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Wunderer: Führung und Zusammenarbeit (ZfP 4/96) 385

Rolf Wunderer*

Führung und Zusammenarbeit - Grundlagen innerorganisatorischer Beziehungsgestaltung**

Der Beitrag will grundsätzliche Aspekte von Führung und Kooperation in Organi-sationen ansprechen. Dazu gehören übergeordnete Steuerungsansätze, die Charakteri-sierung der Führung über eine strukturelle und interaktionelle Dimension, die unter-nehmerische Orientierung möglichst vieler Mitarbeiter. Weitere Elemente sind der Wertschöpfungs- und Wertkettenansatz, die Ausrichtung an wesentlichen Bezugsgrup-pen, auch unter einem umfassenden Qualitätsmanagement. Schließlich werden acht zentrale Prinzipien im Rahmen von vier Komponenten vorgeschlagen, die ein allgemei-nes Konzept der Mitarbeiterführung bilden sollen (vgl. Abb. 1).

The article deals with principles of leadership and cooperation in organizations.

This includes superordinate management mechanisms, the characterization of leader-ship by a structural and an interactional dimension and the entrepreneurial orientation of as many employees as possible. Further elements discussed are the added-value and the value-chain approach, the stakeholder concept, and total quality management. Last but not least, we propose eight central principles in the context of four components, which are the basis for a generic concept of leadership.

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* Prof. Dr. Rolf Wunderer, Jg. 1937, ist als Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre sowie als Leiter des von ihm begründeten Instituts für Führung und Personalmanagement an der Uni-versität St. Gallen/Schweiz tätig.

** Artikel eingegangen: 13.7.96 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 20.9.96.

Abb. 1: Bezugsrahmen Führung und Zusammenarbeit

386 Wunderer: Führung und Zusammenarbeit (ZfP 4/96)

1. Führung und Kooperation - ihre Aufgaben und Einbindung in Unter-nehmensführung und Personalmanagement

1.1 Zur Bedeutung von Führung und Zusammenarbeit Führen und Zusammenarbeiten - das wissen wir immer mehr - sind die zwei Seiten

derselben Medaille. Führung als ein Produkt der Arbeitsteilung muß zugleich Rollen differenzieren und integrieren, will sie gelingen. Führen und geführt werden, sich füh-ren lassen und sich selbst führen, aber auch arbeiten und zusammenarbeiten sind damit nur verschiedene Facetten, wenn wir das Kaleidoskop innerorganisatorischer Bezie-hungsgestaltung betrachten und beschreiben wollen.

Daß Organisationen und Individuen, die in arbeitsteilige Leistungsprozesse einge-bunden sind, der Steuerung und Koordination bedürfen, ist unbestritten. Worüber dis-kutiert wird, sind Umfang, Intensität und Formen von Führung und Kooperation sowie die zugrundeliegenden Werthaltungen, Ziele, Strategien, Instrumente oder auch Takti-ken.

So rufen die einen nach mehr oder strafferer Führung, die anderen plädieren für stärkere Selbststeuerung. Die einen bevorzugen Führung über Personen, möglichst mit charismatischer Ausstrahlung, andere setzen mehr auf fördernde Strukturen für eigen-verantwortliches Handeln. Zentralverwaltungswirtschaft oder (Ordo-)Liberalismus, zentralistische oder verstärkt dezentrale Unternehmens- beziehungsweise Verwaltungs-führung sowie tendenziell autokratische oder delegative bzw. transaktionale oder trans-formationale Führungsformen werden dann vorgeschlagen. Dabei wählen die einen für die Diskussion ihrer Konzepte alternative Idealtypen, die anderen ein Kontinuum abge-stufter Ausprägungen von Führungsbeziehungen, die zudem situativ zu gestalten sind.

Eine betriebswirtschaftliche Lehre der Mitarbeiterführung hat sich erst in den letz-ten dreißig Jahren an den Hochschulen etabliert. In Form einer „Projektwissenschaft“ - häufig Management- oder Führungslehre genannt - hat die Betriebswirtschaftslehre die Forschungsergebnisse anderer Disziplinen dafür zu verwerten versucht. Die Praxis hat dies begrüßt und unterstützt, denn sie arbeitet ebenso. Insbesondere betrifft diese Integ-ration die Psychologie, aber auch die Soziologie und die Politologie, die Wirtschafts-ethik und die Pädagogik sowie die Arbeitswissenschaft und das Arbeitsrecht. Ökonomi-sche Ansätze - etwa im Sinne einer institutionellen „Führungsökonomik“ finden sich noch selten. Führung wird verstanden als zielorientierte, wechselseitige Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Dies heißt vor allem: Wege weisen, die Entscheidungs- und die Beziehungsebene ges-talten, günstige Arbeitssituationen fördern und konstruktiv interpretieren. Das umfaßt ebenso: Beeinflussen und sich beeinflussen lassen, kommunizieren, wechselseitig über-zeugen, inspirieren, auch entscheiden, anweisen und Konflikte handhaben. Führung bleibt damit ein komplexer, dynamischer, wechselseitiger und dazu situativ zu differen-zierender Prozeß, der auch nur begrenzt zu erfassen und zu erklären ist. Prognosen und


sichere Gestaltungsregeln sind damit nur eingeschränkt möglich. Aber das gilt für viele andere wissenschaftliche und praktische Fragestellungen in gleicher Weise.

1.2 Zur Integration Die Mitarbeiterführung wurde bei Prognosen zur Bedeutung von Personalfunktio-

nen in der Bundesrepublik für das Jahr 2000 auf den ersten Rang von 18 abgefragten Funktionsschwerpunkten gesetzt (vgl. Wunderer/Kuhn 1993).

Sie sollte dabei aber immer im Kontext übergeordneter Steuerungskonzepte disku-tiert werden. Sieht man von der „menschenlosen Fabrik“ ab, so kann man Unterneh-mensführung und Personalmanagement als Steuerungssysteme verstehen, die sich letzt-lich auf das wert-, ziel-, aufgaben- und ergebnisorientierte Handeln von Menschen in Organisationen beziehen, mit dem Zweck, eine optimale Wertschöpfung für die zentra-len Bezugsgruppen (v.a. Markt, Mitarbeiter, Miteigner und Mitwelt) zu erreichen, dabei aber auch die Entwicklung einer eigenständigen Identität zu fördern.

Die Unternehmens- oder Verwaltungsführung hat sämtliche Ressourcen des Ge-samtsystems effizient und effektiv für die politischen Ziele - unter Berücksichtigung der zentralen Bezugsgruppen - zu nutzen und dabei vor allem fördernde Rahmenbedingun-gen und -entscheide für die Kombination aller Leistungsfaktoren zu schaffen.

Das Personalmanagement1 konzentriert sich auf die Human-Ressourcen im Ge-samtsystem. Auch hier steht eine strukturelle Steuerung im Mittelpunkt, um eine opti-male Personalstruktur durch Personalmarketing, Personalgewinnung und -einsatz sowie durch Maßnahmen zur Personalentwicklung, Honorierung und Evaluation der Leistun-gen (Personal-Controlling) zu gewährleisten.

Und Mitarbeiterführung2 wird verstanden als zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation. Sie verwendet damit die beiden Steuerungsdimensionen der direkten (interaktionellen) so-wie der indirekten (strukturellen) Führung (vgl. Wunderer 1975).

Im Rahmen der von der Gesamtorganisation vorgegebenen Handlungsspielräume hat die Mitarbeiterführung zunächst eine strukturelle Steuerungsfunktion, mit der sie ei-ne - auf die verschiedenen Mitarbeitergruppen ausgerichtete - Konzeption, insbesondere zur spezifischen Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung entwickelt und um-setzt. Damit schafft jede Führungskraft auch selbst einen generellen Rahmen für die Si-tuationsgestaltung. Sie übernimmt damit die Rolle eines „Impresarios“, mit der sie in erster Linie für optimale Leistungsbedingungen, ein förderndes Umfeld für die Mitar-beiter sorgt, in dem diese dann möglichst selbständig wie mitverantwortlich arbeiten können und wollen.

