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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS
CURSO SUPERIOR DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
TAISE FREZZE
APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM UMA EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa 2016
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TAISE FREZZE
APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM UMA EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel no Curso Superior de Ciências Contábeis.
Orientadora: Profª. Esp. Janice Walter
Santa Rosa 2016
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que sempre me guiou para que tudo desse certo. Aos meus pais, meus irmãos e ao meu namorado, que sempre estiveram ao meu lado nos momentos que mais precisei, me incentivando, apoiando e dando todo esforço necessário para a realização do meu sonho.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por guiar meus passos desde o início desta jornada. Agradeço aos meus pais, Vilmar e Adriane e aos meus irmãos, Artur e Alexandre, por acreditarem em mim, pelo estímulo e incentivo. Obrigada por estarem ao meu lado neste momento tão importante. Da mesma forma, agradeço ao meu namorado Lucas, por todo carinho, amor e compreensão que teve comigo durante esta caminhada. A empresa Eluir, por proporcionar a realização do meu trabalho de conclusão de curso. Agradeço também a gestora por disponibilizar todas as informações necessárias para a realização desta pesquisa. Agradeço em especial à minha professora orientadora Janice, por toda orientação e disponibilidade concedida durante a pesquisa e aos demais professores da FEMA.
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Cada um pensa em mudar a humanidade, mas ninguém pensa em mudar a si mesmo.
Leon Tolstoi
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RESUMO
Recrutar e selecionar são peças fundamentais nas organizações. O mundo vem mudando muito rápido e essas mudanças que ocorrem, sejam elas, políticas, tecnológicas, econômicas ou até sociais, interferem diretamente nas organizações, dessa forma, é preciso que as empresas avaliem as condições externas do meio e se adeque internamente a isso, exigindo, dessa forma, cada vez mais a qualidade, eficácia e o comprometimento de seus colaboradores. Portanto é de suma importância recrutar e selecionar colaboradores capacitados. Mesmo que a empresa já tenha um processo de recrutamento e seleção, um padrão a qual segue, sempre terá algo a ser melhorado. O aprimoramento deste processo na organização vem para trazer melhorias e aperfeiçoar o processo de recrutamento e seleção, com isso trazendo resultados positivos para o alcance dos objetivos da empresa. Este trabalho tem por objetivo analisar e identificar o processo de recrutamento e seleção em uma empresa do ramo alimentício, propondo melhorias, maximizando os resultados esperados na empresa Eluir Indústria de Alimentos EIRELI - EPP, localizada na cidade de Santa Rosa/RS. Assim, o problema do trabalho é: Como aprimorar o processo de recrutamento e seleção da empresa, visando o aperfeiçoamento e a retenção de talentos? Para a realização deste trabalho foram utilizadas pesquisas bibliográficas, descritas no referencial teórico, distribuídas nos tópicos: gestão de pessoas, processos de gestão de pessoas, processo de recrutamento, processo de seleção e retenção de talentos, as quais auxiliaram para entender melhor de que forma e como são realizados os processos de recrutar e selecionar. Para o desenvolvimento do estudo foram realizadas pesquisa aplicada, pesquisa qualitativa, pesquisa exploratória, descritiva, bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso. As pesquisas auxiliaram na análise e no melhor entendimento da realização do processo de recrutamento e seleção, de que forma são realizados pela organização, assim, foram sugeridas melhorias como a implantação de um setor de gestão de pessoas e um fluxograma que auxiliam na tomada de decisão na hora de contratar um profissional qualificado. Palavras-chave: recrutamento – seleção – gestão de pessoas – retenção de talentos.
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ABSTRACT
Recruiting and selecting are fundamental pieces on organizations. The world has been changing very fast and those changes that happen, such as, political, technological, and economical or even social, interfere directly on organizations, therefore, it is necessary that the companies evaluate the external conditions of the environment and adapt internally to it, requiring, therefore, increasingly quality, efficiency and commitment from its collaborators. Therefore it is from paramount importance recruiting and selecting compatible collaborators. Even if the company already has a process of recruitment and selection, a pattern which it follows, there will always be something to be improved. The upgrading of this process in the organization comes to bring improvements and perfect the process of recruitment and selection, with that bringing positive result to the achievement of the company’s objectives. This work has the objective of analyzing and identifying the process of recruitment and selection of a company from the food industry, proposing improvements, maximizing the results on the company Eluir Indústria de Alimentos EIRELI - EPP, located on the city of Santa Rosa/RS. Thereby, the problem of the work is: how to improve the process of recruitment and selection of the company, aiming the improvement and retention of talents? During the realization of this work there have been used bibliographic researches, described on the theoretic references, distributed on the topics: people management, process of people management, process of recruitment, process of selection and retention of talents, which have helped to better understand which way and how are realized the process of recruiting and selecting. During the development of the study there has been realized applied research, qualitative research, exploratory research, descriptive, bibliographic, documental research and case study. The research has contributed on the analysis and better understanding of the realization of the process of recruitment and selection, in which way are realized by organization, thereby, there have been suggested such as the implementation of a department of people management and a flowchart that help making of the decisions when hiring a qualified professional. Key words: recruitment – selection – people management – retention of talents
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Diferença entre DP e RH ...................................................................... 20
Ilustração 2: Processos de Gestão de Pessoas ........................................................ 22
Ilustração 3: Intercâmbio entre MRH e MT ................................................................ 24
Ilustração 4: Variável Tempo (X) e Custo (Y) no Recrutamento................................ 29
Ilustração 5: Tipos de agências de recrutamento ...................................................... 30
Ilustração 6: O funil: a pirâmide seletiva do recrutamento ......................................... 31
Ilustração 7: Tipos de Entrevistas ............................................................................. 34
Ilustração 8: Fórmula quociente de seleção .............................................................. 37
Ilustração 9: Fluxograma de processo ...................................................................... 49
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LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS.
ARH – Administração de recursos humanos
BR – Sob a administração do Brasil
DP – Departamento de pessoal
EIRELI – Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
EPP – Empresa de pequeno porte
FEMA – Fundação Educacional Machado de Assis
GP – Gestão de pessoas
KM – Quilômetro
LTDA – Limitada
MBA – Mestre em Administração de Negócios
MRH – Mercado de recursos humanos
MT – Mercado de trabalho
Nº - Número
p. – Página
QS – Quociente de seleção
R&S – Recrutamento e seleção
RH – Recursos Humanos
RS – Rio Grande do Sul
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 13 1.1 TEMA .................................................................................................................. 13
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 13 1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 13 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14 1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14 1.4.2 Objetivo Específico ........................................................................................ 14
1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 14 1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 15 1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 15
1.6.2 Dados Gerados ............................................................................................... 16 1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados ............................................................... 16 1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19 2.1 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 19 2.1.1 Processos de Gestão de Pessoas ................................................................ 21
2.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO ................................................................... 23 2.3 PROCESSOS DE SELEÇÃO .............................................................................. 32
2.4 RETENÇÃO DE TALENTOS ............................................................................... 37 3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 40 3.1 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA EMPRESA ..................... 40
3.2 MELHORIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................. 44 3.3 PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................................................................................. 45 4 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 52 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 53 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55 APÊNDICES ............................................................................................................. 58 APÊNDICE A – Entrevista com a gestora ................................................................. 59
APÊNCIDE B- Fluxograma da organização ................. Erro! Indicador não definido. APÊNDICE C – Banco de dados ............................................................................... 60 ANEXOS ................................................................................................................... 61 ANEXO A – Relatório Interno .................................................................................... 62
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INTRODUÇÃO
Estamos em um mundo onde as mudanças ocorrem rapidamente. Com isso
temos que nos adaptar nas organizações para acompanhar os avanços que vem
ocorrendo. Em uma empresa, seu maior potencial são os colaboradores, os quais
são fundamentais para seu desenvolvimento.
Assim, o problema do trabalho é: Como aprimorar o processo de
recrutamento e seleção da empresa, visando o aperfeiçoamento e a retenção de
talentos?
Partindo deste problema, o presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo
geral de aprimorar o processo de recrutamento e seleção em uma empresa do ramo
alimentício, visando à retenção de talentos. É preciso admitir funcionários
capacitados e qualificados para compor o quadro de funcionários da organização, e
isso somente é possível se realizado um processo de recrutamento e seleção bem
desenvolvido.
Os objetivos específicos do presente trabalho consistem em conhecer a
organização, no que se refere ao processo de recrutamento e seleção; identificar os
aspectos que devem ser aprimorados no processo de recrutamento e seleção e
propor melhorias para que seja aplicado da melhor forma, trazendo benefícios e
sucesso para o desenvolvimento da empresa, visando à retenção de talentos.
O trabalho está estruturado da seguinte forma, no primeiro capítulo consta a
contextualização do trabalho, abordando assuntos como tema, delimitação do tema,
problema, objetivo geral e objetivos específicos, justificativa e metodologia. Assim, o
tema do trabalho é aprimorar o processo de recrutamento e seleção na empresa
Eluir Indústria de Alimentos EIRELI – EPP.
A metodologia utilizada é a categorização da pesquisa, dados gerados,
análise e interpretação dos dados e apresentação da organização. Sendo que, os
tipos de pesquisa utilizados foram: pesquisa aplicada, pesquisa qualitativa, pesquisa
exploratória, pesquisa descritiva, pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e
estudo de caso.
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O segundo item do presente trabalho trata-se do referencial teórico,
organizado em quatro tópicos, distribuído em: gestão de pessoas; processo de
recrutamento; processo de seleção e retenção de talentos. Para a elaboração desse
item, contou-se com fonte de autores como: Chiavenato, Pontes, Marras, Lacombe,
entre outros que contribuíram para a formação do referencial teórico.
No item 3 foi realizado o diagnóstico e análise da pesquisa, expondo o nível
de conhecimento da empresa em relação as técnicas do processo de recrutamento
e seleção, bem como identificando os aspectos a serem aprimorados e uma
sugestão de melhoria para o processo desenvolvido na organização.
Nos últimos capítulos, foram descritas a conclusão, as recomendações,
referências bibliográficas, apêndices e anexos, os quais explicam a importância do
tema estudado para a organização.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
A pesquisa está estruturada da seguinte forma: tema; delimitação do tema;
problema, objetivo geral; objetivos específicos; justificativa; metodologia e a
apresentação da empresa.
1.1 TEMA
O tema em estudo é: aprimoramento do processo de recrutamento e seleção
em uma empresa do ramo alimentício.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A delimitação do tema é aprimorar o processo de recrutamento e seleção de
pessoal na empresa Eluir Indústria de Alimentos EIRELI - EPP, no município de
Santa Rosa/RS, na sede MATRIZ, localizada na BR 472, saída para Três de
Maio/RS.
