formaÇÃo e desenvolvimento de redes flexÍveis no … · modelo para a formação de redes...
TRANSCRIPT
Universidade Federal de Santa CatarinaPrograma de Pós-graduação em
Engenharia de Produção
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTODE REDES FLEXÍVEIS
NO CONTEXTO DOPROGRESSO REGIONAL
João Zaleski Neto
Tese apresentada aoPrograma de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção daUniversidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obtençãodo título de Doutor em
Engenharia de Produção
Florianópolis2000
ii
João Zaleski Neto
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTODE REDES FLEXÍVEIS
NO CONTEXTO DOPROGRESSO REGIONAL
Esta tese foi julgada e aprovada para aobtenção do titulo de Doutor em Engenharia deProdução no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção daUniversidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 13 de Dezembro de 2000
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Prof. Álvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.Orientador
Prof. Aline França de Abreu, Ph.D. Prof. Anita Maria da Rocha Fernandes, Dra.
Prof. José Luis da Silva Fonseca Filho, Dr. Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr.
iii
À memória de meu pai, João Zaleski Júnior eà minha mãe, Miriam Zaleski, pelo apoio constante.
iv
Agradecimentos
À Universidade Federal de Santa Catarina.Ao orientador Prof. Álvaro Lezana,
pelo acompanhamento pontual e competente.Aos demais Professores do Curso de Pós-Graduação
que contribuíram com a realização desta pesquisa.Ao Dr. Egeu Barreto, cujo apoio no exterior
viabilizou a formação do painelde especialistas internacionais.
Aos consultores internacionais queparticiparam no exercício Delphi,
com agradecimento especial ao Consultor Philippe Roy que atuou como mentor global no exercício.
A todos que direta ou indiretamentecontribuíram para a realização
desta pesquisa.
v
“Tanto a um caçador local quanto a um empreendedor global, conhecimento, inovação, tecnologia, sinergia,
produtividade e competitividade determinam a saúde, a prosperidade e a sobrevivência, [e]
a posição relativa dos indivíduos, firmas e nações...”
- Philippe Roy
vi
SUMÁRIO
Lista de Figuras xLista de Reduções xiResumo xiiAbstract xiii
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1. Introdução 0011.2. Objetivo 0021.3. Justificativa 0031.4. Descrição dos Capítulos 005
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Ambiente Externo 0072.1.1. Breve Histórico 0072.1.2. Perspectivas das Mudanças Organizacionais 008
a. A Teoria da Adaptação 009b. A Teoria da População Ecológica 011c. A Teoria da Ação Organizacional Aleatória 011
2.1.3. Ambiente 012a. Domínio e Fronteira Organizacional 012b. Classificações do Ambiente Externo 014
b.1. Atributos (Dimensões) Ambientais 017c. Definições de Incerteza 025d. Pequenas Empresas Gerenciando o Ambiente: Influenciando o Governo 025
2.2. Relações Interorganizacionais e Redes Flexíveis 0272.2.1. Delimitação do Sistema 027
a. Delimitação dos Nós 028b. Ligações: Tipos, Qualidade e Níveis 029
b.1. Tipos de Ligações 029b.2. Qualidade das Ligações 033b.3. Níveis das Ligações 035
2.2.2. Tipos de Redes 0352.2.3. Redes Flexíveis 039
a. Definições 039b. Classificação das Redes Flexíveis 040c. Brokers, Facilitadores e Campeões 044
vii
2.2.4. Razões para o Florescimento das Redes Flexíveis 0452.2.5. Características e Perspectivas para Abordagem das Redes Flexíveis 0482.2.6. Processos das Redes Flexíveis 0582.2.7. Dinâmica das Redes Flexíveis 0622.2.8. Modelos de Redes 064
a. Itália – Redes Naturais 065• Contexto Histórico 065
• Instituições que Apóiam as Redes de Emilia-Romagna 067b. Dinamarca e Noruega – Redes Projetadas 073
b.1. Redes Dinamarquesas 073• Redes Dinamarquesas tem Apoio das Instituições: 074
• Diferenças entre as Redes Dinamarquesas e Italianas 075b.2. Redes Norueguesas 076
• Redes Norueguesas tem Apoio das Instituições: 077c. Estados Unidos – Primeiros Esforços 077
2.2.9. Revisão dos Estudos de Casos 0782.2.10. Instituições de Apoio às Redes Flexíveis 084
a. Organizações Patronais 084b. Sindicato do Comércio e demais Organizações de Trabalhadores 086c. Outras Instituições 086
• Mecanismos para Aquisição de Financiamentos 086
• Instituições de Marketing 087
• Centros de Design 088
• Centros de Treinamento 088
• Centro Catalisador de Tecnologia 0882.3. Estratégias Genéricas para Desenvolvimento Regional 089
• Dialética Global/Local 0912.3.1. O Governo Federal 0922.3.2. O Governo Regional (Estadual) 0952.4. Conclusão 097
CAPÍTULO 3 – FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES E METODOLOGIA
3.1. Hipótese Básica 0993.2. Transposição da Hipótese Básica 0993.2.1.Hipótese de Hostilidade como Estímulo à Formação de Redes Flexíveis 100
a. Transposição da Hipótese de Hostilidade 101a.1. Considerações Teóricas 101
a.1.1. Impacto da Hostilidade sobre uma Organização 102a.1.2. Aspectos Psicológicos 103
viii
• Efeito da Hostilidade Sobre o Indivíduo 103
• Por quê Conhecer o Efeito da Hostilidade sobre osIndivíduos? 104
a.1.3. Efeito da Hostilidade sobre o Grupo 106• Efeito sobre a Coesão do Grupo 106
• Efeito sobre a Liderança e Pressão por Uniformidade 1073.2.2. Hipótese de Necessidade de Consenso de Domínio 1083.2.3. Hipótese de Adequação Ambiente – Estrutura 109
a. Adequação ao Aumento de Dinamismo 109b. Adequação ao Aumento de Complexidade 110
3.3. Metodologia 1113.3.1. Método Delphi 115
a. Características Gerais 116b. Estabilização das Rodadas 116c. Painel do Exercício Delphi 120
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1. Introdução 1254.2. Tendências Gerais no Ambiente e Impacto Sobre as Redes Flexíveis 1254.3. Verificação da Hipótese Básica 1294.3.1. Métodos para Formação de Redes Flexíveis 130
a. PMEs Auto-Selecionam e Auto-Financiam a Formação de Redes 130b. PMEs Juntam-se Formando Redes Leves onde já Existem Aglomeradoscomo Primeiro Passo 131c. Formação de Redes Flexíveis através do Auxílio de Banco de Dados paraSub-contratações e Referências de Serviços 132d. PMEs em Aglomerados Catalisadas por uma Comissão deDesenvolvimento Econômico 132e. Programas para a Formação de Redes Flexíveis Iniciados pelo Governo 133
e.1. Modelo de Oferta Forçada 135e.2. Modelo Puxado pela Demanda 148
4.3.2. Modelo para a Formação de Redes Flexíveis Auto-Financiado 1584.3.3. Proposta para a Promoção de Desenvolvimento de Redes Flexíveis 1594.4. Verificação das Hipóteses Transpostas 1664.4.1. Verificação da Hipótese de Hostilidade como Estímulo à Formação de RedesFlexíveis 166
a. Necessidade de Consenso quanto à Percepção da Ameaça Comum 167b. Associação à Ameaça Comum uma Oportunidade Comum 167
4.4.2. Verificação da Hipótese de Necessidade de Consenso de Domínio 1684.4.3. Verificação das Hipóteses de Adequação Ambiente – Estrutura 169
ix
a. Adequação ao Aumento do Dinamismo 169b. Adequação ao Aumento da Complexidade 170
4.5. Fatores que Favorecem às Redes Flexíveis 1714.6. Ações do Governo que Fortalecem às Redes Flexíveis 174
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO
5.1. Conclusão 1785.2. Temas para Pesquisas Futuras 183
FONTES BIBLIOGRÁFICAS
6.1. Referências Bibliográficas 1846.2. Bibliografia 191
ANEXOS
7.1. Anexo 1: Síntese dos Estudos de Casos 2027.2. Anexo 2: Resumo da Última Rodada Delphi 2087.3. Anexo 3: Custos Transacionais e Aglomerados 2347.3.1. Custos Transacionais 2347.3.2. Aglomerados 235
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Redes Flexíveis A,B,C 060Figura 2: Instituições que Apóiam as Redes na Região da Emilia Romagna 069Figura 3: Redes Italianas 072Figura 4: Redes Dinamarquesas 076Figura 5: Metodologia de Pesquisa 114Figura 6: Modelo de Oferta Forçada 146Figura 7: Modelo Puxado pela Demanda 155Figura 8: Proposta para Desenvolvimento de Redes Flexíveis 162
xi
LISTA DE REDUÇÕESAbreviaturas:
CAD/CAM Projeto e manufatura auxiliado por computador.EEUU Estados Unidos da América.EC Executivo-Chefe.IPA Índice preditivo de associação.MDO Mão-de-Obra.PME Pequenas e médias empresas.RFs Redes Flexíveis.SWOT Análise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças.TI Tecnologia informacional.