1 vgl. dazu Berthel 1994, Bühner 1994, Drumm 1995, Hilb 1995, Ochsler 1994, Scholz 1994,

Staehle 1994. 2 vgl. Bass 1990, Steinle 1978, Neuberger 1990, Kieser/Reber/Wunderer 1995, Rosenstiel/

Regnet/Domsch 1995, Wunderer 1997.


Innerhalb dieser recht umfassend definierten systemisch-strukturellen Führung gibt es aber immer noch wesentliche und unverzichtbare Aufgaben für die direkte (interak-tionelle) Beziehungsgestaltung. Denn Menschen reagieren eben nicht wie Maschinen auf Systemprogrammierung und sind dazu selbst kultur-, strategie- und organisations-gestaltende Individuen - auch dann, wenn man sie als „objektbezogene Arbeit“ (Guten-berg 1951) oder unter tayloristischem Menschenbild versteht, nach dem der Arbeiter nicht zu denken habe, da dies die Aufgabe des Managements sei.3

Die direkte Mitarbeiterführung hat in diesem Kontext die Aufgabe, die strukturel-len Gestaltungsziele von Unternehmensführung und Personalmanagement - damit auch situativ und individuell - für die einzelnen Mitarbeiter sowie für die Organisationsein-heit in konstruktiver Weise über personale Beeinflussung umzusetzen. Sie soll dabei vor allem inspirieren, kommunizieren, interpretieren, integrieren, evaluieren, abstim-men, Prioritäten setzen, Entscheide für die Gruppe oder für einzelne Treffen (insbe-sondere bei Ziel- und Handlungskonflikten), Konflikte lösen, anerkennen und belohnen oder konstruktiv kritisieren - all dies sind notwendige Funktionen einer persönlichen Führung - im amerikanischen Sprachverständnis als meist „leadership“ bezeichnet.

Je kleiner Unternehmen sind, desto mehr werden Funktionen von Unternehmens-leitung, Personalmanagement und Mitarbeiterführung von denselben Personen wahrge-nommen und sind damit nur analytisch zu unterscheiden. Mit wachsender Betriebsgrö-ße werden diese Aufgaben auf verschiedene Hierarchien und Einheiten in arbeitsteiliger Weise verteilt.

2. Strukturelle und interaktionelle Führung Die eben angesprochenen Differenzierungen von Dimensionen der Mitarbeiterfüh-

rung werden nun eingehender erläutert. Der amerikanische Sprachgebrauch der Mitarbeiterführung („Leadership“) ist tra-

ditionell auf die direkte Einflußbeziehung zwischen Führern und Geführten ausgerich-tet. Dies hängt einmal mit dieser Gesellschaftskultur zusammen, die als stark „boss-centered“ charakterisiert werden kann. Zum anderen erklärt die Dominanz der Psycho-logen in der amerikanischen Managementforschung und -lehre den individual- und so-zialpsychologischen Ansatz der Führung. Aber auch die - von den USA gegenwärtig stark beeinflußte - Führungspraxis und -publizistik konzentrieren sich gerne auf die Führungspersonen, ihre Eigenschaften, Funktionen und Wirkungen. Denn über Perso-nen läßt sich Führung auch leichter erfassen, zurechnen, beschreiben und erklären.

Die Möglichkeiten und wertschöpfenden Funktionen der direkten Führung sind und bleiben unbestreitbar. Ohne sie ist auch der beste Ansatz einer systemisch-strukturorientierten Führung nicht realisierbar. Uns scheint aber - gerade auch aus be-triebswirtschaftlich-managementorientierter Sicht - die zweite Einflußdimension der Führung, die strukturelle Mitarbeiterführung, sehr wesentlich. Denn sie soll den Rah-men, die Voraussetzungen, das fördernde Umfeld für das Wirken der Führungskräfte 3 Nur für unzureichend ausgebildete oder für zu wenig eigenmotivierte Mitarbeiter können

diese „Menschenbilder“ ihre Gültigkeit behalten.


und zugleich für die eigenverantwortliche (mit-)unternehmerische Leistung der Mitar-beiter schaffen. Im Rahmen dieser Begriffsabgrenzung darf „Struktur“ dabei keinesfalls mit Organisation oder gar Bürokratie gleichgesetzt werden.

2.1 Dimensionen der systemisch-strukturellen Führung Wir sehen die zentralen Steuerungsdimensionen struktureller Führung in der be-

kannten Trias: Kultur, Strategie, Organisation. Die Unternehmens- und Führungskultur konzentriert sich auf die Wertesteuerung.

Diese wird in darauf ausgerichteten symbolischen Handlungen, in habitualisierten Ver-haltensmustern (z.B. Anrede mit Titel oder Vorname) sowie in konkreten Gestaltungs-formen (z.B. Büroausstattung, Logo) erkennbar. Diese Werthaltungen prägen auch die Gestaltung von Strategie und Organisation. Zum Wertesystem in der Führung gehören auch die Menschenbilder aller Beteiligten, die Unternehmens- und Führungsphiloso-phie, welche die Auswahl der handlungsleitenden Grundwerte sichtbar machen soll oder die Ausrichtung auf Markt und Mitarbeiter, auf Leistung oder Erfolg. In diesem Zusammenhang wird auch von normativem Management gesprochen (vgl. z.B. Bleicher 1991, Bleicher 1995, Weibler 1995), das häufig allerdings zu stark unter einer Macher- statt Entwicklungsphilosophie operationalisiert wird. Zu wenig diskutiert werden dage-gen Grundwerte wie Subsidiarität, Solidarität und Personalität, obgleich diese durchaus mit modernen Führungsprinzipien übereinstimmen (z.B. delegative und kooperative Führung, Mitunternehmertum, Dezentralisierung, Selbstorganisation, Bezugsgruppen-orientierung).

Die strategische Führung verbindet die auf den vorgängigen Wertentscheidungen basierenden Zielentscheide zu einer möglichst konsistenten Führungspolitik mit den da-für geeigneten Führungsinstrumenten (vgl. z.B. Gomez 1993, Schwaninger 1994, Rühli 1996). Diese Abstimmung von Zielen und Mitteln definiert die Strategiewahl. Gerade im Rahmen eines Wertschöpfungsansatzes können strategische Entscheidungen im Rahmen der Optimierung der Wertschöpfungskette und der jeweiligen Wertschöp-fungseinheit wesentlich klarer beschrieben und gestaltet werden. Versteht man zum Beispiel eine hohe Selbständigkeit und Selbstverantwortung der Mitarbeiter als wichti-gen Wert der Führungskultur, dann wird man in der Führungsstrategie zum Beispiel ei-nen kooperativ bis delegativen Führungsstil als Rahmenkonzept bevorzugen und dazu wiederum strategische Führungsmittel einsetzen, wie zum Beispiel „Management by Objectives“.

Solche strategische Wahlen prägen dann die darauf ausgerichtete Führungstaktik, welche im Kontext der Führungskultur und -strategie das Verhalten in verschiedenen Situ-ationen (z.B. Führungsstilwahl nach dem Reifegrad des Mitarbeiters) spezifizieren soll.

Die organisatorische Gestaltung von Führung und Kooperation bezeichnet schließ-lich den dritten Steuerungsansatz. Prozeßorientierung und damit Horizontalisierung der Organisationsgestaltung, integratives Systemdenken, die Flexibilisierung und Individuali-sierung der Führungsorganisation, die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse über Dezentra-lisierung sind nur einige Stichpunkte dazu (vgl. dazu Probst 1993, Remer 1994).