1.3 PROBLEMA
O problema foi desenvolvido com o propósito de analisar meios de aprimorar
o processo de recrutamento e seleção, os quais já existem na organização.
Aperfeiçoando o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficaz para a
empresa.
Alguns candidatos, muitas vezes, apresentam na entrevista um perfil, que na
prática não condiz às perspectivas da empresa, ocasionando dessa forma, um
escolha errada, gerando desperdício de tempo, e algumas vezes até prejuízo.
A insuficiência de um processo de recrutamento e seleção causa a falha na
colocação de pessoas certas para ocupar o cargo certo e desempenhar bem as
funções. Dessa forma, a principal exigência deve se dar por contratar um
profissional que tenha uma boa comunicação, que goste de desafios e que busque
atingir as metas proposta pela empresa.
Assim, o problema do trabalho é: Como aprimorar o processo de
recrutamento e seleção da empresa, visando o aperfeiçoamento e a retenção de
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talentos?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral é estudar as ferramentas necessárias para o aprimoramento
do processo de recrutamento e seleção para a empresa, visando o aperfeiçoamento
e a retenção de talentos.
1.4.2 Objetivo Específico
Os objetivos específicos, de acordo com o trabalho são:
a) Estudar o nível de conhecimento da empresa, no que se refere ao
processo de recrutamento e seleção;
b) Identificar os aspectos a melhorar no processo de recrutamento e seleção
de pessoal;
c) Propor melhorias no processo de recrutamento e seleção da empresa.
1.5 JUSTIFICATIVA
Para a empresa, o tema em estudo é de fundamental importância, uma vez
que, o processo de recrutamento e seleção ajuda a escolher o profissional adequado
para desempenhar a função certa, cooperando para que a organização tenha seus
objetivos alcançados com eficiência.
Para a acadêmica, proporciona um grande conhecimento sobre o tema em
questão, auxiliando no desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, podendo
aplicar estes conhecimentos na prática. Além disso, a pesquisa é de fundamental
importância para a formação acadêmica.
Esta pesquisa proporciona para a Instituição de Ensino, novos conhecimentos
sobre o tema, mostrando uma maneira de aprimorar um processo de recrutamento e
seleção, servindo como base para novos estudos nesta área. A pesquisa busca
aprofundar e conhecer o assunto em questão, apresentando métodos de análise
sobre o processo de recrutamento e seleção.
Para os demais acadêmicos proporciona maior conhecimento sobre o estudo,
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permitindo para os estudiosos desta área, avaliar as práticas de recrutamento e
seleção. Contribuindo assim, para auxiliar em trabalhos futuros como fontes de
pesquisa.
1.6 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração desta pesquisa aborda os
seguintes dados: categorização da pesquisa; plano de geração de dados; planos de
análise e de interpretação dos dados e apresentação da organização.
1.6.1 Categorização da Pesquisa
Neste trabalho, são aplicados os seguintes tipos de pesquisa: Pesquisa
aplicada, pesquisa qualitativa, pesquisa exploratória, pesquisa descritiva, pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso.
Conforme o tema em estudo, a categorização da pesquisa é definida como
uma pesquisa aplicada, pois tem como objetivo a solução do problema encontrado.
Neste caso, podemos citar a entrevistas com o gestor, análise de documentos e o
teste comportamental.
A pesquisa é classificada como uma pesquisa qualitativa, pois analisa o
resultado dos dados coletados, através de visitas e questionários aplicados
realizados na empresa, obtendo assim, maior informação sobre o cotidiano,
compreendendo como é realizado o processo na empresa.
É definida também como uma pesquisa exploratória e descritiva. Exploratória,
pois busca informações e maior familiarização para solucionar o problema,
realizando uma busca em documentos fornecidos pela empresa.
Caracteriza-se como descritiva, pois analisa o nível de conhecimento da
empresa em relação às técnicas de recrutamento e seleção, detalhando dessa
forma as atividades realizadas ao longo da pesquisa e de que forma foram
realizadas. Além disso, expõe determinadas características da organização obtidas
através de entrevista realizadas na empresa.
Esta pesquisa se apoia em pesquisas bibliográficas, documentais e em
estudo de caso. Pesquisa bibliográfica, pois é desenvolvida em todos os tipos de
materiais que existem para pesquisa, tendo como base livros e artigos, relacionando
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dessa forma à parte teórica com a prática. Além disso, baseia-se em publicações,
bem como projetos já realizados sobre o tema em questão.
Definida como pesquisa documental, pois é demonstrada mediante a
utilização de documentos fornecidos pela empresa, tais como os de avaliação dos
candidatos, bem como o relatório de seleção dos funcionários.
Caracteriza-se como estudo de caso, pois o estudo é realizado na empresa
Eluir Indústria de Alimentos EIRELI - EPP, mais especificamente na área de
Recursos Humanos, identificando a forma de aprimorar o processo de recrutamento
e seleção.
1.6.2 Dados Gerados
Os dados gerados nesta pesquisa foram realizados com o intuito de
aprofundar e conhecer os processos de recrutamento e seleção, dados estes
gerados através de pesquisa documental indireta e direta.
A pesquisa indireta foi utilizada para a formulação do embasamento teórico,
originado de pesquisas bibliográficas. A pesquisa bibliográfica apresenta grande
importância, pois ela é responsável por todas as teorias e conceitos destacados ao
longo da pesquisa.
Quanto à pesquisa documental direta foi realizada por meio da observação
direta intensiva. A pesquisa direta intensiva é aquela realizada por meio de
entrevista, análise ou observação.
Assim, a pesquisa ocorreu por meio da observação e entrevista
semiestruturada, com um questionário de 10 perguntas, conforme disposto no
Apêndice A, realizada com a gestora da empresa, no dia 07 de outubro de 2016 nas
dependências da organização.
A entrevista realizada foi gravada, através de um telefone celular. A gestora
respondeu todas as questões adequadamente e durante a realização da pesquisa
não houve nenhuma dúvida em relação às perguntas realizadas.
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados
O objetivo da análise e interpretação dos dados é detalhar de que forma
foram realizadas as informações da coleta de dados. Quanto aos métodos de
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abordagem foi utilizado o método dedutivo, pois utiliza e explica sobre a coleta de
várias ideias de autores diferentes para chegar a uma conclusão correta e aos
melhores métodos de solução para a organização.
Os dados levantados foram analisados e relacionados com o referencial
teórico e a coleta de dados. Após, foi desenvolvido um parecer, para demonstrar os
problemas encontrados na empresa, propondo uma otimização do processo de
recrutamento e seleção na organização, a fim de que ela possa aprimorar este
processo, melhorando seus resultados e alcançado seus objetivos.
1.6.4 Apresentação da Organização
A empresa iniciou sua produção na garagem da casa da Dona Eluir,
localizada no Bairro Cruzeiro, no município de Santa Rosa/RS. Como a demanda
estava crescendo identificou-se a necessidade de ampliar horizontes e abrir uma
loja. No ano de 1995 iniciou-se a construção da padaria em um ambiente maior. Em
novembro de 1997 inaugurou-se a loja no Bairro Oliveira. Em março de 2010 iniciou-
se a construção da fábrica, a central de produção.
Devido as grandes transformações no mercado de panificação brasileiro,
nacional e internacional, a empresa necessitou abrir um espaço em que as pessoas
pudessem vir tomar seu café da manhã, fazer seu almoço, contando também com
espaço de café colonial e sopas, portanto em março de 2013 foi inaugurada a loja
Eluir Espaço Gourmet.
Hoje a Eluir Indústria de Alimentos conta com três lojas, sendo uma matriz e
duas filiais, localizadas na cidade de Santa Rosa/RS, servindo diversos produtos,
tais como: bolos, tortas, pães tradicionais e especiais, cucas, bolachas, folhados,
produtos congelados, lasanhas, pizzas, pão de queijo, massas, molhos, salgados
assados e fritos, entre outros.
A política de qualidade da empresa é produzir e comercializar produtos de
padaria, confeitaria, congelados e salgados com qualidade e produtividade, manter a
política de um ótimo atendimento aos clientes e fornecedores, além de buscar o
aprimoramento contínuo de seus funcionários, seus produtos e serviços através de
treinamentos e cursos.
A missão da empresa é satisfazer as necessidades de seus clientes através
da busca contínua da excelência no atendimento e na qualidade dos produtos. A
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empresa tem como visão, ser reconhecida como referência de qualidade nos
produtos e serviços no ramo de alimentação. Os valores da empresa são: cultuar a
idoneidade; estimular a melhoria contínua, incentivando a criatividade; e manter o
espírito de que cada indivíduo e setor são responsáveis e parte integrante de um
todo, voltado para o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para o referencial teórico, foram abordados os seguintes assuntos: gestão de
pessoas; processo de gestão de pessoas; processo de recrutamento; processo de
seleção e retenção de talentos.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas ocorre através do envolvimento dos funcionários na
empresa e deve atuar como instrumento o qual agrega todos os setores, buscando
desenvolver e cooperar para o crescimento da organização.
Em tempos passados as pessoas eram consideradas, dentro da organização,
objetos a serem administrados. Com o passar dos anos, os colaboradores vem
sendo valorizados cada vez mais dentro da empresa. Costa define gestão de
pessoas como:
[...] todas as decisões e ações de administração – recrutamento, seleção, contratação, formação, treinamento, desenvolvimento, plano de cargos e de salários, remunerações, recompensas, questões trabalhistas e, principalmente, relacionamento com empregados – adotadas por uma organização para gerir a relação entre ela e seus empregados. (COSTA, 2010, p. 14).
Segundo Dutra, “Quando nos voltamos para a gestão de pessoas, verificamos
que muitas empresas tratam essa questão com base em premissas equivocadas
sobre a realidade organizacional.” (DUTRA, 2009. p. 41).
Conforme Ficha, Dutra e Amorim entendia-se que no passado, os
colaboradores somente se desempenhariam para desempenhar suas funções se as
condições fossem satisfatórias. Hoje, percebe-se que, além disso, os empregados
buscam também por fatores como sentimentos e valores (FICHA; DUTRA; AMORIM,
2009).
As pessoas estão sendo consideradas, dentro da empresa, como parceiras
da organização, pois ajudam a contribuir para o crescimento, fornecem
conhecimentos e passam boa parte do seu tempo nas dependências da empresa.