Siglas:
APEX Agência de promoção de exportações.ASTER Centro de serviços de pesquisa aplicada.BADESC Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina.BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul.CELESC Centrais Elétricas de Santa Catarina.CEMOTER Centro de serviços para a indústria de escavadeiras mecânicas.CENTOR Corporação para desenvolvimento de Redes Flexíveis da universidade de
Laval, Québec.CENTROCERÂMICO Centro de serviços para a indústria de cerâmica.CERCAL Centro de serviços para a indústria de calçados.CESMA Centro de serviços para a indústria de máquinas agrícolas.CITER Centro de serviços para a indústria de vestuário.CNA Confederação Nacional dos Artesãos.CPDS Conselho de Políticas para Desenvolvimento do Sul dos EEUU.ENEA Agência Nacional Italiana para Novas Tecnologias.ERVERT Conselho Regional para Desenvolvimento Econômico de Emilia Romagna.FAMPE Fundo de aval do SEBRAE Nacional.FATMA Fundação do Meio-Ambiente.FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina.FGPC Fundo de Garantia para Promoção da Competitividade.IHGSC Instituto Histórico e Geográfico de Santa Catarina.QUASCO Centro de serviços para a indústria de trabalhos com metais.RESFOR Centro de serviços para a indústria de metalurgia.SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.SENAI Serviço Nacional de Apoio à Indústria.SND Banco Norueguês de Desenvolvimento Nacional.SVEX Centro de serviços para exportações.UNIDO Organização para Desenvolvimento Industrial das Nações Unidas.
xii
RESUMO
ZALESKI, J.N. Formação e desenvolvimento de Redes Flexíveis no contexto doprogresso regional. Florianópolis, 2000, 235 f. Tese (Doutorado em Engenharia deProdução) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, UFSC, 2000.
A pesquisa tem como cerne a elaboração de metodologias para a implantação edesenvolvimento de Redes Flexíveis, que serão instrumentos de promoção de progressoregional. Perscrutando as futuras tendências gerais do Ambiente, o estudo verifica se talsistema produtivo é adequado a essas tendências ou se é apenas uma moda passageira.Também são levantadas as ações e políticas que animam as Redes Flexíveis e promovemum arcabouço institucional capaz de sustentar essas redes. Para alcançar os objetivos do trabalho, fez-se uma ampla revisão da literatura e, emseguida, empregou-se o Método Delphi. O painel do exercício Delphi sobre RedesFlexíveis foi formado por consultores de reputação internacional, de países como: EstadosUnidos, Canadá, Itália, Austrália, Dinamarca e Brasil. Os resultados apontam que as Redes Flexíveis são adequadas às tendências, já presentesno Ambiente, de aumento do Dinamismo, Complexidade e Hostilidade. Dentre os métodospossíveis para a formação de redes, destaca-se os programas de governo que se baseiam ouno Modelo de Oferta Forçada ou no Modelo Puxado pela Demanda. O exercício Delphitambém foi utilizado para o levantamento de ações que incentivam o comportamentocooperativo através da promoção de Redes Flexíveis. A pesquisa é original na medida em que apresenta as Redes Flexíveis como um sistemaprodutivo adequado às tendências que predominarão no início do século XXI. O trabalhoacrescenta ao estado d’arte para a formação de Redes Flexíveis, uma proposta paraenriquecimento do Campo de Potencial, que significa, dentre outras coisas, a promoção deum arcabouço institucional que apóia e estimula as Redes Flexíveis. Enfim, esta dissertação representa o que há de mais avançado para a formação edesenvolvimento de Redes Flexíveis e seu potencial de alavancagem do progresso regional.
Palavras-chave: Ambiente; Redes Flexíveis; Modelos de Formação; Ações de apoio.
xiii
ABSTRACT
ZALESKI, J.N. Formação e desenvolvimento de Redes Flexíveis no contexto doprogresso regional. (Formation and Development of Flexible Networks within theContext of Regional Progress) Florianópolis, 2000, 235 p. Thesis (Doctorate inIndustrial Engineering) – Graduate Program in Industrial Engineering, UFSC, 2000.
The central purpose of this research is to elaborate methodologies for implanting anddeveloping Flexible Networks, that are to serve as instruments for the promotion ofregional progress. Examining overall future trends of the Environment, the study seeks todetermine whether such a production system is appropriate for these trends or whether it ismerely a passing fashion. A survey was also made of the actions and policies that arepropitious to Flexible Networks and to provide an institutional framework capable ofsupporting these networks. To meet the objectives of this study, a broad review of the literature was undertaken, afterwhich the Method Delphi was utilized. The panel for the Delphi exercise concerningFlexible Networks was composed of consultants of international renown, from countriessuch as the: United States, Canada, Italy, Australia, Denmark and Brazil. The results show that Flexible Networks are appropriate for the trends, already present inthe Environment at this time, towards increased Dynamism, Complexity and Hostility.Among the possible methods for the formation of networks, the most important aregovernment programs that are based either on the Supply-push Model or on the Demand-pull Model. The Delphi exercise was also utilized for a survey of actions that offerincentives for cooperative behavior through the promotion of Flexible Networks. The research is original inasmuch as it presents Flexible Networks as a production systemsuitable to the trends that are to predominate in the beginning of the 21st century. The studyadds to the state of the art for the formation of Flexible Networks, the proposal forenriching the Field of Potential, which means, among other things, promoting aninstitutional framework that supports and stimulates Flexible Networks. Finally, this dissertation represents the most advanced options for the formation anddevelopment of Flexible Networks and their potential as leverage for regional progress.
Key Words: Environment; Flexible Networks; Formation Models; Supporting Actions.
xiv
CAPITULO 1
INTRODUÇÃO
1.1. INTRODUÇÃO
A meta final desta pesquisa é a alavancagem do desenvolvimento regional através da
construção de Redes Flexíveis de Pequenas e Médias Empresas. O bem conhecido “Modelo
Emiliano”, responsável pelo crescimento econômico da Região de Emilia Romagna no
noroeste italiano, onde surgiu naturalmente e atraiu estudiosos do mundo inteiro, é o
primeiro exemplo do progresso que pode ser obtido implementando-se uma estratégia de
desenvolvimento regional fundamentado em PMEs existentes na região.
A relevância das pequenas empresas na economia é conhecida, especialmente por sua
capacidade de absorção de mão-de-obra. Como ilustração, cita-se Cook & Barry (1995)
para lembrar que 95% das empresas norte-americanas possuem menos de 50 pessoas, mas
empregam 54% da população economicamente ativa. Na Emilia Romagna, as PMEs
criaram mais de 20.000 empregos e elevaram a renda per capita da região, colocando-a
dentre as primeiras regiões italianas, segundo este indicador econômico. Além disso, uma
estratégia de desenvolvimento regional que privilegie as pequenas empresas locais traz em
si o potencial de distribuir melhor a riqueza produzida, resultando em um crescimento mais
equilibrado. Tal estratégia também tem por resultado uma maior dispersão de poder: o
poder que estaria concentrado nas mãos de uns poucos grandes empresários fica, deste
modo, distribuído nas mãos de inúmeros pequenos empreendedores. Em outras palavras, o
desenvolvimento regional através da formação de Redes Flexíveis é mais democrático.
No entanto, o “Modelo Emiliano” pode não ser inteiramente reprodutível em outros
contextos culturais. Rosenfeld (1989-90) relaciona as barreiras que devem ser transpostas
para a implantação de Redes Flexíveis nos Estados Unidos, que possuam características
similares às Italianas. Enquanto em nenhum outro país as Redes Flexíveis são tão
avançadas quanto na Itália, programas para implementá-las em países Nórdicos foram bem
xv
sucedidos. Assim, se o “Modelo Emiliano” não é reprodutível em sua totalidade, algumas
de suas características são adaptáveis a outros contextos.
Então, o que precisa ser feito para introduzir as Redes Flexíveis no contexto local? Este é
o escopo deste trabalho: desenvolver metodologias para implantação e desenvolvimento de
Redes Flexíveis. Outra preocupação do estudo é verificar se este sistema produtivo é
adequado às tendências futuras ou se é apenas uma moda passageira. Finalmente, procura-
se listar todas as ações possíveis de serem tomadas para fortalecer e animar as Redes
Flexíveis que poderão ser criadas na região.
Assim, esta pesquisa busca abordar a formação e desenvolvimento de redes flexíveis de
pequenas empresas como chave para a promoção de desenvolvimento regional seguro e
equilibrado, alternativa que se mostrará cada vez mais adequada às tendências que
caracterizam as economias de livre mercado na aurora do terceiro milênio.
