Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise franaise ? Lexemple de Valeo

Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise franaise ? Lexemple de Valeo69

Ecole du groupe Edhec,

Accrdite EQUIS et AAACSB.

Reconnue par lEtat diplme vis.

Mmoire de fin dtudes

4me anne

Promotion 2010Prsent et soutenu par

Sbastien Iwanski

Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise franaise? Lexemple de Valeo

Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de lEntreprise : Valeo Systmes ThermiquesDirectrice de mmoire : Mme Pascale Taddei

Lunique fonction du management est la manipulation de la culture dentreprise Edward H. Schein, 1990.

PARTIE I: Lentreprise ValeoI. PrsentationA. HistoriqueValeo est le nom adopt en 1980, par la Socit Anonyme Franaise du Ferodo, cre en 1923, et qui fabriquait lorigine des garnitures de freins et embrayages pour les seuls constructeurs franais. Durant les annes daprs guerre caractrises par une forte croissance, Ferodo sest rapidement dveloppe et diversifie, dans les embrayages dabord, puis dans les appareils de chauffage et de climatisation. La mondialisation des marchs a ensuite conduit plusieurs entreprises du mme secteur se joindre elle pour former ainsi le groupe Valeo. Parmi elles, on peut noter: Neiman, ITT industries, SEV-Marchal, Sofica et Ducellier. Cest alors que les lignes de produits ceux sont organises en branches dactivit correspondant des units stratgiques dcentralises. Mais cest partir de 1987 que Valeo se concentre totalement sur lindustrie automobile pour fabriquer des composants mcaniques et lectromcaniques. Le groupe adopte alors une stratgie dexpansion internationale. Percevant lvolution des marchs, le groupe devient systmier et dveloppe une comptence lectronique aprs avoir cder ses activits non stratgiques comme les garnitures de freins et lallumage. En parallle, Valeo adopte la mthodologie 5 Axes, visant la satisfaction du client par la qualit totale. Maintenant et aprs plus de huit dcennies, Valeo est lun des premiers quipementiers mondiaux. B. Valeo concrtementAujourdhui Valeo gnre plus de 8.8 milliards duros de chiffre daffaire grce aux 52 500 salaris repartis dans 119 usines et 60 centres R&D travers 27 pays (chiffres au 30 Septembre 2009). Renault, PSA et Volkswagen reprsentent 40% du chiffre daffaire. On retrouve la suite dans un ordre dcroissant: Ford, General Motors, BMW, Mercedes 1. Les familles de produitsAfin de proposer aux constructeurs automobiles, des solutions de haute technologie capables danticiper les exigences de plus en plus pointues des automobilistes et de la rglementation, Valeo a choisi une approche transversale par Domaine dInnovation. Celle-ci permet de gnrer des synergies commerciales, industrielles et de recherche, entre les domaines dexpertise des diffrentes branches industrielles du groupe (cf. annexe 1).

Fig. 1: Organigramme des familles de produits

Ces 9 familles de produits structures en 3 domaines dactivit montrent la forte diversification du groupe.2. Les marchsEn matire dquipement automobile, nous distinguons gnralement deux marchs: la premire monte (OEM) et la deuxime monte plus communment appele OES ou Aftermarket. LOEM correspond aux pices qui seront montes sur les vhicules neufs tandis que lOES correspond aux pices de rechange. Le march de la premire monte est trs important pour les quipementiers car il reprsente des contrats de millions de pices sur des futurs vhicules. Et fortiori, le renouvellement du chiffre daffaire. LAftermarket quand lui dcoule principalement des contrats passs en OEM. Il est en corrlation avec la dure de vie des vhicules (environ 10 ans).

Fig. 2: Rpartition du chiffre daffairePlus de deux tiers des ventes de Valeo sont ralises sur le vieux continent. Cela est du aux trois principaux clients europens (PSA, Renault et Volkswagen). Par consquence, lEurope regroupe 65% des effectifs et la moiti des sites de production et des centres de R&D.C. Lenvironnement actuel

1. Le secteur dactivit

La crise conomique ayant fait des ravages dans le secteur de lautomobile, les rpercutions sur les quipementiers font dautant plus de dgts. En effet, lvolution du nombre dimmatriculations en Europe affiche une baisse de 8% en 2008 ce qui entraine une baisse de la production automobile de plus de 23%. En parallle, le chiffre daffaire de Valeo recul de 9.3% corrl aux baisses des ventes de ses clients (PSA: -13%, GM: -13%). Cela sexplique par larrt quasi-total de la production des constructeurs afin dcouler leurs stocks.

Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 2009 (Source: Etude Xerfi)Pour essayer denrailler cette chute, les gouvernements ont instaur divers mesures telles que le bonus cologique ou la prime la casse mais leffet positif reste limit.

2. Les concurrentsLes concurrents de Valeo ne sont pas pargns par la crise (cf. annexe 2). Ainsi, le leader Bosch voit sont chiffre daffaire baisser de 6.8%. Pour faire face ce problme, les quipementiers ont engag de vastes plans de restructuration comprenant des fermetures dusines, des rductions deffectifs et dinvestissement et des baisses de cots en dlocalisant.D. La stratgie

Afin daffronter les difficults conomiques quengendre la crise, Valeo a adopt des mesures drastiques. Jacques Aschenbroich, Directeur gnrale, souhaite rduire les investissements de 30%, rduire les cots de R&D de 20% et diminuer au maximum les frais de personnel. Pour russir ce pari, Valeo soriente tout dabord vers une recentralisation de son activit autour de trois segments stratgique qui sont laide la conduite, lefficacit de la propulsion et lamlioration du confort (cf. Fig. 4). Ensuite, la dpendance vis--vis du march europen va tre rduite pour se tourner vers des marchs en forte croissance tel que la Chine ou lInde. Par la mme occasion, Valeo dlocalise sa production vers des pays low cost (fermeture de lusine de Nogent le Rotrou, transfert des lignes dassemblage de Rpublique Tchque en Tunisie). Enfin, un vaste plan social a t lanc fin 2008 visant la suppression de 5000 postes dici fin 2009. Nanmoins et malgr les difficults de lenvironnement actuel, Valeo garder sa stratgie long terme qui sarticule autour de deux axes stratgiques: lexcellence oprationnelle et linnovation technologique. Celle-ci pour but daccroitre la comptitivit du groupe dans des marchs dj fortement saturs.

Fig. 4: La stratgie de Valeo

II. Une forte culture dentrepriseParmi les diffrentes dfinitions de la culture dentreprise, jai choisi celle dEdward Schein tire de son ouvrage Organizational Culture and Leadership.Structure des valeurs de base partages par un groupe, qui les a inventes, dcouvertes ou dveloppes.La culture dentreprise reprsente lensemble des comportements, croyances et attitudes transmises socialement. Elle influence la manire dont nous voyons le monde, elle guide nos actions et ractions, elle organise lexpression de nos sentiments. (Schein, 1990)Au travers de cette dfinition et grce la grille danalyse dE. Schein ci-dessous, je vais prsenter la culture dentreprise de Valeo.

Fig. 5: Grille danalyse dveloppe par Schein (1986)

A. Les artefacts et crations

1. LoFig. 6: Lo ou comment bien agir.

Valeo a cre un hro nomm Lo au couleur de lentreprise qui sert de modle ou dimage du comportement idal de la culture. En effet, on peut retrouver ce personnage placard sur tous les lieux de travail et principalement dans les usines. Il explique par le biais de mises en scne les attitudes et comportements adquats adopter en toute circonstance. Il est lui seul un mode de communication simple et efficace. 2. Les 5 SLa mthode des 5S est un outil oprationnel de standardisation labor pour dvelopper un avantage concurrentiel dans toute lentreprise. Elle sapplique donc lensemble de la hirarchie.Les 5 S correspondent cinq mots japonais pour cinq tapes suivre:

SEIRI = ELIMINER: Trier ce qui est strictement ncessaire et qui doit tre conserv en liminant le reste SEITON = RANGER: Amnager en rduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps. Une place pour chaque chose et chaque chose sa place (Samuel Smiles 1875). SEISO = NETTOYER ET INSPECTER: Assurer la propret et dtecter les anomalies SEIKETSU = STANDARDISER: Dfinir les rgles par lesquelles les trois premiers S seront respects en prcisant les causes et les moyens. SHITSUKE = RESPECTER CE STANDARD, LE FAIRE RESPECTER ET PROGRESSER: Du ressort du management, ce dernier point pour but le maintien des bonnes habitudes et le respect des rgles.

Cet outil entre en compte dans la dmarche de qualit total vise par le groupe. Il permet entre autre damliorer la productivit et la qualit en minimisant les pertes de temps et en mettant en vidence les dysfonctionnements en temps rel. Les conditions de travail sont galement amliores et lesprit dquipe favoris.

Pour avoir une vision plus concrte de cette Best Practices, se rfrer lannexe 3.

3. Le QRQC et le PDCALe Quick Response Quality Control est une approche visant accroitre la ractivit des salaris face un incident. Le plus souvent applique dans les usines au niveau des chaines de production, cette dmarche informe le client du problme et des mesures immdiates misent en place. La rponse est alors dynamique mais aussi structure grce une logique PDCA.

Fig. 7: Le Plan, Do, Check, ActJe ne vais pas entrer ici dans les dtails en prenant des exemples de fiches de suivie mais simplement montrer larticulation de loutil. Il est noter tout de mme que des niveaux de scurit sont pris en compte en fonction de lincident (rupture de stock, pice dfectueuse, retard de livraison ). Et, chaque tape du processus des runions de management sont conduites entre oprateurs et manageurs.

Lorsquun problme arrive, il est immdiatement reporter au responsable laide de formulaire simple donnant tous les dtails. Aprs lavoir matris avec des actions conservatoires immdiates, il faut identifier les causes racines en comparant les donnes avec les standards existants. Puis, trouver des solutions avant de les mettre en uvre en phase 2. En phase 3, il convient de vrifier que ces actions sont adquates et documentes. Enfin, en phase 4 il est impratif dimplanter les nouveaux standards ou modifier les standards existants en corrlation avec les actions menes. De trouver des solutions applicables toutes les lignes et sites si ncessaire. Pour finalement, communiquer sur la russite du groupe de travail, fliciter les membres et sassurer que tout le monde a conscience de ce qui a t mis en place.4. Le Brainstorming et le 5W2H

Le brainstorming permet un groupe dindividus de gnrer un maximum dides de manire libre. Il convient en premier lieu de noter scrupuleusement les ides lances avant den discuter de manire approfondie. Afin de dmarrer un brainstorming dans de bonne condition, Valeo prconise dutiliser la mthode 5W2H pour avoir une image complte du problme.Les 5W2H correspondent 7 mots anglais permettant de comprendre le problme sous tous ses angles.