Deste modo, Chiavenato fala que não basta somente crescer na vida, é preciso
crescer dentro da organização para atingir seus objetivos. Da mesma forma que as
pessoas precisam da empresa, a empresa precisa das pessoas, para competir no
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mercado, produzir, atender seus clientes (CHIAVENATO, 2010).
A gestão de pessoas tinha por finalidade somente realizar os pagamentos e
controlar a frequência dos funcionários, uma função burocrática e restrita. Hoje a
gestão de pessoas desenvolve um papel muito mais abrangente, do que somente
fazer pagamentos e controlar a frequência de funcionários, ela desempenha um
papel importante dentro da organização. Para Gil, gestão de pessoas:
É a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constituem a rigor uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. (GIL, 2001, p. 17).
Através da gestão de pessoas pode-se conhecer como é o comportamento de
cada indivíduo, com isso, precisamos trabalhar dentro da organização o modo de
agir de cada colaborador diante da meta a ser conquistada. Muitas empresas ainda
confundem bastante a área de Departamento de Pessoal (DP) com a área de
Recursos Humanos (RH), porém ambas desempenham papéis diferentes, conforme
mostra a Ilustração 01:
Ilustração 1: Diferença entre DP e RH
Fonte: Caxito (2008, p.7)
Caxito nos explica que “Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma
dessas duas áreas/departamentos desenvolve atividades distintas e desempenham
papéis bem diferentes na estrutura da empresa.” (CAXITO, 2008, p. 7).
Caxito ainda explica que a área de departamento de pessoal é responsável
pela parte burocrática entre empresa e funcionários, sendo de responsabilidade
desta área efetuar o controle de pagamentos, regularizar as férias, licenças e
direitos devidos, além da guarda da documentação referente aos funcionários, bem
como os aspectos legais, como processo de admissão e demissão (CAXITO, 2008).
O ambiente que estamos inseridos, segundo Dutra, demanda um modelo de
gestão de pessoas que possa suportar o desenvolvimento recíproco das pessoas e
da empresa, e que ofereça uma orientação para esse desenvolvimento, a qual seja
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realizada de forma flexível, simples e clara (DUTRA, 2009).
Segundo Chiavenato, “as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e
fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.”
(CHIAVENATO, 2010, p. 11). Para que as pessoas possam aumentar as forças da
empresa, são importantes alguns objetivos os quais podem ser eficazes dentro da
organização. São eles, segundo Chiavenato:
1. Ajudar a Organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 2. Proporcionar competitividade à organização; 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 6. Administrar e impulsionar a mudança; 7. Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsável; 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. (CHIAVENATO, 2010, p.
11)
É preciso que a empresa busque os conhecimentos necessários para mostrar
a seus funcionários o quão importante é o trabalho deles, se realizado com
dedicação e força de vontade, conseguindo assim uma idealização dentro do seu
local de trabalho e na empresa em geral, sendo essencial, desta forma, aplicar os
seis processos de gestão de pessoas.
2.1.1 Processos de Gestão de Pessoas
É necessário que seja feito na organização uma análise sobre a gestão de
pessoas. Fazer um diagnóstico sobre as condições que a organização enfrenta além
de planejar tanto os objetivos da empresa quanto os objetivos da gestão de
pessoas.
Sobre processos de gestão de pessoas, Dutra afirma que: “Processos de
gestão são interações entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros
previamente definidos.” (DUTRA, 2009, p. 49).
Chiavenato explica que a área de Recursos Humanos é aquela que envolve a
gestão de pessoas, a qual é responsável por incluir novas pessoas na empresa,
considerando as atividades de seleção e recrutamento (CHIAVENATO, 2014).
Assim sendo, o processo de gestão de pessoas, conforme a Ilustração 4
envolve: processo de agregar pessoas; processo de aplicar pessoas; processo de
recompensar pessoas; processo de desenvolver pessoas; processo de manter
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pessoas e processo de monitorar pessoas.
Ilustração 2: Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2014, p. 14).
O Processo de agregar pessoas, segundo Chiavenato, é aquele que inclui a
parte de recrutamento e seleção, o qual se tornou imprescindível hoje dentro das
organizações e abrange também a inclusão de novos colaboradores dentro da
empresa (CHIAVENATO, 2014).
Aplicar pessoas, segundo Caxito é a parte a qual incorporamos as pessoas
dentro da organização, tanto na parte a qual diz respeito à socialização do
funcionário, no que tange a parte de desenhar as atividades que serão realizadas,
quanto ao desempenho do funcionário na organização e em sua função (CAXITO,
2008).
Recompensar pessoas diz respeito à remuneração e benefícios concedidos
aos funcionários. Para Caxito, no processo de recompensar pessoas “[...] estão
incluídas as políticas de remuneração, de benefícios e de incentivos, além da
estrutura de cargos e salários.” (CAXITO, 2008, p. 10).
Desenvolver pessoas, para Chiavenato é “utilizado para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.” (CHIAVENATO,
2014, p. 14).
Assim, desenvolver pessoas consiste em um processo de treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Para Marras, treinamento é “Um processo de
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assimilação cultural a curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho.” (MARRAS, 2011, p. 133).
O processo de manter pessoas é aquele direcionado ao bom ambiente de
trabalho, motivando a satisfação dos funcionários, além da qualidade de vida no
trabalho, segurança e higiene. Para Gil o objetivo dos programas de qualidade de
vida é criar uma organização mais humanizada, ou seja, com uma maior
responsabilidade, com maiores recebimentos de opinião sobre o desempenho, além
de dar ênfase no desenvolvimento pessoal de cada individuo (GIL, 2001).
Sobre o último processo descrito por Chiavenato, o processo de monitorar
pessoas, é aquele direcionado ao acompanhamento da organização sobre as
atividades desempenhadas pelos empregados, verificando seus resultados. Para
Chiavenato, esse processo “inclui banco de dados e sistema de informações
gerenciais.” (CHIAVENATO, 2014, p. 14).
Realizando de forma competente e aplicando corretamente o tipo do processo
de gestão de pessoas, de acordo com a necessidade da empresa, torna-se mais
fácil obter os resultados esperados, contribuindo para o crescimento da empresa e a
satisfação do funcionário em seu ambiente de trabalho.
2.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento é a prática, aplicada pelo setor RH – Recursos
Humanos, para identificar os candidatos disponíveis para o cargo através de
entrevistas ou até mesmo preenchimento de formulários, os quais verificam a
capacitação do indivíduo. O objetivo do recrutamento é atrair candidatos para
preencher uma vaga disponível na organização.
Para Gil, recrutamento “[...] consiste num processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.”
(GIL, 2011, p. 93).
Segundo Caxito, precisamos entender dois termos muito importantes. São
eles: MT (Mercado de Trabalho) e MRH (Mercado de Recursos Humanos). MT é o
total de vagas que as empresas têm a oferecer. Já o MRH é o total de profissionais
disponíveis (CAXITO, 2008).
Conforme explicado, Chiavenato demonstra através da Ilustração 3, como são
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relacionados esses dois termos:
Ilustração 3: Intercâmbio entre MRH e MT
Fonte: Chiavenato (2010, p. 112).
Caxito explica que “Um mercado de Trabalho em oferta significa que existe
uma abundância de vagas, um excesso de oportunidades de emprego. Já em um
Mercado de Trabalho em procura significa que existe uma escassez de vagas.”
(CAXITO, 2008, p. 18). Para Chiavenato:
Se o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e competências. (CHIAVENATO, 2014, p. 99).
O mercado de pessoas está cada vez mais competitivo. Tanto as pessoas
como as organizações buscam um processo de atrair uns aos outros. Da mesma
forma que os indivíduos atraem e selecionam as organizações formando sua
opinião, a organização, da mesma forma, procura atrair os indivíduos e obter o maior
número de informações a respeito deles para então decidir sobre admiti-los ou não
na empresa.
Sobre recrutamento e seleção de pessoas, apesar de ouvirmos muito esse
termo em conjunto, Caxito afirma que são atividades bem distintas e não representa
uma só função, dessa forma, cada uma destas áreas exige conhecimento
específico, próprios de sua pratica (CAXITO, 2008).
Chiavenato fala que o papel do recrutamento é “[...] divulgar no mercado as
oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam
determinadas características desejadas.” (CHIAVENATO, 2010, p. 104).
Ademais, o processo de recrutamento, de acordo com Chiavenato, é feito
25
conforme a necessidade da organização. É um processo em que a empresa divulga
ao mercado de trabalho a vaga que deseja ser preenchida. Para que esse processo
seja eficaz é preciso atrair um número aceitável de pessoas para que se possa
entrar no processo de seleção (CHIAVENATO, 2004).
Quando é lançada no mercado uma oportunidade de emprego, Menezes
explica que no mesmo momento em que é lançada, tem o objetivo de atrair
candidatos para o processo seletivo. A partir deste momento a empresa tem que
captar o melhor candidato dentro os disponíveis. Não são alcançados os objetivos,
somente quando a empresa não atrai candidatos para este processo, afinal, este é o
objetivo principal do recrutamento (MENEZES, 2014).
Para Dessler “O recrutamento é importante, pois quanto mais candidatos você
tiver, mais seletivo poderá ser na sua contratação.” (DESSLER, 2003, p. 79). Marras
explica que, “Todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma
necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos
profissionais.” (MARRAS, 2000, p. 69).
O sistema de recrutamento é desenvolvido pelo gestor de recursos humanos,
por isso Marras explique que:
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (MARRAS, 2000, p. 69).
Chiavenato afirma que “Recrutamento é o conjunto de politicas e ações
destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dota-la das competências
necessárias ao seu sucesso.” (CHIAVENATO, 2010, p. 115).
Segundo Milkovich e Boudreau, “Recrutamento é o processo de identificação
e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego.” (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000, p. 162).
Na opinião de Caxito, recrutar é associar pessoas para um determinado fim.
O recrutamento convoca candidatos para um determinado cargo, o qual será
desenvolvido dentro da organização (CAXITO, 2008).
Para Chiavenato, o recrutamento de pessoal só ocorre quando a vaga de
emprego for comunicada e divulgada, ao mesmo tempo em que atrair candidatos
26
para a vaga. Se somente comunicar e divulgar a vaga, não estará atingindo seus
objetivos, portanto é necessário também atrair os candidatos (CHIAVENATO, 2010).
Quando é aplicado o processo de recrutamento, a organização pode escolher
o tipo de recrutamento que deseja aplicar, de acordo com as suas necessidades.