1.2. OBJETIVO
O objetivo central desta pesquisa é a elaboração de metodologias para implantação de
redes flexíveis; verificação da adequação deste sistema produtivo às contingências
ambientais presentes e futuras; definição do papel dos diversos atores envolvidos no
processo, assim como o elenco de ações que podem ser tomadas por eles na construção e
desenvolvimento de tais redes.
Desse modo, o trabalho assenta-se sobre três pilares:
Ø Avaliação das condições gerais do Ambiente Externo, e seu impacto sobre as pequenas e
médias empresas;
Ø Elaboração de um método para a formação e desenvolvimento de redes de manufatura
flexível;
xvi
Ø Levantamento das ações e políticas de incentivo à construção de redes flexíveis e ao
arcabouço institucional que promova e dê sustentação a essas redes.
A pesquisa permitirá responder perguntas do tipo:
• Quais as condições ambientais que predominarão no início do século XXI? Essas
condições favorecerão o desenvolvimento de redes flexíveis? Tais redes terão
capacidade para sustentar, nesse ambiente, o progresso regional?
• Qual(is) o(s) método(s) para formar e desenvolver redes flexíveis? Como desenvolver
um arcabouço institucional que dê suporte à construção e crescimento das redes?
• Quais os instrumentos e políticas a serem utilizados pelos governos (federal e regional)
para acentuar o florescimento de redes flexíveis e alavancar o desenvolvimento
regional?
Dentre os fatores que incentivam ao comportamento cooperativo e levam as pequenas e
médias empresas a formarem redes flexíveis, será dado ênfase ao estudo da dimensão
ambiental Hostilidade: estudos de casos apontam que uma ameaça comum a um setor
acentua a construção de redes.
1.3. JUSTIFICATIVA
As redes flexíveis floresceram naturalmente na região de Emilia-Romagna, Itália, e foram
responsáveis pelo alavancamento da economia da região. Emilia-Romagna posicionava-se
em último lugar dentre as 21 regiões italianas, em 1971, utilizando-se como indicador
comparativo a renda per capita, e saltou para o primeiro lugar dentre todas as regiões, em
1980. No mesmo período, a participação da região no montante das exportações italianas
mais do que dobrou. Na Dinamarca, cuja economia baseia-se em pequenas empresas, as
redes flexíveis resultaram de um amplo esforço governamental para implementá-las. Após
xvii
quatro anos do início do programa de construção de redes daquele país, o programa já foi
considerado um sucesso, apesar das redes dinamarquesas ainda não serem tão avançadas
quanto as italianas (Hill, 1992; Hatch, 1988). A explicação para o sucesso das redes
flexíveis está na sua adequação ao novo paradigma técnico-econômico (elevação e
desmassificação do padrão de consumo e produção em pequenas partidas viabilizadas pelo
desenvolvimento das tecnologias de informações) que exige maior flexibilidade por parte
das empresas (Piore & Sabel, 1984; Toffler, 1985; Fleury & Arkader, 1995; Holley, 1999).
Esse novo paradigma se faz presente com maior intensidade nas sociedades mais
avançadas. Com o avanço da internacionalização dos mercados e capitais – globalização,
será cada vez mais intensa a pressão para que as pequenas empresas brasileiras se adaptem
ao novo paradigma, pela formação de redes flexíveis, para conquistarem mercados no
exterior ou simplesmente defenderem seus mercados domésticos.
Utilizando-se os conceitos desenvolvidos pela ciência organizacional para o estudo do
Ambiente Externo, pode-se dizer que a globalização acentuará ainda mais a tendência já
presente no Ambiente de aumento do Dinamismo, Complexidade e Hostilidade, com a
conseqüente elevação do nível de Incertezas. Redes de manufatura flexível avançadas lidam
bem com o Dinamismo e a Complexidade, internalizam as Incertezas tornando-as mais
gerenciáveis e têm na Hostilidade um incentivo para o comportamento cooperativo.
Portanto, nesse contexto, a formação e desenvolvimento de redes flexíveis como estratégia
para o progresso regional ganham força, justificando os esforços a serem feitos para
dominar a tecnologia necessária para implementar essa solução.
1.4. DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
Neste Capítulo Um introduziu-se a pesquisa, apontando-se para as três colunas que
sustentam o estudo, delineando seus objetivos e desenvolvendo-se os argumentos que
justificam o trabalho.
xviii
No Capitulo Dois faz-se a revisão bibliográfica. Discorrendo sobre o Ambiente Externo
aborda-se as origens do conceito, em seguida faz-se a definição e a classificação do que é
Ambiente e quais são seus diferentes aspectos. Discute-se detalhadamente os atributos
(dimensões) do Ambiente, para então relatar-se um dos processos pelo qual é possível que
as pequenas empresas gerenciem seu Ambiente. Na seqüência apresenta-se os conceitos
envolvidos nas relações interorganizacionais: tipos, qualidades e níveis. Então faz-se a
revisão dos tipos de redes, define-se e classifica-se as redes flexíveis. Segue-se com
definições de elementos importantes para o processo de formação de redes, como Brokers,
Facilitadores e Campeões. Aponta-se, então, para as razões do florescimento das redes
flexíveis. Depois justapõe-se aspectos estruturais, sinergísticos e tecnológicos que
envolvem as redes flexíveis, para em seguida abordar os processos e a dinâmica de tais
redes. Distingue-se as redes italianas (naturais) das redes dos países nórdicos (projetadas) e
expõe-se a experiência norte-americana, quando se apresenta a envoltória das lições
aprendidas em dezoito estudos de casos. Então, sugere-se elementos que devem estar
presentes no arcabouço institucional de suporte às Redes Flexíveis. No final do capítulo
figura a construção de Redes Flexíveis no contexto do desenvolvimento regional, com uma
breve descrição das políticas capazes de dar suporte às redes.
No Capítulo Três, introduz-se a hipótese básica da possibilidade de elaboração de uma
metodologia compreensiva para a formação e desenvolvimento de redes flexíveis. A
hipótese básica é transposta na hipótese da atuação da Hostilidade como forma de incentivo
ao comportamento cooperativo. Então, discorre-se sobre a teoria de gestão de crises e a tese
da ameaça-rigidez, com a intenção de detalhar a hipótese de Hostilidade como fator de
incentivo à formação de ligações interorganizacionais. Também são introduzidas as
hipóteses de necessidade de Consenso de Domínio e as hipóteses de adequação Ambiente-
Estrutura. O capítulo é complementado pela descrição da metodologia empregada e a
apresentação do método Delphi, escolhido como ferramenta para a consulta aos
especialistas.
No Capítulo Quatro, exibe-se os resultados. Primeiro discorre-se sobre as tendências
gerais no Ambiente e o impacto destas sobre as redes. Então, verificando-se a hipótese
básica, são apresentados cinco modos para a formação de Redes Flexíveis. O destaque é
para os programas iniciados pelo governo, secção na qual se exibe os Modelos de Oferta
xix
Forçada e o Modelo Puxado pela Demanda, modelos inspirados nas experiências
dinamarquesa e norueguesa. Acrescenta-se a estes modelos propostas para um Modelo para
Formação de Redes Flexíveis Auto-Financiadas e para a mobilização de forças para o
desenvolvimento de redes através do reforço do Campo de Potencial. Segue-se com a
verificação das hipóteses transpostas: Hostilidade como fator de incentivo ao
comportamento cooperativo; a necessidade de Consenso de Domínio como pré-requisito
para a formação de redes e a adequação da estrutura deste sistema produtivo ao aumento de
Dinamismo e de Complexidade. Finalmente, lista-se fatores que fortalecem as redes e as
ações que o governo pode tomar para animar e reforçar o comportamento cooperativo.
No Capítulo Cinco, faz-se considerações finais, concluindo-se o trabalho. Na seqüência
relaciona-se as referências bibliográficas e os anexos. Fazem parte dos anexos dados sobre
os estudos de casos; resumo das rodadas do exercício Delphi e definições de custos
transacionais e de aglomerados.
xx
CAPÍTULO 2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. AMBIENTE EXTERNO
A definição mais comum de Ambiente Externo é a que o entende como tudo o que está
fora das fronteiras da organização, isto é, tudo que a envolve externamente. Isto inclue os
produtos, consumidores, competidores, clima no qual a organização opera (econômico,
político, etc.) Também pode ser visto como composto por outras organizações que formam
a sociedade. Torna-se conhecido da empresa em foco através de um conjunto de
informações consubstanciadas por prospectores e analistas do Ambiente (Mintzberg, 1979).
2.1.1. BREVE HISTÓRICO
Miles, Snow e Pfeffer (1974) comentam que durante a primeira metade do século XX ou
ignorava-se, ou mantinha-se constante o Ambiente Externo. Acreditava-se no
universalismo da estruturação burocrática. Assim ensinava Weber, que apesar de ter
consciência de algumas disfunções da burocracia, pensava ser essa forma de estruturação
adequada a qualquer contexto organizacional. O “melhor modo”, defendido pela
administração científica de Taylor, também era entendido como de aplicação universal. Os
cientistas organizacionais da época não perceberam as diferenças ambientais, mesmo
quando tentavam integrar princípios administrativos das corporações, dos militares e da
igreja em prescrições práticas comuns. Preocupados com a maximização de lucros, os
economistas ajustavam a organização ao Ambiente, mas esta adaptação era vista como uma
função produtiva cujo desafio era a redução de custos. Pouco esforço era feito na tentativa
de especificar o impacto das decisões empresariais e de marketing sobre a estrutura e os
processos da organização.
