos custos pode ser significativa, com isso, a empresa pode, por exemplo, contratar
mais funcionários para o setor ou melhorar a infraestrutura ou até as instalações do
mesmo.
2.4.1 Central de Serviços
A Central de Serviços, (Service Desk) é uma evolução do conceito Help Desk.
Um Help Desk, que tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda a
softwares básicos. A Central de Serviços assume todas as solicitações dos usuários
relacionadas a qualquer serviço prestado pela área de TI. (STATDLOBER, 2006).
A função Central de Serviços interage principalmente com o processo de
Gerenciamento de Incidente, executando, inclusive, parte das atividades deste
processo, pelo atendimento de chamadas originadas de erros percebidos pelos
usuários na interação com os serviços de TI, que, após uma análise, poderão se
constituir em incidentes, classificação dos incidentes e suporte técnico de primeiro
nível. Além do processo de Gerenciamento de Incidente, a Central de Serviços
interage com o processo de Gerenciamento de Comunicação, responsável pela
disponibilidade dos meios de divulgação das notificações originadas na Central de
serviços e de informa-la sobre notificações vindas de outros processos e partes da
organização. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
33
A implementação de uma Central de Serviços permite centralizar a
comunicação dos erros, dúvidas e solicitações relacionadas com os serviços de TI
disponibilizados pela área de TI à organização, contribuindo para a diminuição do
tempo de atendimento e reparação dos serviços de TI. (MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007)
Segundo a OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, existem os seguintes
tipos de Centrais de Serviços:
- Central de Atendimento (Call Center) voltada para grandes volumes de
clamadas e transações por telefone. Neste caso, esta central não atua sobre as
transações e encaminha para a área devida dentro da organização.
- Central de Suporte (Help Desk) o principal objetivo é que nenhuma
requisição seja perdida ou não atendida, mesmo depois de cadastrada, tem também
como função, resolver e coordenar incidentes, propiciando a interface (ou
comunicação) com o Gerenciamento da Configuração.
- Central de Serviços (Service Desk) a característica principal é a abrangência
dos serviços, pois o processo de negócio neste caso está integrado, não resolvendo
só incidentes, mas também problemas, dúvidas e fazendo interface com as
requisições de mudanças. (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
Os níveis de serviço também podem ser definidos pelo nível de habilidade do
analista que irá trabalhar na área. Para tanto, Magalhães e Pinheiros destacam os
perfis de Central de serviço:
(1) Central de Serviço Básica – as soluções baseiam-se em scripts, que fazem escalonamento para os níveis seguintes de suporte gizáveis seguintes de suporte técnico, de acordo com o processo de Gerenciamento de Incidente, e podem ser responsáveis pelo feedback ou folow-up da evolução do atendimento dos incidentes e solicitações dos usuários. (2) Central de Serviços Qualificada - possui autonomia para resolver grande parte dos incidentes e conhecimentos sobre o ciclo completo de solução. Agrega também as funções da Central de Serviço Básica. (3) Central de Serviços Especialista – possui profundos conhecimentos do ambiente de TI, adaptação às características do negócio, englobando normalmente o segundo nível de atendimento do processo de Gerenciamento de Incidente e as tarefas da Central de Serviços Qualificada. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 127).
Existem 3 tipos de Centrais de Serviços, que devem ser analisadas para
melhor atender o processo da empresa:
34
Central de Serviços Local – Utilizada por organizações que não possuem
filiais. Segundo Magalhães e Pinheiro, “considera-se central de serviço local quando
toda a infraestrutura da central da central de serviços estiver localizado juntamente
dos usuários dos serviços de TI. “(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.119).
Central de Serviço Centralizada - Utilizada por organizações que tenham
unidades físicas distantes e com a utilização de serviços de TI diversificada. Para
Magalhães e pinheiro, “considera-se central de serviço local quando toda a
infraestrutura da central de serviços estiver localizado juntamente dos usuários dos
serviços de TI. Esta estrutura é utilizada nas organizações onde a estrutura
organizacional está centralizada.” (MAGALHÃES; PINHEIRO. 2007, p. 119).
Central de Serviço Virtualizada – Para organizações que não querem ter
equipe de suporte centralizada ou que não têm demanda para justificar uma equipe
interna, o que pode ser apoiado pelo compartilhamento da base de conhecimento.
“A Central de Serviço Virtualizada possui sua infraestrutura localizada em diferentes
locais, de âmbito nacional ou internacional, podendo ser acessada de qualquer lugar
do mundo.” (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.121).
A ilustração a seguir demonstra a relação que uma Central de Serviços tem
com os processos ITIL.
Ilustração 3: Processo Service Desk Fonte: ITSMF, 2001, p. 33.
35
A central de Serviços tem relação com muitos processos do ITIL. Sua
principal atividade é resolver todos os problemas levantados pela área cliente com a
maior eficiência possível evitando problemas com o negócio. (ITSMF, 2005, p. 27).
Em geral, as empresas preferem manter centrais de atendimento locais, por
regiões, isso ocorre devido ao regionalismo, porém, esta forma de atendimento gera
um custo maior e um alto grau de risco para padronizações.
2.4.2 Gerenciamento de Incidente
Incidente é qualquer evento que possa causar qualquer tipo de interrupção no
processo normal do serviço.
O Gerenciamento de Incidentes o processo trata qualquer evento que é
diferente daqueles tidos como eventos-padrão ocorridos no ambiente de operações
de serviços e que pode causar uma interrupção no serviço prestado ou redução na
qualidade do serviço prestado. (OGC, 2001a, p. 71).
O gerenciamento de incidentes procura realizar a restauração normal de um serviço no menor tempo possível, com o intuito de minimizar os impactos adversos para o negócio, garantindo que os níveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padrões acordados. (FERNANDES; ABREU, 2008, p. 291).
O processo de Gerenciamento de Incidente tem por objetivo assegurar que,
depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado tenha restaurada a
sua condição original de funcionamento o mais breve possível minimizando os
impactos decorrentes do efeito sobre o nível de serviço ou, até mesmo, da
indisponibilidade total. Assim, a resolução de um incidente o mais prontamente
possível é o foco principal do processo de Gerenciamento de Incidente, o que pode
ser alcançado pela aplicação de uma solução de contorno. A aplicação de uma
solução de contorno permite que o usuário retorne à interação normal com o serviço
de TI afetada pelo incidente, mantendo-o em operação por meio alternativo,
reduzindo o impacto do incidente no desempenho da área-cliente e da organização.
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Um incidente, ao ser tratado pelo processo de Gerenciamento de Incidente,
pode assumir diversos estados ao longo de sua vida.
A ilustração 4 apresenta uma proposta de ciclo de vida para um incidente.
36
ESTADO DESCRIÇÃO
Novo Ao ser registrado, o incidente assume o estado de “novo”.
Aceito Após uma primeira análise e a classificação em relação à sua
prioridade, o incidente passa ao estado de “Aceito”.
Programado O incidente aceito já está “Programado” para atendimento, ou
seja, encontra-se na fila de atendimento, esperando a definição
de um analista para execução do atendimento técnico.
Atribuído O incidente já foi atribuído a um técnico responsável.
Em andamento O trabalho de investigação e diagnóstico da causa do incidente
já foi iniciado.
Em espera O trabalho de investigação e diagnóstico da causa de um incidente foi interrompido.
Resolvido A solução permanente ou de contorno foi implementada e o serviço de TI afetado, restabelecido.
Encerrado A equipe da Central de Serviço contatou o usuário que comunicou o incidente e obteve a confirmação da restauração do serviço de TI.
Ilustração 4: Ciclo de vida de um Incidente.
Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 139.
Como todo processo executado na área de TI, o Gerenciamento de Incidente
necessita ser acompanhado pela equipe de gerenciamento dos Serviços de TI e,
para tanto, há necessidade de definição e geração de um relatório de gestão das
atividades de gerenciamento dos Serviços de TI, tais como monitoramento do
progresso, auditorias de atendimento e planejamento dos serviços. (MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007).
O Gerenciamento de Incidentes contempla o registro da falha reportada pelo
usuário, a adoção de procedimentos rápidos de resolução, o acompanhamento da
solução até o fechamento do registro de incidentes de serviço, que será efetivado
com aceite final do usuário. (MELENDEZ FILHO, 2011).
2.4.3 Gerenciamento de Configuração
É importante que toda organização controlar os seus meios de produção, pois
eles são a chave para a criação de produtos ou serviços a serem fornecidos aos
37
clientes, pelos quais se pode criar valor para a organização. Como todos os demais
meios de produção, os da área de TI devem ser controlados e gerenciados.
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Os principais objetivos do gerenciamento de Configuração segundo OFFICE
OF GOVERNMENT COMMERCE, são:
- Contabilizar todos os ativos de TI e configurações dentro da organização e
serviços de TI;
- Promover informações precisas na configuração e nas suas documentações
para suportar todos os outros processos de gerenciamento de serviços.
- Prover uma base sólida para os Gerenciamentos de Incidentes, Problemas,
Mudanças e Liberação;
- Verificar os registros de configuração contra a infra-estrutura e corrigir
qualquer exceção. (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
Na Ilustração 4 mostra com o processo de gerenciamento de configuração é
um inventário para todos os demais principalmente para o processo de mudanças.
Ilustração 5: CMDB – Banco de Dados para Gerenciamento de Configuração Fonte: ITSMF, 2005, p.65
O grande desafio que as empresas enfrentam atualmente está na definição
dos tipos de informações estratégicas – hardware, software, aplicações,
documentações, processos de negócios, entre outros – que irão compor a base de
dados de configuração (CMDB). Os profissionais de TI acreditam que as maiores
38
dificuldades na implementação deste gerenciamento estão concentradas no tripé
cultura da empresa, processos e ferramentas. (LITCH, 2004).
2.4.4 Gerenciamento de Mudanças
O principal objetivo do processo de gerenciamento de mudanças é utilizar-se
de padrões, técnicas, ferramentas e sistemas que diminuam ou terminam com a
probabilidade de riscos negativos no negócio da organização. Pois as mudanças são
decisivas e a grande maioria delas, serve para aprimorar a continuidade dos
serviços. E a gestão de mudanças busca reduzir ao máximo os impactos sobre os
serviços, principalmente sobre as metas e indicadores de segurança, disponibilidade
e continuidade.
Normalmente, o Gerenciamento de Mudanças é aplicado em departamentos
de TI que já tenham uma certa maturidade no Gerenciamento de Serviços de TI.
Este processo pode ser implementado isoladamente, mas é importante o apoio do
Gerenciamento de Configuração para dar suporte à avaliação de impacto, indicando
os itens de configuração envolvidos na mudança. (BON, 2007).
O Gerenciamento de Segurança visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas relacionados a estas mudanças na qualidade do serviço, e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da organização. (FERNANDES; ABREU, 2008 p. 287).
A solicitação de Mudança (Request for Change – RFCs) é o ponto de partida
de todo o processo de gerenciamento de Mudança. Ela consiste da solicitação inicial
da mudança, por parte dos usuários, áreas de negócio e membros das equipes dos
processos de Gerenciamento de Incidente e de Gerenciamento de Problema, sendo
estes dois últimos os principais promotores de mudanças em um ambiente de
infraestrutura de TI. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Alguns benefícios deste processo segundo o OFFICE OF GOVERNMENT
COMMERCE, são:
- Melhor alinhamento dos serviços de TI com o negócio. As mudanças serão
filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negócio;
39
- Aumento da visibilidade dentro das mudanças. Há um controle maior sobre a
execução da mudança;
- Redução de impacto negativo da mudança. A análise de riscos permite
evitar que o serviço fique indisponível devido às falhas;
- Melhor avaliação do custo da mudança. Antes da mudança ser
implementada, deve ser avaliado o seu custo X benefícios;
- Habilidade de absorver um volume maior de mudança. Como a
implementação do processo, haverá um Gerente de Mudanças que deverá
coordenar todas as mudanças. Além disto, para cada área de mudança, haverá uma
equipe mais fácil ter o controle de várias mudanças ao mesmo tempo. (OFFICE OF
GOVERNMENT COMMERCE, 2001).