Para Bohlander e Snell, “A condição de mercado de trabalho também pode ajudar a
determinar quais fontes de recrutamento uma organização utilizará.” (BOHLANDER;
SNELL, 2009, p. 159).
É importante a empresa realizar um processo de recrutamento bem
preparado o qual atenda seu objetivo principal, que é apontar o candidato mais bem
preparado para a vaga em questão. Assim, temos três tipos de recrutamento, os
quais podem ser interno, externo ou misto.
O recrutamento interno é aquele realizado dentro da organização, isto é,
ocorre quando a empresa preenche o cargo vago através de funcionários já
inseridos dentro da organização, ou seja, o recrutamento interno é a redistribuição
dos funcionários.
Chiavenato descreve que “O recrutamento é interno quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de
seus empregados.” (CHIAVENATO, 2004, p. 174).
Para Marras, recrutamento interno “É aquele que privilegia os próprios
recursos da empresa.” (MARRAS, 2000, p. 71). O recrutamento interno, segundo
Lacombe pode trazer algumas vantagens para a empresa, sendo assim expõe que:
O aproveitamento do pessoal da empresa tem as seguintes vantagens: motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de se promover a “prata da casa” e de se criar perspectivas de carreira; no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas; costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa; o custo de admissão é praticamente nulo; se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos; aproveita melhor o treinamento do pessoal; diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas. (LACOMBE, 2011, p. 85).
Segundo Lacombe, para que se obtenham vantagens com o recrutamento
interno é necessário uma boa avaliação do pessoal, caso contrário, haverá uma má
sucessão na qualificação de pessoal, podendo causar a perda de bons funcionários.
Se esse processo não for bem administrado pode também gerar futuras frustrações
nos funcionários que não forem promovidos (LACOMBE, 2011). Boas e Andrade
27
asseguram que:
O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de recrutamento constitui, ainda, um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor obtém informações mais precisas, a possibilidade de preparação para a promoção e melhoria do moral e das relações internas. (BOAS; ANDRADE, 2009, p. 38).
Chiavenato explica que “O recrutamento interno atua sobre os candidatos que
estão trabalhando dentro da organização – isto é, colaboradores – para promovê-los
ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.”
(CHIAVENATO, 2010, p. 114).
Assim sendo, algumas empresas segundo Lacombe dão prioridade ao
recrutamento interno e, desta forma, possuem gerentes que conhecem a empresa,
demonstrando que os colaboradores recrutados internamente têm mais chances de
permanecer na organização por mais tempo (LACOMBE, 2011).
O recrutamento interno tem algumas vantagens. Chiavenato explica algumas
das vantagens desse recrutamento, pois este processo é mais econômico e rápido
pelo fato da organização não ter gastos com a divulgação da vaga ou até mesmo
com uma nova admissão. O candidato já é conhecido pela organização, não
necessitado ficar em contrato de experiência, uma vez que a organização já
conhece o trabalho do funcionário. Além de ser uma motivação, gera um espirito de
competição entre os funcionários, os quais tem seu trabalho reconhecido
(CHIAVENATO, 2004). Para Caxito:
Para evitar esse problema, o departamento de Recursos Humanos deve definir e divulgar a todos, igualmente, os critérios que serão utilizados na escolha do candidato. Tais critérios devem estar de acordo com a politica de carreira da empresa. Dentre os possíveis critérios podemos relacionar:
• tempo de casa;
• formação;
• objetivos alcançados pelos funcionários;
• conhecimentos específicos ligados à função;
• perfil dos candidatos;
• estratégia da empresa. (CAXITO, 2008, p. 27).
A empresa busca, através desses critérios, os funcionários que mais se
destacam para exercer a nova função, assim a organização motiva seus
funcionários através da promoção e reduz seus custos com novas contratações.
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Ao contrário do recrutamento interno, o recrutamento externo ocorre quando a
empresa preenche o cargo disponível com a contratação de um novo colaborados.
Assim, o recrutamento externo é a entrada de novos profissionais dentro da
organização.
Chiavenato diz que “O recrutamento externo funciona com candidatos vindos
de fora.” (CHIAVENATO, 2004, p. 176). Marras explica que recrutamento externo “É
o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o
objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.”
(MARRAS, 2000, p. 73).
O recrutamento externo, conforme Lacombe busca pessoas com novas
experiências e conhecimentos, os quais vêm para agregar e aperfeiçoar os
procedimentos da empresa. Na concepção de Lacombe, seria ideal misturar os dois
tipos de recrutamento, o interno e o externo, porem sempre priorizando o
recrutamento interno. Quem é recrutado externamente, tem, na maioria das vezes,
um olhar mais critico para avaliar determinados procedimentos (LACOMBE, 2011).
Segundo Pontes, “O recrutamento externo também tem vantagens,
principalmente no tocante à renovação de ideias. É positiva a entrada de novos
profissionais para trazer ideias renovadoras à organização.” (PONTES, 2011, p.
105).
Chiavenato completa que, “[...] o recrutamento externo utiliza várias e
diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja
– e atraí-lo para a organização.” (CHIAVENATO, 2010, p. 118).
Podem-se utilizar diversas fontes no Recrutamento Externo. Menezes nos
apresta algumas, tais como: “Apresentação espontânea; recrutamento por meio de
funcionários; intercâmbio com outras companhias; anúncios em classificados em
jornais; classificados em revistas; anúncio em outras mídias.” (MENEZES, 2014, p.
38). Segundo Marras:
Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois tópicos que definem, para o gestor de R&S, qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes utilizadas na prospecção de candidatos. São eles: a) a variável tempo; b) a variável custo. (MARRAS, 2011, p. 58).
29
Marras explica que a variável tempo é aquela que demanda da exigência
temporal para preencher a vaga. Geralmente se dá quando um determinado
funcionário sai da empresa sem dar o aviso prévio e não há ninguém para substituí-
lo. Porém poderá acontecer sem limite de tempo, isto é, quando um funcionário
comunica sua saída da empresa e está disposto a aguardar seu substituto para
então sair da empresa (MARRAS, 2011).
Já a variável custo, ainda sob a percepção de Marras, é a disponibilidade
financeira que a empresa apresenta para realizar o processo de seleção e
recrutamento (MARRAS, 2011). Marras apresenta através da Ilustração 4, a relação
entre a variável tempo e a variável custo.
Ilustração 4: Variável Tempo (X) e Custo (Y) no Recrutamento
Fonte: Marras (2011, p. 59).
A Ilustração 4 evidencia a variável tempo, indicada no eixo X e a variável
custo indicada no eixo Y. Assim podemos analisar que quanto maior o tempo
disponível menor será os custos, ou Marras ainda interpreta que “[...] quanto menor
quantidade de recursos financeiros disponíveis, maior será o tempo que devemos
planejar para a finalização de um processo de recrutamento.” (MARRAS, 2011, p.
59).
Além do recrutamento interno e externo existe também o recrutamento misto,
que ocorre interna e externamente dentro da empresa. Portanto é necessário
conhecer os dois tipos de recrutamento e aplicar o mais coerente para que ninguém
fique insatisfeito.
Segundo Lacombe, as técnicas de recrutamento são diversas, elas podem ser
através de agências de emprego; Anúncios nas mídias; Informações em quadros de
avisos; Apresentações ou indicações, entre outras (LACOMBE, 2011).
X
Y
0
30
As agências de recrutamento servem como meios da organização intermediar
a realização do recrutamento. Chiavenato aponta três tipos de agências de
recrutamento, conforme a Ilustração 5:
Tipo de Agência Descrição
Agências operadas pelo governo Nos níveis federal, estadual ou municipal, por meio de secretarias do trabalho ou entidades
relacionadas com emprego.
Agências associadas com organizações não lucrativas
Com associações profissionais ou não governamentais. O Centro de Integração
Empresa-Escola (CIEE) é um belo exemplo. Muitas universidades mantém órgãos de contato
entre formandos e empresas da comunidade com a finalidade de colocação profissional.
Algumas delas têm associações de ex-alunos que ajudam nas colocações e nas recolocações.
Agências particulares ou privadas de recrutamento
São importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas
exclusivamente da organização para cada candidato admitido em relação com o salário de
admissão. Em geral, o candidato nada paga.
Ilustração 5: Tipos de agências de recrutamento Fonte: Chiavenato (2014, p. 108).
As agências de recrutamento são uma ótima opção para auxiliar as empresas
no processo de seleção, pois são empresas especializadas no assunto. Para
Lacombe, agencia de empregos são “[...] empresas especializadas em recrutar e
selecionar candidatos para as vagas existentes e apresenta-los para decisão final.”
(LACOMBE, 2011, p. 90).
Os anúncios nas mídias, segundo Gil “É um procedimento bastante utilizado
porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao se decidir sobre esta forma, convém
indagar por que, onde, como e quando anunciar.” (GIL, 2011, p. 95).
Assim, Gil explica que os anúncios publicados em jornais, podem obter
grande sucesso na atração de candidatos, porém quando se busca alguém com
especialização, a melhor forma de fazer esta divulgação seria através de revistas
específicas na área. Quanto à forma de anunciar, Gil realça a importância de
verificar alguns fatores, como, por exemplo, o orçamento que a empresa pode gastar
neste anúncio (GIL, 2011).
Informações em quadro de avisos, segundo Marras são um “Meio muito
utilizado por indústrias ou pela construção civil. Consiste em colocar painéis nas
portas das fábricas ou em locais onde se supõe haja muita concorrência de
profissionais com características parecidas com as que se deseja.” (MARRAS, 2011,
31
p. 60).
Apresentações ou indicações conforme Chiavenato “É um sistema de baixo
custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A organização estimula seus
funcionários a apresentar ou recomendar candidatos – amigos, colegas, vizinhos ou
parentes.” (CHIAVENATO, 2014, p. 108).
É importante que seja feito um bom recrutamento dentro da empresa para
que ele traga bons resultados, tanto para a organização quanto para o funcionário.
Chiavenato afirma que “A avaliação do resultado é importante para aferir se o
recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo.”
(CHIAVENATO, 2014, p. 110).
Chiavenato evidencia conforme a Ilustração 6 a proporção entre os que se
candidatam para a vaga em relação aos que irão disputar o processo de seleção.
Ilustração 6: O funil: a pirâmide seletiva do recrutamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 111).
Referente à Ilustração 6 Chiavenato afirma que “É incrível a proporção entre
os candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o
processo de seleção, [...] um funil ou filtro separa os candidatos desejados dos
demais que se apresentam.” (CHIAVENATO, 2014, p. 110).