Bezogen auf die Mitarbeiterführung betrifft dies die Abstimmung von dezentraler Kompetenzverteilung und delegativem Führungsstil, die Gestaltung der Kollegenbezie-hungen über die Abteilungsgrenzen hinweg. Ebenso ist damit die abgestimmte Ent-wicklung von Organisationsprinzipien und -instrumenten angesprochen, zum Beispiel dezentrale Informationsverarbeitung, die Entwicklung eines steuerungs- statt berichts-orientierten Controllings.

Ziel dieser systemisch-strukturellen Mitarbeiterführung ist die fördernde Gestal-tung der Umfeldbedingungen für ein möglichst selbstverantwortliches Handeln der Mitarbeiter bzw. Wertschöpfungseinheiten. Dies kommt besonders gut in dem Füh-rungsgrundsatz des wohl auch danach ausgewählten Leiters von Mc Kinsey, Rajat Gup-ta, zum Ausdruck:

„Die wichtigste Führungsaufgabe ist deshalb, die Vorstellungen und Prioritäten meiner Partner zu verstehen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie führen können. ... Hauptaufgabe ist, meine Partner erfolgreich zu machen und die partnerschaftliche Zu-sammenarbeit im Team zu fördern“ (Bilanz 5/94, S. 120 f.).

2.2 Personale-interaktionelle Führung Mit dieser Führungsdimension wird über direkte situative und individualisierte

Kommunikation Einfluß ausgeübt. In reifen Führungsbeziehungen geschieht dies wech-selseitig, also interaktionell.

Wenn die fördernde Gestaltung durch strukturelle Führung über Kultur, Strategie und Organisation möglichst optimal definiert ist, dann erfüllt sie eine Funktion, die in der Fachdiskussion auch als „Substitutes for leadership“, also als Substitution direkter Führung bezeichnet wird (vgl. Kerr/Mathews 1995).

Eine nach dem (mit-)unternehmerischen Konzept gestaltete strukturelle Führung versucht ebenso, Teile der direkten Führung zu substituieren, allerdings mit dem Ziel, die Eigensteuerung und -verantwortung der Mitarbeiter nach dem Subsidiaritätsprinzip zu erhöhen. Zu beachten ist dabei, daß auch jede Führungskraft über eigene Maßnah-men zur strukturellen Gestaltung über Kultur, Strategie und Organisation die situativ und individuell besten Bedingungen für das Wirken der Mitarbeiter und die eigene di-rekte Führung schaffen muß. Dies entspricht auch dem Selbstverständnis reifer Mitar-beiter nach Selbstorganisation (vgl. Probst 1987; Sievers 1989; Gomez/Zimmermann 1993, Reiß 1993). Den Führungskräften „ihre Grenzen und Möglichkeiten deutlich und sich mit ihnen auf die Suche nach besseren organisationalen Systembedingungen und -eigenschaften zu machen, das kann getrost zum zentralen Anliegen der Betriebswirt-schaftslehre gerechnet werden“ (Reber 1995, S. 414).

Im Bereich der Führung über Werte, also über Führungs- und Kooperationskultur hat jeder Vorgesetzte im Rahmen der interaktionellen Steuerung die Aufgabe, Werte zu interpretieren, zu verstärken und deren Anwendung zu belohnen, die zum Beispiel ein (mit-)unternehmerisches Engagement der Teammitglieder fördert. Im klassischen Kon-text der prozeßorientierten Motivationstheorie heißt das zum Beispiel, den erwünschten Wert mit entsprechender Bedeutung („Valenz“) zu versehen, dies zu kommunizieren,


die Zweckmäßigkeit („Instrumentalität“) solcher Werte für den eigenen und den team-orientierten Erfolg der Mitarbeiter zu begründen sowie deutlich zu machen, daß die Be-rücksichtigung dieser Werte auch die angestrebten Ziele fördert, also die „Erfolgswahr-scheinlichkeit“ erhöht.

Im Rahmen der Strategiesteuerung geht es zum Beispiel einmal um die Wahl mit-arbeiterspezifisch angemessener Führungs- beziehungsweise Kooperationsstile oder den darauf abgestimmten Einsatz der relevanten Führungsinstrumente. Dazu gehören zum Beispiel Besprechungen, Mitarbeitergespräch, Planungs- und Controlling-Maßnahmen, aber auch Vorschläge für Leistungshonorierung, Beförderung und Verset-zung.

Schließlich sind Entscheidungen zur Umsetzung der Aufbau- und Prozeßorganisati-on im Rahmen der eigenen Arbeitsgruppe dazu geeignet, die Beziehungen der Mitarbeiter, auch über informelle Regelung von Kompetenzen, interne Leistungsbeziehungen, Stell-vertretungsregelungen sowie die Zuständigkeit für Außenbeziehungen zu beeinflussen.

Auf dieser Grundlage formt sich ein Rollenset des Vorgesetzten, das bei entspre-chender Reife der Mitarbeiter und Instrumente - im Rahmen der strukturellen Steuerung über Kultur, Strategie und Organisation - sich auf Auswahl, Coaching und Koordinati-on konzentriert. Daraus ergeben sich dann direkte Führungsaktivitäten, wie Analyse, Interpretation, Kommunikation, Motivation, Entscheidung und Weisung sowie Evalua-tion des Leistungs- und Kooperationsverhaltens der Mitarbeiter.

Je nach Führungskultur, kann der personale Anteil von Führung gegenüber der strukturellen Führung erweitert oder eingeengt werden. Ersteres findet man häufig in Klein- und Mittelbetrieben, bei denen auch der fehlende konzeptionelle und instrumen-telle Reifegrad aller Beteiligten bezüglich der strukturellen Führung einen relativ hohen Anteil an persönlicher Führung zum Ausgleich erfordert. Gleiches gilt für neue oder be-sondere Situationen sowie bestimmte Mitarbeiter. Insofern scheint es uns angebracht, ergänzend zu den „Substitutes for leadership“ auch ein Konzept der Substitution von struktureller Führung („Substitutes for structure“) durch direkte bzw. interaktionelle Führung zu diskutieren (vgl. Abbildung 2)

Abb. 2: Einflußfaktoren auf Bevorzugung von direkter Mitarbeiterführung („Substitutes for structure“)

Einflußfaktoren auf Bevorzugung von direkter Mitarbeiterführung

(„Substitutes for structure“)

1. Führungskultur: z.B. Menschenbild (Allmacht vs. Ohnmacht) 2. Führungsverfassung: z.B. Zentralistisch vs. Föderalistisch 3. Allgemeiner Organisationsgrad (z.B. Formalisierung, Generalisierung, Standardisierung) 4. Führungsstrategie: z.B. autokratischer vs. delegativer Führungsstil


5. Aufgabenkomplexität (Kontext) - Interpretations-/Abstimmungsbedarf 6. Qualifikation von Vorgesetzten und Mitarbeitern 7. Motivation von Vorgesetzten und Mitarbeitern 8. Individuelle bzw. situative Regelungsnotwendigkeit 9. Krise, Transformationsprozeß, Sonderfälle 10. Personale Konflikte

Menschen sind keine Maschinen und von ihrer Entwicklung her auf persönlichen Kontakt und direkte Einflußbeziehungen sozialisiert. Führung erfordert damit immer In-terpretations- und Koordinationsaufgaben, die nicht strukturell, generell und persone-nunabhängig geleistet werden können. Deshalb ist eine personale Einflußgestaltung je nach Situation von großer bis mittlerer Bedeutung.

Und da Führung auch eine subjektive Interpretation der Arbeitswirklichkeit dar-stellt, haben die Vorgesetzten die besondere Aufgabe, diese Situation konstruktiv zu in-terpretieren, zu kommunizieren und sie mit ihren Mitarbeitern gemeinsam zu bewälti-gen. In diesem Zusammenhang sollte aber nicht vergessen werden, daß die Vorgesetz-ten ebenso legitim von ihren Mitarbeitern fachlich und persönlich beeinflußt werden (sollten), wenn man Führung als wechselseitiges interaktionelles Einflußkonzept ver-steht.