Whatis the problem? (Quel est le problme?) Who experienced it? (Qui la expriment?)

When was it found? (Quand a-t-il t trouv?)

Where was it found? (O a-t-il t trouv?)

Why was it found? (Pourquoi a-t-il t trouv?)

How much? How big was the problem? (Quelle est limportance du problme?)

Howwas it found? (Comment a-t-il t trouv?)B. Les valeurs

Cinq valeurs forment le socle de la culture Valeo: Lthiquepour le respect de lindividu, un business irrprochable et une conduite professionnel. Valeo assure notamment son dveloppement dans le respect des lois et codes de chaque pays. La transparence pour partager linformation plus efficacement afin de proposer des solutions toujours plus productives. La responsabilisation pour que chaque employ soit impliqu dans la vie de lentreprise Le professionnalisme pour tenir une rigueur exemplaire Lesprit dquipe parce que les plus grandes avances technologiques sont venu dune synergie entre les hommesLa stratgie de Valeo tant dcline plus haut, nous ne reviendrons pas dessus.

C. Les postulats fondamentaux

Ce sont des fondements qui sont devenus naturels ou vidents avec le temps et qui sont appliqus de faon spontane par la majorit des membres, lesquels contribuent ainsi leur reproduction dans un groupe culturel (Barmeyer, 2999)

1. Le Sen Gen Shugi

Au travers des nombreux instruments de la culture Valeo, nous trouvons ltat desprit qui rgit lensemble. Celui-ci porte le nom de Sen Gen Shugi qui signifie Les trois relsde la culture en japonais. Gen Ba est le lieu rel. Pour tre efficace, il ne faut pas rester cloitr derrire un bureau analyser des chiffres. Il est impratif dtre curieux et daller sur le terrain l o se passe les choses afin dinteragir avec lenvironnement.

Gen Butsu est lobjet rel. Naccepter aucune information sans la vrifier. Regarder, analyser et comparer afin de forger sa propre opinion. Gen Jistsu est La ralit. Dans lintention dtre sur des faits, il est ncessaire davoir conscience de lintgralit des vnements, le tout appuy par des chiffres concrets.2. KaizenDans le but de matrialiser davantage cet tat desprit, Valeo a instaur dix attitudes plus connues sous le nom de Kaizen ou Amlioration continue. Comme toute la culture Valeo, lorientation de ses fondements se tourne vers la gestion de la qualit et lapplication de standards. Le Kaizen est alors une stratgie de progrs pas pas, chaque nouveau palier sappuyant sur le standard prcdent et constituant son tour un nouveau standard.

Voici ces paliers dans lordre: Abandonner les ides fixes, refuser ltat actuel des choses

Au lieu dexpliquer ce que lon ne peut pas faire, rflchir comment faire

Raliser aussitt les bonnes propositions damlioration

Ne pas chercher la perfection, gagner 60% des maintenant

Corriger les erreurs immdiatement sur place

Trouver des ides dans la difficult

Chercher la cause relle puis la solution

Prendre en compte les ides de dix personnes au lieu dattendre lide gniale dune seule

Essayer et ensuite valider

Lamlioration est infinie

Lapport de lapplication du Kaizen est dcrit sous une forme simplifi en annexe 4.

PARTIE II: Un balanced scorecard nomm 5 axesNous avons pu voir dans la partie prcdente que la culture Valeo disposait de nombreux moyens pour arriver satisfaire ses clients. Nanmoins, un tableau de bord prospectif implant en 1991 administre lensemble. Avant de procder ltude proprement parle, il convient en premier lieu de dcortiquer minutieusement cet instrument pour en comprendre les rouages.

Fig. 8: Les 5 axes

Mis en place sur tous les sites travers le monde, les 5 Axes forment un tout cohrent au service de la stratgie de Valeo. Son but ultime tant de renforcer et matriser sa croissance.

Toutes les composantes sont interdpendantes. Chacune ne peut donner sa pleine mesure et ne trouve sa justification quen liaison avec les quatre autres. Et lensemble naurait aucune ralit sans limplication du personnel. Cest pour cette raison que cet axe est celui sur lequel tout le reste sappuie.

I. Limplication du personnel

Le personnel forme le socle de Valeo. Lexigence croissante defficacit ne fait que renforcer son caractre essentiel dans lorganisation. Ainsi, aucun des outils ou des techniques du systme de production Valeo ne peut fonctionner sans limplication quotidienne des quipes charges de les appliquer. Lintgration des fournisseurs, indispensable loptimisation des cots, passe par des hommes. Quant linnovation constante, elle ne peut se pratiquer sans crativit, mthodes et savoir faire. Tout passe par les hommes; cest une vidence, la qualit totale est le produit de leur action. (Kazuo Kawashima, Valeo Group Quality Director - Valeo Info, June, 2002)

Limplication du personnel contribue la performance de lentreprise en valorisant les ressources humaines et en optimisant leur efficacit. Pour faire progresser cette efficacit, il faut progresser de faon coordonne vers toujours plus de comptence et toujours plus de motivation. Ainsi, Valeo met en uvre des principes pour atteindre cet objectif.A. Promouvoir lquipe et responsabiliser les individus

Cest delle que dpend en premier lieu la satisfaction du client. Lquipe doit donc runir des comptences complmentaires et tre autonome pour ragir rapidement aux alas et sadapter aux demandes du client. Les membres des quipes Valeo sont polycomptents et solidaire. C'est--dire quils peuvent se remplacer mutuellement. Par exemple, une personne en production peu travailler sur plusieurs chanes dassemblage ou un comptable peu prendre le poste dun contrleur de gestion. Ainsi, une personne bien forms, bien informs et qui matrise les mthodes est responsables. Lacquisition des nouvelles comptences se fait gnralement par la proximit entre les individus via lentraide ou par la formation au centre de formation Valeo. Dans une quipe Valeo, il ny a pas proprement parl de hirarchie mais simplement un leader qui apporte une assistance en vue datteindre des objectifs. B. Utiliser les outils de concertation et dvelopper lattention

Chaque employ doit disposer dune vision simple, claire et complte des entits dans lesquelles il travaille. Pour cela, il est mis en place des runions mensuelle formalises qui permettent danalyser et de commenter les rsultats du mois, de discuter des propositions mises et de dcider des actions mener. On trouve galement un tableau de bord par quipe qui regroupe des indicateurs cls. Grce celui-ci, chaque individu voit la progression et linteraction des indicateurs. Ils constatent alors les rsultats tangibles de leur travail et de leur implication personnelle. Dans le but de dvelopper lattention au quotidien et la ractivit du personnel face aux problmes, de nombreux outils sont utiliss tels que le PDCA, les attitudes Kaizen expliquer dans la partie prcdente. A cela est ajout une 5 minutes. Cette micro runion de cinq minutes comme son nom lindique, synthtise les objectifs de la journe et met plat les difficults rencontres.C. Susciter des initiatives de progrs

Chaque humain pour but damliorer ses conditions de vie et fortiori ses conditions de travail. Ainsi, constamment des ides damlioration fusent dans notre tte. Pour tre capable de recueillir, valuer et mettre en pratique un maximum dides, Valeo a mis en place un systme. Chaque ide peut tre envoye via le rseau informatique. Elles sont ensuite traites rapidement et valides ou non. En fin de mois, lquipe qui a propos la meilleure ide se voit gratifi financirement.D. Raccourcir les circuits dinformation et de communication

Pour que le personnel soit impliqu, il lui faut de linformation. Et pour que linformation parvienne de la manire la plus sre, la plus rapide et la plus prcise, il faut utiliser des moyens adapts la nature de ce que lon a besoin de transmettre. Laffichage institutionnel se trouve alors lentre des sites tandis que laffichage oprationnel se place sur les postes de travail. Concernant laffichage oprationnel, le plus souvent des codes couleurs et des moyens mnmotechniques sont utiliss pour une nouvelle fois, accrotre la performance. Jai pu personnellement me rendre compte de cet aspect en usine. En effet, les composants sont rangs de manire ce que leur comptage se fasse simplement et rapidement de tte. Sur chaque boite on trouve une tiquette de couleur indiquant limportance des pices et dcrivant prcisment son contenu.E. Dvelopper lergonomie et assurer la scurit

Aucun principe dimplication du personnel ne peut fonctionner si un individu se sent menac dans son intgrit physique par une scurit mal assure, ou simplement souffre de la mauvaise ergonomie dun poste de travail. La qualit de lenvironnement de travail est donc une marque vidente de respect d aux individus. Pour lentreprise, cet aspect permet dtre crdible et de rduire les risques daccident. La mthode 5 S joue se rle. Pour preuve, on trouve afficher devant chaque bureau, une photo du rangement adquat. F. Les indicateurs de mesure de limplication du personnel

Quatre indicateurs servent quantifier limplication du personnel: Le nombre daccident du travailMesure la suret de lenvironnement durant les heures de travailLes accidents reports sont ceux qui ont causs un arrt de travail de plus dune journe et moins dune journe avec assistance mdicale sur place ou en dehors des locaux de lentreprise (Hpital, premiers soins). Plus les accidents arrivs avec une voiture de Valeo loue ou non. Lunique endommagement du matriel nest pas comptabilis. Le taux dabsentisme (%)Mesure la prsence des salaris dans lentrepriseLe pourcentage est calcul sur le potentiel total dheure de travail. Les heures dabsence inclues la maladie, la grve, la suspension, les accidents de travail et les heures autorises et non autorises. Le nombre doprateur par superviseurMesure le nombre de personne par manager en production uniquementLe ratio est calcul par le nombre doprateurs en production (CDI, CDD et externe) divis par le nombre de superviseurs Le nombre de PA par personne et par anMesure le nombre de proposition damlioration moyen par employ. Le ratio correspond au nombre de PA sur les douze derniers mois divis par la moyenne du nombre demploys sur les douze derniers mois (CDI, CDD et externe).Le ratio minimum avoir tant de 15 soit un peu plus dune PA par mois par employUne fois que le personnel est impliqu dans ce quil fait, il faut un systme de production la hauteur de nos ambitions.II. Le systme de production

La comptitivit et la rentabilit sont deux objectifs davenir qui dpendent du succs de leur mise en uvre. Produire de manire plus efficace, plus simple et donc moins coteuse des produits de qualit.Ces objectifs concernent toutes les fonctions de lentreprise et chacun doit contribuer dans son domaine daction, les atteindre. La demande daujourdhui nest pas la demande dhier. En effet, elle est de plus en plus spcifique et complexe, avec des sries courtes mais varies et avec un niveau de qualit parfaite. Simultanment, lenjeu est de rduire les cots en rpondant au mieux cette demande et en augmentant la productivit. C'est--dire en diminuant la quantit de travail, de machines, de matire premire, de pices en encours, de temps et despace ncessaires la fabrication dun bon produit. Il ne suffit plus de produire plus, il faut produire mieuxPour rpondre ces attentes Valeo sest pos deux questions: Que faire pour tre les meilleurs? et Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle?