Assim sendo, pode-se analisar que a cada 200 pessoas encaminhadas para o
processo seletivo de recrutamento, apenas 05 são influenciadas, ou seja, escolhidos
para o processo de seleção.
O recrutamento é parte fundamental do processo, pois é ele que direciona e
encaminha o candidato certo para a realização da próxima etapa, que é a seleção
32
de pessoal.
2.3 PROCESSOS DE SELEÇÃO
A seleção é a segunda etapa do processo. Após realizar o recrutamento é
selecionado o candidato com os requisitos desejados, o qual é encaminhado para
vaga disponível.
Segundo Gil, surge “[...] a possibilidade de selecionar, entre os vários
candidatos recrutados, os mais adequados a esse cargo, com vista em manter ou
aumentar a eficiência da organização.” (GIL, 2011, p. 98).
Selecionar pessoas torna-se um processo fundamental diante da grande
competitividade no mercado de RH, sendo que são os funcionários que
proporcionam para a organização a qualidade, competitividade e a produtividade.
A seleção é a segunda fase do processo, na qual será feita a triagem dos
candidatos recrutados e analisada a capacidade do candidato para suprir as
necessidades da empresa. A seleção, para Bitencourt visa escolher dentre os
candidatos recrutados, aqueles que têm o perfil mais adequado para o
preenchimento da vaga em aberto, afinal, toda a organização precisa de
funcionários qualificados para obter sucesso, dessa forma, a seleção é de
fundamental importância para o desempenho organizacional (BITENCOURT, 2010).
Para Chiavenato “A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro
que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização:
aquelas que apresentam características desejadas pela organização.”
(CHIAVENATO, 2010, p. 133).
Carvalho afirma que “a seleção constitui a escolha dos candidatos mais aptos
para a execução de determinado trabalho, classificando-os conforme o grau de
aptidão.” (CARVALHO, 2000, p. 6). Para Lacombe:
A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento e termina com o contrato definitivo após o período de experiência. Uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual, mas o potencial do candidato. Em geral, a unidade central de seleção faz a triagem e a seleção preliminar. A escolha final cabe à futura chefia. (LACOMBE, 2011, p. 97).
Conforme Bohlander e Snell, “Na maioria das organizações, a seleção é um
processo contínuo. A rotatividade ocorre inevitavelmente, deixando vagas a serem
33
preenchidas por candidatos da organização e fora dela, ou pelos indivíduos cujas
classificações foram avaliadas anteriormente.” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p.
209). Chiavenato afirma que:
[...] a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 133).
Segundo Marras, “Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade
do sistema ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica,
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento.” (MARRAS, 2000, p.
79).
Para Lacombe, seleção é a prática utilizada para escolher entre os candidatos
disponíveis aqueles que parecem ser os mais adequados para a vaga em aberto. A
seleção constitui a segunda parte do processo. Uma boa seleção demanda de um
grande número de candidatos para a vaga, pois quanto maior for esse número maior
será a probabilidade de admitir-se a pessoa certa (LACOMBE, 2011).
O início da seleção se dá, conforme Lacombe, com a análise dos currículos.
O recrutamento por meio de anúncios na mídia, geralmente recebe uma grande
quantidade de currículos, os quais, na maioria, são descartados, sem mesmo entrar
para o cadastro de candidatos (LACOMBE, 2011).
De acordo com Bohlander e Snell, “O número de etapas no processo de
seleção e suas sequências irão variar, não somente com a organização, mas
também com o tipo e o nível de cargo a serem preenchidos.” (BOHLANDER; SNELL,
2009, p. 209).
Chiavenato diz que “A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de
escolha (tomada de decisões). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em
algum padrão ou critério de referência.” (CHIAVENATO, 2010, p. 139). Bohlander e
Snell ainda dizem que:
Embora todas as etapas no processo de seleção sejam importantes, a mais decisiva é aceitar ou rejeitar os candidatos. Em virtude do custo da contratação de um novo funcionário na folha de pagamento e do curto período de experiência em muitas empresas, a decisão final deve ser tomada com a máxima segurança possível. Isso requer a consideração
34
sistemática de todas as informações relevantes sobre os candidatos. (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 239).
Durante o processo de seleção são avaliados vários requisitos os quais vão
eliminando os candidatos menos capacitados para o cargo e identificando os que
são mais adequados para preencher a vaga em aberto e trazer benefícios para a
organização.
Decenzo e Robbins afirmam que “as entrevistas podem ser apenas o
encontro entre duas pessoas, o entrevistador e o candidato (a entrevista tradicional),
ou envolver várias pessoas que entrevistam um candidato ao mesmo tempo (a
entrevista de painel).” (DECENZO; ROBBINS, 2001, p. 118).
Segundo Chiavenato, “as técnicas de seleção são agrupadas em cinco
categorias: entrevista, provas de conhecimentos ou capacidade, testes psicológicos,
testes de personalidade e técnicas de simulação.” (CHIAVENATO, 2010, p. 143). A
seguir, aborda-se cada uma dessas técnicas.
Entrevistas, na concepção de Lacombe, são destinadas para analisar o
currículo do candidato, sua veracidade, as formações profissionais, os últimos
empregos, as funções desempenhadas, os objetivos do candidato, seus desejos e
valores, bem como a intenção e o conhecimento do candidato em relação à empresa
(LACOMBE, 2011).
Marras ainda define que a entrevista pode ser estruturada ou não estruturada,
definindo-as conforme a Ilustração 7:
Entrevista Estruturada Entrevista Não Estruturada
É a entrevista cujo processo baseia-se em um
método previamente planejado do “que” e
“como” fazer ao longo de todo o tempo da
entrevista. Esse método prevê todas as
questões básicas que deverão ser colocadas
aos candidatos, de forma padronizada e
sistemática [...].
É aquela que não sugere um padrão
predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais. Ela
apenas procura registrar fatos e informações
decorrentes do encontro, deixando o rumo da
entrevista ao sabor dos acontecimentos e do
momento.
Ilustração 7: Tipos de Entrevistas Fonte: Adaptado Marras (2011, p. 66).
Provas de conhecimentos ou de capacidade, segundo Chiavenato “são
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos
candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.” (CHIAVENATO, 2010, p. 150). De
acordo com Marques, provas de conhecimentos, “visam avaliar o grau de noções,
35
conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo ou práticas.” (MARQUES,
1994, p. 239).
Para Lacombe, testes psicológicos “são testes para avaliar as características
de personalidade e temperamento do candidato [...] Um bom teste, bem aplicado,
permite conhecer o perfil do candidato e compará-lo com o perfil desejado para o
ocupante da vaga.” (LACOMBE, 2011, p. 107).
Para Chiavenato, “os testes de personalidade servem para analisar os
diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços
adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).”
(CHIAVENATO, 2004, p. 204). Para Marras:
Testes de Personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Existem diversos tipos de testes de personalidade; entre eles, destacamos como os mais utilizados os seguintes: Wartegg; Rorscharch; PMK; Machover; e da árvore. (MARRAS, 2011, p. 71).
Chiavenato afirma que o teste de personalidade é aquela característica que
diferencia um indivíduo dos demais. Ademais os testes de personalidade podem ser
genéricos, quando mostram traços gerais de uma pessoa ou específicos, quando
demonstram qualidades particulares daquela pessoa, como por exemplo, interesses,
frustrações e motivações (CHIAVENATO, 2004).
As técnicas de simulação, para Chiavenato, “procuram passar do tratamento
individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal
ou de execução para a ação social.” (CHIAVENATO, 2004, p. 204). As técnicas de
seleção fazem com que a empresa saiba como o candidato se comportará diante de
alguma situação.
Para realizar a contratação de um novo funcionário, é preciso que a empresa
busque por alguém que seja ágil, competente e com o perfil adequando para a
função que irá exercer, além de ter habilidade e um bom desempenho. Para Futrell:
Alguns testes também podem ser usados para a seleção do pessoal. Algumas empresas têm centros de avaliação nos quais os candidatos qualificados são examinados de uma forma mais abrangente. Referências e empregos anteriores e exames médicos são mais duas etapas para coletar informações sobre um candidato. O candidato pode ser contratado ou rejeitado em qualquer etapa do processo de seleção. (FUTRELL, 2003, p. 394).
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Antes de tomar a decisão da utilização de qual teste será aplicado, Bitencourt
diz que é preciso certificar-se que de o teste é adequado, assim é preciso assegurar
de que o objetivo do teste é a seleção e não o treinamento. É importante também,
que ele seja adequado ao ambiente da organização (BITENCOURT, 2010).
A empresa pode optar pela contratação de profissionais com experiências, os
quais já têm conhecimentos e habilidades, podendo trazer vivências de outras
organizações para dentro da empresa, ajudando com novas ideias no ambiente de
trabalho. Para Lacombe, “uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual,
mas o potencial do candidato.” (LACOMBE, 2011, p. 97).
De acordo com Bitencourt, tem dois meios de realizar as entrevistas, podem
ser individual ou coletiva. É preciso realiza-las com bastante clareza, para que sejam
eficientes, dessa forma requerem que os entrevistadores sejam capacidades e
treinados para isso (BITENCOURT, 2010).
Conforme Bitencourt, “A escolha do candidato a ser contratado requer uma
análise sistemática de todas as informações colhidas durante a fase de seleção e a
busca de consenso entre todos os envolvidos no processo.” (BITENCOURT, 2010,
p. 88). Deste modo é preciso que a empresa realize um processo de seleção
eficiente e eficaz. Chiavenato define cada um desses termos explicando que:
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos, etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. (CHIAVENATO, 2014, p. 142).
Segundo Chiavenato, para saber se o processo de seleção apresenta
eficiência e eficácia, é necessário calcular o quociente de seleção (QS) o qual serve
para avaliar o processo. O cálculo é realizado, utilizando o número de candidatos
admitidos, dividindo-se pelo número de candidatos examinados, multiplicando-se
este valor por 100, conforme demonstrado na Ilustração 8.
37
Ilustração 8: Fórmula quociente de seleção
Fonte: Chiavenato (2014, p.143).
Para Chiavenato, “Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a
eficiência e a seletividade. Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela
situação de oferta e procura no mercado de RH.” (CHIAVENATO, 2014, p. 43).
É preciso decidir com clareza qual será o funcionário selecionado, isso é uma
tarefa que exige técnica, pois é a partir desse processo que as pessoas ingressam
na organização. Assim, a seleção de pessoas é um processo que ganha visibilidade
e valorização dentro das organizações, uma vez que a busca das empresas por
pessoas mais capacitadas depende desse processo. Outro aspecto importante que
a organização deve levar em consideração é a retenção de talentos, retendo seus
colaboradores.