Segundo Cohen, o processo de gerenciamento de mudanças é baseado no
princípio de que uma requisição de mudanças (RDM) proveniente de alguma das
fases do ciclo de vida do serviço, após ser aprovada, deve atender aos requisitos de
custo, prazo e qualidade. Sendo essencial que seja bem planejada, gerenciada e
controlada. (COHEN, 2008).
2.4.5 Gerenciamento de Liberação
O processo de Gerenciamento de Liberação está diretamente ligado ao
processo de gerenciamento de mudanças.
Com o aumento da complexidade da infraestrutura de TI e da dependência
das organizações em relação aos serviços de TI, é cada vez mais necessário o
gerenciamento detalhado da liberação de novos softwares e hardwares para uso
pela organização. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Realizado em conjunto com os processos de Gerenciamento de Configuração
e gerenciamento de Mudança, bem como com a execução de testes operacionais, o
processo de Gerenciamento de Liberação traz os seguintes benefícios:
- Redução da taxa de erro no software e no hardware liberados, resultado em
maior nível de serviço da área de TI para a organização;
- Minização das interrupções dos serviços de TI sincronizando a liberação
com empacotamento dos ICs dos tipos software e hardware.
- Certeza que o Hardware e software da produção são de boa qualidade (ou
conhecidos);
40
- Maior capacidade da área de TI e da organização em lidar com altos níveis
de mudança. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A Ilustração 5 mostra as atividades do gerenciamento de Liberação e seus
relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento de Configuração
(BDGC):
Ilustração 6: Modelo completo do ITIL Versão 2.0 Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 248.
As atividades descritas na ilustração acima incluem:
- Planejamento e descrição da Política de Liberação;
- O Projeto, desenvolvimento e configuração das liberações;
- Teste e aprovação das novas liberações;
- Planejamento de implantação das liberações (roll out);
- Comunicação, preparação e treinamento;
- Liberação, distribuição e instalação.
O principal papel no processo de gerenciamento de Liberação é o do gerente
de Liberação. Este profissional será o responsável pela definição e a manutenção de
toda a política de liberações e pelo controle das atividades do processo de
gerenciamento de Liberação. O gerente de liberação deve ter uma grande
experiência técnica e bons conhecimentos sobre os últimos utilitários e ferramentas
de suporte, disponibilizados no mercado. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
41
O Processo de Gerenciamento de Liberação da ITIL prescreve uma
abordagem estruturada para o gerenciamento de liberações relacionadas à
infraestrutura de TI, assegurando que todos os aspectos relacionados ao negócio e
com o lado técnico da liberação serão considerados e tratados em conjunto com o
mesmo nível de atenção. O foco do Gerenciamento de Liberações são as mudanças
nos ICs (Itens de Configuração), principalmente o controle sobre as mudanças em
itens de software e hardware.
2.4.6 Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas terá que registrar todos os erros conhecidos
e soluções, fazendo com que à maioria dos incidentes sejam concluídos no primeiro
Nível de suporte.
O processo de gerenciamento de problema busca eliminar, de forma
permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infraestrutura de
TI e, consequentemente a prestação dos serviços de TI à organização dentro dos
níveis de serviços acordados, com a finalidade de oferecer serviços de TI mais
estáveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das áreas cliente e do negócio de
uma forma ampla. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
“Charles Kepner e Benjamin Tregoe desenvolveram uma forma útil de análise
de problemas que podem ser utilizados para investigar formalmente problemas mais
profundos e enraizados”. (CANNON; WHEELDON; TAYLOR, p. 115).
(a) Definição do problema; (b) Descrever o problema em termos de identidade, localização, tempo e tamanho; (c) Estabelecer as possíveis causas; (d) Testar a causa mais provável; (e) Verificação da verdadeira causa. (CANNON; WHEELDON; TAYLOR, 2007, p. 116).
Estas informações de análise trazem em etapas as ações a serem tomadas
para procurar a solução para o problema, torna-se importante, pois a cada etapa
concluída há uma nova tarefa para ser realizada. Assim as informações ficam
documentadas facilitando a visão geral do problema.
A rapidez nessa resolução nem sempre é eficaz, pois os incidentes voltam a
acontecer. O Gerenciamento de problemas tem o objetivo de classificar esses
42
incidentes e encontrar relacionamentos entre eles a fim de encontrar a causa raiz e
prover uma solução. (STATDLOBER, 2006).
A Ilustração 6 resume o Processo de Gerenciamento de Problemas,
demonstrando a importância desse processo ao prevenir e tratar falhas e erros.
Ilustração 7: Processo de Gerenciamento de Problemas. Fonte: ITSMF, 2006, p. 48.
Os benefícios da implementação de um processo de Gerenciamento de
Problema incluem:
- Melhora da qualidade dos serviços de TI – O processo de Gerenciamento de
Problema propicia o incremento rápido da qualidade dos serviços de TI. Um serviço
de TI fidedigno de alta qualidade é bom para os usuários de TI e para a
produtividade e o moral da equipe e de seus provedores de serviços.
- Redução de volume de incidentes – O processo de Gerenciamento de
problema é o instrumental para a redução da quantidade de incidentes que
interrompem os serviços de TI disponibilizados para o negócio.
- Aumento da eficácia do atendimento de primeiro nível da central de Serviços
– O Gerenciamento de Problema habilita uma melhor eficácia no atendimento de
primeiro nível da Central de Serviços devido à diminuição da reincidência de erros
43
na infraestrutura de TI e uma maior quantidade de soluções aos incidentes
cadastrada na BDEC. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
No ITIL, o Gerenciamento de Problemas é adotado através da definição de
ações constantes e proativas, dentro do serviço, para os determinados níveis de
atendimento estabelecidos no gerenciamento de Incidentes. Essas ações proativas
são definidas para controle e monitoramento dos recursos de hardware, software,
processos e outros envolvidos na execução do serviço.
2.5 IMPORTÂNCIA DA CENTRAL DE SERVIÇOS
É importante o funcionamento correto do Service Desk, pois traz satisfação
aos usuários e garante o melhor desempenho do mesmo. Se algo não funciona, ou
precisar tirar uma dúvida, e o usuário demora a ser atendido, o mesmo fica irritado,
diminuindo o seu desempenho, e o setor de TI perde a sua credibilidade.
O Service Desk é a interface amigável do usuário aos benefícios que a Tecnologia da Informação traz aos negócios. Ele é responsável pela primeira impressão que a área de TI dará aos seus usuários quando da necessidade de interação. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 107).
Um ponto importante para o Service Desk ter resultado é a obediência do
responsável em seguir corretamente os procedimentos, fazendo o registro de tudo
que foi realizado, também cobrando respostas dos usuários, quando combinado com
o mesmo. (COHEN, 2008).
Para o alinhamento dos processos realizados no atendimento de Service
Desk, nota-se que é necessário a utilização de uma ferramenta de apoio que defina
de forma clara e objetivo as etapas das atividades. Para melhor definir estas
atividades, é recomendada a utilização de um fluxograma, pois permite elaborar a
relação das etapas de atendimento, explicando de maneira sucinta a estruturação do
processo.
Um diagrama de Fluxo de dados é uma representação em rede de um sistema. O sistema pode ser automatizado, manual ou misto. O Diagrama de Fluxo de Dados retrata o sistema em termos de suas partes componentes, com todas as interfaces entre os componentes indicados. (DEMARCA, 1989, p. 43).
44
Dentro do Service Desk a utilização desta ferramenta permitirá o
entendimento geral dos processos, com uma visão ampla das atividades. Os
objetivos do modelo visam em:
(a) Padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos; (b) Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; (c) Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas; (c) Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; d) Maior flexibilidade; (e) Melhor grau de análise. (OLIVEIRA, 2009, p. 260).
Hoje qualquer empresa por menor que seja possui um sistema automatizado,
para facilitar, agilizar os processos e atingir o objetivo do negócio. E por
consequência quando um sistema ou hardware apresenta algum problema, logo
precisará acionar o setor de Service Desk, que pode ser próprio da empresa ou
contratado por um terceiro, o qual irá auxiliá-lo.
O Service Desk funciona como uma vitrine da TI, pois contribui para uma boa
reputação da TI dentro da organização. Deve atender as expectativas dos usuários,
com um serviço rápido e eficaz. É importante sempre ter no Service Desk pessoas
especialistas para atender outras pessoas, com habilidades interpessoais e foco no
atendimento ao cliente. (MARTINS, 2012).
O Service Desk ajuda o usuário a não perder seu tempo quando encontrar
uma dificuldade relacionada com alguma tecnologia. Um suporte rápido e eficiente
reduz o impacto do problema no negócio. O Service Desk busca novas maneiras de
melhor auxiliar tanto o usuário como a soluções e orientações que possam ajudar a
solucionar seus problemas dentro dos padrões da empresa, diminuindo os custos
para o Service Desk. (COHEN, 2008).
Mas a área de suporte ainda está em fase de mudança, pois os padrões de
qualidade dos serviços estão aumentando. Há pouco tempo, o Service Desk era
considerado apenas uma área operacional da empresa, mas devido às mudanças,
hoje é uma ferramenta que, aliada ao negócio, traz inúmeras vantagens.
2.6 SERVICE DESK X HELP DESK
Help Desk é a central de atendimento que tem função de coordenar e
solucionar os incidentes que ocorrem com os usuários o mais rápido possível,
assegurando que os chamados não sejam perdidos, esquecidos ou negligenciados.
45
Atende o usuário independentemente das regras e processos de negócios, ou seja,
o seu enfoque é o lado técnico.
A diferença básica entre a nomenclatura Service Desk e Help Desk está na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporação que possui na área de TI profissionais com grande expertise na infraestrutura de TI provavelmente possui um Help Desk. Já o Service Desk possui um escopo de serviço mais abrangente, ou uma função mais estratégica dentro da empresa, está mais ligado ao negócio do que às funções de TI especificamente. (MEDEIROS, SOARES, 2010, p. 6)
Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda a
softwares básicos, enquanto a central de Serviços assume todas as solicitações dos
usuários relacionadas a qualquer serviço prestado pela a área de TI.
Com o advento do ITIL (Information Technology Infrastructure Library),
algumas empresas fizeram um upgrade na nomenclatura do serviço de Help Desk
para Service Desk simplesmente para modernizar o velho nome, ou por que
concluíram se tratar de uma medida válida para resgatar a imagem do serviço,
muitas vezes, desgastada ao longo do tempo, sem, contudo, mudarem a
metodologia de atendimento. (SEMER, 2006).
Diferenças Help Desk Service Desk
Atuação Reativo Pró-ativo
Ponto de contato Descentralizado Centralizado
Perfil do Atendente Técnico Relacionamento
Interação com Usuário À Distância Envolvimento
Vínculo com o negócio Periférico-Foco TI Conhecimento do negócio
Importância Pequena Grande
Ilustração 8: Help Desk X Service Desk Fonte: (Adaptado de MEDEIROS, SOARES, 2010, p. 6).
A ilustração 8 mostra as principais diferenças no conceito de Help Desk e
Service Desk. Help Desk é uma área que possui profissionais com grande expertise3
na infraestrutura e Service Desk tem um escopo de serviços mais abrangente, ou
uma função mais estratégica para a empresa, está mais ligado ao negócio de que
especificamente às funções de TI.
3 Consiste no conjunto de habilidades e conhecimentos de uma pessoa, de um sistema ou tecnologia.
46
O Service Desk é o ponto único de contato dos usuários para a comunicação
efetiva entre com a equipe de TI. “O Service Desk tem como missão restabelecer o
serviço interrompido o mais rápido possível. Direcionar as solicitações dos usuários
para as equipes de TI responsáveis por atendê-las.” (OGC, 2007, p.36).
Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda
software básico, enquanto a Service Desk, assume todas as solicitações dos
usuários relacionadas a qualquer serviço prestado pela área de TI.
Há uma diferença entre o Service Desk e o Help Desk, pode-se dizer na
maturidade do setor. Uma organização que possui em seu departamento de TI
profissionais que tenham grande conhecimento na infraestrutura de TI é considerada
Help Desk. Já o Service Desk tem um escopo de serviços mais abrangentes, ou uma
função estratégica na empresa, indiretamente mais ligado às funções estratégicas
do a TI. (MEDEIROS; SOARES, 2010).
Help Desk possui a função de gerenciar, coordenar e resolver incidentes. E
em algumas empresas pode atuar na pré-venda ou pós-venda de um produto ou
serviço.