A. Que faire pour tre les meilleurs?Pour atteindre les objectifs combins qualit-cots-dlais, de nouvelles manires de rflchir, dagir et de travailler sont mis en place. Il ne faut plus penser performance industrielle mais plutt performance globale.Lefficacit passe par une nouvelle faon de concevoir les produits et leurs processus de fabrication. Ainsi, le bon fonctionnement des usines et des lignes de production dpend de la conception initiale des produits et des process de fabrication. Les clients sont la source et les fournisseurs la condition de croissance. Il faut donc tablir une communication fluide entre ces partenaires pour progresser conjointement. Enfin, la mise en place de moyens simples et donc fiables, permettent de ragir plus rapidement et de mieux sadapter aux fluctuations du march mondial. Le systme de production Valeo englobe tous les aspects de la production, qui sont tous complmentaires et qui senrichissent mutuellement. Ce qui veut dire quil ne suffit pas doptimiser les processus, de rduire les flux, de minimiss le stockage, dimplanter lergonomie, dviter la non-qualit Il faut faire tout cela la fois. Le problme est alors: comment?B. Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle?Comme pour limplication du personnel le systme de production adopte des principes simples issus pour la plupart de lindustrie automobile japonaise. Cest parce que ces industrielles sont souvent au plus haut niveau de performance industrielle que Valeo, adapte et non copie, des techniques et des mthodes qui ont fait leur preuve.1. Juste--temps

Lobjectif premier de la production juste--temps est de fabriquer des produits de qualit en quantit juste ncessaire et dans les dlais demands. Ce principe permet la fois de rduire les stocks, de raccourcir les dlais et de travailler dans de meilleures conditions.Il utilise des mthodes simples:

Unit par unit: Les oprateurs successifs produisent leur rythme avec si ncessaire des temps dattente entre le poste A et B. Cela supprime pratiquement les encours et augmente la production. Mais cest aussi, moins de dlais (dure du cycle de production divise par 20) et moins de place donc plus dergonomie. Takt time: Ce mot signifie en allemand tempo. Pour respecter les cadences de production de diffrentes pices, lespace est entirement modulable et les oprateurs polyvalents.

Lquilibrage: Afin de rduire les temps dattente du travail unit par unit, les oprateurs polyvalents peuvent fusionner leurs taches voir la rpartir sur plusieurs postes.Ces trois mthodes sont appliqus lensemble de la chane de production pour que lusine entire travail lunisson. Ajouter cela, lorganisation multiprocessus qui regroupe en un mme endroit tous les processus de fabrication dun produit.

2. Lauto-qualitLobjectif de lauto-qualit est de faire en sorte quun dfaut soit dtect coup sr ds quil se produit et quune pice non conforme ne puisse en aucun cas poursuivre son cheminement travers les diffrentes tapes du processus de production. Pour cela, lautonomation rend les machines plus intelligente. Grce aux poka yoke ou dtrompeurs la non-qualit est impossible. Lexemple le plus simple tant le capteur qui vrifie la taille dune pice.C. Les indicateurs de mesure du systme de production ValeoQuatre indicateurs servent quantifier le systme de production:

Lindice de productivit (%)Evalue la productivit en la comparant lanne prcdente.La formule est la suivante: (nombre de produits finis m x Kosu m) / (Nombre de produits finis m x Kosu Dec Y-1) x 100. Le Kosu tant le temps de fabrication standard. La rotation des stocks (jours)Estime la rotation des stocks en nombre de jours bas sur la matire brute, les encours et les produits finis en valeur brute. Calcul sur douze mois glissants. Nombre total de rejets (ppm)Mesure la qualit du systme de production.Cest le nombre de rejets pour un million de produits finis manufacturs. Calcul sur trois mois glissants. Performance des machines (%)Mesure le degr de productivit des machinesCorrespond au temps effectif pour manufacturer des bons produits diviss par le temps de mise en service. Calcul sur trois mois glissants.

III. Lintgration des fournisseurs

Lensemble des achats du Groupe reprsente prs des 2/3 de son chiffre daffaires et les achats de production seuls en reprsentent 45%. Par consquence, les rsultats du Groupe sont trs dpendants de la qualit et de la comptitivit des produits achets. Cette proccupation permanente de rduction des cots doit faire lobjet dun change durable. Tisser des relations troites avec ses partenaires fait en sorte que la culture et les objectifs de Valeo soient compris et partags par tous. Les 5 axes tant lis, les fournisseurs bnficient des mthodes du systme de production Valeo. Comme par exemple, en pratiquant des livraisons en juste--temps.

Pourquoi intgrer les fournisseurs au lieu de se contenter de ngocier avec eux le plus bas prix?

Parce que le prix nest quun lment du cot et que, pour rduire le cot, il faut matriser lensemble des ses composantes. Si pour abaisser son prix, un fournisseur fait des compromis sur un ou plusieurs lments du cot total tel que la qualit, la ponctualit, la ractivit. A terme, ces compromis se traduiront par une augmentation du cot total pour Valeo. Lexpertise du fournisseur est galement prise en compte. Valeo pourrait facilement produire lui-mme certain composant mais ds lors il se priverait de lexpertise dans un domaine spcifique et de la capacit dinnovation de son fournisseur.Le cot total le plus bas est alors une addition de cots:

Des pris comptitifs

+ des produits de qualit

+ une capacit de dveloppement

+ une technologie matrise

+ des livraisons lheure et en quantit exacte

+ une ractivit

+ une disponibilit de capacit de production

+ une stabilit financire

Pour russir dans cette voix, Valeo a mis en place des road maps

A. Construire le panel fournisseursAvant dattaquer proprement parler la slection des fournisseurs, Valeo procde un marketing dachat afin davoir une vision largie du march. Cela lui permet dacqurir la culture et de comprendre les mcanismes dans le but dtre aussi bien informs que les fournisseurs eux mme. Ensuite, lEvaluation de lAptitude Qualit du Fournisseur (EAQF) intervient. Cet audit minutieux est destin mesurer la capacit dun fournisseur produire en respectant les critres Valeo. Il prend en compte de nombreux paramtres tels que la solidit financire, la qualit du management, la dpendance Valeo, la taille et la comptitivit. Par la suite une note est attribue et le fournisseur entre ou non dans le panel de Valeo.B. Faire progresser les fournisseursLa qualit sobtient non par contrle a posteriori, mais en la btissant dans le produit. Plutt que de multiplier les contrles la sortie de lusine fournisseur ou lentre de lusine Valeo, lobjectif est de ne recevoir que des pices conformes aux exigences, parce quelles sont fabriques selon un processus assurant cette qualit. Pour y parvenir, Valeo transmet son savoir aux fournisseurs au travers de ses mthodes. De cette faon, les fournisseurs utilisent la philosophie 5 S, le PDCA, le juste--temps et dautres.C. Intgrer les fournisseurs dans le dveloppement au quotidienLes fournisseurs slectionns sont des experts capables de prendre en charge le dveloppement complet de composants et de sous-ensembles. Mais ils ne peuvent contribuer la recherche dune solution globale que dans la mesure o ils sont intgrs dans les projets.Pour obtenir un droulement fluide du projet, Valeo intgre les sous-plannings respectifs de chaque intervenant. Et, cela vaut pour les fournisseurs de rang 1, mais aussi pour les autres. La communication est alors la pierre angulaire de ldifice. Cest pour cela que les moyens sont partags par lensemble des acteurs (systme CAO, change de donnes informatises ).

Il est noter que lorganisation de Valeo en branche dachat permet de centraliser lexpertise de chaque famille dachat des endroits prcis.

D. Les indicateurs de mesure de lintgration des fournisseursQuatre indicateurs servent quantifier lintgration des fournisseurs:

Le nombre de fournisseursMesure leffort fait par les branches rduire le nombre de fournisseurs.

Lapprovisionnement en pays low costMesure le pourcentage dachat matire effectu dans des pays low cost Incidents qualit fournisseursMesure le nombre dincidents qualit dont les fournisseurs sont responsables. Cela passe du retour sur garantie la plainte du client.

Index de cot matireMesure la variation du prix des matires premire en fonction de lanne prcdente.

Calcul sur une base 100, il est suivi minutieusement. Les carts sont dcomposs par fournisseur et justifis au centime de pourcent.IV. Linnovation constante

Durant les six dernires annes, Valeo a doubl son budget de Recherche et Dveloppement. Cette progression aussi marque ne correspond pas seulement une augmentation sensible de lactivit de Valeo. Elle reflte les nouvelles donnes du march automobile mondial. En effet, les constructeurs ont diversifis leur offre pour rpondre aux attentes des clients. Cette nouvelle tendance saccompagne dun accroissement des nouveaux quipements et par consquence du nombre de nouveaux projets. Il en rsulte une pression constante. Car, ces nouveaux vhicules doivent en mme temps intgrer des quipements de plus en plus sophistiqu, rpondre au besoin des utilisateurs et suivre les nouvelles rglementations. Pour rester comptitif, Valeo a donc dcid de travailler sur plusieurs projet en simultan. Cela induit, un dveloppement raccourci, mieux contrl et plus efficace.