A rigidez da forma burocrática, sua incapacidade de adaptar-se às mudanças do
Ambiente, começou a ser criticada nos anos 30, 40, e ao chegar-se na década de 50 o debate
xxi
estava acalorado. O trabalho de Dill (1958) é um exemplo das descobertas que estavam
sendo realizadas nessa época. Estudando uma empresa de confecções e outra de construção
civil, Dill observou diferenças na complexidade das tarefas executadas e no grau de
liberdade experimentado pelos executivos de uma e outra empresa. Mas o trabalho
marcante foi o de Burns & Stalker (citados em Miles & Snow, 1978): advogaram esses
autores que firmas bem sucedidas em Ambientes estáveis tinham uma estrutura mais
mecânica (com elevado grau de burocratização), enquanto aquelas que operavam em
Ambientes mais incertos e em constantes mudanças adotavam uma estrutura mais orgânica
(mais flexível). O interesse pelo trabalho de Burns & Stalker foi crescendo com a maior
aceitação da Teoria dos Sistemas Abertos, apresentada por von Bertalanffy, em 1956
(citado em Katz & Khan, 1966), e codificada mais tarde por estes autores (Katz & Kahn).
A visão sistêmica das organizações as entendem como entidades sócio-técnicas que
extraem recursos de seu Ambiente, processa-os, transformando-os em bens e serviços que,
por sua vez, retornam ao Ambiente. Miles, Snow e Pfeffer (1974) acrescentam que modelos
cada vez mais complexos, expondo relações entre Ambiente, tecnologia, estrutura e
processos foram elaborados desde o final da década de 50 e através dos anos 60. No
entanto, a maioria destes modelos eram limitados, pois tratavam somente de pequenos
aspectos dentro da seqüência ampla necessária para o ajuste. A partir dos anos 70,
desenvolveu-se a visão contingencial à qual seguiram-se outras teorias sobre mudança
organizacional. Essas teorias são apresentadas resumidamente a seguir.
2.1.2. PERSPECTIVAS DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Três perspectivas sintetizam a literatura dos processos de mudanças organizacionais:
Adaptação; População Ecológica e Ação Organizacional Aleatória. Singh, House & Tucker
(1986) revêem essa literatura:
a. A Teoria da Adaptação
xxii
Singh, House & Tucker (1986) colocam que a teoria da Adaptação é a perspectiva
clássica. Nesta perspectiva, é função da coalizão dominante de um empresa prospectar o
Ambiente na procura por informações relevantes para a posterior elaboração de estratégias
que respondam a esse Ambiente, de modo a alinhar a empresa ao contexto percebido. Desta
maneira, espera-se que a organização melhore sua performance e garanta sua
sobrevivência. Thompson (1967); Lawrence & Lorsch (1967); Pfeffer & Salanick; e Cyert
& March (citados em Singh, House & Tucker, 1986) são expoentes desta perspectiva
clássica. Algumas variações da perspectiva da Adaptação são:
a) Aspectos da Teoria Contingencial de estruturação organizacional ressaltam que deve
haver adequação entre fatores de contexto como Tamanho; Idade; Tecnologia e,
especialmente, Ambiente Externo e a organização. Assim, organizações que adaptam-se a
essas contingências têm melhor performance e asseguram a sobrevivência. Burns &
Stalker; Galbraith; Thompson (1967); e Lawrence & Lorsch (1967) são defensores dessa
posição.
b) A Teoria da Dependência de Recursos advoga que as organizações dependem de
recursos críticos extraídos de seu Ambiente para sua manutenção. A obtenção destes
recursos pode ser incerta. Assim, as organizações debatem-se para reduzir a Incerteza
Ambiental através de iniciativas interorganizacionais e, desse modo, asseguram a
sobrevivência. As ações para garantir a sobrevivência tanto podem ser adaptar a
organização ao Ambiente como gerenciá-lo. A nível interno, é possível patrocinar-se
modificação na estrutura de poder dos membros na busca de um melhor alinhamento com
as condições ambientais. Cyert & March; Salanick & Pfeffer e Thompson (1967) são
estudiosos da Teoria da Dependência de Recursos.
c) Meyer & Rowan (1977) são defensores da visão dos Ambientes Institucionalizados, que
coloca que a estrutura formal deve ser alinhada com o Ambiente Institucional, na busca de
um isomorfismo que dê legitimidade à organização (DiMaggio & Powell, 1983). Em
Ambientes Institucionalizados, organizações jovens com pouca legitimidade sofrem do
risco de serem novas (liability of newness) (Hannan & Freeman, 1984), de modo que o
xxiii
aumento de legitimidade destas também aumentam suas chances de sobrevivência. Meyer
& Scott; Zucker e Stinchcombe são autores que aprofundaram a questão dos Ambientes
Institucionalizados e o risco de serem novos.
d) Outra variação da perspectiva da Adaptação é a visão dos teoristas de Estratégia
Organizacional (Miles & Snow, 1978; Mintzberg, 1978), que dão ênfase nas decisões de
importância estratégica: a gerência de topo formula estratégias após ter ponderado sobre os
pontos fortes e fracos da organização, bem como sobre as oportunidades e ameaças do
Ambiente. As estratégias corretamente formuladas aumentam as chances de sobrevivência
da organização.
e) A teoria do Aprendizado Organizacional tem uma visão adaptativa, segundo a qual o
Ambiente fornece retroalimentações que possibilitam alterações nos procedimentos, rotinas
ou metas da organização. Para que as alterações organizacionais decorrentes das
retroalimentações sejam realmente adaptativas, é preciso que o Ambiente tenha sido
corretamente representado. March (1981); (Levinthal & March; Nelson & Winter; Herriot,
Levinthal & March, citados em Singh, House & Tucker, 1986) são adeptos da Teoria do
Aprendizado Organizacional.
f) Existe ainda uma variação da teoria do aprendizado que defende que organizações novas
em Ambiente Incertos ou com tecnologias em processo de fermentação ou, ainda, quando
suas metas são ambíguas, aderem ao Isomorfismo Mimético: tais organizações novas
imitam outras mais velhas bem sucedidas para aumentarem suas chances de sobrevivência
(DiMaggio & Powell,1983).
b. A Teoria da População Ecológica
A Teoria da População Ecológica assevera que organizações com pequenas variações na
performance (alta confiabilidade) e com elevada capacidade de contabilizar o desempenho
xxiv
organizacional (alta contabilidade), se beneficiam do processo de seleção natural em uma
população organizacional (Hannan & Freeman, 1977). A reprodutibilidade de uma
estruturação, uma relativa estabilidade da estrutura ao longo do tempo, é requisito para alta
confiança e alta contabilidade. Mas a alta reprodutibilidade leva a um aumento da inércia
estrutural, que dificulta as mudanças em uma organização devido a restrições internas e
externas (Hannan & Freeman, 1977). Assim, ao mesmo tempo em que a inércia estrutural
dificulta as mudanças organizacionais, essa mesma inércia favorece a seleção de uma
organização entre as demais da população, pois maior inércia é requisito para
reprodutibilidade, que por sua vez é requisito para alta confiança e alta contabilidade. À
medida em que as organizações envelhecem, há um aumento na reprodutibilidade, porque
os membros da organização dominaram bem os processos e rotinas, e desenvolveram
habilidades específicas necessárias para desempenharem seus trabalhos. Como
reprodutibilidade favorece a seleção, temos que organizações velhas correm menor risco de
fracasso. Esse é um importante aspecto do “risco de serem novos” (liability of newness)
(Hannan & Freeman, 1984).
A mudança organizacional, com a sua conseqüente revisão dos procedimentos e rotinas,
entrada de novos empregados, etc., reduz a confiança da performance organizacional,
levando a organização a um estado similar ao de uma nova organização: o relógio do “risco
de serem novos” (liability of newness) volta ao zero (Hannan & Freeman, 1984). Assim, a
mudança aumenta o risco de mortalidade de uma organização.
c. A Teoria da Ação Organizacional Aleatória
A Teoria da Ação Organizacional Aleatória argumenta que não há relação entre a
mudança organizacional e a mortalidade das organizações. Autores com Lave & March,
Weick, March (citados em Singh, House & Tucker, 1986), defendem que, sob certas
condições, o aprendizado organizacional pode ser impreciso, o mesmo acontecendo com o
Ambiente representado, levando os membros da organização a calcularem mal as causas e
efeitos. Deste modo a organização teria sua sobrevivência aleatoriamente assegurada.
xxv
Outra visão na qual a sobrevivência de uma organização é aleatória é apresentada por
Cohen, March & Olsen (1972): a tomada de decisões em “anarquias organizadas”,
entendidas como organizações com metas e tecnologias ambíguas, é aleatória, resultado de
um processo que os autores chamaram de latão-de-lixo. Assim, as mudanças
organizacionais conseqüentes não serão adaptativas e a sobrevivência será aleatória.