O Service Desk além de gerenciar, coordenar e resolver incidentes, a central
de serviços quando se relaciona com os processos da ITIL, possui uma função mais
ampla que o Help Desk, por exemplo, se tiver como tarefa instalar software e
hardware poderá ter uma atribuição no gerenciamento de liberação ou
gerenciamento de mudanças.
O Help Desk é uma forma mais simples e imediata de resolução de chamados
de clientes, enquanto que o Service Desk é uma retaguarda especializada e mais
poderosa para sanar problemas.
2.7 UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT)
De acordo com Rodrigues, CRM4 é um processo focado no desenvolvimento
e na manutenção das relações customizadas com os clientes, com base em dados
primários, operacionalizando, por meio de ferramentas estatísticas aplicadas a
processos decisórios, técnicas de comunicação interativa e novas tecnologias, com
4 CRM – Costumer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Cliente.
47
o objetivo de atender ou se antecipar às necessidades daqueles (RODRIGUES,
2004, p.168).
[...] CRM objetiva criar o melhor relacionamento possível com o cliente, em todo ciclo de vida com a empresa, e não apenas na venda. Não é absoluto uma ideia nova, uma vez que todas as empresa sempre pretenderam criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas, o que está despertando tanto o interesse atualmente é a disponibilização das tecnologias que facilitam essa atividade. (OLIVEIRA, 2000, p. 23).
O CRM é um software que integra os módulos de automação de vendas,
gerência de vendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente que possibilita
traçar estratégias de negócios voltados para antecipação das necessidades dos
clientes de uma empresa. (OLIVEIRA, 2000).
Segundo Swift,
[...] o CRM deve ser integrado em tudo o que a empresa faz, todos com os quais ela trabalha (até mesmo os fornecedores) e todos com os quais ela transaciona. Quando uma empresa diz que seu objetivo é um excelente serviço ao cliente, isso quer dizer toda a empresa. (SWIFT, 2001, p. 13).
O CRM é usado para determinar as estratégias do negócio sempre pensando
no cliente. O objetivo é juntar a maior quantidade possível de informação sobre o
cliente, para gerar aproximação em longo prazo na fidelização deste. No marketing
de relacionamento, a ideia central é o foco no cliente, ou seja, conhece-lo em
profundidade. (SWIFT, 2001).
Para simplificar o processo de implantação de soluções e ferramentas
tecnológicas que são adequadas para apoiar a estratégia que visa otimizar o
relacionamento com os clientes, convencionou-se classificar o CRM segundo
Laudon e Laudon em três categorias:
- CRM Operacional: consiste na automação de processos horizontalmente
integrados, como canais de relacionamento com o cliente (call centers, help desk,
entre outros);
- CRM Analítico: consiste na análise dos dados criados pelo CRM
operacional;
- CRM Colaborativo: aplicações de serviços como e-mail, mala direta
personalizada e similar, para facilitar a interação entre clientes e empresas.
(LAUDON e LAUDON, 2007).
48
Na visão de Bretzke, o CRM pode ser focado como uma estratégia de
negócios que busca ações voltadas para a satisfação e retenção do cliente,
suportadas pela tecnologia de informação. Consiste na integração entre marketing e
tecnologia de informação, abrangendo estratégias, processos, software e hardware.
Seu objetivo é prover a empresa de meios eficazes e integrados para atender,
reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, e transformar estes dados em
informações que, disseminadas pela organização, permitam que o cliente seja
conhecido e cuidado por todos (e não somente pelas operadoras das centrais de
atendimento ao cliente ou pelos vendedores). (BRETZKE, 2000).
Bretzke, recomenda uma estratégia de implantação de CRM de 4 etapas:
1. Definição e planejamento do modelo de relacionamento: envolve
definições do modo como o cliente será tratado, quais eventos de
relacionamento e plano de comunicação serão utilizados, e da coerência
com o posicionamento, a segmentação e o plano de marketing da
empresa;
2. Redesenho dos processos de atendimento (entendido como conjunto de
atividades que visam atender ao cliente);
3. Seleção da solução: a partir da seleção do software, determina-se qual é o
melhor hardware (incluindo computadores, equipamento de telefonia etc)
para compor a solução;
4. Implantação da tecnologia de CRM: envolve enfrentar obstáculos como a
resistência organizada à mudança de cultura, a aprendizagem lenta e o
esquecimento rápido (não consolidado a nova cultura). (BRETZKE, 2000).
O CRM utiliza a tecnologia de informação para criar um sistema interfuncional
que integra e automatiza muitos dos processos de atendimento ao cliente em
vendas, marketing e serviços de produtos, que interagem com os clientes de uma
empresa. Sistemas de CRM também criam uma estrutura de TI que integra todos
esses processos com o restante das operações de negócios de uma empresa. Os
sistemas de CRM consistem numa família de módulos de software que executam as
atividades empresariais envolvidas nos procedimentos de contato com o público. O
software de CRM fornece as ferramentas que permitem que uma empresa e seus
funcionários prestem rapidamente um serviço acessível, seguro e uniforme a seus
clientes. (O‟BRIEN, 2007).
49
A Ilustração 9 mostra alguns dos principais componentes da aplicação de um
sistema CRM.
Ilustração 9: Os principais agrupamentos de aplicações na administração do relacionamento com o cliente.
Fonte: Adaptado de KALAKOTA; ROBINSON, 2001.
Segundo Kalakota & Robinson, “uma empresa não pode gerenciar e
desenvolver sua infraestrutura de CRM se seus administradores discordam sobre as
áreas de competência da empresa. Os gerentes precisam entender que essas
competências formam a alma do CRM e são distintas da infraestrutura técnica
subjacente. Eles também devem ser capazes de identificar quais competências
estão faltando em seus processos de negócio e fixar metas para desenvolvê-las”.
(KALAKOTA & ROBINSON, 2002, p. 175).
Geralmente, os programas de CRM englobam, de acordo com O‟BRIEN
(2007):
- Vendas: o software de CRM acompanha os contatos com os clientes e
outras empresas e eventos do ciclo de vida de clientes por vendas cruzadas e
aumentos de vendas. O CRM, por exemplo, alertaria um vendedor de banco para
visitar clientes que fazem grandes depósitos para vender-lhes os principais
programas de crédito ou serviços de investimento;
50
- Marketing Direto e Satisfação: o CRM pode automatizar tarefas como
qualificação de clientes, controle de reações, programação de contatos de vendas e
fornecimento de informações para clientes e clientes potenciais;
- Atendimento e Suporte ao Consumidor: O CRM ajuda rapidamente os
gerentes do atendimento ao consumidor a criar, nomear e administrar pedidos de
serviços. O software Help Desk ajuda os representantes do atendimento ao
consumidor a auxiliarem os clientes que estão tendo problemas com um produto ou
serviço, fornecendo dados de serviços relacionados e sugestões para solucionar os
problemas. (O‟BRIEN, 2007).
O CRM também pode manter um acompanhamento personalizado em tempo
real de produtos e serviços com base nos desejos, necessidades, hábitos de compra
do cliente e etapas de desenvolvimento. O CRM possibilita, ainda, que uma empresa
desenvolva uma relação consistente com o cliente, além de serviço e suporte
superior em todos os contatos que o cliente tenha com ela. Todos esses benefícios
propiciam um valor estratégico para a companha e um valor significativo para seus
clientes. (O‟BRIEN, 2007).
O conceito de CRM é bastante amplo, envolve estratégia e tecnologia, deve
haver um comprometimento muito grande das pessoas que participarão do processo
de implantação de iniciativas de CRM.
De acordo com Swift, “uma definição mais ampla de CRM, inclui todas as
atividades feitas pela empresa para transformar clientes e clientes leais, prestando
um serviço igual ou melhor do que o esperado pelo cliente, fazendo com eles voltem
a comprar.” (SWIFT, 200, p. 16).
O CRM é a combinação da filosofia do marketing de relacionamento com a
tecnologia da informação, que prevê os recursos de informática e telecomunicações,
integrando os canais de relacionamento como o Call Center, a internet, a força de
vendas, de uma forma singular que permite gerenciar o relacionamento com o
cliente, agregando valor a cada relação. (RODRIGUES, 2004).
Para os autores acima citados, portanto o CRM é uma das mais precisas
ferramentas de marketing para fidelização, pois quebra a ideia de criar um
relacionamento com clientes em número maior de diferentes atividades, e utiliza
uma série de técnicas para que o cliente perceba que um relacionamento agradável
está ocorrendo e continuará a ocorrer durante muito tempo.
51
No Brasil a solução de CRM começou a ser implantada há pouco tempo,
existindo poucos exemplos de casos de sucesso. Todavia eles estão aumentando e
conquistando o pensamento e a ação de muitos empresários, em função de sua
eficácia. As empresas estão adotando cada vez mais a estratégia de CRM para
conquistar um diferencial competitivo a longo prazo.
2.7.1 CRM agregando valor ao SAC
Nos dias atuais, o cliente é o foco principal, tanto do marketing, quanto nas
vendas e lucratividade. Por causa dele que ocorre o crescimento das empresas ao
longo do tempo.
A busca por oferecer bens e serviços de qualidade é uma ferramenta
importante para identificar formas de criar mais valor para o relacionamento com o
cliente. Aliado a esse contexto encontra-se o Serviço de Atendimento ao Cliente
(SAC).
A maioria das aplicações de CRM trata dos aspectos operacionais da relação
com o cliente. O Call-Center5, por exemplo, quando é usado como ferramenta de
SAC (Serviço de Atendimento a Clientes) registra todas as ligações e ocorrências de
um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as próximas interações do cliente
com a empresa.
Segundo Dominguez, os domínios de abrangência que compõem as
operações que agregam valor e buscam a satisfação do cliente em:
Suporte a vendas: inclui recursos de integração de canais de vendas,
configuradores de pedidos, gerenciador de oportunidades;
Suporte a serviço pós-vendas a clientes: recursos de call centers, serviços
de atendimento ao cliente;
Suporte a marketing: recursos de gerenciamento de campanhas,
segmentação w posicionamento de clientes, avaliação de valor do cliente,
satisfação de clientes, banco de dados detalhados de informações de
cliente. (DOMINGUES, 2001).
O CRM agrega estratégia de negócio que diferencia a empresa pelo valor de
atendimento totalmente orientado para o cliente, e não somente como uma
5 Call-Center – canal de comunicação dos clientes com a empresa.
52
tecnologia a mais. Contudo, é cada vez mais difícil separar a estratégia da
tecnologia (BRETZKE, 2000).
A qualidade na prestação de serviços dos SAC‟s exige aperfeiçoamento e
uma compreensão maior desta ferramenta crucial do marketing de relacionamento e
se configura como um desafio para as empresas que requer um posicionamento
mais ágil e moderno para as mudanças que se concretizam. (BRETZKE, 2000;
GREGÓRIO, 2002).
Segundo os autores Bretzke, Gregório e Zülzke, o SAC é uma ferramenta
com alta capacidade de contribuir para a elaboração de estratégias empresarias,
mas precisa ser devidamente trabalhado para ser muito mais do que um simples
canal de comunicação e sim um potente captador de informações no ambiente
interno e externo de maneira que o consumidor seja percebido em sua
complexidade de comportamentos e que suas necessidades sejam atendidas
satisfatoriamente. (BRETZKE, 2000; GREGÓRIO, 2002; ZÜLKE, 1997).
Neste contexto, o SAC apresenta algumas vantagens para os consumidores e
para as empresas. Para Zützke, os consumidores podem se beneficiar das
seguintes vantagens:
a) Acesso direto à empresa, sem o desgaste de peregrinar por inúmeros
ramais. b) Diálogo com profissionais que, além de conhecerem tecnicamente os
produtos, têm empatia com os consumidores e não são avaliados pelos resultados das vendas.
c) Possibilidade de obter orientação pós-compra. d) Ter mais segurança na opção de compra, pois sabem que „precisando‟, um
setor especializado estará disponível para ajudá-los. e) Oportunidades de influir no processo industrial expressando suas dúvidas,
necessidades, sugestões e insatisfações, aperfeiçoando o mercado brasileiro.
f) Desenvolver sua assertividade e habilidade de negociação. (ZÜLZKE, 1997, P.107-108).
