fremtidens nye ledere - dbio · 2013-10-14 · af, hvad det vil sige at være inden for netop det...

Fremtidens

nye ledere

Henrik Holt Larsen

Copenhagen Business School

[email protected]

Et par grundtræk om mennesker og jobs

Udfordringer inden for sundhedsvæsenet

Den nye mellemlederrolle

Et kritisk blik på jeres egen ledelsesprofil

Karriere- og talentudvikling

Lederrekruttering

Motivation til at blive leder?

Hvordan lærer man ledelse?

MUS

Take-away: På vej ind i fremtiden

Person

Job/org.

Kompetence

Kompetence-

krav

Behov,

forventninger,

krav

Kompen-

sation

Min arbejdspræstation

bestemmes af:

Min kompetence

Mit engagement

Mine omgivelses-

vilkår (arbejds-

betingelser)

Grænsedragning: Bioanalytikeres

kernefaglighed og professionsidentitet

Bioanalytikere

• trækker grænser både internt i professionen mellem specialerne, samt eksternt i forhold til sygeplejersker, læger og

laboranter.

• En bevidsthed om egen professionsidentitet, eget genstandsfelt, egne måder at udføre arbejdet på, samt

egne værdier, er et godt udgangspunkt for at forstå, hvorfor der til tider sker sammenstød med andre professioner.

Specialerne imellem

• Bioanalytikere identificerer sig i høj grad med deres eget speciale. Internt blandt specialekolleger skabes en forståelse

af, hvad det vil sige at være inden for netop det specifikke speciale.

• Undersøgelsen stiller spørgsmålstegn ved, om specialeidentiteten gør det svært at se fællestræk og muligheder

på tværs af specialerne, for eksempel i forhold til arbejdsorganisering.

Sygeplejerskerne

• Sygeplejersken er en ekstern anden, som bioanalytikere ofte modstiller sig. Som hinandens modsætninger

fremhæver bioanalytikere ofte omsorgs- og plejeaspektet i sygeplejefaget og det naturvidenskabelige og

systematiske i bioanalytikerprofessionen.

• Bioanalytikeres og sygeplejerskers forskellige genstandsfelter, henholdsvis bioanalysen og omsorg- og pleje bevirker, at

de er opmærksomme på forskellige aspekter i et behandlingsforløb. Dette skaber nogle gange konflikter, fordi

professionerne ikke forstår hinandens prioriteringer og måder at udføre arbejdet på.

Lægerne

• Læger spiller en betydelig rolle for bioanalytikeres professionensidentitet. Da bioanalytikere skaber grundlaget

for diagnose, er lægen i høj grad afhængig af bioanalytikerens viden. Alligevel synes bioanalytikere

mange steder at opleve lægen som en autoritet frem for en ligeværdig samarbejdspartner.

• Undersøgelsen rejser spørgsmål om, hvorvidt bioanalytikeres oprindelige rolle som lægens medhjælp

fortsat lever i professionen? Gør en sådan selvforståelse det svært at gå i dialog med lægerne om, hvordan

arbejdsgange kan koordineres bedst muligt?

Fagprofessionelle er

gjort af et særligt stof,

og derfor bærer man

som leder af

fagprofessionelle et

stort ansvar – et ansvar,

som langtfra altid tages

tilstrækkeligt alvorligt

Helle Hein, CBS

Ugeskrift for Læger, 20.9.2010

Primadonnaen opfatter

ledere som i

udgangspunktet perverse,

idet lederen ellers ikke ville

ønske at lede.

Lars Goldschmidt

Det er menneskeligt at

fejle, men det behøver jo

ikke at være det eneste

menneskelige ved

sygehusvæsenet

Niels Høiby, professor, Rigshospitalet

Nationale udviklingstendenser

Telemedicin vil eksplodere

Ambulant behandling og forkortet liggetid

10 mia. kr. afsat til nyt udstyr i

forbindelse med nye sygehuse

20-25 % af samlet investering

Sundheds- og akuthuse

”Det, der ikke er svært, skal være nært”

”Patient-turisme”: sende patienter til

behandling i udlandet

Hvad galt er der i at gå i stå,

hvis man bare står et godt sted?