2.1.3. AMBIENTE
Na apresentação do Breve Histórico e das diferentes Teorias de Mudança Organizacional,
pode-se constatar que o Ambiente é componente importante na determinação das ações
organizacionais. Essa seção será dedicada a aprofundar o conhecimento deste relevante
fator contingencial.
a. Domínio e Fronteira Organizacional
Antes de discutir-se Ambiente Externo e suas características, é preciso definir Domínio.
A origem do termo Domínio, como empregado na ciência organizacional, é encontrada no
trabalho de Levine & White (1961), que explicitam: “o Domínio de uma organização
consiste de metas específicas que ela deseja perseguir e as funções que ela adota de modo a
implementar estas metas” (p. 597). Thompson (1967) especifica Domínio de forma mais
operacional, como as obrigações que uma empresa se impõe em termos de (1) alcance dos
produtos; (2) população atendida; e (3) serviços prestados. Child (1972a) refere-se à
definição de Domínio dada por Levine & White acrescentando que o estabelecimento das
metas e das funções a implementá-las são opções dos tomadores de decisões da empresa. O
papel dos tomadores de decisões é mais detalhado por Miles, Snow & Pfeffer (1974), ao
estudarem como o Ambiente se torna conhecido pela organizações. Tais autores asseveram
que o Ambiente importante para a organização é aquele criado através da atenção dada
pelos tomadores de decisões, ou seja, o Ambiente Representado (Miles, Snow & Pfeffer,
1974, citando Weick). Mais adiante será feita a distinção entre Ambiente Percebido e
xxvi
Ambiente Objetivo. No entanto, cabe dizer agora que tais autores, ao se referirem ao
Ambiente Representado, assumem que a organização responde somente ao que seus
tomadores de decisões percebem, sendo o Ambiente Decretado resultado desta percepção.
Ao representarem o Ambiente, os executivos estão definindo o Domínio da organização.
Pela terminologia empregada pelos defensores da Teoria da População Ecológica
(Aldrich, 1979; Hannan & Freeman, 1977), o Domínio identifica o “nicho” de uma
organização. Nicho é entendido como o espaço, com várias dimensões, no qual uma
organização pode existir (Carroll, 1985, citando Hutchinson).
Em suma, por que o Domínio é importante? Porque este estabelece os pontos nos quais a
organização depende de seu Ambiente.
Outra questão relevante é a determinação das fronteiras de uma organização. Define-se
fronteira organizacional como os limites que separam a organização de seu Ambiente
Externo. Miles, Snow & Pfeffer (1974) advogam que é mais difícil estabelecer-se as
fronteiras organizacionais que os limites de uma nuvem. Os indivíduos que trabalham na
fronteira da organização mudam, assim como seus padrões de interações, de acordo com as
questões que estão sendo consideradas (relacionamento com os fornecedores; sindicatos;
acionistas; etc.). Defendem tais autores que uma definição clara das fronteiras
organizacionais deve ser procurada para cada questão específica sob análise. A maioria das
vezes, isto é o melhor que se pode obter.
b. Classificações do Ambiente Externo
O Ambiente pode ser classificado quanto a três categorias: (1) Objetos; (2) Atributos e;
(3) Percepções.
(1) Objetos: Dill (1958) distingue no Ambiente o Ambiente Geral e o Ambiente Tarefa.
Terreberry (1968) reforça a visão de Dill, que mais tarde se consagrou, como vê-se
xxvii
adiante. Thompson (1967) subtraiu o Ambiente Tarefa (como definido por Dill) do
Ambiente Externo, tendo como resultado o Ambiente Residual. Já Osborn & Hunt
(1974) diferenciam MacroAmbiente; Ambiente de Agregação e Ambiente Tarefa.
Vasconcellos (1979), também entende ser o Ambiente Externo composto pelo
MacroAmbiente e Ambiente Operacional. Como torna-se visível, é dominante na
literatura a classificação do Ambiente Externo em duas partes:
(a) Ambiente Geral: também chamado de MacroAmbiente ou Ambiente Residual,
inclui o Ambiente de Agregação proposto por Osborn & Hunt (1974). No Ambiente
Geral estão as variáveis econômicas, sócio-culturais, político-legais, demográficas,
ecológicas e tecnológicas (Vasconcellos, 1979; Buhler, 1997). As variáveis que
povoam o Ambiente Geral podem ter impacto sobre a organização, mas isto não é
tão claro. Vasconcellos afirma que a relevância da análise do Ambiente Geral é
elevada para as empresas multinacionais ou grandes empresas nacionais, mas
reduzida para as micro e pequenas empresas e de médio interesse para as empresas
de porte médio.
(b) Ambiente Tarefa: também chamado de Ambiente Operacional ou Específico, é
aquele que contém variáveis diretamente relevantes para que a organização cumpra
suas metas. É de importância elevada para todas as empresas, da grande
multinacional às médias, pequenas e microempresas (Vasconcellos, 1979).
Tipicamente inclui: clientes (finais; atuais; potenciais; industriais); fornecedores
(matérias-primas e serviços); competidores; agências governamentais reguladoras;
sindicatos; associações de classe; grupos públicos de pressão; veículos de
comunicação; etc. Bourgeois (1980) acrescenta que o Ambiente Tarefa se aproxima
da noção de Indústria elaborada por economistas industriais (Porter, 1986). Cabe
observar que é o Ambiente Tarefa que varia de acordo com a opção de Domínio
feita pelos tomadores de decisões de uma empresa.
(2) Atributos: os Atributos ambientais referem-se às dimensões avaliadas durante a análise
do Ambiente. As dimensões apresentadas na literatura por diversos autores são:
Complexidade (Homogeneidade-Heterogeneidade; Concentração-Dispersão);
Dinamismo (Variabilidade; Instabilidade; Volatilidade ou Turbulência); Hostilidade
(Não-Liberalidade ou seu oposto, Munificência; Capacidade); Diversidade; Disparidades
xxviii
e Consenso-Discenso de Domínio (Aldrich, 1979; Mintzberg, 1979; Jurkovich, 1974;
Thompson, 1967; Child, 1972a; Duncan, 1972). Por serem os Atributos ambientais
peças importantes na construção das relações entre Ambiente e estrutura, serão
discutidos detalhadamente mais abaixo (item b.1.).
(3) Percepções: aqui a distinção é feita entre Ambiente Percebido e Ambiente Objetivo.
Este último refere-se ao Ambiente físico, independente da cognição da gerência de topo
(Tinker, 1976). Tal Ambiente pode ser acessado através de medições objetivas, como
fizeram Dess & Beard (1984), obtendo dados primários do U.S. Bureau of Census e do
U.S. Office of Business Economics. A maior parte das medições dizem respeito ao nível
de indústria. Também autores como Tosi, Aldag & Storey (1973) e Snyder & Glueck
(1982) mediram objetivamente a Volatilidade do mercado e tecnológica, sendo que os
últimos tiveram seus procedimentos criticados e aperfeiçoados por Wholey & Brittain
(1989). Em contrapartida, o Ambiente Percebido é composto por aquele conjunto de
informações que chamam a atenção da gerência de topo. Tinker (1976) nota que a
distinção entre Ambiente Objetivo e Ambiente Percebido precisa ser estabelecida de
antemão, porque os primeiros estudos sobre o Ambiente apoiam-se fortemente em
percepções (Lawrence & Lorsch, 1967; Duncan, 1972). Estas primeiras pesquisas
levavam em conta o argumento de Weick, o qual estabelece que é somente através da
percepção dos tomadores de decisões que o Ambiente é conhecido da organização. Este
argumento induziu os pesquisadores a considerarem o Ambiente Objetivo menos
influente sobre a ação organizacional que o Percebido. No entanto, esta posição traz em
si o risco explicitado por Miles, Snow & Pfeffer (1974): [uma organização pode] “ser
vitimada por percepções que ignoram ou distorcem elementos cruciais do Ambiente” (p.
249). Assim, observa-se que para se evitar armadilhas cognitivas, ao proceder-se a
análise ambiental é prudente realizar medições objetivas que, então, subsidiarão a
percepção dos tomadores de decisões.