E a empresa obtém as seguintes vantagens segundo Zülzke:
a) Estabelecer lealdade à marca, pelos aspectos de segurança transmitidos ao
consumidor e marketing de serviços. b) Instituir um sistema de pesquisa diário. c) Diferenciar a empresa frente ao concorrente pela facilidade oferecida de
acesso. d) Complementar o controle de qualidade com as percepções do usuário. e) Subsidiar as áreas de marketing com informações. f) Atualizar os executivos sobre as tendências dos movimentos de
consumidores e sobre „a direção dos ventos‟. g) É a válvula de escape de tensão‟, evitando longos e desgastantes
processos judiciais.
53
h) Estruturar um Banco de Dados. (ZÜLZKE, 1997, P. 108).
Este tipo de abordagem entende que o Marketing de Relacionamento é mais
do que um relacionamento duradouro baseado na fidelização de clientes. Pode ir
além, explorando a comunicação online entre consumidores uma vez que eles
compartilham seus interesses, suas vivencias, experiências, predileções e
insatisfações através de todos os outros canais já disponíveis pela internet.
O posicionamento dos SAC‟s dentro das organizações é uma questão a ser
discutida de maneira mais aprofundada e, portanto, algumas considerações
fundamentais para a compreensão de seus processos são determinantes.
2.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO E O SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO
CLIENTE (SAC)
O Marketing de Relacionamento é o relacionamento entre empresa, clientes
ou usuários. É uma forma eficiente de criar uma conexão, um vínculo mais forte com
o cliente e relaciona-se diretamente com um processo e com o sentimento de
confiança.
Para Greenberg, são necessários alguns cuidados antes de implantar um
sistema CRM, pois são implementações complexas, que envolvem a integração com
atividades de apoio e também a compatibilidade com os diversos pacotes já
instalados no sistema da empresa. É importante levar em consideração questões
como se o software dará conta da necessidade de uso do número de usuários e
deve ser visto antes de adquirir o produto. (GREENBERG, 2001).
Além de construir um sólido relacionamento com seus parceiros da cadeia de suprimento, as empresas hoje devem trabalhar para criar vínculos mais fortes e lealdade com seus clientes finais. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram eternos. Muitas vezes, o cliente não tinha muita escolha de fornecedores ou os outros fornecedores eram igualmente medíocres na qualidade e no serviço, o mercado crescia tão rápido que a empresa não precisava se preocupar em satisfazer plenamente os clientes. (KOTLER E ARMSTRONG, 1999, p. 396).
E para desenvolver um marketing de relacionamento completo se faz
necessário à administração do marketing através da análise, planejamento,
implementação e controle de programas destinados a criar, desenvolver e manter
54
trocas de benefícios com os compradores alvo a fim de atingir objetivos
organizacionais, satisfação e fidelização dos clientes. (KOTLER E ARMSTRONG,
1999).
O CRM através da integração entre o marketing e a tecnologia da informação,
busca a satisfação e a retenção do cliente, formalizando uma estratégia de negócios
que tem como objetivo prover a empresa de meios eficazes e integrados para
manter uma relação com o cliente, um a um, de forma a atendê-lo, e reconhece-lo e
cuidá-lo, em tempo real (DOMINGUEZ, 2001).
Na visão de Kotler, as organizações focadas no marketing, são as que
acreditam que a melhor maneira para atingir seus objetivos consiste em determinar
os desejos e necessidades do mercado e assim satisfazê-los de modo mais efetivo
que os concorrentes (KOTLER, 1996).
No que diz respeito à gestão de relacionamento com clientes, Kotler, cita
algumas características que o marketing de relacionamento deve possuir:
a) Concentrar-se nos parceiros e clientes, em vez de nos produtos da
empresa, transferindo o foco interno para o externo;
b) Atribuir mais ênfase à retenção e satisfação dos clientes existentes do que
à conquista de novos clientes;
c) Confiar mais no trabalho de equipes, fomentando o marketing coordenado,
do que nas atividades de departamentos isolados. (KOTLER, 1992).
A compreensão dos clientes é essencial para que possamos atingir os
objetivos da proposta de relacionamento. Desta forma, precisamos obter
informações precisa que podem ser obtidas de muitas maneiras, ou seja, através de
ferramentas de pesquisa que sejam confiáveis e que possam fornecer os dados
vitais para a análise.
Para o Marketing de relacionamento, a informática facilita o armazenamento e
recuperação de dados, fornecendo o histórico de uma série de fatores importantes
para aprimorar o relacionamento com os clientes. Alguns Sistemas de Informação de
Marketing atualmente instalados nas empresas são tipicamente voltados para
segmentos de mercados e/ou clientes individuais, incluindo necessidades, satisfação
do cliente e informações competitivas (GORDON, 1999).
A implantação de um serviço orientado ao cliente de acordo com Rose,
necessita de um absoluto comprometimento da empresa inteira, a começar por
aqueles que determinam os rumos e as estratégias maiores, ou seja, seus diretores
55
e proprietários. Outro ponto a ser considerado, é a concessão de maior autonomia e
apoio ao pessoal de linha de frente, assegurando a perfeita coordenação e interação
entre todos os departamentos, desde recursos humanos até o pessoal da linha de
frente, passando pelas áreas de finanças, marketing e todas as demais. Outro,
fundamental, é o estímulo ao treinamento de todos aqueles que têm um contato com
os clientes para que seja entregue aos mesmos produtos/serviços que lhe foi
prometido. Em outras palavras, tem que se estabelecer uma parceria não só com o
cliente, mas também com seu funcionário, já que sem sua cooperação qualquer
plano está fadado ao insucesso. (ROSE, 2005).
O atendimento ao cliente é um diferencial que sua empresa precisa oferecer
de forma que os seus clientes se sintam diferenciados pela forma que sua empresa
o trata. Por isso para que o plano de marketing de Relacionamento seja um sucesso,
é fundamental que os colaboradores da empresa estejam formados e treinados com
base na cultura da empresa e nos planos de marketing que foram traçados.
Hoje, na situação vivida de crescente competitividade e redução no ritmo de
crescimento dos bancos o marketing de relacionamento oferece uma alternativa de
serviços, como forma de aumentar a satisfação do cliente e assim criar vantagem
competitiva, por meio de entendimento de suas necessidades e adaptação de
serviços focados ao cliente.
56
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
Neste capítulo serão apresentados assuntos referentes a coleta e análise de
dados, analisando as informações necessárias para o bom desenvolvimento da
empresa e sugestões para a empresa estudada.
Dando continuidade ao trabalho foi realizada uma pesquisa com os clientes
da empresa no dia 20 de outubro de 2015. Essa pesquisa ocorreu por meio de um
questionário objetivo, de forma a coletar dados e informações para relacionar os
pontos que precisariam ser tratados para formar uma proposta de integração de um
sistema de atendimento ao cliente com o Service Desk.
Utilizando serviço de Service Desk a empresa UNFER tem como objetivo
melhorar a qualidade no atendimento de solicitações que são recebidas diretamente
pelo service desk, onde o usuário tem um único ponto de contato. Após abertura de
solicitação o cliente aguarda do próprio service desk ou visita técnica para conhecer,
analisar e resolver o problema.
3.1 SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
Verificou-se que através da análise foi realizada por meio da observação
direta das atividades e serviços executados na empresa onde a mesma não possui
um sistema Service Desk. O processo de atendimento realizado na UNFER inicia
com a solicitação de serviço realizada pelo cliente, de modo geral este contato é
realizado pelo telefone, e-mail ou pessoalmente na empresa.
A empresa UNFER atua no mercado há mais de 8 anos, prestando serviços
de manutenção de equipamentos de informática, bem como sua reposição,
configuração de redes e servidores, prestação de serviços para clientes da empresa
de telecomunicações OI, e para empresas de médio porte. Por isso é necessário
que a equipe tenha os processos alinhados para garantir o bom atendimento e
satisfação dos clientes, pois este é o foco principal da empresa.
O catálogo não existe de maneira formal, o escopo de serviços está definido
apenas verbalmente entre os gestores. Há a vantagem de se agregar serviços que
possam surgir no dia a dia que não estão definidos no escopo, entretanto a
desvantagem é maior em virtude de muitas vezes o cliente não ter ciência dos
serviços prestados pela mesma.
57
Segundo os gestores quanto ao tempo para atendimento aos clientes, o
tempo ideal é o menor possível, quanto antes atender mais satisfeito com o serviço
o cliente fica, facilitando a fidelização do mesmo, porém assim que é solicitado
algum atendimento de qualquer natureza, é realizado o agendamento para o
atendimento deste conforme demanda de serviços, assim o cliente passa a ter uma
previsão aproximada para a resolução do seu problema.
Clientes fidelizados tem prioridade no atendimento, assim como clientes
corporativos também tem prioridade em relação a clientes domésticos.
Com relação à base de conhecimento para registro de problemas/incidentes
atualmente na empresa não é utilizada nenhuma base de conhecimento para auxilio
na resolução de incidente/problema conhecido, não são realizados registro dos
atendimentos, então o conhecimento referente aos atendimentos realizados fica a
critério de cada técnico.
Segundo o pensamento de Freitas:
Um Gerenciamento de Serviços de TI está orientado a entrega de níveis de serviços com qualidade e com rapidez que o negócio exige, para isto é necessário ter um processo de tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os níveis de serviços, escalando os incidentes quando necessário. (FREITAS, 2010, p. 30).
A empresa possui um sistema ERP que apresenta um módulo de ordens de
serviço, foi utilizado por um período de tempo, onde foi avaliado e os gestores da
empresa realizaram testes com o mesmo buscando sistematizar as informações de
atendimento na empresa, porém o mesmo não atendeu as expectativas e o uso foi
descontinuado, mantendo o controle atual que segundo os gestores da empresa é
totalmente manual.
O Service Desk busca atender os usuários com a resolução de incidentes no
primeiro contato reduzindo o número de chamadas para o técnico, assim como
recebe equipamentos para o conserto, informando ao usuário o seu status e sua
liberação.
Analisando o processo de atendimento e relacionado com o software de
suporte que a empresa utiliza verifica-se a carência de dados para trabalhar com
informações gerenciais, deixando informações importantes do dia a dia sem a
devida documentação que poderia servir de auxilio em atendimentos futuros.
58
Nas atividades diárias encontram-se um grande número de solicitações
reincidentes, onde a causa exata do incidente ou problema não foi identificada
corretamente, e a solução respondida não atende totalmente a sua necessidade. As
solicitações reincidentes causam desgaste do cliente e do próprio atendente, pois
será necessário reavaliar toda a situação novamente.
Segundo Cohen, o incidente nasce quando o usuário encontra alguma
dificuldade com a tecnologia, então contata o Service Desk através de um canal de
comunicação habitual, onde é registrado o contato. (COHEN, 2012).
Hoje são conferidos dados quantitativos de rendimento dos atendentes e das
solicitações recebidas e atendidas por cliente. Não se tem uma forma de identificar
quais os principais registros de incidentes, quais áreas de negócio do sistema ERP
encontram-se com maior ocorrência de problemas e quais clientes são mais
afetados com incidentes e problemas.
Com relação ao relacionamento com clientes, referente aos métodos
utilizados atualmente, os gestores citam alguns pontos em que existem dificuldades,
principalmente a falta de histórico de solicitações, falta de um sistema de gestão
para os atendimentos prestados, falta de uma base de conhecimento também
dificulta os atendimentos mais complexos.
Com a otimização proposta à empresa terá melhorias visíveis, como:
confiabilidade, segurança, agilidade e padronização, tendo assim uma redução de
custos e um ganho considerável de tempo, buscando cada vez mais, a satisfação do
cliente e de seus usuários.
3.2 ANÁLISE DO PERFIL DO CONSUMIDOR
Neste tópico serão abordados os resultados obtidos através da pesquisa
realizada com clientes que compram ou realizam serviços com a empresa UNFER,
com o objetivo de analisar a qualidade do atendimento e satisfação dos clientes. O
modo prestar o serviço da empresa e a percepção dos clientes ao receber este
serviço.
Pode-se evidenciar que a empresa não utiliza uma base de dados para o
Service Desk, pois erros conhecidos e respostas padrão não são documentados.