2.4 RETENÇÃO DE TALENTOS
A retenção de talentos é um fator de extrema importância para o
desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. O gestor de pessoas deve ter
a competência de gerenciar com aptidão, de modo a reter e satisfazer seus
colaboradores.
É preciso que a organização retenha seus talentos, pois uma vez que os
perde está perdendo todo o recurso e tempo investido neste funcionário. Dessa
forma, Mayo diz:
É claro que as pessoas continuarão a deixar seus empregos. Em mercados que são competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão cortejados e seduzidos. Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra nós. [...] O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável como a cultura da organização podem ser suficientes para manter o funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro, mais se acostumam a essas mudanças. A primeira mudança é sempre a mais difícil. (MAYO, 2003, p. 101).
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Nem sempre a recompensa em dinheiro fará o funcionário satisfazer-se
profissionalmente. É necessário que a empresa ofereça também atrativos para
segurar seus colaborados.
Segundo Chiavenato, um exemplo de atrativo são os benefícios oferecidos,
assim explica: “No passado, os benefícios estavam fortemente atrelados ao
paternalismo existentes nas organizações. Hoje, os benefícios fazem parte dos
atrativos com que as organizações retêm seus talentos.” (CHIAVENATO, 2010, p.
341).
É importante ter alguns cuidados quanto à concessão de benefícios para os
funcionários, segundo Gil muitas empresas oferecem benefícios para os funcionários
ao invés de aumentar seu salário, dessa forma evitam a tributação de impostos.
Agindo assim, de um lado a empresa está preservando seu capital, porém, por outro
lado, o funcionário sente-se traído, deixando de receber um direito seu (GIL, 2011).
Além da remuneração e dos benefícios oferecidos é também importante que a
organização tenha cuidado quanto à segurança no trabalho e a higiene, valorizando
seu capital humano.
A higiene e a segurança no trabalho visam basicamente para Tachizawa,
Ferreira e Fortuna, “garantir condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos
colaboradores, tanto no que se refere à observância dos preconceitos legais quanto
à aplicação dos novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico.”
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 229).
A higiene no trabalho está correlacionada também com a segurança no
trabalho, a qual exerce influencia no que se refere à retenção de talentos. A
segurança no trabalho visa diminuir as doenças relacionadas ao trabalho bem como
os acidentes trabalhistas. Chiavenato ressalta que:
Segurança e higiene do trabalho são atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre a moral dos empregados. Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. (CHIAVENATO, 2003, p. 127).
Assim sendo, a segurança no trabalho e a higiene visam oferecer ao
trabalhador maior confiança quanto à realização de seu trabalho, como maior
conforto e bem – estar dentro da empresa, contribuindo para a retenção de talentos.
39
Ademais as relações trabalhistas também contribuem para reter talentos,
sobre isso Lessi diz que atualmente é preciso um modelo mais democrático, no qual
empregado e empregador tenham uma relação mais afetiva, incentivando o trabalho
em equipe, novas formas de remuneração, benefícios, negociação sobre a duração
da jornada de trabalho, entre outras (LESSI, 2009).
É importante a busca da valorização das relações trabalhista, pois uma vez
que esta é pacífica, gera ganhos para ambos os lados, evitando processos
trabalhistas por parte dos empregados e gerando resultados positivos para a
empresa. Sobre isso Chiavenato explica que:
O subsistema de manutenção dos recursos humanos de uma organização envolve também e principalmente o relacionamento da própria organização com as entidades representativas de seus empregados, isto é, com os sindicatos. Assim, essas relações são chamadas relações trabalhistas por envolver questões geralmente ligadas ao trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas como os sindicatos. Em outras palavras, as relações trabalhistas baseiam-se em políticas da organização em relação aos sindicatos, toados como representantes dos anseios, aspirações e necessidades – pelo menos teoricamente – dos próprios empregados. As relações trabalhistas constituem, no fundo, uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros ou, em outros termos, uma especialidade política, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma sociedade em transição só pode ser resolvido mediante uma inteligente negociação política. (CHIAVENATO, 2003, p. 150).
Com a valorização dos colaboradores através da remuneração, de benefícios,
da higiene e segurança no trabalho e também das relações trabalhistas as chances
da organização reter o número máximo de funcionários é maior, uma vez que a
empresa passa a valorizar o trabalho desenvolvido por eles, demonstrando que são
peças fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da empresa.
40
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
Neste capítulo serão apresentados os resultados analisados teoricamente.
Evidenciando a real situação da empresa no que tange ao processo de recrutamento
e seleção, bem como a gestão de pessoas, mostrando uma forma de aperfeiçoar o
processo já realizado pela organização.
3.1 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA EMPRESA
Para conhecer a organização no que diz respeito ao processo de
recrutamento e seleção, fez-se primeiramente uma entrevista semi estruturada,
realizada no dia 07 de outubro de 2016, com a gestora. O roteiro de pesquisa
encontra-se no apêndice A.
A empresa Eluir Indústria de Alimentos EIRELI - EPP possui sua Matriz
localizada na Rodovia BR 472 – KM 05 na saída para Três de Maio, sua filial 01,
localizada na Rua Coelho Neto, n° 44, Bairro Centro e a filial 02, localizada na Rua
Coronel Bráulio de Oliveira, n° 135, Vila Oliveira, todas elas na cidade de Santa
Rosa/RS.
A organização conta hoje com a colaboração de 47 funcionários os quais
estão distribuídos da seguinte forma: 30 funcionários na loja Matriz, 10 funcionários
na filial 01 e 06 funcionários na filial 02. A pesquisa abrange tanto a Matriz como as
filiais. A atividade principal da Matriz é indústria, onde ocorre a fabricação de todos
os produtos. As filiais são comércio e revendem os produtos produzidos na fábrica.
A gestora tem 31 anos, é formada em Direito, pós-graduada em Direito do
Trabalho e Processo do Trabalho. Além disso, possui um MBA (Mestre em
Administração de Negócios) em Marketing e Gestão de Pessoas. Atua na área de
gestão há 07 anos, e trabalha na empresa desde 2003.
A empresa possui os seguintes cargos: Atendente, auxiliar administrativo,
auxiliar de compras, auxiliar de confeiteiro, auxiliar de cozinha, auxiliar de limpeza,
auxiliar de marketing, auxiliar de produção, operador de caixa, confeiteiro,
embalador, estoquista, gerente, misturador de massas, motorista, padeiro e
subgerente.
As lojas são divididas por departamentos, são eles: departamento de compra,
financeiro, de vendas, departamento de lojas, recebimento de mercadorias,
41
expedição, produção e departamento de RH (Recursos Humanos).
Ao longo da pesquisa foi percebido que a empresa já conta com um setor de
GP (Gestão de Pessoas), há mais de 04 anos, porém, segundo a gestora esse setor
está defasado.
Dutra explica que um processo de gestão de pessoas é fundamental para a
organização, pois serve de base tanto para a construção de diretrizes quanto para a
compreensão da realidade vivida, as quais garantem uma gestão coesiva e
consistente (DUTRA, 2009).
O setor de GP é muito importante para a organização e possui uma
responsabilidade muito grande, pois é este o setor responsável pela formação de
profissionais qualificados e motivados para desempenhar suas funções. É de grande
valia que a empresa ofereça aos seus colaboradores todo suporte necessário para
que eles sintam-se reconhecidos na empresa.
As novas vagas são percebidas pela demanda existente. Conforme a gestora,
nas lojas fica somente um operador de caixa, um atendente e uma cozinheira,
faltando um desses cargos, por motivos de demissão ou afastamento, como por
exemplo, auxílio-doença, contrata-se novos funcionários para a substituição. Na
Matriz, como a demanda de tortas é maior, da mesma forma que acontece nas lojas,
assim que faltar um funcionário, ou que a demanda aumentar muito, faz-se nova
contratação.
Deste modo, é realizado pela organização o recrutamento externo, pois a
empresa necessita de profissionais qualificados vindos de fora para repor a vaga em
aberto. Eventualmente se utiliza do recrutamento interno, para fazer a realocação de
seus funcionários.
Segundo Milkovich e Boudreau, o recrutamento externo tem efeito a longo
prazo, dessa forma, mesmo que a seleção e a retenção sejam eficazes não terão
efeito se o processo de recrutamento gerar um grupo insuficiente de candidatos para
que se posso fazer a seleção (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
O recrutamento externo busca candidatos no mercado externo, sempre
visando à busca de experiências vindas de fora. Este tipo de recrutamento é bom
para a organização, pois acredita no potencial e no comprometimento destes
candidatos.
A gestora, durante a pesquisa afirma que a organização não possui descrição
de cargos. O processo de recrutamento e seleção é realizado na organização,
42
primeiramente pela vaga que se deseja preencher, em seguida é verificado o perfil
do candidato. Por exemplo, se existe uma vaga para atendente, busca-se o perfil de
candidatos dinâmicos, comunicativos e ativos.
Já a vaga para confeiteiro, por exemplo, procura-se por uma pessoa criativa,
que realize seu trabalho com perfeição. Dessa forma, na organização, compara-se o
perfil do candidato com o perfil da vaga que se deseja preencher.
A gestora utiliza técnicas que apontam os candidatos mais qualificados para
ocupar determinada vaga na empresa. Técnicas como habilidades e qualidades são
levadas em consideração na hora de tomar a decisão para contratação de um novo
funcionário. Quem detém as habilidades dos candidatos, é a gestora, a qual não
possui estas habilidades formalmente.
Para Lacombe, a descrição de cargos é a mais utilizada pelas organizações,
através dela é feita a descrição do cargo, abrangendo as funções particulares do
cargo, além de expor o que realizam os ocupantes do cargo. Na descrição de cargos
não são consideradas as qualificações dos ocupantes, devendo conter somente os
aspectos fundamentais (LACOMBE, 2011).
A descrição de cargos na organização visa formalizar os requisitos de
determinado cargo. É fundamental que a empresa tenha a descrição de cargos para
auxiliar no processo de recrutamento e seleção, ajudando a admitir o profissional
com o perfil adequado a vaga em aberto.
Quanto à divulgação das vagas, a gestora afirma que não utilizada nenhuma
empresa terceirizada para auxiliar na divulgação por constatar que este é um serviço
muito dificultoso. A empresa recebe currículos e candidatos abertamente,
recebendo-os por meio físico e também por e-mail, possibilitando assim a realização
de seleção de currículos, quando necessário. Quando aberta novas vagas, estas
são divulgadas através de cartazes nas filiais, em rádios e através da rede social da
empresa.