Além das classificações apresentadas acima, torna-se necessário distinguir entre
Ambiente Técnico e Ambiente Institucionalizado. O Ambiente Técnico é aquele que
envolve as empresas de produção, que operam segundo as leis de mercado: ao Ambiente
Técnico é que se referem as teorias, definições e classificações explicitadas acima.
xxix
Institucionalização, como notaram primeiro Meyer & Rowan (1977), é “o processo pelo
qual processos sociais, obrigações ou atualidades vêm a ter um status equivalente a uma
regra na ação e no pensamento social” (p. 341). Desse modo, Meyer e Scott (1983)
definiram Ambientes Institucionalizados como aqueles que:
“incluem sistemas de regras e crenças, bem como as redes de relações que
surgem em um amplo contexto social. Nós [os autores] sugerimos que nas
sociedades modernas uma importante categoria de sistemas de regras e
crenças que surgem são conjuntos de “mitos racionais”. As crenças são
racionais no sentido que elas identificam propósitos sociais e então
especificam, como que impondo regras, quais as atividades que devem ser
conduzidas (ou quais tipos de atores devem ser empregados) para atingí-las.
Entretanto estas crenças são mitos no sentido que elas dependem para sua
eficácia, para sua realidade, do fato de que elas são amplamente reconhecidas
ou promulgadas por indivíduos ou grupos aos quais foi concedido o direito de
determinar tais assuntos” (p. 14).
Pode-se visualizar Ambiente Institucionalizado como a extremidade de um contínuo em
cuja outra ponta está o Ambiente Técnico. Assim, tais Ambientes são típicos de instituições
públicas, como educacionais e de saúde, e exercem impacto peculiar sobre a estrutura,
devido as suas especificidades. Exemplos de pesquisas envolvendo Ambientes
Institucionalizados são os trabalhos de Amburguey, Kelly e Barnett (1993), Tolbert (1985)
e Tolbert & Zucker (1983).
b.1. Atributos (Dimensões) Ambientais
1) Dinamismo:
O trabalho de Burns & Stalker de 1961, no qual tais autores avaliaram as condições das
mudanças ambientais em vinte empresas industriais do Reino Unido, com base em
xxx
entrevistas e observações próprias, marcou a literatura sobre Dimensões Ambientais. Estes
autores observaram a velocidade das mudanças tecnológicas e mercadológicas, chamando
de Dinâmico o Ambiente no qual estas mudanças se processavam rapidamente e de Estável
o Ambiente no qual as condições de mercado e técnicas eram imutáveis (Mintzberg, 1979).
Emery & Trist, em 1965 (Terreberry, 1968), elaboraram um modelo no qual
consideraram quatro dimensões: (1) Plácido Aleatório; (2) Plácido em Feixes; (3)
Perturbado-Reativo e; (4) Campo Turbulento. Nos dois Ambientes tipo plácidos, as
mudanças são lentas, com a diferença de que as forças no tipo Plácido em Feixes estão
ligadas umas às outras. As Dimensões Perturbado-Reativo e Campo Turbulento refletem,
respectivamente, um Dinamismo crescente. Desse modo, é possível relacionar, por
simplicidade e semelhança, as duas primeiras dimensões de Emery & Trist com um
Ambiente Estável e as duas últimas com um Ambiente Dinâmico, traçando, assim, um
paralelo com o trabalho de Burns & Stalker. Um olhar mais atento sobre o Campo
Turbulento de Emery & Trist será lançado mais adiante.
Lawrence & Lorsch (1967) relacionam Dimensões do Ambiente Externo com do
Ambiente Interno. Como discussões com relação a este último não dizem respeito a esta
revisão, limitar-se-á a citar-se que tais autores incluíram entre as Dimensões do Ambiente
Externo o Dinamismo. Relevante, no estudo de Lawrence & Lorsch, é a observação que
diferentes partes da estrutura inserem-se em diferentes sub-Ambientes, aos quais
correspondem diferentes intensidades de seus Atributos.
Dentre as três Dimensões abordadas por Child (1972a), se inclui a Variabilidade
Ambiental, definida pelo autor como aquela que se refere ao “grau de mudança que
caracterizam atividades relevantes as operações de uma organização” (p. 3). A
Variabilidade é composta por três variáveis: (i) freqüência das mudanças; (ii) o grau de
diferença explícito a cada mudança e; (iii) o grau de irregularidade nos padrões de
mudança. É importante observar que a Variabilidade não deve capturar mudanças sazonais
previsíveis. Wholey & Brittain (1989) mediram objetivamente as três variáveis que
compõem a Variabilidade como definida por Child. Wholey & Brittain criticaram as
medições objetivas de autores como Tosi, Aldag & Storey (1973), Snyder & Glueck (1982)
(que tratam Variabilidade por Volatilidade) e Dess & Beard (1984), afirmando que tais
medições capturam o que os autores chamam de amplitude da variação ambiental, isto é,
xxxi
variações sazonais. Em todo seu sentido, Variabilidade de Child é semelhante à Dimensão
Dinamismo apresentada aqui. Tanto Aldrich (1979), dentro do contexto da Teoria da
População Ecológica, quanto Mintzberg (1979), referem-se à Dimensão Instabilidade-
Estabilidade como grau de mudanças no Ambiente. Hannan & Freeman (1977) classificam
as mudanças Ambientais como: (i) de granulação fina (quando, do ponto de vista temporal,
as mudanças são pequenas em comparação com a vida da organização) e; (ii) de granulação
grossa (no caso contrário). “Demandas por produtos ou serviços é freqüentemente
caracterizada por variação de granulação fina, enquanto mudanças na estrutura legal são
mais, tipicamente, de granulação grossa” (p. 952). Aldrich propõe também a Dimensão
Turbulência Ambiental, considerada por Hall (1982) como de entendimento mais difícil:
esta Dimensão, além de capturar mudanças no Ambiente, avalia também o grau de
interconexão causal entre os elementos do Ambiente. Retorna-se aqui a Emery & Trist: em
um Campo Turbulento, o Dinamismo não resulta somente da interação entre este e a
organização, mas também de dentro do próprio Campo. Terreberry (1968) afirma que
“Turbulência é caracterizada por complexidade bem como pela rapidez da mudança nas
interconexões causais do Ambiente” (p. 593). Turbulência foi tratada por Cameron, Kim &
Whetten (1987) como mudanças não triviais, rápidas e descontínuas. Pode-se constatar que
Turbulência implica em mudanças, imprevisibilidade, interconectividade e diversidade, que
resultam em hostilidade para com a organização. A Dimensão Turbulência será tratada em
parte pela análise do Dinamismo Ambiental, quando esta aborda mudanças imprevisíveis e
diversas. A interconectividade pode ser incluída como uma faceta a ser considerada quando
se avalia o grau de Dinamismo ou, talvez, estudá-la como um componente da Dimensão
Complexidade descrita abaixo. A hostilidade resultante da Turbulência experimentada por
uma organização é tratada em dimensão específica, dada sua importância quanto a seu
impacto sobre a estrutura. Com a possibilidade de se rearranjar os componentes da
Dimensão Turbulência em outras Dimensões, faz-se a opção de admitir que a Dimensão
Dinamismo absorve a Dimensão Turbulência. Dess & Beard (1984) realizaram medições
objetivas nas quais a Dimensão Turbulência de Aldrich foi tratada como contida no
Dinamismo Ambiental. Jukovich (1974), Miller (1987a) e outros endossam os achados os
estudiosos organizacionais que os antecederam. Assim, a Dimensão Dinamismo pode ser
xxxii
referida como Volatilidade, Variabilidade, Instabilidade ou por seu oposto, Estabilidade.
Dinamismo também traz no seu bojo componentes da Dimensão Turbulência.
Em suma, Dinamismo Ambiental pode ser representado por um contínuo que varia de
Dinâmico (Instável) a Estável, o qual busca refletir o grau de mudanças imprevisíveis (não-
sazonais) do Ambiente relevante à empresa.
2) Complexidade:
As interconexões entre segmentos do Ambiente que Emery & Trist relatam em sua
pesquisa podem ser entendidas como Complexidade Ambiental. Outra referência à
Dimensão Complexidade, nos trabalhos clássicos, é feita por Lawrence & Lorsch em 1967.
Child (1972a) define Complexidade como a Dimensão que diz respeito à “heterogeneidade
e alcance das atividades ambientais relevantes as operações da organização” (p. 3). Quanto
mais Complexo o Ambiente, maior a profusão de informações de interesse é considerada
pela gerência de topo. Aldrich (1979) apresenta da Dimensão Heterogeneidade-
Homogeneidade como o grau de diferenciação ou semelhança da população em foco
(incluindo organizações, indivíduos ou forças sociais no controle dos recursos).
Argumentando que uma população Heterogênea só pode ser sustentada por uma Ambiente
igualmente Heterogêneo, entende-se a semelhança desta Dimensão de Aldrich com
Complexidade de Child. Aldrich sugeriu uma outra Dimensão (Concentração-Dispersão
Ambiental) que a engenhosidade das medidas de Dess & Beard (1984) consegue embutir na
Dimensão Complexidade. Concentração-Dispersão tenta avaliar o grau de distribuição dos
elementos no Ambiente: estão mais próximos geograficamente uns dos outros ou
espalhados em uma grande área? (Hall, 1982). Nota-se que a questão da Concentração pode
ser avaliada como uma variável incluida na análise da Complexidade. Pode-se especular,
também, que se os elementos encontram-se Dispersos haverá uma tendência de que isto
implique em maior Complexidade.