Segundo Cohen, “uma base de conhecimento agrega benefícios como:
compartilhamento do conhecimento, redução de tempo de conversação,
59
manutenção da qualidade da resposta, facilidade para alocar um novo técnico na
linha de frente e outras vantagens.” (COHEN, 2008, p. 68).
Na ilustração 10 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada procurou investigar qual é o grau de satisfação dos
clientes em relação à qualidade no atendimento.
Ilustração 10: Qualidade no atendimento Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 10 verificou-se através dos dados coletados que a maioria dos
clientes consideram a qualidade no atendimento está classificada entre bom e ótimo.
Para Las Casas, “a qualidade total em serviços engloba, além dos clientes
externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores.”
(LAS CASAS, 2000, p.10).
Assim pode-se identificar qual o nível de satisfação do cliente em relação a
qualidade do atendimento que a empresa oferece, essas informações possibilitam a
empresa repensar sua forma de atendimento e realizar mudanças para conquistar o
seu cliente através de um atendimento com mais qualidade, onde o cliente tenha
satisfação pelo serviço prestado a ele.
Na ilustração 11 é apresentado o resultado da pesquisa relacionado a
competência no atendimento realizado pelos profissionais da UNFER, a pergunta
tem por objetivo mostrar quanto os profissionais estão preparados para abordar e
prestar as informações que os clientes necessitam.
8%
17%
33%
42%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
60
Ilustração 11: Atendimento prestado ao cliente. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Através dos dados coletados percebeu-se que 39% dos clientes entrevistados
responderam que este serviço está ótimo e 38% responderam que o serviço está
bom, desse modo compreende-se que a maioria dos clientes estão satisfeitos com o
atendimento realizado pelos profissionais e que a minoria diz que poderia ser melhor
e que os profissionais poderiam ser mais especializados nesse quesito.
Segundo Lacerda, “qualidade é a filosofia de gestão que procura alcançar o
pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos
clientes”. (LACERDA, 2005, p.20).
Os dados mostram que os entrevistados estão satisfeitos com o serviço da
empresa, mas que é muito importante o profissional ter conhecimento, competência,
habilidades para executar as tarefas, procurando se aperfeiçoar e treinamento.
Na ilustração 12 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, foi perguntado se o prazo de entrega dos serviços é cumprido de acordo
com o planejado pela empresa.
0% 23%
39%
38% Ruim
Regular
Bom
Ótimo
61
Ilustração 12: Prazo de entrega dos equipamentos. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Através dos dados coletados percebeu-se que dos clientes entrevistados 53%
diz que os serviços são entregues em até 2 horas, 21% em até 2 dias, 16% entre 2 a
4 horas e apenas 10% de 4 a 8 horas, os dados obtidos são de acordo com o tempo
gasto para realizar o serviço não sendo evidenciados o tipo de serviço ou
equipamento a ser utilizado.
Jackson, Keith e Burdick puderam demonstrar a maneira pela qual os
elementos dos serviços assumem graus diferentes de importância, dependendo do
tipo de produto que se estiver comprando. Observe-se a importância relativa da
coerência entre prazo de entrega e da consistência do tempo de entrega.
(JACKSON; KEITH E BURDICK, 1986).
Através dos dados coletados percebeu-se uma variação de prazo para
entrega do produto ou serviço, pois dependendo do tipo de serviço pode demorar
mais tempo do previsto.
Na ilustração 13 refere-se aos tipos de serviços ou equipamento que a
empresa poderia oferece.
21%
10%
16%
53%
1 a 2 dias
4 a 8 horas
2 a 4 horas
em até 2 horas
62
Ilustração 13: Tipo de serviço. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 13 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada procurou investigar qual o tipo de serviço ou
equipamento os clientes recomendariam que a empresa possuísse, através dos
dados coletados percebeu-se que 44% diz que a empresa poderia ter técnicos mais
qualificados, 31% que deveriam investir no melhoramento do atendimento, 19% diz
que não tem algo para recomendar e que a empresa está ótima e apenas 6% diz
que a empresa poderia melhorar o software e hardware para aumentar a qualidade
dos serviços prestados.
Para Silva et al. os executivos das empresas precisam acompanhar as
principais inovações tecnológicas, investindo na melhoria contínua de sua
infraestrutura de modo a garantir alta performance e um ambiente altamente seguro
e transparente. (SILVA et al., 2010).
Analisando o processo de atendimento relacionado com o software de suporte
que a empresa utiliza verifica-se a carência de dados para trabalhar com
informações gerenciais, deixando informações importantes do dia a dia sem a
devida documentação o que poderia servir de auxilio em atendimentos futuros.
A ilustração 14 refere-se ao serviço de manutenção, investiga se os
profissionais da empresa possuem qualificação.
44%
6%
31%
19% Técnicos qualificados
Melhorar o software ehardware
Melhor atendimento
Nenhma das respostasacima
63
Ilustração 14:Qualificação dos profissionais. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 14 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada procurou investigar se os profissionais possuem
qualificação nos serviços de manutenção, a partir dos dados coletados e analisados
foi obtido o resultado de que 87% dos clientes está satisfeito com a manutenção que
os profissionais realizam em seus equipamentos e 13% diz que os profissionais não
estão preparados o suficiente para solucionais problemas e manutenções em
equipamentos mais complexos.
Segundo Lovelock e Wright, que a confiabilidade é uma medida de resultado
porque os clientes a avaliam depois da experiência de serviço, percebendo se o
serviço foi entregue conforme o prometido ou não foi. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
A empresa procura sempre manter seus técnicos qualificados dando-lhes
treinamento específico, e incentivando sua equipe, pois acredita que a qualidade é o
diferencial deixando de lado por muitos concorrentes.
Na ilustração 15 é apresentado os dados coletados referente a entrega do
equipamento para reparo e se a empresa fornece algum comprovante.
87%
13%
Sim
Não
64
Ilustração 15: Comprovante de entrega de equipamento. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 15 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada procurou investigar se na entrega do equipamento
para reparo a empresa oferece algum tipo de comprovante do serviço realizado, dos
clientes entrevistados 77% recebe algum tipo de comprovante e 23% não recebe
nada que conste o serviço prestado ou valor a ser cobrado, esses dados são
disponibilizados na entrega do equipamento ou serviço.
Atualmente a empresa utiliza blocos de ordem de Serviço de papel com
numeração, mantendo as anotações apenas até que o valor cobrado pelo serviço
seja pago, posteriormente não é mantido nenhum histórico, dificultando o controle de
garantias e também não mantendo nenhum histórico.
Também existem alguns casos em surge a dúvida quanto à garantia de peças
utilizadas em serviço, como o registro foi eliminado, não é possível uma nova
consulta. O que prejudica também é o tempo de conclusão de algum atendimento
mais complexo que devido à falta de um banco de problemas conhecidos acaba
elevando o tempo para a conclusão das solicitações.
Na ilustração 16 pergunta-se como os clientes recebem os equipamentos da
assistência e se tem eles aparência de limpeza.
23%
77%
Sim
Não
65
Ilustração 16: Aparência de Limpo. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 16 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, onde a pergunta questionada procura diagnosticar se o equipamento ao
retornar da assistência, encontra-se com aparência de limpo. Ao diagnosticar o
resultado, 86% dos clientes responderam que sim, que o equipamento retorna com
aparência de limpo, 14% diz que os equipamentos retornam com a aparência com
que foram entregues a empresa para realizar reparos.
Whiteley, ressalta que é importante que a empresa estabeleça metas
baseadas nos desejos dos clientes para melhorar seus processos e revisá-los
periodicamente. Assim, os padrões devem seguir critérios de mensurabilidade,
exequibilidade, relevância e controlabilidade, de modo que resultem em indicadores
que realmente consideram as características de produtos e serviços importantes
para os clientes. (WHITELEY, 1999).
Além disso, no ambiente de negócio de hoje, a concorrência para obter novos
clientes é particularmente acirrada, o que torna muito importante manter um cliente
contente, leal e capaz de produzir referências, por isso a importância de manter o
cliente sempre satisfeito.
Na ilustração 17 trata-se de apresentar a forma como os clientes fazem
contato com a empresa.
86%
14%
Sim Não
66
Ilustração 17: Forma de contato Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 17 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, onde a pergunta questionada procura identificar a melhor forma de contato
com que o cliente procura. As respostas obtidas pelas informações dos clientes
mostram que 59% opta por contratar os serviços por telefone, 29% prefere ir até a
empresa pra contratar serviços ou levar seus equipamentos para reparo, 12% utiliza
o Skype como meio de comunicação com a empresa.
Para Vassos “a divulgação de novos produtos e serviços por canais
interpessoais é também conhecida como propaganda boca a boca e pode ocorrer
pessoalmente, num encontro face a face, ou por meio de uma tecnologia de
comunicação, como um diálogo por telefone”. (VASSOS, 1998, p. 395).
Segundo Kotler, “cada vez mais, comunicações interpessoais ocorrem dentro
do ambiente da Internet, em chats, fóruns ou listas de discussão em que milhares de
pessoas trocam informações e opiniões sobre produtos e serviços”. (KOTLER, 2012,
p. 733).
A maioria dos pesquisados optou por afirmar que contratariam serviços
através do telefone, enquanto uma pequena parcela de clientes informou que usa as
redes sociais. Por ser uma cidade pequena percebe-se que algumas pessoas
preferem deslocar-se até a loja para contratar os serviços.
A ilustração 18 refere-se ao ambiente da empresa.
0%
59%
12%
29% E-mail
Telefone
Skype
Pessoalmente
67
Ilustração 18:Ambiente da empresa. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 18 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada referente ao ambiente da empresa, quais os
aspectos que devem ser melhorados para melhor atendê-lo, através dos dados
coletados percebeu-se que 38% dos clientes diz que deve ser melhorado o
atendimento, 31% a qualidade dos serviços prestados, 23% suporte inicial que
oferecido ao cliente e 8% o que condiz a rapidez na entrega dos serviços.
É importante prever as necessidades e superar as expectativas dos mesmos
seja em atendimento, produto, serviço, ambiente físico da empresa, agilidade,
cordialidade, pós-venda. A necessidade de se ter funcionários que se comprometam
com os problemas dos clientes e se empenham em resolvê-los é cada vez mais
presente nas empresas que desejam ter seu lugar assegurado no mercado. (LAS
CASAS, 2000).
Conforme entrevista com os clientes ficou evidente que a empresa precisa
melhorar o atendimento, pois quanto melhor for atendido mais satisfeito o cliente
fica, pois este é o foco principal da empresa.
Na ilustração 19 é identificado se os clientes tem preferência pelo técnico na
hora de atendimento.
31%
38%
23%
8%
Qualidade
Atendimento
Suporte Inicial
Rapidez
68
Ilustração 19: Preferência por técnico Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 19 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada procurou investigar se há alguma preferência pelo
técnico que irá atender ao chamado, através dos dados coletados percebeu-se que
a maioria dos clientes 82% não tem preferência pelo técnico que vai atender ao
chamado apenas na solução mais breve do problema, 18% requer o técnico a sua
escolha por ter melhor conhecimento do problema e até mesmo por motivos de
segurança.
Para Booms e Bitner apud Kotler, a maioria dos serviços é fornecida por
pessoas. Desta forma, a seleção, o treinamento e a motivação agregam valor ao
serviço, pois fazem diferença na satisfação do cliente. Uma equipe que demonstre
competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa, boa vontade e resolução
de problemas contribuem para reforçar a imagem, a confiabilidade e a qualidade dos
serviços. (BOOMS E BITNER apud KOTLER, 1999).
Conforme entrevista constata-se que a maioria das pessoas não tem
preferência pelo técnico que vai atender desde que o serviço seja executado e
efetuado o mais rápido possível. Já uma parcela de clientes prefere seu técnico de
confiança, pois assim já tem conhecimento do técnico que vai lhe atender.
A ilustração 20 analisa se a empresa possui alguma forma de abertura de
chamados via internet.
18%
82%
Sim
Não
69
Ilustração 20: Abertura de chamados. Fonte: Acadêmico (WOSNYN, 2015).
Na ilustração 20 é apresentado o resultado da pesquisa realizada com os
clientes, a pergunta questionada procurou investigar se a empresa disponibiliza
algum tipo de chamado via internet, através dos dados coletados percebeu-se que a
maioria dos clientes considera que 88% dos atendimentos não são realizados de
certa forma via internet sendo que o uso do Skype não é considerado um
atendimento online formal, 12% respondeu que a empresa possui este tipo de
serviço.