Weiterhin ist die laterale Einflußnahme (Klimecki 1985, Wunderer 1991) auf und von Kollegen einzubeziehen, die dadurch charakterisiert ist, daß man Konflikte nicht mit dem Mittel der direkten Entscheidung beziehungsweise Weisung, sondern nur über Konsensbildung lösen kann. Gerade hier ist der Grundwert der Solidarität gefordert, aber besonders häufig mißachtet.

Sieht man als Problem und Gefahr der strukturellen Führung vor allem die Büro-kratisierung, dann muß man bei der direkten Führung die begrenzte Fähigkeit bzw. Mo-tivation vieler Vorgesetzter für situativ und individuell optimale „Leadership“, ebenso die eher begrenzte Nachfrage reifer Mitarbeiter nach dieser Führungsdimension nennen. Aber auch hier kann man eine Normalverteilung anlegen, wonach ein Teil der Füh-rungskräfte ihre Leaderfunktion überdurchschnittlich beziehungsweise unterdurch-schnittlich erfüllen kann oder will.

Bei der Führungsqualifikation steht die Sozialkompetenz als Schlüsselqualifikation im Vordergrund, die bei Auswahlentscheidungen noch immer zu selten die entschei-dende Selektionsgröße (z.B. gegenüber der Fach- und Methodenqualifikation) bildet. Deshalb sind hier die darauf abgestimmte Auswahl und der entsprechende Einsatz der Führungskräfte die wichtigsten Voraussetzungen.

3. Unternehmerische Ausrichtung Unternehmerische Mitarbeiterführung wird verstanden als innovations-, integrati-

ons- und umsetzungsfördernde soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Auf-gaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation. Ziel ist eine optimale Wertschöpfung


für externe und interne Bezugsgruppen und zwar durch möglichst viele Mitarbeiter (al-so nicht nur über Führungskräfte).

Dabei steht nicht das unternehmerische Verhalten der Führungskraft - es sei denn im Sinne eines Lernmodells (Vorbild) - im Vordergrund, vielmehr ist es die Förderung unternehmerischer Verhaltensweisen und Kernkompetenzen bzw. Schlüsselqualifikati-on neu bei den Mitarbeitern.

Diese soll vor allem über die indirekte, also strukturorientierte Führung ausgeübt werden, die sich auf eine Optimierung der Arbeits- und Beziehungsbedingungen bei den Mitarbeitern konzentriert. Dies geschieht über die drei schon diskutierten Steue-rungsmedien Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung im Bereich der Vorgesetz-tenverantwortung und innerhalb der Vorgaben von Unternehmensführung und Perso-nalmanagement. Abbildung 3 zeigt unseren Bezugsrahmen.

Dieser und die damit verbundenen Folgerungen für die Kultur-, Strategie- und Orga-nisationsgestaltung werden an anderer Stelle ausführlich diskutiert (vgl. Wunderer 1997).

Abb. 3: Bezugsrahmen und Definition

Die unternehmerische Führung will möglichst viele Mitarbeiter besonders auf die

Bezugsgruppe der externen oder internen Kunden orientieren, ihnen dafür entsprechen-de Identifikations- und Motivationspotentiale (z.B. Mission, Handlungsspielräume, Kontakte zu den Kunden) anbieten. Das „Engagement aus freien Stücken“ ist dabei von besonderer Bedeutung (vgl. Müller/Bierhoff 1994, Wunderer/Mittmann 1995), es ist


zugleich eine wesentliche Voraussetzung zur weitgehend selbstverantwortlichen Durch-führung der eigenen Aufgaben auf der Basis der drei (mit-)unternehmerischen Kern-kompetenzen (strategieorientierte Innovation, kooperative Selbst-organisation und effi-ziente Umsetzung). Nicht alle Mitarbeiter werden dieser Forderung genügen können. Deshalb sind Qualifikation und Motivation zu mitunternehmerischem Verhalten in ver-schiedenen Abstufungen verteilt, was auch in einem „Mitarbeiterportfolio“ dargestellt werden kann (vgl. Abb. 4).

Die konzeptionelle Verbindung von ziel- und ergebnisorientierter - „trans-aktionale“ Führung genannt - und darauf aufbauender „transformationaler“ Führung,4 die vor allem durch Vertrauen und Respekt zum Führer, Zuwendung des Vorgesetzten gegenüber den Geführten und geistige Anregungen der Führungskraft definiert wird, verspricht einen „value added“, der den Wertschöpfungsbeitrag gegenüber einer ausschließlichen Eigensteuerung der Mitarbeiter weiter erhöht. Dabei ist allerdings zu beachten, daß Führer mit transformational-charismatischer Begabung5 sehr selten sind.

Abb. 4: Typologie unternehmerischen Verhaltens

4 Transaktionale Führung kann weitgehend mit aufgaben-, ziel- und ergebnisorientierter Füh-

rung gleichgesetzt werden. Transformationale Führung nach Bass 1985 dagegen will die Mitarbeiter auf „höherwertige“ Motive, z.B. von Arbeitsplatzsicherheit zu unternehmeri-schem Mitdenken und -handeln „transformieren“.

5 Charismatische Attribute sind allerdings im Konzept des transformationalen Führungsstils nur eine Variable. Daneben sind nach Avolio/Bass 1988 noch zwei Funktionen zentral: geistige Anregung und sich kümmern um die Mitarbeiter - und dies auf der Grundlage einer ziel- und ergebnisorientierten („transaktionalen“) Führung.


Nach eigenen ersten Umfragen liegen die Einschätzungen von befragten Führungskräf-ten und Mitarbeitern im Durchschnitt bei maximal 10%; die Selbsteinschätzung von Führungskräften und auch von Studenten zu dieser Begabung liegt allerdings deutlich höher (bis 40%). Andererseits weisen auch Führungskräfte mit mangelhafter Führungs-qualifikation auch keine höheren Verteilungen auf. Die meisten Manager sind eben ganz normale Menschen; dazu der bekannte Managementprofessor und -berater Peter Drucker (1971, S. 163): „Es ist nichts Großartiges daran, eine effektive Führungskraft zu sein... Die Bedürfnisse von Großorganisationen müssen befriedigt werden können durch gewöhnliche Menschen, die außergewöhnliche Leistungen vollbringen können.“

Steyrer nimmt an, daß die Wahrscheinlichkeit charismatischer Führung in Pionier- wie auch in Transformationsphasen (vgl. dazu auch Wunderer 1995a) am stärksten aus-geprägt ist. Weiterhin unterstellt er (unter Verwendung eines Kategorienschemas von Organisationskulturen nach Mintzberg (1992)), daß in Organisationen „wo kreative, in-novative Leistungserstellungen dominieren“, die Wahrscheinlichkeit einer Führung über Charisma hoch sei, und zwar unabhängig von den Lebenszyklusphasen (Steyrer 1995, S. 346 ff.; vgl. auch Frey 1995).

Alle Charismakonzepte zeigen allerdings das Problem, daß bei den Geführten häufig ein eingeschränktes Selbstkonzept vorliegt, das durch Identifikation mit Vorbildern ausge-glichen werden soll. Wir sehen in verallgemeinerten charismatischen Führungskonzepten deshalb eher Grenzen bzw. Gefahren als Vorteile. Zudem sind sie mehr die Folge (wech-selnder) Zuschreibungen von Eigenschaften mit hohem Enttäuschungsrisiko für beide Tei-le. So werden solche Führer häufig von ihren eigenen Anhängern „entthront“.

4. Bezugsgruppenorientierte Wertschöpfung und Organisation Im folgenden wird zunächst gezeigt, daß der Begriff der Wertschöpfung gerade für

die qualitativ ausgerichtete Führung und Personalarbeit besonders geeignet ist und daß diese auf die Ziele wesentlicher Bezugsgruppen auszurichten ist. Unter organisatori-schen Aspekten geht es um die Gestaltung von Wertschöpfungseinheiten und Wert-schöpfungsketten.