Cabe observar que Bourgeois (1980) imagina que a Dimensão Complexidade se faz sentir
com mais força quando o Ambiente em estudo é o Ambiente Geral. Lembrar-se de que
Vasconcellos (1979) afirma ser a consideração do Ambiente Geral de maior relevância para
xxxiii
multinacionais e grandes empresas nacionais. Assim, para médias, pequenas e
microempresas, onde o Ambiente relevante é o Tarefa, a Dimensão Complexidade tende a
ser classificada como Simples (extremidade do contínuo oposta ao Complexo). Em
contrapartida, Osborn & Hunt (1974) estudaram a Complexidade do Ambiente Tarefa. Tais
autores trataram a dimensão Ambiental Complexidade considerando-a como composta por
três variáveis: (1) Risco Ambiental; (2) Dependência Ambiental e (3) Interação
Interorganizacional. O Risco Ambiental está ligado a mudanças no Ambiente Tarefa, os
autores colocam que os teoristas operacionalizam o Risco Ambiental avaliando a
heterogeneidade do Ambiente Tarefa. A Dependência Ambiental relaciona o grau no qual
uma organização apoia-se em determinados elementos do Ambiente para crescer ou
sobreviver, bem como o grau que estes elementos afetam-se mutuamente. A Interação
Organizacional é vista como as trocas que uma organização tem com outras, realizadas
através de seus membros. Outros autores, como Jukovich (1974), Duncan (1972) e Miller
(1987a), empregaram em seus trabalhos a definição tradicional de Complexidade.
Assim, Complexidade é sintetizada por a um contínuo que varia de Simples (Homogêneo)
a Complexo (Heterogêneo), implicando em variados graus de sofisticação de informação e
conhecimento sobre os elementos relevantes do Ambiente da organização.
3) Munificência:
Esta Dimensão começou a ser definida na década de 70. Child (1972a) apresenta o
conceito de Iliberalidade Ambiental, o qual faz referência ao grau de ameaças que a
gerência de topo enfrenta ao tentar cumprir suas metas. Tal autor cita que Khandwalla
batizou esta condição de “estresse ambiental”. Child, porém, acredita que este rótulo é mais
cabível ao estado em que se encontram os executivos-chefes que experimentam
Iliberalidade. Uma organização em um Ambiente Iliberal sofre redução das reservas
organizacionais (organizational slacks) e, conseqüentemente, tem pouco espaço para
cometer erros. Mintzberg (1979) considera a Dimensão Hostilidade Ambiental no sentido
da Iliberalidade de Child, mas acrescenta que esta Dimensão mede a disponibilidade de
recursos existentes no Ambiente, bem como as relações com sindicatos, governos e outros
xxxiv
grupos. Tal autor afirma que a Previsibilidade do Trabalho é uma variável sob a Dimensão
Hostilidade, no sentido de que Ambientes Hostis são sempre imprevisíveis. Neste aspecto,
Hostilidade poderia ser englobada na Dimensão Dinamismo, pois a primeira está sempre
vinculada à última. No entanto, a Hostilidade causa um impacto peculiar sobre a estrutura,
de modo que é estudada à parte. Outra variável sob esta Dimensão é a Rapidez de
Respostas: Ambientes Hostis demandam respostas rápidas. Mintzberg, ao incluir sob
Hostilidade a disponibilidade de recursos, sugere ser possível relacionar esta Dimensão
com a Capacidade Ambiental definida por Aldrich (1979). Capacidade refere-se ao grau no
qual o Ambiente pode suportar crescimento. Ambientes Ricos (Munificentes) permitem o
acúmulo de riquezas (slacks) que podem sustentar uma organização em condições de
Escassez (Hostilidade). Ambientes Pobres (Escassos) promovem competições encarniçadas
e premiam a eficiência no aproveitamento de recursos (Aldrich, 1979; Hall, 1982). Dess &
Beard (1984) relacionam a Iliberalidade de Child e a Hostilidade de Mintzberg com
Capacidade de Aldrich, e chamam esta Dimensão, em suas medições objetivas, de
Munificência Ambiental.
Cabe observar que, de acordo com Aldrich, Ambientes Ricos tendem a impedir a
formação de relações interorganizacionais do tipo formal, ao menos. Levine & White
(1961) afirmam que, em condições de escassez, as trocas interorganizacionais são
essenciais para a consecução das metas empresariais.
Então, Munificência Ambiental é resumida por um contínuo que varia de Hostil (Escasso
ou Pobre) a Munificente (Rico), refletindo a disponibilidade de recursos, relações com
outras organizações e o grau de facilidade na consecução das metas organizacionais.
4) Consenso-Discenso sobre o Domínio:
Dimensão proposta por Aldrich (1979), expressa o grau no qual o Domínio reivindicado
por uma organização é reconhecido ou contestado por outras empresas ou órgãos
governamentais, por exemplo. “Quando todas as partes interessadas concordam em que
determinada organização tenha o direito e a obrigação de operar de uma dada maneira
xxxv
numa dada área específica, existe um Consenso de Domínio. Essa é a Dimensão que indica
o “território organizacional” (Hall, 1982: p. 167).
Esta Dimensão não pode ser medida objetivamente em estudos posteriores, como de Dess
& Beard (1984). Observa-se que Consenso de Domínio é fundamental para organizações
que tenham intenção de desenvolverem vínculos interorganizacionais mais fortes.
Sintetizando, esta Dimensão varia de Consenso a Discenso e reflete o quanto o Domínio
reclamado por uma organização é aceito ou questionado por terceiros.
5) Diversidade de Mercado:
Dimensão colocada por Mintzberg (1979) para compor as configurações estabelecidas em
sua teoria de estruturação organizacional. A Diversidade é resultado de uma ampla gama de
clientes, produtos ou serviços a serem atendidos ou oferecidos. Também pode refletir locais
dispersos geograficamente nos quais os produtos são comercializados.
Assim, Diversidade de Mercado representa um contínuo que varia de Integrado a
Diversificado, conforme o contexto descrito acima.
6) Disparidades:
Dimensão que retrata diversidade de Atributos dados aos diferentes Objetos do Ambiente,
segundo as classificações apresentadas nesta revisão. Mintzberg (1979) explica: “nenhuma
organização sempre existiu em um Ambiente Uniformemente Dinâmico, Complexo,
Diverso ou Hostil através de todo seu campo” (p. 282). Enquanto afirma que as empresas
não respondem a todas as contingências encontradas em seu Ambiente, Mintzberg defende
que é razoável tratar o Ambiente como Uniforme em cada uma das Dimensões descritas
acima porque, normalmente, um atributo é tão dominante que sua influência se faz sentir
por toda a organização. No entanto, é possível deparar-se com condições econômicas
xxxvi
Dinâmicas e situação política Estável, por exemplo, de modo a forçar os analistas do
Ambiente a considerá-lo como Díspare.
Em suma, a Dimensão Disparidade é apresentada como um contínuo que varia de
Uniforme a Díspare, de acordo com a variedade de Atributos e importância dispensados aos
Objetos do Ambiente em estudo.
7) Outras considerações:
Jurkovich (1974) direciona atenção para um aspecto do Ambiente não citado por outros
pesquisadores. Tal autor faz referência à Organização - Não-Organização das relações
organização-indivíduo ou interorganizacionais. Argumenta Jurkovich: “enquanto quase
todos têm um papel organizacional, também representam papéis não-organizacionais. Um
papel importante, por exemplo, vem da categoria de consumidor. Nós não somos membros
organizados de toda organização” (p. 384). Um Ambiente Organizado refere-se a uma
empresa ou um conjunto de empresas no Ambiente que operam sob regras formais,
enquanto Ambiente Não-Organizado diz respeito a consumidores que não estão unidos por
regras, formais ou informais, que resultem em interações coordenadas para a consecução de
metas explícitas. Esta distinção é interessante porque Ambientes Organizados são
gerenciados com mais facilidade. Jurkovich afirma que as empresas preferem lidar com uns
poucos sindicatos em seu Ambiente do que com o poder dos colarinhos-azuis disperso e
com greves freqüentes. Especula-se ser possível colocar este aspecto levantado por
Jurkovich sob a Dimensão Complexidade, no sentido de que um Ambiente Não-Organizado
é mais Heterogêneo, enquanto um Ambiente mais Organizado torna-se mais Homogêneo.