Jan Lindhardt, tidl. biskop

Mellemledere (1. linjeleder)

Ledere er peripatetiske, dvs. omvandrende og undervisende

Deres arbejdsliv er en aldrig afsluttet serie af kontakter med

andre mennesker

De må snakke, lytte, telefonere, indkalde til møder,

argumentere og forhandle

Tempoet er hurtigt, presset og krævende

En 1. linjeleder kan have hundreder af kontakter pr. dag –

mange varer under et minut

Lederarbejde er hektisk og fragmenteret og kræver evnen til

kontinuerligt at skifte fra person til person og fra problem til

problem

Sayles, 1989, gengivet efter Wisborg, 2004

Ledere bliver beslutningsjunkier

Chefer kan blive afhængige af at tage hurtige beslutninger.

Abstinenserne minder om ludomaners

Kicket gør, at chefen får svært ved at koncentrere sig om strategi-

planlægning og langsigtede beslutninger. De vil hellere træffe hurtige

beslutninger, der har direkte effekt

Lederne overspringshandler, når de har afsat tid til at lægge strategier

for et område.

De opfinder selv mindre vigtige områder, der skal træffes beslutninger

på hurtigt, og de kan ikke sidde stille på kontorstolen, når opgaven skal

løses over længere tid foran skærmen.

Flere af lederne mener, at deres strategiske opgaver bliver hindret

af”akutopgaver”, 72 procent af akutopgaverne bliver produceret af

lederen selv.

EU- forskning siger, at hvis du skal være en god leder, skal du bruge 30

procent af din tid på strategien. Der, hvor det går galt, bruger lederne to

procent på strategi og 98 procent på driften.

Annemette Digmann, Region Midt (www.ftf.dk)

Fordele for ledere med bioanalytikerbaggrund

Den faglige ballast er en yderst vigtig faktor for,

at lederen kan få respekt i bioanalytikeres

praksisfællesskab

Lederen med bioanalytikerbaggrund har en

indsigt i bioanalytikeres genstandsfelt, måden

arbejdet udføres på samt de faglige og sociale

værdier, der ligger til grund for bioanalytikeres

prioriteringer

Denne indsigt er en vigtig ressource, som ledere

kan trække på i faglige, driftsmæssige,

personalemæssige og strategiske beslutninger

Buzz, buzz…..

Hvor vigtigt er det, at du som leder kan give

svar på de faglige spørgsmål, som

medarbejderne stiller?

It is important for a manager to have at hand precise

answers to most of the questions that his (or her)

subordinates may raise about their work

Laurent (1983)

The US 13

Sweden 13

The Netherlands 18

Denmark 27

Great Britain 30

West Germany 40

Switzerland 40

Belgium 49

France 59

Italy 59

Indonesia 67

Japan 77

Fagligheden kan være en barriere for lederen

med bioanalytikerbaggrund

Ledere kan komme til at nedprioritere ledelsesopgaver til fordel for at

deltage i laboratoriearbejdet

Leder søger anerkendelse ved at indgå i den daglige drift frem for at

bruge tiden på andre ledelsesopgaver

Fællesskabsfølelsen er truet, især hvis lederen er rekrutteret fra

medarbejderstaben på den samme arbejdsplads

Det kan være svært for både medarbejderne og lederen selv at få

klarhed over lederens nye rolle

Det ligger i lederens strategiske rolle at træde uden for medarbejder-

fællesskabet (men forhåbentlig med fællesskabet i ryggen) og

argumentere i de fora, hvor beslutningerne bliver taget

Lederens arbejde er ofte mere deltagelsesorienteret og usynligt end

det tingsliggjorte analysearbejde

Det er ikke altid velset at træde uden for og gøre opmærksom på sig

selv

Det er en usikker situation at skulle vurdere og forhandle, når der

ikke er et rigtigt og et forkert svar

De fem roller som

mellemleder

Lede nedad

Lede opad

Lede udad

Lede på tværs

Lede sig selv

Hvis træerne ikke vokser ind i

himlen

Type af ledelsesopgaver Procent

Faglig ledelse

Personaleledelse

Generalistledelse (bl.a.

økonomi)

---

Specialistarbejde

I alt 100%

Hvis træerne ikke vokser ind i

himlen

Type af ledelsesopgaver Procent

Faglig ledelse (Driftsledelse) 40

Personaleledelse 30

Generalistledelse (bl.a.