4.1 Bezugsgruppenansatz Der Bezugsgruppenansatz ist im Konzept von Wertschöpfung beziehungsweise

Wertschöpfungs-Centern ein notwendiger Bestandteil. Im Zentrum stehen dabei vor allem die Bedürfnisse, Forderungen sowie die Bedarfserfüllung (Zufriedenheit) folgender vier Bezugsgruppen (Stakeholder): Marktteilnehmer (v.a. Kunden), Mitarbeiter, Miteigentü-mer, Mitwelt. Im weiteren Sinne gehören dazu auch die (Fremd-)Kapitalgeber sowie Ver-treter wesentlicher Bezugsgruppen (z.B. Arbeitnehmer-/Arbeitgeberverbände, Angehörige der Mitarbeiter, Konsumentenvertretungen, öffentliche Institutionen) (Hilb 1995).

Beim Bezugsgruppenansatz sollte aber nie vergessen werden, daß jeder Versuch, die Wünsche aller zentralen Bezugsgruppen zugleich erfüllen zu wollen, zwangsläufig zu Konflikten führt, die weder durch harmonisierende Forderungen noch durch simul-tane Optimierungsmodelle gelöst werden können. Deshalb ist es eine zentrale Aufgabe


aller Führungsverantwortlichen, solche Ziel- und Verteilungskonflikte zu erkennen, zu bewerten und eine situationsgerechte Konflikthandhabung anzustreben. Diese sollte un-ter Aspekten langfristiger Kooperationsbeziehungen zu den Bezugsgruppen geschehen, wodurch einseitige (z.B. „shareholder value“) oder kurzfristige Maximierungsziele an Bedeutung verlieren. Weiterhin entbindet kein Bezugsgruppenansatz von der Aufgabe, ein eigenes Konzept für die Unternehmens- und Mitarbeiterführung zu entwickeln, das zum Beispiel aktuelle Erwartungen von Bezugsgruppen auch bewußt ignoriert, um in-novative Konzepte entwickeln und umsetzen zu können. Über transformationale Füh-rung wird zum Beispiel versucht, Wertehierarchien von Bezugsgruppen zu verändern; so verzichten zum Beispiel Mitarbeiter eher auf maximale Lohnerhöhungen, wenn sie dadurch höhere Beschäftigungssicherheit erwarten können. Und Kunden werden bereit sein, höhere Preise zu akzeptieren, wenn sie Service-, Produktsicherheit oder sonstige Leistungen in ihre Beurteilung einbeziehen.

4.2 Wertschöpfungsorientierung Wert und Wertschöpfung werden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur

sehr unterschiedlich verwendet.6 Ziele der betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungs-rechnung sind vor allem Wirtschaftlichkeits- und Produktivitätsmessung, Betriebsgrö-ßen- und Wachstumsanalyse sowie Informationen für fiskalische Abgaben. Als Entste-hungsrechnung konzentriert sie sich auf den Leistungsaspekt, als Verteilungsrechnung dagegen auf den Sozialaspekt, wobei sie die Wertschöpfung als Summe der Einkom-men aller an der Unternehmenstätigkeit Beteiligten errechnet.

Will man einzelne Organisationseinheiten - zum Beispiel die Personalabteilung - als Wertschöpfungseinheit verstehen, dann liegt deren strategische Aufgabe darin, als „Unternehmen im Unternehmen“ Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Diese entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den eine Organisation für ihre internen oder externen Kun-den erzielen kann, bei der Werte des Output bzw. die Leistung über dem Wert der Vor-leistungen liegt (vgl. Porter 1986). In der amerikanischen Literatur hat sich der Begriff „value added“ durchgesetzt. Er eignet sich gerade für die Diskussion um die Messung und die Definition von Indikatoren im Human-Ressourcen-Bereich, zumal er sich nach einer quantitativen oder auch qualitativen Dimension differenzieren läßt (vgl. z.B. Fitz-enz; 1990). Die Schaffung eines internen Marktes, pretiale Lenkung (meist nach Markt- oder Verrechnungspreisen), eine adäquate Führungsorganisation (Wertschöpfungs-Center) und eine wertschöpfungsorientierte Honorierung möglichst vieler Mitarbeiter im Rahmen einer dafür fördernden strukturellen Führung sind dabei zentrale Vorausset-zungen (vgl. z.B. Becker 1990; Schanz 1991; Schedler 1996).

6 In der betriebswirtschaftlichen Literatur überwiegt folgende Interpretation: „Die Wertschöp-

fung ist eine zeitraumbezogene Differenzgröße zwischen einem Output im Sinne von ge-schaffenen Gütern und/oder Dienstleistungen und einem Input, der die sogenannten Vorleis-tungen umfaßt“ (Meyer-Merz 1979, S. 2). Vgl. dazu auch Nicklisch 1932, dessen Allgemei-ne BWL schon auf diesem Ansatz aufbaute, sowie Weber 1980.


4.3 Wertschöpfungs-Center In der Diskussion um die organisatorische Gestaltung solcher Einheiten wird der

Begriff „Profit-Center“ bevorzugt (vgl. z.B. Mercer 1989). Dieser scheint uns zu eng beziehungsweise zu speziell für Führungs- und Personalfunktionen. Denn er konzent-riert sich eindeutig auf die monetäre Seite der Wertschöpfung und geht auch davon aus, daß die Gewinnmaximierung das Ziel dieser Einheiten sei. Wie aber die Diskussion um Wertewandel oder transformationale Führungsstile zeigte, ist gerade im Bereich von Führung und Personalmanagement der Wertbegriff viel weiter, zum Beispiel auch qua-litativ zu sehen. Wertschöpfung in diesem Zusammenhang heißt hier vor allem, Werte als zentrale Steuerungsgrößen („unsichtbare Führungskräfte“) zu verstehen, die den Kern der Unternehmens- und Führungskultur definieren. Werte sind hier auch die zent-ralen Elemente der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter; sie bilden die Grund-lage für Lebens- und Arbeitssinn, die Beurteilung der Attraktivität von Arbeitsinhalten, Arbeitsplatz- oder Arbeits- und Führungsbeziehungen, damit auch die Basis für die ei-gene personale Soll- und Ist-Kultur sowie daraus abgeleitete strategische Überlegungen im Arbeitsverhältnis. Bei einem transformationalen Führungsstil heißt Wertschöpfung, Mitarbeiter auf „höhere Werte“ hin auszurichten bzw. zu „transformieren“ (z.B. vom eigenen Sicherheitsbedürfnis zu mitunternehmerischer Chancensuche und -auswertung).

Abb. 5: Grundstruktur des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes


Wertschöpfung drückt sich somit auch aus in mehr Lebens-, insbesondere Sozial- und Arbeitsqualität für die Mitarbeiter sowie für andere wesentlichen Bezugsgruppen. Für die Ermittlung der Beziehungsqualität eignen sich die vielfach diskutierten Indika-toren für Dienstleistungs-/Servicequalität wie zum Beispiel individuelles Eingehen auf besondere Wünsche, Bearbeitungsschnelligkeit, Beratungs- und Produktqualität oder zeitliche Dienstleistungsbereitschaft.

Die Definition von organisatorischen Einheiten im Sinne von Wertschöpfungs-Centern (vgl. Abbildung 5) geht deutlich über den Profit-Center-Ansatz hinaus, weil hier die Service- und Management-Dimensionen und nicht nur die Business-Dimensionen der Führungseinheiten deren Grundlage bilden. Führung und Personal-management können sich nicht auf das monetäre Gewinnziel beschränken. Die Wert-schöpfung im oben verstandenen Sinn versteht auch die Qualität der Beziehungsgestal-tung zu den Bezugsgruppen als ein Ziel. Unter dem (mit-)unternehmerischen Konzept kann sich letztlich jeder Mitarbeiter als eine - die kleinste - Wertschöpfungseinheit ver-stehen. Erst recht kann dann jede organisatorische Führungsgruppe als ein Wert-schöpfungs-Center gesehen werden (vgl. v. Arx 1996). In die somit erweiterte Wert-schöpfungsrechnung gehen hier neben den klassischen Kosten- bzw. Erfolgsgrößen auch die Zufriedenheit von Mitarbeitern und anderer wesentlicher Bezugsgruppen (z.B. Kunden, Miteigner, Mitwelt).