Para Bretzke, as empresas precisam ir além do uso da tecnologia para
organizar os dados e compartilhá-los com toda a empresa. Os sistemas de
tecnologia precisam ser usados para enriquecer o relacionamento e não somente
automatizar formas de atendimento e comunicação. (BRETZKE, 2000).
A tecnologia é fundamental para a transparência dos serviços prestados,
portanto, o atendimento deve ser informatizado para que haja rapidez nas respostas
aos clientes.
3.3 REESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE ATENDIMENTO SERVICE DESK
Para alcançar o objetivo proposto neste trabalho, recomenda-se a utilização
das melhores práticas de ITIL com enfoque na central de serviços que trata da
função de Service Desk. Com base nisso, identificou-se a abordagem de práticas
12%
88%
Sim
Não
70
pertinentes ao Service Desk da empresa UNFER, que envolvem desde o
recebimento do evento até a detecção e solução da causa.
Como é apresentado no Livro Service Operation (operação de Serviço) da
ITIL, este tema tem como propósito coordenar e executar os processos de
atividades para entregar o serviço no nível acordado com os clientes e usuários, e
gerenciar as aplicações e infraestrutura usados para suportar e entregar os serviços.
A Operação de Serviço representa o valor que é de fato percebido pelo cliente.
(OGC, 2007).
De acordo com Magalhães; Pinheiro, o ciclo de vida da ITIL é constituído de
Estratégia de Serviço, que é a fase onde são fornecidas as orientações sobre os
objetivos, as políticas e as formas de gerenciamento de serviços, bem como se
verifica a possibilidade e viabilidade de criação do mesmo. (MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007).
Para o software atender os requisitos e se adaptar a uma empresa, ele
necessita ter a configuração de SLAs (níveis de acordo de serviço, Service Level
Agreement), que para Cohen, é “poder oferecer um tempo médio de solução do
problema do cliente”. (COHEN, 2008, p. 29). Estes acordos podem ser de vários
níveis, dependendo da organização.
O Service Desk tem um papel muito importante dentro da empresa, atuando
como um filtrador de solicitações, pois trabalha diretamente com os clientes,
identificando as suas necessidades e respondendo seus questionamentos. Todas as
solicitações passam por um atendente do Service Desk, que procura dar uma
solução imediata para o cliente ou definir corretamente o destino da solicitação entre
os departamentos da empresa.
Segundo Freitas, para que o Service Desk dentro de uma organização de TI
possa funcionar como um negócio é preciso traçar uma visão que inclua objetivos,
metas e métricas. Assim o gerenciamento de serviços deve ter um programa de
melhoria contínua. (FREITAS, 2010).
Com a utilização do Service Desk será possível aplicar as práticas de
melhoria de serviço continua que consistem em analisar informações gerenciais,
tendências e resultados acerca do serviço realizado.
Assim, será possível ter o equilíbrio entre os processos permitindo a
mediação dos serviços, afim de avaliar os benefícios gerados para a empresa ou o
que precisa ser melhorado para garantir resultados mais eficientes.
71
3.4 SOLUÇÕES DE SERVICE DESK ENCONTRADAS NO MERCADO
Nos dias atuais, as organizações possuem várias opções para a implantação
de soluções de Service Desk, tendo uma gama muito grande disponível no mercado.
Após vários softwares pesquisados que se adéquam a empresa, foram
escolhidas três soluções, que estão dentro dos parâmetros procurados. Para Cohen,
“existem empresas que analisam corretamente as soluções disponíveis no mercado
antes de implantá-los”. (Cohen, 2008, p. 29).
A seguir serão mostradas as três soluções escolhidas para serem analisadas
e posteriormente ser uma delas escolhida para a implantação.
3.4.1 CA Service Desk Manager
Os recursos de service desk, que são parte integrante da solução CA Service
Management, permitem que você aumente a eficiência no gerenciamento de
serviços de TI para consumidores empresariais, usuários avançados e tomadores de
decisão. As funcionalidades de mobilidade e autoatendimento colaborativo oferecem
uma experiência de usuários moderna para acessar serviços e realizar tarefas, o
que pode ajudar a aumentar a adoção, a satisfação e a produtividade a adoção, a
satisfação e a produtividade dos usuários.
O software de service desk oferece um gerenciamento inovador de
alterações, automação extensa, software como serviço (SaaS) e modelos de
trabalho na empresa do cliente que permitem uma abordagem proativa ao
gerenciamento de serviços de TI e reduzem os custos e os riscos dos negócios.
Relatórios e painéis de valor de negócios podem ajudar a administração a ver
melhor o gerenciamento de serviços de TI, o que aumenta a responsabilidade pela
qualidade do serviço, limita o risco e alinha os investimentos em TI com as metas de
produtividade da empresa.
Na ilustração 21 será apresentada a tela inicial do programa CA Service Desk
Manager.
72
Ilustração 21: CA Service Desk Manager Fonte: Site CA Technologies
Principais Funcionalidades:
Suporte completo e integrado aos serviços;
Moderna experiência do consumidor com auto atendimento colaborativo
Funcionalidades otimizadas para dispositivos móveis;
Gerenciamento de alterações
Principais benefícios:
Maior produtividade e satisfação de consumidores empresariais, usuários
avançados e tomadores de decisão;
Menor número de tickets do service desk;
Decisões de negócios baseadas em fatos;
Compreensão mais clara do valor de negócios do suporte;
Menor risco de negócios associados a alterações;
Interrupções de serviço menos frequente e mais curtas.
Esses recursos de service desk de TI são parte integral da solução Service
Manager, eles foram criados para simplificar as operações de suporte por meio de
73
uma forte integração entre os processos de gerenciamento de solicitações,
incidentes, problemas, alterações, conhecimentos, ativos e configuração.
Preço: Não é divulgado o preço em seu site, informações somente com
atendimento consultivo.
Atuação: A CA Technologies (NASDAQ: CA) atua por mais de 35 anos no
mercado nacional e internacional.
Promoção: No site é divulgada ampla oferta atrativa.
3.4.2 CA Business Service Insight
A CA Business Service Insight (CA BSI) é uma solução de software inovadora
para gerenciar o desempenho de seus services de TI e acordos de nível de serviço
(SLA). Esta solução de gestão de SLA pode ajudar sua empresa a alinhar o
desempenho de serviços com seus fornecedores e clientes, e treinar sua equipe
para gerenciar as questões de maneira mais proativa.
A solução de gerenciamento de SLAs ajuda a empresa a determinar os
serviços que está usando e, em seguida, usar os serviços dentro dos níveis de
acordo de serviço contratuais.
Principais Funcionalidades:
A biblioteca de serviços padroniza as medições;
Os SLAs permitem definir as obrigações com fornecedores e clientes;
A console mostra uma visão atual do desempenho dos serviços;
Os livretos de relatórios permitem gerar relatórios mensais sobre os SLAs
com apenas um clique.
Alerta de violações tomam a iniciativa da notificação antes que seu SLA
seja descumprido.
Principais benefícios:
Conheça o desempenho de suas operações de serviços;
Melhore o desempenho em relação aos níveis de serviço, aumente a
satisfação dos clientes e reduza os custos operacionais;
Alinhe o desempenho dos provedores com os objetivos corporativos;
Reduza custos de operação de relatórios para clientes.
74
Através desta solução de administração de SLA, a empresa pode comunicar o
valor dos serviços oferecidos, melhorar o desempenho dos acordos de níveis de
serviço por contrato e identificar opções de serviços que permitirão que você avance
ainda mais em seu negócio.
A ilustração 22, apresenta a página inicial do CA Business Service Insight.
Ilustração 22: CA Business Service Insight Fonte: Site CA Technologies
Preço: Não é divulgado o preço em seu site, informações somente com
atendimento consultivo.
Atuação: A CA Technologies (NASDAQ: CA) atua por mais de 35 anos no
mercado nacional e internacional.
Promoção: No site é divulgada ampla oferta atrativa.
3.4.3 CA Cloud Service Management
O CA Cloud Service Management é uma inovadora solução de Gestão de
Serviços, projetada para acelerar e otimizar suas operações de service desk, além
75
de reduzir as tarefas complexas e repetitivas. Oferece recursos de automação
completos que ajudam a reduzir as tarefas manuais entediantes. A Configuração
Codeless ajuda a simplificar o Gerenciamento de Serviços de TI, fluxo de trabalho e
integração, e ainda economiza tempo.
O CA Cloud Service Management é uma verdadeira solução SaaS. Você
pode começar a usar em questão de dias, com um mínimo de treinamento, atualizar
automaticamente e ajustar a capacidade conforme necessário. Como resultado,
você pode evitar os custos de possuir, manter e atualizar seus sistemas existentes.
Sua empresa pode prosperar com essa solução unificada, rápida e flexível
que proporciona:
Funcionalidade e assistência para impulsionar a adoção do usuário e criar
uma experiência de usuário excepcionalmente simples, rápida e intuitiva.
Configuração simples que ajuda a acelerar a implementação e reduzir a
manutenção
Principais Funcionalidades
Gerenciamento de incidentes e problemas
Gerenciamento de mudanças
Gerenciamento de configuração
Gerenciamento de níveis de serviço
Catálogo de serviços, Gerenciamento de solicitação e auto-serviço
Principais benefícios
Proporciona uma experiência de usuário simplificada e intuitiva
Reduz o TCO através de implementação rápida na nuvem
Melhora a eficiência de TI por meio de fluxos de trabalho e atualizações
automáticas
Melhora a capacidade de resposta de TI através das funções de
automatização e autosserviço.
A configuração fácil e a automatização avançada aceleram a entrega,
adaptando-a facilmente às necessidades de seu negócio. Esta solução conta com
nove fluxos de trabalho pré-definidos que ajudam a simplificar a identificação, o
registro, a priorização, a classificação e o acompanhamento de incidentes. Os
usuários de negócio podem criar fluxos de trabalho em 20 minutos ou menos,
76
aliviando a pressão sobre os recursos de programação, e ajudando a reduzir os
custos e economizar tempo.
Esta solução de Gerenciamento de Serviços tem tudo o que você precisa
para entregar serviço e suporte a sua organização unificada em uma única solução
que gera valor mais rápido.
A ilustração 23 apresenta a tela da solução CA Cloud Service Management.
Ilustração 23: CA Cloud Service Management Fonte: Site CA Technologies
Preço: Trial Gratuito
Atuação: A CA Technologies (NASDAQ: CA) atua por mais de 35 anos no
mercado nacional e internacional.
Promoção: No site é divulgada ampla oferta atrativa.
77
4 RECOMENDAÇÕES
Quando um cliente tem algum problema técnico, reclamação ou incidente a
relatar, busca respostas e soluções rapidamente, pois o mais importante é que o seu
problema seja resolvido. Para atender ao cliente e aos objetivos comerciais da
corporação, muitas organizações têm implementado um ponto central de contato
para uso do cliente ou usuário, esta função é conhecida como Service Desk.
O Service Desk é a interface amigável do usuário com os benefícios que a
Tecnologia da Informação traz aos negócios. Ele é responsável pela primeira
impressão que a área de TI dará aos seus usuários quando houver necessidade de
interação. O Service Desk atua estrategicamente, como uma função para identificar
e diminuir o custo de infraestrutura, apoia a interação e a gestão de mudanças em
toda a empresa, reduz os custos pela utilização eficiente dos recursos e tecnologias,
auxilia a obter a satisfação do cliente e a ampliação das oportunidades de negócio.
Para muitos clientes, o Service Desk é provavelmente a função mais
importante em uma organização, com um escopo de serviço mais abrangente que o
do Help Desk. Considerado um novo conceito de prestação de serviço de suporte, o
Service Desk segue as tendências inovadoras e as melhores práticas do mercado.
Os processos e serviços são reprojetados de forma a assegurar qualidade e a
satisfação do cliente, atendendo às necessidades de cada empresa e
acompanhando metodologias de gestão de serviços de TI como ITIL (Information
Tecnology Infraestructure Library).