La standardisation rpond la diversit des demandes des clients avec le maximum dlments communs tandis que lingnierie simultane permet de rsoudre les problmes conjointement, tous les niveaux et le plus en amont possible. Enfin, la validation ne laisse passer ltape suivante que les projets satisfaisants. Pour concilier ces trois aspects Valeo mise sur:

Un processus pour allier crativit et QCD (qualit, cot, dlai).

Une organisation pour associer la flexibilit des quipes-projets et lexpertise des fonctions. Des mthodes et moyens pour mettre en pratique les principes de lAxe.A. Processus: un enchanement logiqueA mesure quun dveloppement se rapproche du lancement de la fabrication en srie, les enjeux sont de plus en plus importants. En effet, alors que les phases initiales peuvent nengager que quelques dizaine dheures dtudes, les tapes de prototypage ncessitent dj des moyens importants, tandis que le lancement doutillages de srie est une dcision qui peut engager des investissements industriels considrables. Lun des objectifs du processus de dveloppement est la matrise de ces risques. Pour cela, les diffrentes tapes du processus constituent une srie de sas, qui permette danticiper et de traiter les problmes le plus en amont possible. Ce nest que lorsque les incertitudes ont t leves et des rponses satisfaisantes obtenues, que la dcision dentrer dans le sas suivant est prise. Dans le cas contraire, le projet doit tre rtudi, voire stopp.1. Prvaluation de concept (PEC)La prvaluation de concept constitue la phase initiale du processus. A ce stade, la crativit doit tre maximale. Les ides sont values en fonction des attentes des clients, des possibilits et des objectifs de Valeo. Les temps dtudes sont faibles et aucun moyen industriel coteux nest engag. La prvaluation de concept permet de dterminer les bonnes ides. Elle rduit le risque dapprofondir des projets sans avenir ou inappropris.

2. Plan de Dveloppement Technologique (PDT)Le PDT est la fois une dmarche, et le document auquel cette dmarche aboutit. Le plan exprime la stratgie dinnovation de Valeo. Il dtermine le rang de priorit des diffrents projets et, pour chacun deux, les objectifs, les dlais, les moyens, les responsables et les participants. Llaboration du plan oblige sinterroger plus prcisment sur les ides retenues par la prvaluation de concept. Utilis comme outil de rfrence, le PDT permet un contrle rigoureux de lavancement des projets. Le dveloppement proprement dit est ralis en deux parties: les projets P2, puis les projets P1. Cette sparation permet de dvelopper en P2 des technologies gnriques, y compris leurs moyens de production de srie, sans faire courir aux projets les risques et les alas de linnovation. Les projets P1 sont dvelopps partir de technologies labores et valides dans les projets P2.

3. Phase de comptition de concepts (PCC)La phase de comptition de concepts vient sinsrer, si ncessaire, entre les P2 et P1. Destine promouvoir nos innovations (valides en P2) auprs des clients, elle est essentielle pour tre retenu comme fournisseur pour un projet de nouveau vhicule. Les projets P2 et P1 sont trs structurs (planning, budget, organisation), de manire garantir lobtention des objectifs. La PEC et la PCC sont au contraire peu formalises, de manire donner de lair la crativit.B. OrganisationLaxe Innovation Constante formalise une organisation adapte la mise en uvre du processus de dveloppement. Cette formalisation prcise est dautant plus ncessaire que lorganisation va parfois lencontre des habitudes. Le but est en effet de passer dun dveloppement squentiel traditionnel, fonction aprs fonction (le marketing transmet le dossier la R&D, qui le passe aux mthodes, qui le soumet aux achats ), un dveloppement simultan, selon lequel toutes les fonctions travaillent ensemble et interagissent dans le mme temps. Pour permettre cette ingnierie simultane, lorganisation est oriente projets. Cependant, la capacit dinnovation de Valeo ne peut se situer au plus haut niveau, et les projets aboutir, sans sappuyer sur des fonctions offrant les meilleures comptences et les meilleurs moyens possibles dans chaque mtier. Lorganisation est donc aussi oriente fonction. La superposition de ces deux orientations caractrise lorganisation dfinie par lAxe Innovation Constante.

Lorganisation par projets dfinir le management du projet en vue de lui faire atteindre ses objectifs de qualit, de cot et de dlai. Elle se concrtise par des quipes-projets ddies mettant en uvre des outils et mthodes de gestion adapts. Lorganisation par fonctions est, elle, tourne vers les mtiers. Son rle est de mettre la disposition des projets le meilleur savoir-faire spcifique dans chaque domaine, et datteindre pour chacun de ces derniers les objectifs de qualit, de cot et de dlai.

C. FonctionsLquipe-projet na pas dautres ressources propres que lnergie de ses membres. Tous les moyens techniques ncessaires au projet, toutes les comptences mtiers et les expertises sont fournis par les fonctions. Celles-ci ont donc comme mission de mettre la disposition des projets les meilleures prestations possible.Le plan damlioration est la premire prestation. Il prvoir les diffrentes actions mener, avec pour chacune le responsable dsign, le dlai de ralisation de laction et les enjeux en termes de rduction des cots et dlais des prestations. Ensuite vient lanalyse des comptences pour mieux grer les ressources humaines et prvoir les besoins de recrutement ou de formation. Puis, le traitement des dysfonctionnements avec les mthodes de rsolution (PDCA ). Et enfin, la gestion des charges de travail fait un quilibrage en fonction de la planification.D. Les indicateurs de mesure de linnovation constanteQuatre indicateurs servent quantifier linnovation constante:

Efficacit des projets P1 (%)Mesure le niveau damlioration des projets P1. Concrtement le nombre dheure gagns par rapport au standard fix.

La marge brute des Projets (%)Mesure le nombre de projet ayant atteint la marge brute cible ou ayant atteint la marge brute potentiel avec une amlioration les 3 derniers mois. PPI Project Performance indicatorMesure le nombre de projet qui sont raliss dans les temps. Problmes de garantie en cours (nombre)Evalue la capacit rsoudre et rduire les problmes existantsV. La qualit totale

La qualit totale est le but ultime de la mthodologie 5 Axes, un but commun tous les Axes pour atteindre la satisfaction totale du client et faire de Valeo une entreprise 0 ppm.La qualit totale concerne tous les process et toutes les oprations, quelles soient administratives, managriales ou industrielles. Cest l une condition essentielle pour rpondre aux attentes des clients, en termes de qualit de produit comme de service. Tous les employs et fournisseurs de Valeo doivent faire preuve au quotidien dun tat desprit qualit totale et dune attitude San Gen Shugi.

Six paramtres influencent les processus: La matire premiredoit tre de mme caractristique Les machines doivent tre fiables

La mesure doit tre bonne

Les mthodes doivent tre comprises et appliques

Les hommes doivent tre entrains

Lenvironnement doit tre maitrisParce que cest six paramtres sont tous variables, il est ncessaire dimplmenter des processus robustes. Valeo prconise alors de suivre trois road maps: le bon du premier coup, lamlioration continue et la standardisation. Chacun de ces voix va de paire avec un ou plusieurs des outils prcdemment mentionns. Ainsi, laxe qualit totale nest pas en lui-mme un moyen mais la rsultante des synergies entre les quatre autres axes.

Quatre indicateurs servent quantifier la qualit totale:

Erreurs de lancement en SOP (start of production) (nombre de projet)Mesure la non-qualit des projets P1 en phase de lancement. C'est--dire les six premiers mois aprs le dveloppement. Les conditions sont des retours clients suprieur 9ppm ou un problme de garantie ou plus de 10 000 produits non livrs. Les retours clients (ppm)Mesure le nombre de produits dfectueux rejets par les clients. Rapidit de rsolution des problmes (%)Correspond au pourcentage du nombre de problme rsolus en moins de 30 jours. Performance de la livraison (dpm delivered parts per million)Reflte le nombre de produits non livrs pour un million de produits livrs.Par ce balanced scorecard, Valeo se donne les moyens dtre au meilleur niveau et de progresser en permanence. Car il ne suffit pas dtre bon un jour et sur un point pour faire partie durablement du top trois des meilleurs quipementiers. A tous les niveaux de lentreprise et dans tous les domaines, il faut accrotre chaque jour son potentiel defficacit et de performance.

PARTIE III: Lanalyse du balanced scorecard de ValeoMaintenant que le balanced scorecard de Valeo est clairement dfinie et que nous disposons dinformation sur la culture de lentreprise. Nous allons pouvoir apprcier son efficacit et sa rel implication dans le management de lentreprise afin dessayer de rpondre notre problmatiquequi est je vous le rappel: Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise franaise? Lexemple de Valeo.Larticle Dix ans de dbats autour du Balanced Scorecard (Denis Choffel et Franois Meyssonnier, 2005) propose le regroupement de plusieurs aspects du tableau de bord prospectif en idaux types. En faisant un parallle entre cette approche et notre tableau de bord prospectif, nous allons essayer de le classer dans lune de ces catgories. Cette dmarche nous permettra de mettre en vidence certain points sensibles et de matrialiser davantage le style de gestion de Valeo. Une fois son fonctionnement analys, nous allons nous tourner vers la finalit de loutil. Dans le but dvaluer que cet instrument apporte bien lentreprise la Qualit Totale, nous nous baserons sur larticle de ChristopheDiederen, Lentreprise de qualit.Enfin, nous nous intresserons au choc des cultures entre un instrument de pilotage de la performance amricain et la culture franaise dans laquelle il est utilis. I. Un outil de pilotage mixte

Avant de commencer ltude des aspects intrinsques des 5 Axes, nous allons nous assurer que nous sommes bien en prsence dun balanced scorecard en reprenant son volution historique.