4.4 Wertschöpfungskettenkonzept Ein umfassendes Wertschöpfungsmanagement kann neben dem erweiterten Wer-

tebegriff, dem Bezugsgruppenansatz aber auch noch das Wertschöpfungskettenkonzept verwenden (vgl. Abbildung 6). Dieses wurde insbesondere von Porter (1986) in die strategische Führungsdiskussion eingebracht. Es legt besonderen Wert auf eine proze-ßorientierte Betrachtungsweise, bei der sich die einzelnen Leistungseinheiten zugleich als interne Lieferanten und Kunden verstehen, bei der schließlich auch die Unterneh-mensgrenzen überschritten werden, so daß der gesamte Wertschöpfungsprozeß (inkl. Lieferanten und Kunden) auf die „values added“ evaluiert werden kann. Damit gewinnt die horizontale Steuerung und Zusammenarbeit gegenüber der vertikalen deutlich an Gewicht. Mit der Wertschöpfungskettenanalyse können nun gezielt und konzeptionell fundiert einzelne Aktivitäten - damit natürlich auch von Führung und Zusammenarbeit - nach ihrer Bedeutung, ihrem Wertschöpfungsbeitrag analysiert werden. Dies zeigen schon relevante Begriffe wie Kernaktivitäten und -kompetenzen, Erfolgspotentiale, primäre beziehungsweise sekundäre oder tertiäre Wertschöpfungsleistungen, aber auch Dienstleistungsqualität und Servicelücken (vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, Bruhn 1995, Bruhn/Stauss 1991).

Ziel jeder Organisationseinheit und damit jedes Gliedes in der Wertkette (nach M. Porter) ist hier, durch wertschöpfende Dienstleistungen einen Mehrwert zu generieren, der über den dafür entstehenden Kosten liegt. Die Konzentration auf die Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung sowie deren Verlagerung (z.B. durch Outsourcing oder Delegati-on von Tätigkeiten mit niederem Mehrwert) sind damit Teil der strategischen Verant-wortung jeder Führungskraft. In diesem Zusammenhang sind auch Entscheidungen zur


Veränderung der Wertschöpfungstiefe (z.B. Selbsterstellung von Personalentwick-lungskonzepten) oder der Wertschöpfungsbreite (z.B. neben off-the-job-, vor allem on-the-job-Entwicklung) zu berücksichtigen. Diese Analyse hat im Rahmen eines Füh-rungs- und Kooperations-Controllings zentrale Bedeutung.7

Abb. 6: Wertschöpfungskette am Beispiel eines Personalentwicklungsprogrammes für Füh-rungskräfte

4.5 Prozeß- und Qualitätsorientierung Der „Input-Throughput-Output-Ansatz“ bildet schon die Grundlage vieler Steue-

rungskonzepte, zum Beispiel auch für das Europäische Modell für Qualitätsmanage-ment. Wir bewerten dieses Modell gerade für Führung und Personalmanagement als be-sonders nutzbringend (vgl. Seghezzi 1996; Zink 1995; Wunderer 1995b, 1996). Es un-terscheidet zwischen Befähigern einschließlich Prozessen und Ergebnissen (Abb. 7) und differenziert diese zwei zentralen Komponenten in insgesamt neun Dimensionen.

7 Mit der damit verbundenen Betonung der qualitativen Controlling-Dimension entgehen

Führung und Personalmanagement übrigens auch der Gefahr eines „zynischen“ Ansatzes - nach Oscar Wilde: „A cynic is a man, who knows the price of everything and the value of nothing“ (vgl. auch Wunderer/Schlagenhaufer 1994; Spremann/Zur 1992; Küpper 1995).


Abb. 7: Die neun Komponenten des europäischen Modells für Qualitätsmanagement im Wir-kungsverbund.

Neben der Konzeption der European Foundation for Quality Management (EFQM)

sehen wir einen weiteren Vorteil darin, daß dieses Modell ein umfassendes Instrument zur differenzierten Selbstbewertung in neun Dimensionen anbietet. Unter Berücksichti-gung der im EFQM-Konzept vorgeschlagenen Gewichtungen erhalten die Funktionen von Führung und Personalmanagement ein hohes Gewicht (vgl. Komponente 1, 2, z.T. 3, 5, 6), das auf jeden Fall ein Drittel des Gesamtergebnisses der Bewertung übertrifft.

Weiterhin sehen wir hierin auch einen sinnvollen Ansatz zur Integration von Un-ternehmens- und Personal-Controlling im Rahmen umfassender Qualitätsförderung und -evaluation. Es wurde schon an anderer Stelle ausgeführt, daß wir das Modell für er-gänzungsbedürftig halten; dies betrifft die Bereiche, die in unserem anschließend vor-gestellten Führungskonzept mit „Haben“ und „Dürfen“ sowie „Beteiligen“ umschrieben sind (vgl. Wunderer 1995b, S. 17). Denn ein umfassendes Qualitätsmodell sollte erstens nicht ohne technisches, wirtschaftliches und gesellschaftlich-kulturelles Umfeld disku-tiert und praktiziert werden. Und zweitens darf man nicht bei der Ermittlung der Ge-schäftsergebnisse stehen bleiben, sondern sollte auch deren Verteilung auf die Bezugs-gruppen konzeptionell einbeziehen.

Insgesamt kann jedoch festgestellt werden, daß ein unternehmerischer Ansatz nicht nur die Führungskräfte, sondern möglichst viele Mitarbeiter erfassen und aktivieren will, erst mit dem geschilderten Bezugsgruppen-, Wertschöpfungs-, Wertschöpfungs-Center- und Wertkettenansatz erfolgreich umgesetzt werden kann.


5. Der Führungsprozeß im Rahmen von Leitprinzipien der Mitarbeiter-führung Im folgenden wird ein Konzept in einer ersten Version vorgestellt, das den Füh-

rungsprozeß auf der Grundlage von acht als zentralen Prinzipien beziehungsweise Funktionen der Mitarbeiterführung konzipiert. Sie lauten: Haben - Sollen - Dürfen - Können - Wollen - Leisten - Erreichen - Beteiligen. Diese Prinzipien werden in einen allgemeinen Bezugsrahmen der Führung integriert, der zwischen vier Komponenten dif-ferenziert: Potentiale - Prozesse - Ergebnisse - Ergebnisverteilung.

Abb. 8: Prinzipien, Komponenten und Aktivitäten der Führung

In unserem prozeßorientierten und integrierten Führungsmodell sind neben den acht Prinzipien und den vier Prozeßkomponenten auch noch relevante Führungsaktivi-täten eingebaut8 (vgl. Abbildung 8). Nun werden zunächst die acht Prinzipien der Mit-arbeiterführung skizziert.

8 Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß einzelne Führungsfunktionen sowie der Einsatz

spezifischer Führungsinstrumente in verschiedenen Phasen notwendig und sinnvoll sein wird, da sie nur idealtypisch einer Prozeßkomponente beziehungsweise einem Führungs-prinzip zugeordnet werden können.