Como técnica de seleção, a organização dispõe um relatório, onde pode
coletar todos os dados necessários do candidato, conforme anexo A e realiza com
os candidatos testes psicológico, aplicados pela gestora da empresa.
Segundo Marras, teste psicológico: “é o instrumento que permite ao psicólogo
prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos.”
(MARRAS, 2011, p. 71).
O resultado dos testes psicológicos podem ser revelados ou não para o
43
candidato avaliado. Optar por revelar o resultado é um fator positivo, pois assim,
revelasse aspectos e características do candidato, as quais podem influenciar
futuramente e mostrar para o indivíduo os pontos a serem melhorados.
No momento da realização da pesquisa, a gestora assegura que os
processos de recrutamento e seleção são de suma importância, pois, se selecionar
o candidato que não se adapta a vaga, acaba gerando um transtorno muito grande e
desorganizando toda a equipe de trabalho, além de desestruturar todo o sistema
organizacional da empresa.
As principais dificuldades encontradas na realização do processo de
recrutamento e seleção na organização, é a busca por pessoas comprometidas.
Segundo a gestora os candidatos buscam por emprego, mas não se comprometem
com o mesmo.
O primeiro contato com o candidato se dá com a gestora, a qual faz a
entrevista com o candidato e em seguida o encaminha para a parte prática, onde o
candidato trabalha por 04 horas. Nessas horas a empresa consegue fazer a
avaliação do candidato, de como está o desempenho dele na atividade, da mesma
forma que o candidato tem uma maior precisão das atividades que serão
desenvolvidas por ele.
Após isso, a empresa libera o funcionário e junto com os gerentes e
subgerentes das lojas faz uma avaliação do seu desempenho, optando ou não pela
contratação do mesmo. Se decidir admitir o funcionário, encaminham-se os
documentos até o escritório contábil da empresa, para o encaminhamento do
processo de admissão.
Durante a realização da entrevista na empresa, percebeu-se que são
utilizadas algumas estratégias para reter e valorizar seus colaboradores, tais como:
vale transporte, vale padaria, no qual o funcionário tem um valor de vale, que pode
ser gasto nas lojas. Além disso, oferece almoços e a equipe que alcançar sua meta,
ao final do mês são recompensados com um jantar em uma pizzaria. Ademais, a
gestora destaca que os brindes que são recebidos dos fornecedores são guardados
e sorteados no final do ano com seus funcionários.
Marras garante que os benefícios tornam a empresa competitiva no mercado
de trabalho, auxiliando a organização nos baixos índices de rotatividade (MARRAS,
2011).
Todos estes benefícios para valorizar os colaboradores são boas ferramentas
44
para atrair candidatos e também para motivar os funcionários a permanecerem na
organização. É importante a empresa continuar motivando os funcionários para
obter a retenção de talentos e de bons profissionais.
A gestora deseja realizar a otimização do processo de recrutamento e
seleção, os quais já existem na organização, visando sempre o baixo custo, e a
maximização de resultados positivos e que sejam objetivos. Assim, quando realizado
corretamente, desde o princípio, o processo de recrutamento e seleção, melhores
serão os resultados alcançados, contratando o melhor funcionário para a vaga em
questão. Dessa forma, Chiavenato afirma que:
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidades, contar com um mínimo de custos operacionais [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 161).
Os embasamentos do processo de recrutamento e seleção, bem como a
retenção de talentos, são de grande valia, uma vez que para a empresa obter os
resultados que espera e para alcançar seus objetivos, necessita da colaboração de
seus funcionários, estes, se capacitados para realizar suas atividades e motivados
na organização, contribuem diretamente para o sucesso da empresa.
Dessa forma, ficou claro que aprofundar e otimizar os processos de
recrutamento e seleção é de fundamental importância, pois assim a empresa
garante que estará em busca de profissionais qualificados e bem selecionados para
compor seu quadro de funcionários.
3.2 MELHORIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Este trabalho foi desenvolvido a fim de aprimorar os processos de
recrutamento e seleção, os quais já estão sendo desenvolvidos na organização.
A organização já vem desenvolvendo este processo, mas por mais completo
que seja sempre tem pontos a serem melhorados. Somente após a identificação dos
aspectos a serem melhorados e solucionados é que a organização alcançará seus
objetivos com sucesso.
Durante a realização da pesquisa observou-se que a organização não possui
um sistema de GP atualizado. Por isso propõe-se que a empresa reestruture o setor
de gestão de pessoas, pois, conforme descrito no referencial teórico, é esse o
45
departamento responsável por gerir o capital humano, ou seja, todos os processos
dos colaboradores passam por essa área. Para Costa, gestão de pessoas é:
[...] todas as decisões e ações de administração – recrutamento, seleção, contratação, formação, treinamento, desenvolvimento, plano de cargos e de salários, remunerações, recompensas, questões trabalhistas e, principalmente, relacionamento com empregados – adotadas por uma organização para gerir a relação entre ela e seus empregados. (COSTA, 2010, p. 14).
Outro ponto a ser aprimorado é a estrutura do fluxograma de processo, o qual
está defasado na organização.
É imprescindível que a organização tenha um fluxograma atualizado para
identificar as etapas dos processos a ser seguidas, pois o fluxograma de processo
evolui a compreensão do trabalho, demonstra com clareza e por etapas os
processos desempenhados e cria normas de padrão a ser seguidas.
Um fluxograma, segundo Vergueiro, “[...] pode possibilitar a identificação dos
passos para execução de um processo, tornando visível a forma como ele é
realizado. Ele permite verificar como os vários passos estão relacionados entre si.”
(VERGUEIRO, 2002, p. 53).
No decorrer da pesquisa foi constatado que a organização não conta com
uma descrição de cargos, e este é um aspecto que deve ser implantado.
Através da descrição de cargos é possível especificar o que será
desenvolvido pelo colaborador em cada cargo e aplicar o tipo de personalidade que
o mesmo deve ter para desempenhar cada atividade.
Para Marras, “A descrição de cargos especifica, com detalhes, todas as
características que o cargo exige, fazendo com que haja uma padronização no perfil
organizacional dos cargos da empresa.” (MARRAS, 2011, p. 55).
Depois de identificado os pontos a ser melhorados, o próximo passo é propor
uma melhoria pra o problema encontrado. Com isso, é possível propor uma melhoria
para que a organização alcance seus objetivos com maior êxito.
3.3 PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Após identificar os aspectos a serem melhorados e analisados, foi proposta
uma sugestão para os mesmos, a fim de que a organização aperfeiçoe suas
46
técnicas de recrutamento e seleção.
Um aspecto de suma importância que a organização deve por em prática é a
reestruturação do setor de GP o qual está defasado. Este setor, conforme descrito
no referencial teórico por Gil, “visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.”
(GIL, 2001, p. 17).
Para que o setor de gestão de pessoas funcione corretamente é necessário
desenvolver os seis processos de gestão de pessoas, que conforme relatados no
referencial teórico são: processo de agregar pessoas; processo de aplicar pessoas;
processo de recompensar pessoas; processo de desenvolver pessoas; processo de
manter pessoas e processo de monitorar pessoas.
Uma proposta para a organização é a contratação de um profissional na área
de gestão de pessoas, o qual se responsabilize pelo departamento, por reestruturar
este setor e realizar a descrição de cargos.
Para que o setor de gestão de pessoas funcione corretamente e produza
resultados positivos é preciso seguir os seguintes passos:
Primeiramente é necessário impor o primeiro processo de gestão de pessoas,
ou seja, aplicar pessoas, avaliando seu desempenho e identificando os aspectos
positivos de cada colaborador, dessa forma, é possível verificar se o funcionário
possui as habilidades que aquele cargo exige, podendo fazer a realocação dos
funcionários, se necessário.
A contratação de um profissional auxilia a organização na implantação da
descrição de cargos, os quais envolvem as especificações de cada função e fazem
parte do processo de aplicar pessoas.
Para a realização da descrição de cargos, é importante descrever quais
tarefas são desempenhadas em cada atividade, como essas tarefas são
desenvolvidas e quais são as qualidades que o profissional deve possuir para
desempenhar determinada atividade.
A organização deve realizar a descrição para todos os cargos que existem,
pois, conforme Gil, descrição de cargos “[...] é o estudo que se faz para obter
informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo.” (GIL, 2007, p. 175).
Dessa forma, quando realizada a descrição de cargos, as chances de
selecionar o candidato certo são maiores, pois estará descrito quais os requisitos
para o preenchimento da vaga, possibilitando assim que a organização contrate o
47
funcionário mais bem qualificado e que se enquadra nos quesitos necessários.
Outro ponto que a organização já vem desenvolvendo e que é de suma
importância é o processo de recompensar pessoas, realizando a comemoração de
metas e valorizando o funcionário pelo bom desempenho e esforço produzido.
É necessário que cada colaborador tenha ciência de que sua função é de
fundamental importância para a organização alcançar seus resultados. Dessa forma,
a organização precisa estimular a participação do colaborador, permitindo que
expressem suas opiniões, formando novas ideias.
O estímulo ao funcionário pode se dar através de diversas formas. Para que o
funcionário expresse suas opiniões e colabore com o crescimento da organização é
preciso que ele se sinta valorizado. Algumas formas de valorização que podem ser
utilizadas é um vale compra na organização, por exemplo, brindes, bonificações, ou
até mesmo um jantar com acompanhante. Para isso, o funcionário deve atingir as
metas impostas pela organização e se destacar dentro os demais colaboradores.
Outro processo de gestão de pessoas, é o processo de desenvolver pessoas,
o qual deve ser implantado pela organização a fim de treinar os funcionários para
determinados cargos que exigem maior formação profissional, contribuindo para o
bom desempenho da organização.
É imprescindível que a empresa trabalhe com funcionários competentes e
bem qualificados para desempenharem os cargos, assim, a empresa pode
disponibilizar cursos e palestras para os colaboradores, a fim de trazer novas ideias
para a empresa e contribuir para ela se atualizar no mercado, ao mesmo tempo em
que treina e qualifica seus funcionários.
O quinto processo da GP é o processo de manter pessoas. É importante que
a empresa seja acessível, aceite as sugestões e críticas dos funcionários, para isso
a organização deve fazer reuniões frequentemente com os gerentes e subgerentes
de cada loja, realizando um feedback, avaliando os resultados positivos e negativos
que a empresa vem apresentando, a fim de melhorar a situação. O feedback,
segundo Williams:
[...] é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. (WILLIAMS, 2005, p. 54).