Dans sa conception originale, le balanced scorecard se prsentait comme un outil de gestion synthtique pour les dirigeants regroupant ces quatre perspectives (finance, marchs, processus, savoirs), censes mesurer au mieux la performance actuelle et prochaine de lentreprise (Choffel et Meyssonnier, 2005). Les 5 Axes comme son nom lindique nest pas compos de quatre axes mais de cinq. Je devrais plutt dire, quatre axes plus un lequel est la rsultante des quatre autres. De plus, les perspectives ont t modifies except laxe innovation constante qui reprsente le savoir. Dsormais, les processus font partis intgrantes de chaque axe et mis en uvre par limplication du personnel. La perspective financire est proprement parle mesure avec dautres outils (Budget, P&L ). Cependant, un bon systme de production et lintgration des fournisseurs crent du rsultat. Quand aux clients, ils sont devenus le but atteindre.

Le changement le plus significatif du deuxime stade fut lintroduction du concept dobjectif stratgique, ainsi que le dveloppement de la notion de causalit. (Choffel et Meysonnier, 2005). La satisfaction du client par la qualit totale est lobjectif stratgique poursuivi par linteraction des 5 Axes. Dnormes liens de causalit unissent ces axes. Le logo seul suffit pour les comprendre. Sans limplication du personnel (la base), le systme de production ne peut fonctionner. De la mme manire, il a besoin de matire premire (les fournisseurs) et de nouveau projet pour prenniser (Innovation constante). Le tout sorientant vers la qualit totale. Un exemple concret entre indicateurs dmontre ses liens de causalit. Si le pourcentage dapprovisionnement en pays low cost (Intgration des fournisseurs) augmente trop. La rotation des stocks (systme de production) risque daugmenter galement car la fiabilit dans ces pays nest pas toujours au rendez vous. Cela induira des ruptures de stock voir des retours clients (Qualit totale). Cet exemple, correspond aussi au troisime stade dvolution historique qui consiste en un raffinement des caractristiques de conception du deuxime stade afin de lui donner de meilleures fonctionnalits et damliorer la pertinence des liens de causalit (Choffel et Meysonnier, 2005). Malgr, la divergence entre les perspectives initiales du balanced scorecard et celles de Valeo, il a t dmontr que des liens de causalit pertinents unissent les axes. Par consquence, les 5 Axes forment bien un balanced scorecard. Cette preuve faite nous allons pouvoir analyser ces diffrents aspects.A. La stratgieA partir dune stratgie donne lavance, il convient de concevoir et de mettre en uvre loutil multidimensionnel traduisant au mieux cette stratgie []. A loppos de cette vision, [] le contrleur de gestion intervenir dans le processus de formation de la stratgie, ce qui le situe bien avant la phase de dploiement de la stratgie. (Choffel et Meysonnier, 2005). De part le fondement mme de la philosophie Valeo, nous comprenons que la stratgie est dfinie lavance. Valeo souhaite tre plus comptitif. Pour cela, lentreprise a mis en place deux orientations dont lexcellence oprationnelle qui passe par la Qualit totale. Hors, les 5 Axes ont pour finalit la qualit totale. Malheureusement, avec cette approche, les contrleurs de gestion ne font quappliquer la stratgie sans se sentir lorigine de celle-ci. Ce qui peut induire une dmotivation la longue. Cest pour cela quintervient entre autre laxe Implication du personnel. Montrant tous les employs quils font parti intgrante de la stratgie Valeo.Nous pouvons donc dire que les 5 Axes sont loutil de mise en uvre dune stratgie dtermine ex ante.

B. Le dploiementLe balanced scorecard, [] est dabord vu comme un outil mis la disposition de la direction gnrale. [] Son dploiement est vue comme un processus mcanique, top down: ceux sont les niveaux suprieurs de lentreprise qui dfinissent lobjet des indicateurs. Chaque unit oprationnelle dfinit ensuite sa propre stratgie lintrieur de ce cadre. Ainsi, les objectifs et les cibles sont dclins du niveau suprieur aux niveaux infrieurs, selon un processus analytique. Cela signifie que les indicateurs du balanced scorecard au niveau le plus lev de lentreprise ne font quagrger les valeurs des indicateurs des niveaux infrieurs. (Bourguignon et al., 2002)La structure organisationnelle de Valeo est dcompose en sites, branches et divisions. A chaque palier dit de consolidation, de nombreux contrles sont effectus pour valider les donnes ainsi remontes. Concernant les indicateurs des 5 Axes, ils sont produits pour la plupart sur les sites de production avant dtre transmis aux contrleurs de gestion. Qui son tour les valides, les consolides avec dautres sites avant de les remonter la branche et ainsi de suite.

Prenons lexemple des retours clients. La formule de base pour les sites est la suivante:

Retours clients = x 1 000 000La consolidation au niveau branche se fait donc par agrgation des valeurs.Retours clients (branche) = x 1 000 000

Avec: Nombre de produits retourns (branche) = (Nombre de produits retourns (sites))

De mme pour le nombre de produits livrs (branche).

Dautre part, lors dune mise jour des indicateurs, un document explicatif est diffus lensemble des divisions, branches et sites. A ce document est associ un programme qui, une fois excut mettra jour les ERP. Au travers de ses deux exemples, nous comprenons bien que le dploiement des 5 Axes adopte une dmarche top down.

A loppos, la dmarche bottom-up o les diffrents responsables sont invits rflchir pour dterminer par eux-mmes les variables pertinentes mesurer, dans leur secteur dactivit, pour atteindre les objectifs fixs par le niveau suprieur. (Bourguignon et al., 2002)

Cette dmarche bottom-up linverse de la dmarche top down permet dimpliquer davantage les managers dans le pilotage de la stratgie. Et fortiori de les responsabilis plus.Cependant, elle peut occulter des aspects importants en raison dune dissonance cognitive au niveau oprationnel (Ponssard et Saulpic, 2000).Une troisime approche existe mixant les deux prcdentes mais elle reste trs difficile mettre en place.

Cest deux analyses de la conception du balanced scorecard de Valeo nous ont montr quil tait un outil dalignement stratgique dans une logique de responsabilisation et dincitations mise en uvre par une dmarche top down. Et, un outil de mise en uvre dune stratgie dtermine ex ante. (Choffel et Meysonnier, 2005). Cependant, on constate un risque de non-prise en compte des contraintes oprationnelles (Ponssard et Saulpic, 2000). En effet, les niveaux infrieurs hirarchiquement ceux qui crent et dploient la stratgie ne sont obligatoirement conscient de celle-ci et capable de la mettre en uvre. Cest pour ces raisons, que Valeo a choisi de mettre laxe Implication du personnel la base de son balanced scorecard.C. Les autres outils de pilotagePour les concepteurs de loutil et beaucoup dauteurs, le balanced scorecard doit tre un outil central, alternatif au systme budgtaire traditionnel (Choffel et Meysonnier, 2005). Tandis que pour dautre il doit tre un outil complmentaire dautres mthodes ou dmarches de calculs [] afin de profiter pleinement des complmentarits des diffrentes mthodes (Choffel et Meysonnier, 2005).Au niveau du contrle de gestion chez Valeo, il est de coutume de faire en fin de clture mensuel ce que lon appel un Greenbook. Cette reliure est diffuse lensemble des managers de la branche. Elle est en gnral compose dune cinquantaine de pages et contient des tats cls ncessaire au pilotage de lactivit (cf. annexe 5). Parmi eux, on retrouve bien videment les 5 Axes qui constituent la base des indicateurs physiques (cf. annexe 6). Mais galement des indicateurs financiers tels que la marge brute, la rentabilit des capitaux propres, les liquidits que lon retrouve dans les tats comptables. Les budgets et les prvisions sont quand eux prsents sur chaque tat financier et compars au rsultat actuel. Avec ce constant, nous pouvons dire que le balanced scorecard de Valeo est un outil complmentaire. Mais si nous prenons les 5 Axes sparment et au travers de sa prsentation en partie II, nous nous rendons compte que cest un outil central dune partie de la stratgie Valeo. En effet, il utilise lui seul plusieurs outils (PDCA, 5W2H) et a un but bien prcis (Satisfaction du client). Donc partir de l, il nest pas possible de dire si cest un outil central ou complmentaire. Sil sert suivre les objectifs gnraux au sige, il peut tre un outil parmi dautres, en revanche sil sert au suivi du fonctionnement courant au niveau des oprationnels, il doit tre un outil central (Gray et Pesqueux, 1993). Ici, je ne relve pas de points sensibles sauf la question rcurrente de lutilisation ou non des budgets que je ne traiterai pas dans ce mmoire.D. Le couplage: rmunration / indicateursUn des aspects fondamentales du balanced scorecard est que la mesure de la performance est troitement lie lvaluation individuelle du manager et sa rmunration (Bourguignon et al., 2002). Losque lon dcide de mettre une partie variable dans la rmunration, ce qui est de plus en plus frquent dans la pratique, cest principalement pour inciter. Il faut donc que cette partie variable se fonde sur des critres objectifs et contrlables qui rcompensent des dcisions qui ont des retombes financires et stratgiques (Choffel et Meysonnier, 2005). A la base ce systme permet de motiver les managers et a fonctionne. Nanmoins, on peut constater un effet pervers li la sur-motivation. Celui-ci pourrait crer ou aggraver les tensions au sein de lentreprise, ce qui serait plus source de dmotivation (Choffel et Meysonnier, 2005). Une des traits particuliers de la culture dentreprise franaise est quon reste discret quand il sagie de parler salaire. Par consquence, il ma t trs difficile de regrouper des informations. Cependant, jai appris quune petite partie du salaire des managers de Valeo tait indexe un ou plusieurs indicateurs et par la mme occasion jen ai apprci leffet pervers. En effet, afin daugmenter cette rmunration variables, certain peuvent tre tent de biaiser des indicateurs. Lexemple est le suivant:

Dans le but de renouveler le chiffre daffaire de Valeo, il est primordial de signer de nouveaux contrats. La phase de dveloppement tant gnralement longue, le chiffre daffaire ne rentrera pas avant deux ans. Ainsi, le ratio doit tre suprieur 2. Le but des commerciaux dont une partie du salaire est index ce ratio, est de signer un maximum de contrat pour faire augmenter le cumul du chiffre daffaire des projets futurs. Du ct de la finance la marge brute (chiffre daffaire cot de production) doit tre au mieux de sa forme. Nous sommes donc en prsence dun conflit dintrt. Les commerciaux ne se souciant pas de la marge brute sont tents de signer des contrats avec des marges faibles d aux cots levs tandis que la finance souhaite dgager de la rentabilit avec une marge brute forte. En gnral, Valeo nutilise que trs peu de systmes de rmunration variables et comme vous avez pu le voir prcdemment, ils sont bass sur des indicateurs financiers objectifs. Toutefois, une rmunration collective est associe lImplication du personnel et plus prcisment lindicateur: nombre de PA par personne et par an. Ce systme est simple. A chaque amlioration dun processus ou dun outil, lemploy peut crire une PA. Celle-ci sera ensuite valide et comptabilise. En fin de mois, les employs font un vote pour lire la meilleur PA. Lquipe qui a propos cette PA se voit alors gratifi dun bonus de 20 par personne. Nous pouvons dire que ce principe est un systme de rmunration variable collectif. Mais, sa proportion par rapport au salaire des employs reste infime. Ce qui est comprhensible vue le caractre incontrlable des PA. Par consquence, tout le monde ne se donne pas toujours la peine de rdiger une PA. Dans ce paragraphe nous avons pu voir quen grande partie Valeo nassocie pas de rmunration variable son balanced scorecard. Nanmoins, une faible partie du salaire des managers est variable par rapport des indicateurs financiers objectifs. Et, un micro bonus est associ des actions damlioration constante.