5.1 Sollen - Dürfen - Haben Nach der evolutionstheoretischen Auffassung werden Unternehmen weniger von

Führern bewegt als von Umweltbedingungen (vgl. Reber 1995, S. 396). Aber auch Mit-arbeiterführung geschieht immer im Kontext struktureller Entscheide der Unterneh-mensführung und des Personalmanagements; und sie selbst beeinflußt zunächst und insbesondere im Rahmen ihrer strukturellen Dimension. Im Mittelpunkt stehen also die drei schon diskutierten Steuerungsmedien Kultur (gemeinsam geteilte Werte und Nor-men), Strategie (Ziele und Mittel/Instrumente) und Organisation (Verteilung von bzw. Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen). Diese werden von der Führungskraft in ihrem eigenen Gestaltungsbereich im Rahmen der Vorgaben situativ interpretiert, modi-fiziert, kommuniziert und umgesetzt sowie als Sollwerte für die eigenverantwortliche Mitarbeiterführung verwendet. Schließlich sind diese Vorgaben auch für die Selbstor-ganisation und die Vorgesetztenbeeinflußung eines jeden Mitarbeiters von Bedeutung. Denn es ist gerade der Vorteil struktureller Führung, daß sie in mehr genereller, perso-nenunabhängiger und häufig auch formalisierter Weise (z.B. über Richtlinien, Instru-mente) für informierte, motivierte und qualifizierte Mitarbeiter den Bedarf an interakti-oneller (persönlicher) Führung vermindert.

Die Führungskultur macht - wie schon beschrieben - Aussagen zum Sinn und Zweck von Einflußgestaltung, über Art und Umfang wechselseitiger Beeinflussung, über Grundwerte wie zum Beispiel Persönlichkeitsrechte oder Autonomie und Koope-ration, Arbeit und Leistung. Insbesondere geht es in unserem Konzept um die Kultur des Mitdenkens, Mithandelns und Mitverantwortens.

Die Führungsstrategie setzt zunächst ganz allgemein diese Werte zum Beispiel in Führungsleitbildern oder -grundsätzen in spezifische Führungsziele und -mittel um. Sie kann schließlich auch auf einzelne Mitarbeiter und Vorgesetzte individualisiert ange-wendet definiert werden.

Die Führungs- und Arbeitsorganisation hat schließlich die Aufgabe, Führungswer-te und führungsstrategische Entscheide in die Aufbau- und Ablauforganisation umzu-setzen.

Damit wird das davon betroffene Personal zugleich verpflichtet („Sollen“) und er-mächtigt („Dürfen“), im Rahmen der Sollvorgaben, also Ziele, Werte, Normen bzw. Rollenerwartungen und Leitplanken möglichst selbständig zu handeln, darin aber auch zugleich Freiräume und ein Anreizkonzept (Empowerment) für mitunternehmerisches Verhalten zu sehen.

Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe, im Rahmen der vorhandenen Ressour-cen („Haben“), der strukturellen Unternehmens- und Personalführung („Sollen“ und „Dürfen“) selbst für ihr Führungsteam zunächst die situativ angepaßten strukturellen Führungsdimensionen anzuwenden und anschließend über direkte (interaktionelle) Füh-rung auch auf die einzelnen Mitarbeiter abgestimmten Führungsentscheide zu treffen beziehungsweise für deren Umsetzung besorgt zu sein. Sie muß damit planen, zuteilen, Mitarbeiter auswählen und einsetzen, beurteilen und im Rahmen ihrer Kompetenzen über Honorierung und Förderung der Mitarbeiter entscheiden. Weiterhin sollte sie die


Sollwerte nicht nur vorgeben, sondern möglichst auch vorleben, damit die symbolische Führung nicht vernachlässigen, ihre Wirkung beobachten beziehungsweise evaluieren und daraufhin auch konstruktiv reagieren.

Im Rahmen eines mitunternehmerischen Führungskonzeptes hat die Führungskraft folgende Aufgabenschwerpunkte zu erfüllen: Sie hat für die nötigen Ressourcen zu sor-gen und mit diesen effektiv umzugehen, um damit ein optimales Potential zu sichern und den Mitarbeitern eine optimale Infrastruktur bereitzustellen. Auch muß sie bei der Auswahl der eigenen Mitarbeiter wesentlich mitwirken, diese dann ziel- und ergebnis- orientiert führen und im erforderlichen Maß coachen, entwickeln und fördern.

Damit ist schon die Umsetzung der folgenden Führungsmaximen angesprochen, welche die optimale Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen über Qualifizierung und Identifizierung beziehungsweise Motivierung betrifft.

5.2 Können - Wollen Vorausgeschickt sei, daß die Hauptverantwortung für die Entwicklung und Moti-

vation bei den in der Regel erwachsenen Mitarbeitern selbst liegt oder liegen sollte. Denn schließlich geht es um ihr eigenes Human-Kapital, ihre eigene fachliche und per-sönliche Entwicklung, ihre eigene Beschäftigungssicherung beziehungsweise berufli-chen Entwicklungschance. Ohne hohes eigenes „freiwilliges“ Engagement ist also ein (mit-)unternehmerischer Ansatz nicht realisierbar. Erst subsidiär - damit aber keines-wegs nach dem „Laissez-faire“-Prinzip - hat die Führungskraft Qualifizierungsaufga-ben. Diese werden realisiert über Coaching am Arbeitsplatz, über strukturierte Mitarbei-tergespräche, qualifikationsfördernde Arbeitsorganisation (Job-enrichment und -en-largement), durch Übertragung von Sonder- oder Stellvertretungsaufgaben, durch Pro-jektarbeit und off-the-job-Maßnahmen. Dazu gehört dann auch die Unterstützung durch das Personalwesen (z.B. für off-the-job-Weiterbildung, Beförderung und Honorierung). Eine zentrale Voraussetzung dafür ist allerdings die vorherige Gewährleistung dieser qualitativen Personalstruktur durch entsprechende Personalauswahl.

In Theorie und Praxis wird der Motivationsfunktion9 eine herausragende Bedeu-tung in der Führung zugewiesen; Bass setzt sogar Motivation und (transformationale) Führung weitgehend gleich. In eigenen empirischen Erhebungen rangierten befragte Mitarbeiter die Motivation durch ihre Vorgesetzten als eines von diesen am wenigsten verfolgten Leistungszielen. Dabei geht es vor allem um inspirierendes, prosoziales und gerechtes Verhalten sowie um partizipative Entscheidungsfindung. Ebenso sind kon-struktive Kritik, sachbezogene Kontrolle, aber auch Handlungsspielräume und Vertrau-en sowie ausreichend Zeit für unternehmens- und mitarbeiterrelevante Kommunikation zu gewähren.

Die anreizfördernde Gestaltung des Strukturpotentials dürfte bei reifen Mitarbei-tern gegenüber der direkten, personalen Steuerung im Vordergrund stehen. Dieser An-satz bietet zugleich die entscheidende Voraussetzung für die Identifikation der Mitar- 9 vgl. Bass 1985; vgl. dazu auch Steers/Porter 1987; Lattmann/Probst/Tapernoux 1992; Pleit-

ner/Mugler/Schmidt 1995.


beiter mit relevanten Objekten wie zum Beispiel Aufgabe, Arbeits- oder Organisations-ziel, Arbeitsplatz, aber auch Führungskräften, Mitarbeitern oder Kollegen. Diese selbst-gewählte Bindung beziehungsweise Verpflichtung gegenüber berufsbezogenen Identi-fikationsobjekten zeigt stärkere und längerfristige Wirkungen als jede Fremdmotivie-rung. Voraussetzung dafür ist aber die Fähigkeit und Bereitschaft zur Eigenmotivation, zum freiwilligen Engagement.

5.3 Leisten Im Leistungsprozeß werden je nach Leistungssituation, Reifegrad von Mitarbeitern

und Vorgesetzten, Führungsphilosophie und Führungsstil unterschiedliche Formen der Steuerung des Leistungsprozesses angewendet.