økonomi)

Tværgående ledelse 30

Specialistarbejde

I alt 100%

Hvis din karriere var en

film, gad du så selv se

den?

Aflæring Fremtids-

sikret

Ikke aktuelt

Udviklings-behov

Ja

Aktuel

kompetence

Nej

Fremtidig, nødvendig kompetence Nej Ja

Buzz, buzz…..

Giv eksempler på, hvordan I skal lære nyt –

eller aflære?

Ledelse – som den

eneste karrierevej?

Opad i hierarkiet

Flere og flere ledelsesopgaver

Større indflydelse eller magt

Højere løn og flere privilegier

Højere status

http://www.youtube.com

/watch?v=wzFgN0DVfkk

http://www.youtube.com/watch?v=wzFgN0DVfkk

http://www.youtube.com/watch?v=wzFgN0DVfkk

Her er en sang om en mand, der hed Larsen,

det' ham man møder på gaden hver da',

og han var tem'lig uheldig med livet,

som han ellers havde ventet meget a'.

Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt.

Han var født i en nobel familje,

og hans forældre de sa' ham så tit:

Når du bli'r stor og ska' til og ha' stilling,

ska' du få dig no'et der' absolut solidt.


Han kom i skole og lærte at fedte

for dem der' store og tæve dem der' små.

Han lærte osse at la' vær' med at spørre

og at tro på det han ikke ku' forstå.


Som alle andre fik Larsen eksamen

og gik i sheiktøj og følte sig stor.

Han tænkte: Først nu begynder vi livet,

men en skønne dag blev han sat på kontor.

Det sku’ vær' så godt, og så’ det faktisk skidt.

Han havde regnet med avancementer

og ganske vist var der chancer ret tit,

men de blev nappet af chefens nevøer,

skønt i mange år had' Larsen gået og slidt.


Han havde tænkt sig et hus med garage

og rigtig have som ku' vær' hans egen,

men det blev kun til to vær'lser med kammer

og til cykel og en bus, når det var regn.


Han havde tænkt sig en blomstrende kone

og mange glæder og børn sku' de ha',

men der var ikke til børn i hans gage,

og hans kone blomstred' alt for hurtigt a'.


Han havde tænkt sig så mangt og så meget

men overalt var der altså hejst stop.

Og sådan går det for alle de Larsner,

som man aldrig ka' få til at vågne op.

Det ku’ bli' så godt men nu' det faktisk skidt.

Det er med ledere som

med aber. Jo højere de

kravler op, jo mere ser

man kun røven af dem.

Jarl Friis-Mikkelsen

En leder med succes er den,

der kan uddelegere alt ansvar,

anbringe al kritik hos andre

og påtage sig al æren.

Ronald Reagan

Der går mit folk.

Jeg er deres leder,

så jeg må hellere følge dem

Ghandi

I virkelighedens verden

bliver de fleste grimme

ællinger som bekendt til

grimme ænder

Jørn Lund, professor

T-medarbejderen

Lederrekruttering



MUS


Udnævnelse til lederstilling:

Bevægelser ud af professionens stærke fællesskab?

Den ny leder etablerer en distance til medarbejderne, som

er nødvendig for at varetage sine ledelsesopgaver

Hun ændrer sit perspektiv på, hvordan en sygehusafdeling

skal ledes

Hun ændrer sin placering i fællesskabet til mere perifere

eller marginale positioner

Medarbejdernes anerkendelse og lederens måde at præge

forhandlingen af mening har en stor betydning for, hvorvidt

lederen bevæger sig ud i periferien eller marginaliseres

Det første lederår kan være en smertefuld proces, men

samtidig en overgangsperiode præget af stort

læringspotentiale og udviklingsmuligheder

Wisborg, 2004

Lederrekruttering



MUS


Engagement - de mange fremtrædelsesformer

Organisationen (korpsånd)

Team (nærmiljø)

Profession/uddannelse

Konkrete arbejdsopgaver (”nørden”)

Faglige organisation

Fritiden

Tre typer af engagement

Ildsjæle: Kan ikke holde sig væk

De bagbundne: Kan ikke slippe væk

De forpligtede: Jeg bør blive

Hvor mange har I i hver kategori?