E. La pertinence des indicateursLe systme de pilotage doit tre constitu dun nombre limit dobjectifs et dindicateurs de pilotage pour chaque dcideur (ergonomiquement, le dcideur ne peut prendre en compte un nombre lev dindicateurs) (Lorino, 2003). Or, un des points forts du balanced scorecard est quil permet de structurer linformation et de ne retenir quun nombre limit dindicateurs par axe (en gnral, pas plus de cinq). En se focalisant sur le suivi des points cls de la gestion de lentit concerne, il va permettre de lutter contre les ventuelles surcharges dinformation (Choffel et Meysonnier, 2005).En prenant en compte le balanced scorecard de Valeo, on saperoit quuniquement quatre indicateurs composent chaque axe ou devrais-je dire points cls de la gestion de la qualit. Par ailleurs, chaque indicateur correspond une mesure bien prcise lie son axe. On y trouve galement de nombreux lien de causalit mais aucune redondance.Pourtant, le petit nombre dindicateurs normatifs quest cens retenir le balanced scorecard peut aboutir une situation inverse de la raison dtre de cet outil de pilotage, c'est--dire ne plus pouvoir tre pertinent dans un environnement de plus en plus complexe (Oriot et Misiaszeck, 2001).Cette phrase rsume bien le problme que rencontre certain indicateurs des 5 Axes. Pour tre plus claire nous allons en analyser trois. Le PPI ou Project Performance Indicator nous signal le nombre de projet dans les temps. Hors, si nous ne sommes pas au courant du nombre de projet total, nous ne pourrons pas apprcier cette performance. Malheureusement, ce nombre nest pas prcis, il doit tre connu de manire implicite. La marge brute des projets est galement peu pertinente. Cet indicateur mesure le nombre de projets qui ont atteint leur marge cible sans tenir compte de leur part dans le chiffre daffaire. Imaginons que quatre sur sept projets ont atteint leur niveau de marge soit 57%. Mais que lun des trois restants reprsente 80% du chiffre daffaire qui va tre gnr. Alors, si lon pondre les projets par leur reprsentation dans le chiffre daffaire, notre indicateur va diminuer fortement.Le dernier indicateur a faire preuve de non pertinence est la rotation des stocks. Cet indicateur est calcul en prenant en compte la premire monte et la deuxime monte. Hors, en deuxime monte il convient de constituer un stock de scurit obligatoire pour les anciens vhicules. La lgislation oblige dassurer le remplacement des pices pendant 15 ans. Il va de soit que ce stock dgrade lindice alors quil ne reflte pas concrtement la ralit.En rsum, le choix de Valeo quand au nombre dindicateurs par axe est judicieux. Toutefois, il subsiste quelques problmes de pertinence.

F. La flexibilitLa mise en place dun balanced scorecard nest pas un problme ponctuel que lon rsout, mais un systme qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de lentreprise et de son environnement (Oyon et Mooraj, 1998)Les 5 Axes doivent donc tre volutif et adaptable en fonction de la stratgie de lentreprise. Afin de dmontrer cette flexibilit, je vais prendre lexemple de la mise jour dOctobre 2009.

Durant cette release, laxe innovation constante sest vu dot dun nouvel indicateur. Le P1 portfolio financing indicator qui correspond la somme des revenus R&D divis par la somme des coups de dveloppement. Son but est de permettre de mieux surveiller la marge des projets P1 avec comme objectif long terme la refacturation de 115% des cots au client (100% de cots + 15% de marge) et une cible moyen terme de 75%.Laxe systme de production quant lui vu apparatre lindicateur: Machine Efficiency during opening time for series. Celui-ci est quasiment le mme que la performance des machines sauf quil se base sur le temps effectif quand les machines sont en production srie. Cela permet dapprcier plus prcisment la rentabilit des machines quand elle tourne plein rgime.

Valeo prouve en apportant des modifications son balanced scorecard quil est flexible et adaptable la stratgie de lentreprise. Cependant, ces changements ne sont que des corrections et non une refonte du systme ce qui est comprhensible. Les 5 Axes tant depuis plus de 10 ans au cur de la culture Valeo, il est trs difficile de changer de direction.

II. Le but est la qualit, la qualit est le butUne entreprise de qualit est un systme dont le but est de satisfaire au mieux une demande exprime ou latente sous contrainte de rentabilit conomique tendue. [] Lentreprise de qualit se dmarque par sa constance dans leffort. Cest de cette qute dun optimum hors datteinte que nat la croissance (Christophe Diederen, 2003).La satisfaction du client est en soit loptimum hors datteinte vers lequel est vou le balanced scorecard de Valeo. Car, on sait tous que le client ne sera jamais satisfait, il demandera toujours plus. Ce slogan est visible sur toutes les reprsentations des 5 Axes.Larticle une entreprise de qualit de Christophe Diederen propose 13 principes qui dfinissent une entreprise dite de qualit. Nous ne reviendrons pas sur les principes de stratgie et de culture dentreprise car tudi prcdemment (cf. Partie I). De mme, le conseil dadministration, organe essentiel dune entreprise de qualit, ne sera pas tudi par manque dinformation. Nanmoins, il est vident quil joue un rle majeur dans une entreprise telle que Valeo, cote au CAC 40. Nous allons donc laide des dix autres principes voir si Valeo et son balanced scorecard ont les paramtres requis pour tre nomm entreprise de qualit.A. Une logique de performanceUne entreprise de qualit se soumet cette logique de performance et sautocontrle: un projet ne dgageant pas un rendement sur le capital investi suprieur au rendement minimum exig tant donn les risques encourus est destructeur de richesse et ne doit pas tre entrepris (Christophe Diederen, 2003).

Au travers de laxe Innovation constante et de ses indicateurs Valeo ne cesse dtudier ses projets futurs pour en tirer le maximum de rentabilit. Rien que les indicateurs Efficacit des projets P1 et le PPI montre lintrt que Valeo porte la ralisation de ses projets. Des contrleurs de gestion sont mme spcialement employs pour soccuper uniquement de la R&D. Lautocontrle est une des cls de la russite de Valeo. A chaque niveau de lentreprise et dans chaque outil (cf. Phase 3 du PDCA, le poka yoke du systme de production ), on trouve des moyens dautocontrle. De base, il est prconis de sautocontrler par des moyens simples (mnmotechnique ou autres). Ensuite, des cross-checks sont mis en place pour vrifier que les donnes remontes ne contiennent pas derreurs (remonte impossible sans leur rsolution). Ainsi de suite chaque niveau de la hirarchie.B. Lefficacit conomiqueLentreprise de qualit matrise et gre dynamiquement les composantes de sa rentabilit afin dassurer sa survie (Christophe Diederen, 2003).Chaque axe du balanced scorecard de Valeo a t choisi pour son caractre indispensable au bon fonctionnement de lentreprise. Lefficacit combin de tous les axes pour but dassurer cette survie. La base de la rentabilit est la matrise des cots, ainsi Valeo sait quoi correspond chaque cot industriel dans la dtermination de sa marge brute (cf. Fig. 8)

Fig. 8: Gross Margin

Les connatre est une chose mais agir dessus en est une autre. Cest pour cela que chaque cot est dcompos afin dtre trait par les personnes concerns. Lensemble des informations est ensuite analys par les contrles de gestion sous la supervision du contrleur financier du site.C. La communicationLa communication au sein de lentreprise doit tre multidirectionnelle. La communication horizontale est un mode de communication dgal gal qui a pour but le partage de linformation. [] La communication verticale est tout aussi critique. Assurant les mmes fonctions que la communication horizontale, elle permet en outre dassurer la cohrence du systme (Christophe Diederen, 2003).

En ce qui concerne la communication verticale, nous avons vu que Valeo utilisait un ERP qui consolide et contrle les informations remontes chaque palier. Quant lintranet et le mail, ils sont les outils principaux de la descente dinformation. Concernant la communication horizontale en usine, elle est le plus souvent matrialise par des transferts de fiche de suivie datelier en atelier. Mais galement par de nombreux codes couleurs. Pour ce qui est de linformation gnral, Valeo dispose dun journal pour informer les employs des actions mens dans lentreprise. D. La remise en questionIl nous parat important de souligner un risque important engendr par lexcs de confiance, savoir, le fait que la russite puisse entraner la complaisance. Nous pensons que les entreprises de qualit doivent perptuer le doute. Un doute sain, que nous qualifions de constructif, par opposition un doute paralysant qui empche toute initiative, est souhaitable (Christophe Diederen, 2003).