48
O processo de manter pessoas está ligado ao bom ambiente de trabalho.
Portanto é preciso que seja trabalhado com os funcionários a questão de se
relacionar bem tanto com os colegas de trabalho quanto com a gestora da empresa,
facilitando a comunicação entre ambos.
O último processo que deve ser desenvolvido pela organização é o processo
de monitorar pessoas que consiste em avaliar o bom desempenho de cada
funcionário.
Assim, sugere-se que a organização utilize um banco de dados, para que
possa monitorar e avaliar o desempenho de cada funcionário individualmente. O
banco de dados deve conter alguns dados dos funcionários a fim de armazenar
informações do mesmo.
Este banco de dados pode ser realizado através da ferramenta do Microsoft
Excel, se tornando um método barato e eficaz para a organização, ou então, a
mesma poderá contratar um software para a realização deste armazenamento de
dados, o qual será monitorado pela gestora a cada ano.
Dessa forma, elaborou-se um modelo de banco de dados interno,
desenvolvido no Microsoft Excel 2010, disposto do Apêndice B desta pesquisa, o
qual auxiliará a organização a avaliar o desempenho dos funcionários.
Seguindo a estrutura relatada acima a organização estará desenvolvendo um
setor de gestão de pessoas bem estruturado e com todos os quesitos necessários
para dar suporte a todos seus colaboradores alcançando o sucesso da organização.
Para um resultado mais positivo e eficiente sugere-se que a organização contrate
um especialista nesta área.
A segunda proposta para aprimorar o processo de recrutamento e seleção é
fazer a realização de um fluxograma de processo para a organização, com a
finalidade de permitir um estudo detalhado das fases de procedimentos e que
mapeie cada etapa individualmente.
Assim, foi elaborado pela pesquisadora um fluxograma, detalhando de forma
simplificada os processos de recrutamento e seleção desenvolvidos para a
organização. Segue o fluxograma desenvolvido nesta pesquisa, na Ilustração 9.
49
Ilustração 9: Fluxograma de processo
Fonte: Produção da pesquisadora.
50
Conforme a ilustração 9, o fluxograma inicia-se com a abertura de novas
vagas. A identificação das vagas se dá pelos gerentes e subgerentes de cada loja,
conforme a demanda existente. Após, passam a situação para a gestora, a qual
inicia o processo de recrutamento e seleção.
A segunda etapa é identificar o tipo de recrutamento que será utilizado para a
vaga. Quem o define é a própria gestora. Se optado pelo recrutamento interno, faz-
se a avaliação dos funcionários e a divulgação da vaga internamente, através de
exposição no mural da empresa. Depois é escolhido o candidato a ser selecionado e
realiza-se a realocação dos mesmos.
Se optado pelo recrutamento externo, faz-se a divulgação das vagas, por
meio de cartazes, rádio e redes sociais. Após ser divulgada a vaga, ocorre a escolha
dos currículos e dos candidatos. Faz-se a triagem dos candidatos mais qualificados,
os quais são chamados para a realização da primeira entrevista na empresa.
O primeiro contato com o candidato se dá com a gestora da empresa, no qual
o funcionário preenche o currículo interno da organização, disposto no anexo A e
responde as demais questões, as quais surgem durante a entrevista.
Após fazer a primeira entrevista com os candidatos, a gestora chama o
candidato que mais se destacou dentre os entrevistados para uma segunda
entrevista, onde é exposto o desempenho do candidato na realização do
recrutamento, optando ou não pela sua contratação.
Se optado pela não contratação deste funcionário na segunda entrevista, ou
se o mesmo desistir da vaga encerra-se o processo de recrutamento e seleção e
inicia-se um novo processo.
Se apto para desempenhar a vaga, são encaminhados os documentos do
funcionário para o escritório de contabilidade onde é realizada a admissão, sempre
contratando o funcionário pelo período de 30 dias a título de contrato de experiência,
se aprovado renovasse por mais 60 dias.
Durante o período de contrato de experiência é possível avaliar o
comprometimento e o desempenho do candidato na organização. Além disso, é
realizado um acompanhamento detalhado deste funcionário, podendo ao final do
contrato de experiência decidir em efetivá-lo ou rescindir o contrato.
Assim, sugere-se que a organização siga o modelo descrito no fluxograma a
fim de melhorar o processo de recrutamento e seleção, visando sempre evitar a
duplicidade de trabalho, simplificando as etapas e a compreensão no processo de
51
recrutamento e seleção.
Todas as etapas propostas visam o aperfeiçoamento da organização no que
diz respeito ao processo de recrutamento e seleção.
As melhorias sugeridas foram desenvolvidas com o intuito de otimizar o
processo que já existe na organização. As propostas de melhorias se deram através
de conhecimentos e pesquisas teóricas.
52
4 RECOMENDAÇÕES
Após a realização da pesquisa na organização e exposto os pontos que
precisam de aprimoramento, recomenda-se que o gestor aplique as melhorias
citadas no item 3.3 do diagnóstico e análise, sendo que foram elaboradas com o
intuito de aperfeiçoar o processo de recrutamento e seleção a fim de reter talentos.
As melhorias contribuirão para que a empresa faça a contratação de
funcionários eficazes e qualificados, melhorando ainda mais seu quadro de
funcionários. Para isso sugeriu-se a contratação de um profissional na área de GP
para desenvolver com mais eficiência estes processos.
É necessário que a empresa invista o setor de gestão de pessoas, pois este
setor é fundamental para gerir os colaboradores dentro da empresa.
Os colaboradores podem tanto aumentar seu potencial na organização, como
também, suas fraquezas. Isso dependerá muito de como o setor de gestão de
pessoas é gerenciado, portanto, é imprescindível que o gestor crie uma relação
positiva entre colaborador e empresa e nunca se esqueça da importância deste
setor.
Quanto à implantação de um fluxograma é pertinente que a organização o
aplique a fim de identificar futuras falhas e evitá-las a tempo. A aplicação da
descrição de cargos também é recomendada, pois através dela a organização terá
uma visão do perfil do candidato para determinada vaga.
É necessário que a empresa continue com as práticas de benefícios para
seus colaboradores, retendo-os e motivando cada vez mais. Todas as
recomendações são de suma importância e irão contribuir para o crescimento dos
colaboradores e consequentemente o sucesso da organização.
53
CONCLUSÃO
O estudo da empresa Eluir proporcionou um maior conhecimento sobre os
processos de recrutamento e seleção, detalhando a forma como o processo é
realizado na organização a fim de propor melhorias para o mesmo.
Os objetivos foram alcançados com sucesso. Primeiramente foi realizada a
pesquisa na empresa identificando os pontos a serem aprimorados e propondo
melhorias. Os objetivos foram desenvolvidos através do embasamento teórico e
através da entrevista realizada com a gestora.
O problema foi desenvolvido com o intuito de aprimorar o processo de
recrutamento e seleção que já estava sendo desenvolvido na organização, com a
finalidade de identificar os pontos que necessitavam ser aperfeiçoados e visando a
retenção de talentos, atendendo assim o problema da pesquisa.
A partir disso foi proposto melhorias na reestruturação do setor de gestão de
pessoas, através da contratação de um profissional da área, também foi realizado
um fluxograma de processos e um banco de dados internos, para melhor atender as
necessidades da organização.
Dessa forma, construíram-se propostas para aprimorar o processo seletivo na
organização através de sugestões para reestruturação do setor de gestão de
pessoas e através da elaboração de um fluxograma, pois ambos são de fundamental
importância na empresa, para que seja selecionado o candidato certo para
desempenhar determinada atividade.
Com a realização da pesquisa foram sugeridas melhorias para o processo de
recrutamento e seleção na organização, maximizando os resultados da empresa.
Através da identificação dos pontos a serem aprimorados, foi sugerido para a
organização à implantação de um setor de gestão de pessoas, bem como um
fluxograma e a descrição de cargos, para auxiliar nos processos de recrutamento e
seleção.
Durante a realização do trabalho, tornou-se evidente que a organização deve
seguir os seis processos descritos por Chiavenato, que são agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização, conforme
54
descrito no referencial teórico, assim terá um desempenho maior nos objetivos que
deseja alcançar.
A grande dificuldade da empresa, segundo a gestora, é o comprometimento
dos colaboradores, assim, a rotatividade de funcionários é intensa. Dessa forma,
uma sugestão para futuros estudos é como reduzir a rotatividade da organização,
ajudando a completar o presente estudo.
Este trabalho contribui de forma significativa para o crescimento da
acadêmica, proporcionando maior conhecimento sobre o assunto, ressaltando a
importância para a formação acadêmica e consequentemente uma profissional
preparada para o mercado de trabalho.
Para a organização o trabalho ajudou a aprimorar os processos que já
estavam sendo realizados, demonstrando que a otimização feita contribuiu de forma
significativa para o avanço da empresa e a forma adequada de selecionar o
profissional adequado para ingressar no seu quadro de funcionários.
55
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Entrevista com a gestora
1. Qual a atividade da empresa, como é organizada, quais os produtos e a
logísticas? Existem departamentos na empresa? Se sim, como são divididos?
2. Qual a experiência no gestor na área? Sua formação e atuação?
3. Quantos funcionários existem? Quantos cargos? A empresa possui algum
organograma? Possui setor de gestão de pessoas?
4. De que forma é identificada a abertura de novas vagas? Como são divulgas
as vagas em aberto? É utilizado o serviço de alguma agencia de emprego?
5. Existe alguma descrição de cargos o qual auxilie no processo de
recrutamento e seleção?
6. De que forma a organização realiza o processo de seleção e recrutamento? É
utilizada alguma técnica de seleção? Se sim, quais?
7. Qual a importância da otimização dos processos de recrutamento e seleção
para a empresa? E quais as principais dificuldades percebidas no processo de
recrutamento e seleção?
8. Que tipo de recrutamento é mais utilizado pela organização? Externo, Interno
ou Misto? Por quê? A organização recebe currículos abertamente? Utiliza algum
meio digital para atrair candidatos?
9. Como acontece e quem é o responsável pelo primeiro contato com o
candidato?
10. Como a organização valoriza seus colaboradores a fim de retê-los? Existe
alguma ferramenta que identifique um talento na empresa? Se sim, de que forma é
realizada?
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APÊNDICE B – Banco de dados
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ANEXOS
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ANEXO A – Relatório Interno
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