Fem typer af reaktionsmønstre

Push

Pull

Jump

Stay

Stuck

Jobtilfredshed og involvering

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Antal år i det samme job

Ledelse

Kundepleje

Specialist

Projektdeltagelse

Coach

Redaktør, det kan enhver

blive. Chefredaktør, det

kan enhver idiot blive

– men journalist, det er

man af Guds nåde

Anonym

Tre typer af karrierebevægelser

(Edgar H. Schein)

Behovet for

individualisering:

”Fit the job to the

person, not the person

to the job….

(Fred Fiedler)

Lederrekruttering



MUS


De læreprocesser, der er forbundet

med at blive leder inden for en

profession, har en grundlæggende

identitetsmæssig karakter og kan

ikke reduceres til, at en ny leder skal

erhverve sig ledelsesfærdigheder og

tilegne sig værktøjer, som hun kan

anvende i sin daglige ledelse.

Wisborg, 2004

Kvalifikationer er at

være rigtig god.

Kompetence er at være

god til det rigtige

En levende case:

kompetenceudvikling

med livet som indsats

Kompetenceudvikling

på jobbet Alsidige og krævende opgaver

Specialopgaver

Deltagelse i tværgående projekter

Organisations-ændringer

Gennemførelse af medarbejdersamtaler

Lønforhandlinger

Jobmobilitet

Undervisningsopgaver

Modtagelse og afgivelse af information samt brug af IT

Studiekredse og erfa-grupper

Eksternt netværk

Foreningsarbejde

Fritidsinteresser

Orlov

Lederrekruttering



MUS


Er kæden ved at hoppe af?

Ligeværdig dialog?

Planlægning og opfølgning

Er tilliden overhovedet til stede?

Har lederen lyst til at arrangere sin egen

begravelse?

Metaltræthed mht. proceduren

Bidrager til individualisering

Buzz, buzz…..

Er du parat til at bytte job i et par måneder

med en medarbejder med ledelsestalent?

Lederrekruttering



MUS


Ledelse

har krydsende krav

og forventninger

som eksistensvilkår

Borum 2003

Distance til medarbejderne

Som en afdelingssygeplejerske

udtrykker det, så kan hun ikke den

ene dag have en vanskelig

samtale med en medarbejder og

så næste dag være en del af

snakken og det sociale liv.

Wisborg, 2004

Medarbejderne skal

være/gøres så kompetente,

at de kan få attraktive jobs

udenfor. Men personale-

ledelsen skal være sådan,

at medarbejderne ikke har

lyst til at forlade

organisationen, før det

objektivt set er en god idé.

Udfordringer og muligheder

Hvad er den gode, fremtidige leders DNA-profil?

På hvilke områder skal fremtidens ledere være

anderledes end dig selv?

Er du selv en god rollemodel?

Hvor attraktivt er det at være eller blive leder?

Lederrekruttering: What’s in it for me:

Vil du med til din egen begravelse?

Hvordan spotter (måler/identificerer) man den

gode leder?

Hvordan udvikler man ledere?

Employer branding

Lederrekruttering



MUS


Fremtiden kommer

af sig selv,

fremskridtet ikke

Poul Henningsen

Du må selv være

den forandring,

du ønsker at se i verden

M. Ghandi

Vil du vide mere…?

http://www.dbio.dk/professionsidentitetsrapporten

www.lederweb.dk

www.personaleweb.dk

www.dea.nu (Ledelse i øjenhøjde)

www.dea.nu (Talentudvikling)

SINTEF (Vellykkede organisationsændringer,

uploades)

HHL: Kronik (JP) om gode ledere (uploades)

www.bibliotek.dk

http://www.lederweb.dk/



http://www.personaleweb.dk/

http://www.dea.nu/

http://www.dea.nu/

http://www.bibliotek.dk/

http://www.youtube.com

/watch?v=_zmwRitYO3w

http://www.youtube.com/watch?v=_zmwRitYO3w

http://www.youtube.com/watch?v=_zmwRitYO3w

fremtidens nye ledere - dbio · 2013-10-14 · af, hvad det vil sige at være inden for netop det...

Documents