La politique de cration de richesse de Valeo est entirement base sur la remise en question. Il suffit de prendre chaque outil des 5 Axes pour le voir (PDCA, 5 S, 5W2H ). Sous diffrentes formes nous trouvons une remise en cause des standards dans le but chaque fois de les perfectionner. Le tout encadr par ltat desprit San gen shugi, qui est sans nul doute une manire de ne jamais accepter la ralit telle quelle. Mais, au contraire de forger sa propre opinion partir de faits rels. Le premier palier du Kaizen, abandonner les ides fixes, refuser ltat actuel des choses, reflte galement bien la volont de Valeo crer un contexte visant lamlioration continue.A. La politique de renouvellement des ressourcesUne entreprise a besoin dinnover en permanence pour proposer des produits nouveaux et ainsi faire mieux que la concurrence, rcuprer des parts de march et voluer. Choffray illustre bien ce besoin quand il dit: Il est critique que les candidats au statut dentreprise de qualit adoptent une vritable stratgie dinnovation reposant,non pas sur un ou plusieurs, -coups cratifs, mais sur la gnration dun flux continu et programm de produits nouveaux (Choffray, 2000). Laxe Innovation constante prend en compte cet aspect et le Kaizen (Amlioration continue) cre de linnovation au quotidien. Nanmoins, Valeo ne sarrte pas son propre univers. Grce laxe Intgration des fournisseurs, ces partenaires ne sont plus simplement les fournisseurs de matire premire mais font parties intgrante de la stratgie dinnovation de Valeo. Cette troite collaboration donne la libert aux fournisseurs de proposer des solutions novatrices sans tre cantonner un cahier des charges irraliste.

B. Le mode de rmunrationUne entreprise de qualit doit se doter dun mode de rmunration transparent afin dempcher le dveloppement dattentes irralistes, souvent sources de dmotivation, et aussi dans le but dasseoir un rgime mritocratique. Instaurer un rgime salarial diffrentiel est sain tant quil permet une discrimination des employs sur la base de la motivation et de lengagement de chacun. Il cesse de ltre lorsquil encourage les comportements dviants, tels un niveau extrme de rivalit mimtique (Christophe Diederen, 2003). Pour Valeo, cest ici que le bas blesse. Cest galement une des diffrences majeurs entre le balanced scorecard amricain et le tableau de bord la franaise. Malgr lutilisation dun outil de pilotage amricain qui doit prendre un compte un systme de rmunration bas sur la performance, Valeo garde une rmunration fixe non indexe (cf. paragraphe I.- D. de la partie III). Ce nest pas ici, la volont de Valeo mais plus linfluence de la culture franaise qui est prendre en compte. Nous tudierons cet aspect dans la partie suivante.C. Loctroi de libertIl convient ds lors dassocier la libert son corollaire, la responsabilit. Ce mcanisme doctroi parallle des liberts et des responsabilits qui y sont associes concourt la mise en place dune structure dincitants qui encourage lmergence des comportements souhaits (Christophe Diederen, 2003).Dans ce paragraphe, je vais voquer un paradoxe que jai remarqu. Il est vrai que la panoplie dinstrument dont dispose la culture dentreprise Valeo a pour but la responsabilisation. Mais lensemble des contrles associs internes ou externes ne cre-t-il pas leffet inverse? Si une personne juge responsable transmet des informations non contrls, ce qui implique une confiance. Alors, elle doit tre responsable. Hors, la sur abondance de contrle, supprime cette relation de confiance et peut provoquer la longue la dresponsabilisation. Pourquoi chercher la solution quand les contrles nous donnent lerreur? Cette question rsume bien lnorme impact de limplication du personnel.

Lenjeu est alors de trouver le juste quilibre entre la confiance que lon porte au personnel et la libert quon leur octroi. Malheureusement, dans une entreprise cot au CAC 40 faisant lobjet de nombreuses contraintes (normes, lgislation ), il est difficile dallier les deux.D. Le processus dcisionnelLentreprise de qualit a besoin pour fonctionner dun processus dcisionnel efficace. Ce dernier se nourrit dinformations. Les systmes dinformation puissants dont jouissent aujourdhui les entreprises mettent la disposition du management une information abondante. Les entreprises de qualit sauront utiliser bon escient les technologies leur disposition pour construire un tel systme (Christophe Diederen, 2003).Chez Valeo, les donnes sont gnralement traites avec un tableur avant dtre entre dans le ou les progiciels de gestion intgre. Une fois ajoutes, elles pourront tre synthtises sous forme dtat de reporting. La compilation des tats ncessaires au pilotage de lactivit se retrouvent dans le Greenbook (cf. annexe 5)E. La gestion dynamique des connaissancesAcqurir, enrichir, entretenir, et finalement renouveler les connaissances, tant gnriques que spcifiques, tel est le dfi des entreprises dans ce nouveau contexte. Cet impratif se traduit par une professionnalisation accrue des diffrents centres de pouvoir de lentreprise (Christophe Diederen, 2003).Lintgration du personnel de Valeo passe par la transmission des connaissances. Ainsi, tout au long de sa carrire lemploy partagera des connaissances avec son quipe mais pourra galement effectuer des sminaires pour se perfectionner. Laboutissement de se processus tant la polycomptence.

III. Un esprit amricain dans un corps franais

Dans cette partie, nous allons voir linteraction en la culture franaise et loutil de pilotage dorigine amricaine. Plus prcisment, nous allons essayer de comprendre pourquoi limplication du personnel est si difficile en France et pourquoi un systme de rmunration variable est mal adapt. A. Les relations sociales et lhonneurSelon les travaux ethnographiques de dIribarne (1989), [] aux Etats-Unis, chacun doit avoir la possibilit dagir librement, en engageant sa responsabilit personnelle dans des contrats dont il apprcie souverainement les termes. Tandis quen France, la reprsentation des relations sociales est totalement diffrente. Selon la logique de lhonneur, chacun appartient un groupe social auquel sont attachs des obligations et des privilges, diffrents de ceux des groupes voisins (Bourguignon et al., 2002).

Ce systme de caste la franaise, ne date pas dhier. Il remonte lancien rgime o la socit tait divise en trois ordres principaux: noblesse, clerg et tiers tat. De nos jours cette dcomposition nest plus aussi visible mais existe toujours. Dans leur livre Franais-Amricains: ces diffrences qui nous rapprochent, G. Asselin, R. Mastron et M. Sete-Karmer transpose ce systme notre poque. Ils concluent que notre rang est toujours dtermin notre naissance mais peu voluer en fonction des diplmes obtenus. Ainsi, on peut associer les diplmes dcoles prestigieuses franaises telles que lEcole nationale dadministration ou les grandes coles dingnieurs la caste noble. Tandis, quune personne sans diplme peut tre associe la caste tiers tat. Cette reprsentation se fait dautant plus sentir quil est trs courant en France dassocier le salaire de base au niveau dtude et fortiori la renomm de lcole. Cela prouve bien la difficult dindexer une rmunration variable au salaire. Dautant plus que lhonneur est en jeu. Aux Etats-Unis, lobissance est naturelle, respect sans tats dme des termes dun contrat dans lequel on sest librement engag, dans une perspective de juste change. [] La hirarchie aux Etats-Unis est donc le produit des changes sociaux, sur la base de contrats quitables alors quen France, la hirarchie y est plus perue comme un fait de nature que de construction sociale (Bourguignon et al., 2002). Ce qui mamne supposer que la hirarchie en France nest pas tout le temps lgitime en termes de performance. Par dduction, le superviseur nest pas suppos digne de ses fonctions. Il ne satisfait donc pas aux exigences de notre honneur et par consquence nous cherchons chapper son autorit. Cet exemple, illustre bien la difficult dimpliquer le personnel en France surtout si uniquement le manager dispose dun bonus en cas de performance.Valeo nchappe pas ces valeurs et cest pour ces raisons, que le dploiement du balanced scorecard de manire top down est mal assimil pour la culture franaise. B. La scuritLa scurit est compltement ingale dans les deux pays. Il suffit de prendre lassurance sociale ou le port darme pour sapercevoir de cette diffrence entre les Etats-Unis et la France. On la retrouve forcement dans lentreprise o il est beaucoup plus difficile de licencier en France, la fois sur le plan procdural et sur le plan thique.Lingal besoin de scurit dans les deux socits trouve un reflet dans les attitudes de leurs membres face au risque. Les franais sont rputs avers au risque et aux changements, les amricains enthousiastes et ouverts tous les challenges. (Bourguignon et al., 2002).

Cette situation accentue davantage lviction du salaire variable par les franais.C. La communication et la confianceNous avons vu dans le paragraphe III. - A. que la dmarche top down tait mal peru par les franais. Une des solutions seraient alors de justifier ce dploiement et donc dtre lgitime. Malheureusement, les franais prfrent une communication dductive une communication dtaille. En effet, il suffit dun surplus dexplication dans des documents ou une discussion pour que les franais se sentent traiter comme dbutant. Et par consquence, bless dans leur honneur. Il en va de mme pour la confiance. Alors que les amricains construire la confiance pendant la relation, les franais prfrent la construire avant. Cette peur du risque voque prcdemment se retrouve ici. Une priode dobservation, dadaptation et de doute doit scouler avant de promettre une relation professionnelle en France. Une fois la relation en cours, rare sont les sanctions et les bonus, mais quoi quil arrive il faudra arriver au rsultat (heures supplmentaires). A loppos, les amricains sengagent dans une relation (logique de contrat). Il va de soit alors que tout manquement au contrat se verra sanctionn.Nous retombons une fois de plus sur le manque de libert, engendr par le manque de confiance.D. Turnover, problme ou solution?Le turnover de Valeo est sans nul doute extrmement important. En lespace de six mois, jai pu voir cinq dparts et quatre arrives dans un bureau qui ne compte que onze postes. Cet aspect bien particulier de la culture dentreprise Valeo peut tre analys soit comme un rel problme, soit comme une solution. En effet, la culture Valeo tant trs lourde, il arrive que des personnes ne la supportent pas et quitte lentreprise. Cest alors une solution en soit car les personnes restantes sont en adquation avec les valeurs Valeo. Ce processus peut alors tre compar une slection naturelle. Cependant, de nombreux dsagrments sont prendre en compte: la prise en charge, la formation et lintgration des nouveaux arrivants. Cela impliquera des moyens coteux mettre en uvre. Je ne sais pas si Valeo a opt pour cette solution par envi ou par la force des choses. Mais laxe Implication du personnel a t conu pour y rpondre.