Frente às necessidades que a empresa demonstra em ter uma área mais
estruturada para melhor atender seus clientes propõe-se a implementação do
Service Desk, conforme proposta no capítulo anterior, isso virá a agregar muito valor
aos serviços prestados pela empresa, inclusive reduzindo os custos operacionais
deixando a empresa aumentar a carteira de clientes sem modificação da estrutura
física atual, melhorando assim o financeiro da empresa, e ainda elevando a
qualidade dos serviços prestados com o mesmo corpo técnico e estrutura atual da
empresa.
A criação de um catálogo de serviços deve ser realizado para padronização e
organização dos atendimentos realizados pela empresa, este catálogo de serviços
deve ficar disponível para que tanto clientes como colaboradores da empresa
tenham acesso ao mesmo, podendo visualizar assim os serviços prestados pela
78
empresa, com projeções de tempo estimado de atendimento e valor a ser cobrado
para o tipo de serviço solicitado.
Também se propõem a definição de SLAs - Service Level Agreements, estes
acordos de nível de serviço devem ser criados com o intuito de auxiliar o negócio
com o cliente, agilizara as prioridades e tempos de atendimento para cada cliente,
dando uma expectativa real sobre o atendimento de uma solicitação, onde a 50%
das solicitações sejam solucionadas no primeiro contato.
A criação de base de conhecimento deve ser feita para que sejam registradas
todos problemas/incidentes conhecidos, em forma de procedimento contendo o
passo a passo para resolução dos mesmo, então sempre que aparecer algo novo,
diferente do existente na base de documentos, deve ser agregado a base de
documentos, isto auxilia na resolução de outros incidentes/problemas que sejam
semelhantes ou iguais.
Para a implantação da solução Service Desk na empresa, foram realizadas
pesquisas e foram selecionadas três soluções existentes no mercado. Estas
soluções atendem os parâmetros definidos no mapeamento do atendimento aos
clientes.
Conforme as três soluções pesquisadas, recomenda-se que seja usado a
solução CA Cloud Service Management, pois apresenta as configurações
necessárias, não gerando custos de implantação de software e nem mensalidade a
empresa.
Recomenda-se que a proposta levantada no capitulo 3.4.3 a CA Cloud
Service Management seja posta em prática pela empresa, visto os inúmeros
benefícios já citados anteriormente, é algo que vem a agregar a empresa como:
aumento da produtividade, agilidade para atendimentos, aumentar a carteira de
clientes, melhorar a imagem da empresa no mercado, aumentar o valor agregado do
serviço oferecido ao cliente final com isso aumentaria o retorno financeiro do setor
de serviços da empresa.
O CA Cloud Service Management reduz rapidamente o tempo necessário
para implementar, manter, atualizar e iniciar a utilização da solução. Com o negócio
focado no gerenciamento e nas atualizações automáticas, 72% dos clientes da CA
utilizam uma pessoa ou menos para oferecer suporte à solução.
Para empresa precisa investir em treinamento para que os colaboradores que
venham a utilizar de maneira adequada o sistema de gestão de Service Desk CA
79
Cloud Service Management, assim como um treinamento sobre ITIL, isto vem a
auxiliar todo o processo de implementação do Service Desk, deixando os técnicos e
demais colaboradores aptos a operar tanto o sistema Service Desk, quanto fazer
sugestões e auxiliar na melhoria continua dos processos de Service Desk da
empresa estudada.
Quanto a viabilidade do projeto conforme apêndice B, chega-se a conclusão
que é viável a implantação do mesmo, pois com tal estrutura a ser implantada terá
retorno sobre o investimento rápido, aproximadamente 4 meses todo o valor
investido retornará para a empresa com a receita gerada pela prestação de serviços.
Tornando se viável a aplicação deste projeto devido à necessidade de
qualidade e agilidade na solução de problemas tecnológicos por parte da
organização, buscando atingir seus objetivos e melhorar seus processos.
Conforme o estudo de riscos do projeto, apêndice C, será possível aplicar as
boas práticas de tecnologia da Informação no departamento de Service Desk
introduzido no cliente da UNFER, a fim de melhorar o atendimento aos usuários,
através da qualidade e agilidade na solução das ocorrências, além de cumprir as
metas e SLA conforme contrato.
Quanto ao ponto de vista da viabilidade técnica é viável a implantação do
projeto, visto que agregará mais valor ao serviços prestado atualmente e existe uma
grande demanda de serviços desta natureza na área de atuação da empresa,
também é bom lembrar que esta implantação deixará o consumidor com maior grau
de satisfação com os serviços prestados.
Para que estas melhorias sejam realizadas na organização, é indispensável
que a mesma esteja aberta a estas mudanças, e os resultados poderão vir a curto e
médio prazo, principalmente no cumprimento do nível de serviço acordado, além de
atingir os desempenhos e metas propostas do cliente da UNFER.
Aplicar a proposta pode alavancar a gestão de relacionamento com os
clientes gerando maior valor agregado para a empresa, agilizando os tempos de
atendimento, agregando conhecimento continuamente ao Service Desk através de
sua base de conhecimento, eliminando problemas de relacionamento com clientes,
aumentando qualidade dos serviços prestados, alinhando o Service Desk da
empresa ao ITIL e aumentando o lucro final da empresa.
80
CONCLUSÃO
A pesquisa desenvolvida ao longo deste trabalho buscou entender os
processos da metodologia ITIL para aplicá-los na implantação de um sistema
Service Desk para a empresa UNFER Informática, com essa proposta pretende-se
melhorar os serviços oferecidos pela área de TI aos seus clientes. Qualidade,
eficiência e organização nos processos e serviços de TI foram os maiores objetivos
almejados neste projeto.
Através dessa implantação será possível observar que a falta de uma
metodologia e de um centro de serviço pode gerar diversos problemas, como:
utilização indevida de recursos, atraso na identificação dos principais problemas
ocorridos na organização, insatisfação dos clientes, gastos desnecessários em TI
entre outros.
Com a base teórica criada no segundo capítulo possibilitou a realização de
apontamentos, definido as boas práticas de Service Desk com base na revisão da
literatura. Com isso, procurou encontrar um sistema Service Desk capaz de atender
os requisitos da empresa e estivesse alinhado ao ITIL, então como sugestão de
utilização do sistema de Service Desk CA Cloud Service Management que cumpre
com os objetivos propostos.
Aplicando os conceitos de Service Desk ao contexto da empresa estudada
verifica-se que ela pode melhorar seus processos de atendimento e relacionamento
com os seus cliente utilizando as boas práticas do Service Desk que estão propostas
neste trabalho.
As melhorias para a organização serão na qualidade do atendimento, gerando
assim uma maior agilidade para atender, mais tranquilidade para poder resolver os
problemas dos clientes, sem que eles estejam na loja aguardando. Pois quando o
problema for resolvido ele será avisado para comparecer na empresa, ou mesmo
será feito uma ligação informando da solução do problema. Evitando assim que o
cliente perdesse uma tarde, ou uma viagem específica para resolver o problema.
81
Também trará uma melhor satisfação do cliente com a empresa. Podendo
assim medir a qualidade dos chamados, ter o relatório de chamados realizados,
quantos resolvidos e qual o tempo médio para obter a solução.
Atualmente a tecnologia é algo que está presente em nossas vidas, tanto
pessoal, quanto profissional, e acaba deixando todos dependentes dela, a partir
disso, as empresas que estiverem melhor preparadas, estruturadas e alinhadas as
boas práticas tem maiores chances de se manter no mercado por maior período de
tempo, agregar mais clientes novos e mantê-los fidelizados, alinhando os processos
de Service Desk para satisfazer os clientes finais e fazer com que a empresa
estudada consiga atender os seus clientes da melhor maneira possível, alinhada as
boas práticas de Service Desk.
82
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M. Benefícios do uso de tecnologia de informação para o desempenho empresarial. Revista de Administração Pública, v. 42, n.2, mar./abr., 2008. ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho cientifico. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. AVILA, Julio Cesar Rodrigues da Silva. ITIL, A importância das melhores práticas no gerenciamento dos serviços de TI. 2008. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/itil_a_importancia_das_melhores_praticas_no_gerenciamento_dos_servicos_de_ti/24633/. Acessado em novembro de 2015 BERVIAN, Pedro Alcindo; CERVO, Amado Luiz; SILVA, Roberto da. Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BON, J. V. Fundamentos do gerenciamento de serviços em TI. São Paulo: Van Haren Publishing, 2007. BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relationship Managemente). São Paulo: Atlas, 2000. CA Technologies. Service Management. Disponível em: http://www.ca.com/br/products/service-management.aspx. Acessado em novembro de 2015. CANNON, David; WHEELDON, David; TAYLOR, Sharon. Service Operation. OGC – Office of Government Office. TSO (The Stationary Office): Londres, Reino Unido, 2007. CERVO, Amado Luiz; BERVIN, Pedro Alcindo. Metodologia Cientifica. 2º Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. COHEN, Roberto. Implantação de Help Desk e Service Desk. São Paulo: Novatec, 2008. DEMARCO, Tom. Análise estruturada e Especificação de Sistema. 13es. Rio de janeiro, RJ. Editora Campus, 1989 DOMINGUEZ, Sigfried V. Implantando o CRM – Estudo de Caso. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/5semead/Mqi/Implantando%20%20CRM.pdf. Acesso em junho de 2015.
83
ESPILDORA, F.G. Excelência na gerencia de Serviço. 2004. Disponível em: <http://serpro.gov.br/publicacao/tematec/tematec/2004/ttec72. Acesso setembro de 2015. FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: estratégia à gestão dos processos e serviços. 2 ed. São Paulo: Brasport, 2008. ________. Implantando Governança de TI. 3 ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2012. FREITAS, Ernani Cesar de; PRODANOV, Cleber Cristiano. Metodologia: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo, Feevale, 2013. FREITAS, Marcos André dos Santos. Fundamentos do gerenciamento de serviços de TI: preparatório para a certificação ITIL V3 Foundation. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de Informação: Planejamento e Gestão. 3ª Edição atualizada e ampliada. São Paulo: Editora Atlas S. A. 2013. GIARDINO, Andrea. Melhores práticas de TI ao alcance dos brasileiros. 2008. Disponível em: http://www.universita.com.br/blog/apolycarpo/>. Acesso em: novembro de 2015. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2009. ________. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5º ed. São Paulo: Atlas, 2010. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e Tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo. Editora: Futura, 1999. GREGÓRIO, R. R. SAC como um instrumento de vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Borrelli, 2002. GREGÓRIO, R. R.; CHAUVEL, M..A. Serviços de atendimento aos consumidores: posição na organização e contribuição em decisões empresariais. Um estudo comparativo em duas empresas da indústria farmacêutica. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (ENANPAD), 26. 2002, Salvador (BA). Anais...salvador: ANPAD 2002. GREENBERG, Paul. CRM, customer relationship managemant na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet / Tradução Reinaldo Marcondes. Rio de janeiro: Campos, 2001. GRÖNROOS, Christian. Marketing, Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2003.
84
JACKSON, Donald W.; KEITH Janet E.; BURDICK, Richard K. “Examining the Relative Importance of Physical Distribution Service Elements”, Journal of Business logistics. Vol. 7, nº 2 (1986) págs. 14 - 32. KALAKOTA, R; ROBINSON, M. E-Business: Roadmap for Sucess.Addison Wesley Longman, Inc., 2001. KOTLER, Philip. Marketing A a Z. Rio de Janeiro: campus, 1992. _______, Philip. Introdução ao marketing. 7ª Ed. Rio de Janeiro. Editora LTC, 1996. _______, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999. KOTLER, Philip; ARMSTRONG Gary. Princípios de Marketing. 7 ed. Rio de janeiro: LTC, 1999. LACERDA, Flávia Alves de Brito. Gestão da qualidade: fundamentos da excelência. Brasília: SEBRAE, 2005. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Pearson, 2007. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. LITCH, Dario. Gestão, TI e o Gerenciamento de Configuração. Disponível em: http://www.timaster.com.br/revista/artigos/main_artigo.asp?codigo=959. Acessado julho de 2015. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001. ITSMF – IT Service management Forum.IT Service Management, an Introduction. SD. Reino Unido: ITSMF 2001. ITSMF – The IT Service Management 2006. Fundamentos do Gerenciamento de Serviços em TI. S. 1: Van Haren Publishing, 2006. IBSN 9077212957. URL: http://books.google.com.br/books?id=UQ3QzeP5kgcC. Acessado em setembro de 2015. MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.