Abb. 9: Steuerungskonzepte der Führung - führungs- und qualifikationspolitische Folgerungen

Konzept Hierarchie Bürokratie Betriebsfamilie Markt

Legitimations- grundlage

Entscheide/ Weisungen

Regeln Vorschriften

Verpflich-tung

Gefühle

Leistungen Erträge

Führungs- philosophie

weisungs-gerecht

professionell beziehungs-orientiert

mangement-, service- und business-orientiert

Rolle Untergebener Mitglied Mitarbeiter Mitunter-nehmer

Bezugsgruppen- ausrichtung

Vorgesetzten-zufriedenheit

persönliche Zufriedenheit

Vorgesetzten-/Mitarbeiter-zufriedenheit

Kunden-zufriedenheit

Qualifikations- indikatoren (Auswahl)

Anpassungs-fähigkeit/ -bereitschaft

Verläßlichkeit Umsetzungs-

fähigkeit

Kompetenz Erfahrung Verläßlichkeit Regel-

orientierung Gerechtigkeit

Kontakt Unterstüt-

zung Gesinnung Standhaftig-

keit Verständnis individuelle

Hilfe

Innovation Problem-

lösung Koordination Implementa-

tion strategische

Zielerfüllung Aufwand/

Ertrag

Dazu werden vier Idealtypen unterschieden: hierarchische, bürokratische, bezie-

hungsorientierte und marktfokussierte Steuerung. Abbildung 9 behandelt diese Konzep-te unter verschiedenen führungspolitischen und qualifikatorischen Folgerungen. Zu be-achten ist dabei, daß nie nur ein Steuerungsansatz gewählt werden kann. Es kommt da-mit auf die strategie- und situationsgerechte Mischung sowie auf die Priorität der ein-zelnen Idealtypen an.


Die Unternehmenskultur, insbesondere die Führungskultur, hat hier ganz besonderen Einfluß. Wertemuster kann man gleichsam als Kernstück eines „Softwareprogramms“ der Mitarbeitersteuerung verstehen, das nicht von der Hardware (dem Personal) zu trennen ist. Deshalb ist eine markante Kulturänderung kurz- und mittelfristig - abgesehen von bedroh-lichen Krisen - meist nur durch Maßnahmen des Personaleinsatzes zu ändern. Diese Er-kenntnis erklärt auch die bislang in der heutigen Praxis ungewöhnlich umfassenden Um- und Freisetzungen - nicht nur in den oberen und mittleren Führungsebenen.

Die direkte oder interaktionelle Führung hat im Rahmen der Feinsteuerung in die-ser Phase verstärkte Bedeutung. Dabei geht es um eine konstruktive Interpretation, An-passung, Abstimmung und Integration der Sollvergaben, um effiziente Zuordnung so-wie kreativen und effizienten Einsatz der verfügbaren Ressourcen. Weiterhin müssen neue Leistungssituationen entsprechend analysiert, bewertet und berücksichtigt werden, zum Beispiel durch Prioritätensetzung oder Timing von Aktivitäten, durch Forcieren oder Rationalisieren von Aktivitäten. Damit verbunden sind auch Überlegungen zur Mitwirkung von Mitarbeitern bei Problemlösungsprozessen oder zur Motivation über die Beeinflussung von Valenz, Instrumentalität oder Erfolgswahrscheinlichkeiten über-tragener Aufgaben beziehungsweise vereinbarter Ziele.

Schließlich geht es um die laterale (horizontale) Abstimmung der Leistungsprozes-se in der Wertschöpfungskette mit Teamkollegen und vor allem mit relevanten Mitglie-dern anderer Abteilungen. Gerade weil diese laterale Kooperation nach unseren Analy-sen das stärkste Konfliktfeld (verglichen mit den vertikalen Beziehungen) darstellt, ist dieser Aufgabe besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

5.4 Erreichen Nach der Steuerung des Leistungsprozesses steht die Ermittlung der Leistungser-

gebnisse an. Hierbei unterscheidet man zwischen monetären und nichtmonetären Er-gebnissen. Bei letzteren hat die Evaluation der Zufriedenheitsindikatoren bei den zent-ralen Bezugsgruppen besondere Bedeutung.

So geht es bei der Zufriedenheit der Marktteilnehmer (insbes. der Kunden) um die klassischen Qualitätsindikatoren der Servicedimension wie Leistungsumfang, -intensi-tät, Ansprechbarkeit.

Zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit werden seit langem Motivations- und Identifikationsanalysen sowie Umfragen zu den Führungs- und Kooperationsbeziehun-gen zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen eingesetzt. Hier stehen zum Beispiel die Qualität der Information beziehungsweise Kommunikation oder Entschei-dungsförderung und -umsetzung, Attraktivität von Arbeitsplatz, -aufgaben und -um-gebung oder die von Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern im Mit-telpunkt.

Bei Analysen der Mitwelt geht es um die Evaluation externer Effekte der eigenen Leistungserstellung auf dem Produkt- und Arbeitsmarkt sowie für betroffene Gruppen der Gesellschaft, zum Beispiel die Familien der Mitarbeiter, Arbeitsämter, Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretungen.


Die Miteigentümer und Fremdkapitalgeber werden wieder verstärkt über den so-genannten shareholder value berücksichtigt. Dabei geht es um Unternehmenswachstum, cash flow, price-earning-ratios, den erzielten und ausgeschütteten Gewinn sowie die Entwicklung von Aktienkursen, aber auch um die Qualität von Leistungspotentialen und verfügbaren Ressourcen.

Damit sind schon wesentliche Teile der Leistungsergebnisse angesprochen, die sich einerseits auf die Kosten- und Aufwands- beziehungsweise Ausgabengrößen, ande-rerseits auf die Einnahmens-, Ertrags- und Leistungsgrößen beziehen. Alle diese Ergeb-nisse sollten über ein möglichst integriertes Controlling (Finanz-, Kosten-, Marketing- und Personal-, insbesondere Führungs- und Kooperations-Controlling) evaluiert und für Steuerungsaufgaben aufbereitet und eingesetzt werden. Ermitteln, Analysieren, Evaluie-ren und mit Soll- und Ist-Ergebnis Vergleichen sind die hier zentralen Aufgaben der Führungskraft.

5.5 Beteiligen Zur Qualität der Unternehmensführung gehört es auch, die erzielten Erfolge - ins-

besondere die monetären - entsprechend dem Wertschöpfungsbeitrag der Bezugsgrup-pen zu verteilen. Mit Bezug auf Führung und Personalmangement geht es vor allem um eine wertschöpfungsgerechte Ergebnisverteilung auf das Personal, also Führungskräfte und Mitarbeiter.

Die vereinbarte Vergütung bildet dafür die Grundlage der Ergebnisbeteiligung. Man kann sie als Vorauszahlung - wie bei Unternehmen die Privatentnahmen - verste-hen. Dazu treten - bisher meist nur für obere Führungskräfte - ergebnisabhängige Son-derleistungen, die in erster Linie von der Ergebnismenge und -qualität, dem Deckungs-beitrag, den Organisationserfolg oder vom zeitlichen Einsatz abhängig sind.

Aber auch der Umfang der Sozialleistungen - diese erreichen in manchen Bran-chen 100% des direkten Entgeltes - sowie von Sonderleistungen („fringe benefits“ wie z.B. Benützung des Dienstwagens, vergünstigte Einkaufsmöglichkeiten) gehören dazu. Wenn dabei weitgehend nach Bedürfnis und Bedarf der Mitarbeiter ausgewählt werden kann („Cafeteria-Prinzip“), dann ist ein hoher Grad an individualisierter und flexibler Ergebnisbeteiligung erreicht.

Zur Erfolgsbeteiligung gehören hier aber auch nichtmonetäre Formen - zum Bei-spiel die Weitergabe von Anerkennung durch externe Kunden oder von anderen Abtei-lungen (also interne Kunden) an die betroffenen Mitarbeiter. Ebenso gehören dazu ge-eignete personalpolitische Maßnahmen wie zum Beispiel Förderung und Beförderung, Übertragung von Sonderaufgaben oder von Kompetenzen.

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