Processus de mise en condition de lemployer pour orienter ses faits et gestions vers le but ultime de Valeo. Cr un environnement de travail propice laccomplissement Tendance rejeter les outils de gestion nord-amricains

Le dploiement mcanique et descendant du balanced scorecard ne tient pas compte de la nature incrmentale et collective du processus dlaboration de la stratgie; il ignore lexistence de marges de manuvre locales (Mendoza et Zrihen, 1999)Conclusion:

Les 5 axes sert uniquement a mesurer avec des indicateurs physiques et les indic fi sont utilis par d autre outil.

Le balanced scorecard se frotte une limite: barrire culturelle

BIBLIOGRAPHIE

Articles :

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CHRISTOPHE DIEDEREN, Lentreprise de qualit, Reflets et Perspectives, XLII, 2003/2 (p. 85 96)CHRISTOPHE BARMEYER, Professeur des Universits Universit Passau, Ecole de Management Strasbourg, Universit de Strasbourg et ULRIKE MAYRHOFER CESAG,Professeur des Universits, IAE de Lyon, Management interculturel et processus dintgration, Centre Magellan Groupe ESC RouenJEAN-PIERRE PONSARD ET OLIVIER SAULPIC, Une reformulation de l'approche dite du Balanced scorecard, Comptabilit, contrle, audit / Tome 6, Volume 1 mars 2000 (p. 7 25)J. GRAY ET Y. PESQUEUX, Comparaison des pratiques rcentes de tableaux de bord dans quelques multinationales franaises et nord-amricaines, Revue franaise de comptabilit, n242 - fvrier 1993 - p.61 70.DOMINIQUE HOPPE, Administrateur lOffice Europen des Brevets, Limportation dun outil anglo-saxon dans une bureaucratie multiculturelle europenne - la Balanced Scorecard, La Haye, Sociologies pratiques, n10 2005/1 (p. 45 53)C.BREWER, Ph.D., CPA, Professeur, Dpartement de comptabilit Miami University, Oxford, Ohio, Le tableau de bord prospectif, outil d'alignement des mesures de performance de la chane logistique: lexemple de Dell, Peter Logistique et Management / Vol.9 N2, 2001.

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BERNARD MASSIERA, La culture dentreprise en France Entre globalisation et localisation du managementEtudes de march:

Xerfi Entreprises: Valeo

Livre:

GILLES ASSELIN, RUTH MASTRON ET MARIANNE SETE-KARNER, Franais Amricains: ces diffrences qui nous rapprochent, Editions Alban, 2005EDWARD H. SCHEIN, Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1990.J.M. CHOFFRAY, De lide au march: processus dinnovation et de lancement de produits nouveaux, Paris, Vuibert, 2000.Site internet:

WWW.VALEO.COMTABLE DES ILLUSTRATIONSFig. 1: Organigramme des familles de produitFig. 2: Rpartition du chiffre daffaire

Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 2009 (Source: Etude Xerfi)Fig. 4: La stratgie de Valeo

Fig. 5: Grille danalyse dveloppe par Schein (1986)Fig. 6: Lo ou comment bien agirFig. 7: Le Plan, Do, Check, ActFig. 8: Les 5 axes

Fig. 9: Gross Margin

GLOSSAIREValeo

Signifie je vais bien en latin.Garnitures de freins

Ce sont tous les composants qui tournent autour du systme de freinage.

OEM: Original Equipement Manufacturers

OEM correspond au terme franais premire monte. LOEM dsignait lorigine les fabricants de systmes. Dans lautomobile, le terme dsigne aujourdhui les constructeurs et les ventes destines tre assembles par le constructeur sur des vhicules neufs.

OES: Original Equipment Spares

LOES dsigne le march de la rechange constructeurs, c'est--dire les pices destines aux constructeurs pour une utilisation dans leur rseau de concessions (distribution ou rparation).

Standard

Ensemble de consignes rgissant le bon fonctionnement et la bonne organisation un moment T.

PA

Proposition damlioration

Autonomation

Issu du Toyotisme et signifiant: Qui rend autonome.Poka yoke

Systme simple, base de dtrompeurs, interdisant la progression dune pice non conforme dans la suite du processus et arrtant le processus en mme temps que le dfaut est dtect.

Road map

Par analogie avec une carte routire (road map en anglais), ensemble des tches accomplir et des tapes parcourir pour aller dune situation initiale une situation objectif.

Marketing dachat

Etude des facteurs conomique caractrisant un march dachat en particulier ses fournisseurs de matires premires (amont), ses utilisateurs (aval), les fournisseurs et les technologies utilises.

Projet P2

Projet gnrique dclinable en applications P1.

Projet P1

Projet dapplication client.ANNEXESAnnexe 1: Corrlation entre les branches Valeo et les trois axes de dveloppement

Annexe 2: Evolutions du chiffre daffaires des principaux quipementiers entre 2007 et 2008

Annexe 3: Exemple dune dmarche 5 S

Annexe 4: Kaizen ou Amlioration continue

Annexe 5: Contenu du Greenbook

Key figures and comments

5 Axes (physical indicators)

IAA (Industrial Activity Analysis)

P&L (Income statement)

ROA (Return on assets or Simplified balance sheet)

Cash & debt

DAA (Development Activity Analysis)

Headcounts

Chaque tat financier inclus des prvisions 3 mois.Annexe 6: Des indicateurs physiques aux indicateurs financiers

Annexe 7: Zones de recoupement (Choffel et Meyssonnier, 2005)

Remerciements

Je tiens remercier tous les membres du dpartement Finance de la division Valeo Tableaux de Commandes, et plus particulirement Agathe Coplet-Legouy qui a t mon matre de stage. Plus que la convivialit quils ont su instaurer au quotidien, cest leur volont de crer un cadre propre lapprentissage et la comprhension que je souhaite remercier ici.

Je noublierais pas Mme. Taddei qui outre menseigner la finance dentreprise, a su me donner lnergie de raliser ce travail. Je lui suis reconnaissant davoir su morienter dans mon travail une priode o javais des difficults trouver une ligne directrice.

Merci galement tous ceux qui ont su par leur soutien mapporter toute laide ncessaire la ralisation de ce mmoire.Artefacts, crations

Technologie, art, structures et processus de lorganisation. Modes de comportement visibles et audibles.

Visible mais souvent difficile dchiffrer

Valeurs

Stratgies, buts, philosophies

Plus conscient

Postulats fondamentaux

Relations lenvironnement. Nature de la ralit et de la vrit, de la nature humaine, de lactivit humaine, des relations humaines.

Tenu pour acquis invisible inconscient

Les produits Valeo tant composs de centaine de pices parfois, le taux de pice dfectueuse ne peut dpasser 0.2 ppm, autrement dit moins de 2 pices mauvaises pour 10 millions de pices livres!

Processus de mise en condition de lemployer pour orienter ses faits et gestions vers le but ultime de Valeo. Cr un environnement de travail propice laccomplissement

Cette premire partie nous a permis de comprendre que le balanced scorecard de Valeo nest pas un outil rigide. Mais quau contraire il a su tirer parti des diffrents styles de gestion pour se construire et sadapter son environnement de plus en plus international.

En effet, la mise en vidence des zones de recoupement entre loutil amricain, franais et scandinave propos par Denis Choffle et Franois Meyssonnier (cf. annexe 7), nous prouve que les 5 Axes sinspire en grande partie de loutil amricain mais ne nglige pas certain points importants des deux autres outils. Ainsi, les 5 Axes sont la fois centralis en prenant en charge un aspect de la stratgie et dcentralis en faisant partie dun tout au service de Valeo. Parmi ces autres outils nous retrouvons les budgets. Les 5 Axes essayent galement dallier toutes les formes de rmunration pour gratifier efficacement son personnel. Enfin, le nombre dindicateur nentache pas leur flexibilit.

Pour autant, nous avons pu relever certain points sensibles qui peuvent savrer tre un frein au dveloppement. La dmarche top-down inhrente au systme amricain pose le problme de limplication du personnel et des contraintes oprationnels. Tandis, quun systme de rmunration index sur des indicateurs peut avoir un effet pervers sur leur pertinence et par la mme occasion cr des tensions dans lentreprise.

Pour rpondre ces problmes Valeo a choisi de minimiser la rmunration variable de ses managers et dutiliser comme socle, limplication du personnel dans sa stratgie de satisfaction du client.

Maintenant que son fonctionnement a t analyser, nous allons tudier son efficacit savoir: Est-ce que les 5 Axes arrivent leur fin.

Parmi les composantes de la stratgie de Valeo, on trouve la Qualit. Avec laide de larticle de Christophe Diederen, Lentreprise de qualit, jai pu dmontrer que Valeo disposait des paramtres faisant dune entreprise, une entreprise de qualit. Cependant, il savre que lon retrouve les mmes points de discorde que dans la premire partie. A savoir, un systme de rmunration non index aux performances et un manque dimplication du personnel. Cest deux points sont toutefois, vu sous un autre angle. Il nest plus question deffet pervers li une rmunration variable, mais de relle influence de la culture franaise sur loutil de pilotage amricain. De mme, le problme de limplication du personnel est peru cette fois comme un manque de confiance li la surabondance de contrle. Qui, entrane inexorablement la dresponsabilisation long terme. Je pense nanmoins, que Valeo est conscient de se problme et que cest en partie pour cette raison que laxe Implication du personnel est le socle de sa stratgie de satisfaction du client.

Nous savons maintenant que les 5 Axes combinent diffrents style de gestion et que le rsultat de son dploiement est positif. Valeo peut tre considr comme entreprise de qualit. Pourtant, un dernier point soulev dans le paragraphe II. B. de cette partie reste analyser. Il sagie de linfluence de la culture franaise sur loutil amricain avec notamment le problme de turnover que rencontre Valeo.

Il na pas t ncessaire danalyser minutieusement la culture franaise pour sapercevoir que le dploiement du balanced scorecard dans une entreprise franaise ne serait pas facile. Malgr, lefficacit de ses 5 Axes, nous avons pu noter deux rels points sensibles lis aux diffrences culturelles. Ils sexpliquent principalement par la construction de la hirarchie base sur une logique de caste en France et sur une logique fonctionnelle aux Etats-Unis.