85
MARCONI, Maria de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 2. Ed. 1990. MARCONI, Maria de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia cientifica. 5 ed. São Paulo, SP. Editora Altas. 2003. __________. Fundamentos da metodologia Cientifica. - 7. Ed. – São Paulo: Atlas, 2010. MARCONI, Vieira Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia Cientifica. - 7. Ed. – São Paulo: Atlas, 2010. MARTINS, Marcelo. O Service Desk é a vitrine da TI, então tenha certeza de que ele é eficaz. Disponível em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/0-service-desk-e-a-vitrine-da-ti-entao-tenha-certeza-de-que-ele-e-eficaz/. Acesso em setembro de 2015. MEDEIROS, Luiz Carlos Lobato Lobo; SOARES, Wendel. Formação de Suporte Técnico. Rio de Janeiro: Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. 2010. MEDEIROS, Luiz Carlos Lobato Lobo; SOARES, Wendel. Formação de Suporte Técnico. Rio de Janeiro: Escola Superior de redes. 2010. 252p. Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/43894385/Formacao-de-Suporte-Tecnico-Proinfo-Esr. Acesso em maio de 2015. MELENDEZ FILHO, Rubem. Service Desk Corporativo: Solução com base na ITIL V3. Ed. Novatec, 2011. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Itil for service delivery. Londres: Stationay Office, Bo 2001a. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Itil for service support. 12 ed. Londres:Stationay Office, Bo 2005. OGC, Office of Government Commerce. ITIL Version 3 Service Operation. Londres, Inglaterra: The Stationay Office, 2007. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 18 ed. São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA, Wilson. CRM e E-Business. Editora Centro Atlântico, 2000. O‟BRIEN, James A. Sistemas de Informação. Editora Saraiva, 2007. REZENDE, D. A. & ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. 3. Ed. São Paulo; Atlas, 2000.
86
RODRIGUES, M. V. C. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a qualidade – padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. ROSINI, A. M. Administração de sistemas de informação e gestão do conhecimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. ROSE, Gilberto. Relação com clientes. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/relação_clientes.aspx. Acesso em setembro de 2015. SANTOS, Antônio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. 5ª ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2002. SANTOS, Luis Claudio dos. BARUQUE, Lucia Blondet. Governança em tecnologia da informação. Disponível em: http://www.portalgsti.com.br/2012/08/ebook-gratuito-de-governanca-de-ti.htm. Acesso em maio de 2015. SEMER, Hetel. Help Desk x Service Desk. São Paulo: Clientes SA. 2006. Disponível em: http://callcenter.inf.br/artigos/26106/help-desk-x-service-desk/ler.aspx. Acessado em maio de 2015. SILVA, Marcelo G.R,; GOMEZ, Therry, A.M.P,; Miranda, Zailton C. de. TI: mudar e inovar: resolvendo conflitos com ITIL V3: aplicado a um estudo de caso. Brasília: SENAC DF, 2010. SWIFT, Ronald. CRM, Customer relationship management: O revolucionário marketing de relacionamento com clientes. 13ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2001. STATDLOBER, J. Help Desk e SAC com qualidade. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. VASSOS, Tom. Marketing estratégico na Internet. São Paulo: Makron Books, 1998. VIANNA, Ilca Oliveira de Almeida. Metodologia do trabalho científico: um enfoque didático da produção científica. São Paulo: EPU, 2001. ZÜLZKE, M. L. Abrindo a empresa para o consumidor: a importância de um canal de atendimento. 4 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. WHITELEY, Richard. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
87
APÊNDICES
88
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA EMPRESA
PESQUISA – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Acadêmico: Marcelo Wosnyn
1- Como você cliente avalia a qualidade atual da prestação de serviços da empresa
UNFER?
( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )Ótimo
2- Em relação ao atendimento os profissionais da UNFER são competentes para
esse tipo de atividade? Como você avalia o atendimento:
( )Ruim
( )Regular ( )Bom ( )Ótimo
3- O prazo de entrega dos serviços é cumprido de acordo com o planejado?
( ) 1 dia a 2 dias ( ) 4 a 8 horas ( ) 2 a 4 horas ( ) em até 2 horas
4- Que tipo de serviço ou equipamento você recomendaria que a empresa
possuísse?
( ) Técnicos qualificados
( ) Melhorar os Software e hardware
( ) Melhor atendimento
( ) Nenhuma das respostas acima
5- Em relação ao serviço de manutenção, os profissionais possuem qualificação?
( ) Sim ( ) Não
6- Na entrega do equipamento para reparo a empresa fornece algum comprovante?
89
( ) Sim ( ) Não
7- O equipamento quando retorna da assistência, ele está com aparência de limpo?
( ) Sim ( ) Não
8- Qual é a forma de contato que o cliente utiliza com a empresa?
( ) Telefone
( ) Skype
( ) Pessoalmente
9- Quanto o ambiente da empresa, quais os aspectos devem ser melhorados para
melhor atendê-lo?
( ) Qualidade
( ) Atendimento
( ) Rapidez
( ) Suporte Inicial
10- Sobre os técnicos que a empresa possui, na hora de atendimento na sua
empresa ou lar, você tem alguma preferência pelo técnico irá lhe atender?
( ) sim ( ) não
11- A empresa fornece alguma forma de abertura de chamados via internet?
( ) Sim
( ) Não
90
APÊNDICE B - ESTUDO DE VIABILIDADE
Apresenta-se a seguir, o estudo da viabilidade do projeto.
Resumo do projeto:
Projeto referente a Implantação de Service Desk.
Benefícios:
- Quais são as vantagens mensuráveis
que o projeto trará?
- Quais são os valores comparativos?
Descrição:
As vantagens mensuráveis do projeto
serão qualidade no atendimento,
aumento da satisfação do usuário,
agilidade no atendimento.
Benefícios:
- Que vantagens intangíveis ele trará?
- Como se poderá verificar
Descrição:
Como vantagens intangíveis, o projeto
trará o bem estar dos clientes, pois o
processo de venda será mais ágil e
rápido. Por parte dos funcionários o
sistema irá facilitar o gerenciamento dos
processos.
Recursos:
- Quais os recursos materiais
necessários:
- Esses recursos estão disponíveis?
- Em caso negativo, é possível obtê-los?
Descrição:
Os recursos materiais serão
computador, aquisição de um
software.de Service Desk. Os recursos
estão disponíveis, basta instalar o
software.
Recursos:
- Quais os recursos humanos
necessários?
- Essas pessoas estão disponíveis?
Descrição:
Todos os analistas estão disponíveis,
tendo que apenas contratar um consultor
para aplicar os treinamentos e
melhorias.
91
- Há outras pessoas para substituí-las?
Custos:
- Considerando os recursos necessários,
quanto dinheiro será necessário para
desenvolver o projeto?
Descrição:
Para a realização do projeto o custo será
apenas para a contratação de um
consultor. Pois o software é gratuito e a
empresa no momento não precisa
muitos investimentos.
Custos:
- Há fontes de financiamento?
Descrição:
Sim. Há várias formas de financiamentos
caso a empresa precisar.
Prazo:
- Qual o prazo pré-definido pelo “cliente”
para o projeto?
Descrição:
O prazo pré-definido 240 dias para
término deste projeto.
Prazo:
- Considerando a experiência da equipe,
qual o prazo estimado para o projeto? É
igual ao pré-definido?
Descrição:
O prazo estimado para aplicação deste
projeto será de 200 dias.
Conclusões quanto à viabilidade:
O projeto não depende de financiamento para colocar em prática. Dos outros
pontos de vista, não há por que não realizá-lo.
Tornando se viável a aplicação deste projeto devido à necessidade de qualidade e
agilidade na solução de problemas tecnológicos por parte da organização,
buscando atingir seus objetivos e melhorar seus processos.
92
APÊNDICE C- ESTUDO DE RISCOS DO PROJETO
Apresenta-se a seguir, o estudo de riscos do projeto.
Riscos quanto aos benefícios:
- O cliente tem uma ideia exata do
resultado a ser obtido?
- Ou tem uma ideia aproximada?
- É possível medir os benefícios?
Descrição:
O cliente perceberá melhoria durante
o atendimento das solicitações de
serviço, as mesmas serão
padronizadas, com maior qualidade e
agilidade.
Riscos quanto aos benefícios
- Qual a probabilidade desse tipo de
riscos?
- Qual o impacto?
Descrição:
Probabilidade muito baixa, os riscos
quanto aos benefícios somente
poderão ocorrer se os técnicos não
seguirem os processos definidos e
não fazerem uso dos sistema.
Impacto baixo, o atendimento será
realizado da maneira da mesma
maneira em que é realizado
atualmente.
Riscos quanto aos recursos:
- Há equipamentos de reserva?
- Há pessoal de reserva?
- A tecnologia empregada é
inteiramente dominada?
Descrição:
Não há necessidade, pois o serviço
pode ser levantado em qualquer
máquina desde que seja mantido o
banco de dados.
Em caso de substituição de pessoal
está tudo documentado facilitando o
aprendizado do novo técnico.
Os técnicos possuem treinamento.
93
Riscos quanto aos recursos:
- Qual a probabilidade desse tipo de
riscos?
- Qual o seu impacto?
Descrição:
A probabilidade é baixa, os riscos
quanto aos recursos somente
poderão ocorrer se o pessoal estiver
indisponível para o trabalho.
Impacto médio podendo atrasar a
execução do projeto.
Riscos quanto aos custos:
- O financiamento de todo o projeto
está garantido?
- Há um montante de reserva?
Descrição:
Todo o financiamento está garantido à
empresa tendo recursos próprios para
garantir a melhoria de acordo com o
projeto.
Haverá um montante disponível, caso
seja necessário.
Riscos quanto aos custos:
- Qual a probabilidade desse tipo de
riscos?
- Qual o seu impacto?
Descrição:
Probabilidade baixa, os riscos em
relação aos custos poderão ocorrer
caso os equipamentos falharem e o
software não funcionar ou baixa no
quadro social da empresa.
Impacto médio, pois pode atrasar a
execução do projeto.
Riscos quanto ao prazo:
- Há fatores internos ou externos, não
considerados, que podem afetar o
prazo do projeto?
Descrição:
Atrasos referentes à indisponibilidade
de clientes para reunião de definição
de SLA.
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
94
- A equipe de projeto é experiente? A equipe possui experiência
necessária para execução deste
projeto.
Riscos quanto ao prazo:
- Qual a probabilidade desse tipo de
riscos?
- Qual o seu impacto?
Descrição:
Probabilidade baixa, os riscos quanto
aos prazos podem ocorrer se, por
algum motivo alguém da equipe se
afastar do projeto.
Impacto baixo podendo atrasar a
execução do projeto.
Lista dos 10 riscos mais importantes:
- Indisponibilidade de clientes para definição de SLA;
- Atendimento realizado da maneira antiga;
- Atraso na entrega do projeto;
- Indisponibilidade dos responsáveis pela implantação do projeto;
- Treinamento mal realizado;
- Mudança de membro da equipe;
- O software não funcionar;
- Falha com o equipamento;
- Aplicação de processos incorretos;
- Ocorrer algum problema durante o desenvolvimento não agradar ao cliente.
Podemos conviver com eles?
É possível conviver com os riscos, em caso de algum deles vir a atrapalhar o
projeto possivelmente venha a afetar o tempo previsto de execução do
mesmo. A maioria dos riscos depende do planejamento, organização e ações
95
dos membros da equipe, portanto eles devem ser bem instruídos.
É possível atenuá-los?
- Documentar todos os processos;
- Treinar a equipe para atenuar uma futura falta de algum membro da equipe
de projeto.
- Verificar os requisitos que o cliente quer e necessita.
É possível evitá-los?
É necessário instruir os funcionários para realizar backups, testes,
equipamentos reservas e conversar com o cliente. Em relação a
indisponibilidade de clientes é possível realizar agendamento com alguns dias
de antecedência, assim fica quase nula a chance de o risco afetar o projeto.
Conclusões quanto aos riscos do Projeto:
Considerando que não há riscos com probabilidade alta e impacto alto, por
isso o risco do projeto é de baixo risco.