Outra consideração de Jurkovich é feita em relação a Ambiente Relacionados
Diretamente ou Indiretamente. Ambientes Indiretos implicam na presença de intermediários
(prática da subcontratação). Tais Ambientes podem resultar em uma teia de interelações
complexas, conforme ilustra o exemplo simples dado por Perrow (citado em Jurkovich,
xxxvii
1974): “um vendedor da organização A queria vender algo a C em um país estrangeiro, mas
B já estava fazendo isso e B também estava fornecendo ‘inputs’ para A, que poderiam ser
cortados se A decidisse vender a C”. Quanto mais Indireto for o contexto Ambiental, mais
difícil é agir sobre ele. Imagina-se ser possível tratar desta variável sob a Dimensão
Complexidade, no sentido de que quanto mais Indireto o Ambiente, maior o grau de
interconexão e sofisticação das informações relevantes à organização em foco.
c. Definições de Incerteza
Na literatura há várias definições de Incerteza. Dos teoristas de informação (Attneave e
Garner; citados em Duncan, 1972) tem-se a definição dada por Garner “a Incerteza de um
evento é o logarítmo do número de resultados possíveis que o evento pode ter”(p. 19). Dos
teoristas de Decisões, ( Knight; e Luce & Raiffa; citados em Duncan, 1972) vem a
definição de que a Incerteza de uma situação está ligada ao desconhecimento das
probabilidades de ocorrência dos diferentes resultados possíveis desta situação, em
oposição a situações de risco, onde estas probabilidades são conhecidas. Lawrence &
Lorsch (1967) colocam que a Incerteza “consiste de três componentes: (1) falta de claridade
de informação, (2) o longo período até uma retroalimentação definitiva, e (3) a incerteza
geral das relações causais” (p. 27).
Já Downey & Slocum (1975) desenvolveram um conceito de Incerteza como um estado
psicológico. Afirmam que a origem da variabilidade na percepção da Incerteza está: em
atributos do Ambiente; no processo de cognição individual; na variedade das experiências
individuais; e nas expectativas individuais.
Downey & Slocum definem Incerteza como “um estado que existe quando um indivíduo
define a si mesmo como engajado em um comportamento direto baseado em um
conhecimento menos que completo: (a) de sua relação existente com o ambiente; (b) da
existência de, e o conhecimento de, relações condicionais, funcionais entre seu
comportamento e as variáveis ambientais para a ocorrência de uma relação futura (t1) entre
a pessoa e o ambiente, e (c ) do lugar de uma futura relação entre as relações pessoa -
ambiente dentro de um período de tempo maior (t2...tn) de uma hierarquia de relações entre
a pessoa e o ambiente”(p. 571).
xxxviii
d. Pequenas empresas gerenciando o Ambiente: influenciando o governo
Na tentativa de descrever um dos processos possíveis para influenciar o Ambiente,
recorre-se a Cook e Barry (1995). Tais autores observam que as grandes empresas, muito
antes das pequenas, perceberam como o governo afeta seus negócios, com repercussões
sobre a performance, as operações, os mercados e a competitividade destas. Notam ainda
que os fazedores de políticas estão acostumados a lidar com os poderosos lobbies das
grandes empresas, mas têm dificuldade para tratar com as pequenas empresas, porque estas
apresentam-se de maneira díspar, pouco unidas e, ocasionalmente, entram em conflito entre
si.
Cook e Barry pesquisaram pequenas empresas, de 18 a 380 empregados, dentro de um
limite mínimo preestabelecidos de 15, e no mínimo de 8 anos de existência. Dentre seus
achados, observaram que normalmente os fazedores de política se defendiam das
reivindicações das pequenas empresas por trás de seus jargões, dificultando a comunicação
e forçando aos pequenos empreendedores a desistirem de seus clames. Descobriram os
pesquisadores que a obtenção de sucesso das reivindicações está ligada a duas categorias de
fatores: as Características das Questões e o Processo de Influência. Na primeira categoria
estão (a) o Impacto de Questão, (b) a Clareza da Questão e (c) a Imagem da Questão. Na
segunda categoria estão (a) Desenvolvimento de um Campeão da Questão, (b) Persistência
e (c) Desenvolvimento de uma Coalizão.
• Características das Questõesè (a) o Impacto da Questão: a percepção do impacto da
questão por parte dos Executivos-Chefes das pequenas empresas deve ser amplo, de outra
forma estas empresas não se envolveram na questão; (b) a Clareza da Questão: os
Executivos-Chefes devem ter uma compreensão completa da questão para serem capazes
de discuti-la com os fazedores de políticas; (c) a Imagem da Questão: a questão deve ter
apelo popular, do contrário as pequenas empresas não se empenharam na luta por uma
questão que possa resultar em publicidade negativa para seus negócios.
xxxix
• Processo de Influênciaè (a) Desenvolvimento de um Campeão da Questão: as conquistas
das pequenas empresas envolvendo a política pública sempre contaram com um Campeão
da Questão, que se trata de uma organização que concentra os esforços de todo grupo para
aprovar uma reivindicação; (b) Persistência: é o reflexo da capacidade da manutenção da
mobilização das pequenas empresas para a conquista de uma questão, apesar de forte
resistência inicial; (c) o Desenvolvimento de uma Coalizão: os esforços devem ser
coordenados. Freqüentemente são canalizados para uma organização no papel de Campeão
da Questão. Observam os autores que muitas vezes não se faz necessário a formação de
uma nova organização: associações comerciais ou sindicatos existentes é que precisam ser
sensibilizados a engajarem-se na questão.
Estes seis fatores devem acontecer para que uma questão seja ganha pelas pequenas
empresas, mas podem ocorrer em qualquer ordem, com um fator influenciando o outro.
2.2. RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS E REDES FLEXÍVEIS
Neste tópico apresenta-se aspectos teóricos concernentes a critérios de delimitação das
redes e de seus nós, para em seguida caracterizar as ligações interorganizacionais.
Considerações teóricas quanto aos modos de cooperação introduzem o conceito de redes de
cooperação contigente, sob o qual se abrigam as redes flexíveis.
2.2.1. DELIMITAÇÃO DO SISTEMA
Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) destacam que uma questão básica é a
delimitação do sistema de atores que formam uma rede. Tais autores lembram que dois
princípios influenciam as interações interorganizacionais: similaridade e
complementaridade.
xl
Similaridade de características organizacionais formam a base para a identificação de
uma população. McKelvey & Aldrich (1983) recorrem a Warriner para definirem uma
população como “organizações constituídas similarmente, ocupando o mesmo nicho
ecológico e dividindo os mesmos materiais modeladores ou replicadores através de
interconecções entre organizações desta população” (p. 109). Assim, similaridade de
características organizacionais (em uma população) implica em similaridade de funções e
metas, que por sua vez indicam a existência de interesses comuns com potencial de
produzirem laços interorganizacionais (Laumann, Galaskiewicz & Mardsen, 1978).
O princípio da complementaridade está ligado à escassez de recursos e, redes formadas
desta maneira, são entendidas melhor pela a Perspectiva das Trocas (Levine & White,
1961). Aqui, a rede conta com elos verticais onde os produtos de uma empresa são insumos
de outra. Os laços formados sob este princípio dão-se entre organizações de características
complementares (Laumann, Galaskiewicz & Mardsen, 1978).
Ambos princípios discutidos acima tentam definir o sistema sob o aspecto funcional.
Outra forma de delimitar-se um sistema é o critério geográfico. Esta é a segunda
abordagem mais comum. Onde há dificuldades de comunicações e transportes, como era
freqüente no passado, sistemas definidos funcionalmente tendem a serem contidos dentro
de limites geográficos, de forma que os critérios podem se sobrepor.
a. Delimitação dos nós
Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) afirmam que a delimitação dos nós exige a
distinção entre quais interações são internas e quais são externas a organizações. Isto
implica na definição das fronteiras de cada nó, com os problemas típicos inerentes ao
estudo de organizações formais como sistemas abertos. A questão da delimitação das
fronteiras organizacionais foi apresentada acima (ver item 2.1.3. - a). Outro problema está
na análise do comportamento dos membros da organização agindo em uma transação
interorganizacional: quais atividades são desenvolvidas no interesse das organizações e
quais não são, como as referentes ao relacionamento interpessoal puro? A terceira questão
xli
refere-se à definição de variáveis relevantes à estruturação da rede, que sofrerá influencia
do tipo de interações, bem como da modalidade de formação da rede (ver item 2.2.2.).
b. Ligações: Tipos, Qualidades e Níveis
b.1. Tipos de ligações:
1) Conscientização das Interdependências:
Litwak & Hylton (1962), discutindo agências de coordenação do tipo baú comunitário
(community chest), asseveram que, além da existência de interdependências entre as
organizações, é necessário que estas tenham consciência de sua existência. Tais autores
afirmam que, quando se trata de finanças, a consciência das interdependências é imediata.
No entanto, outros casos, como interdependências baseadas em serviços, podem ser de
difícil percepção. Para tanto, torna-se necessário, freqüentemente, o proceder de uma
análise científica que resulte na explicitação destas. Litwak & Hylton (1962) ponderam
ainda, que em uma população com um número reduzido de indivíduos, a conscientização
das interdependências é mais fácil do que em uma população numerosa.
2) Troca de Recursos entre as Organizações:
Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) afirmam que a troca de recursos é mais
freqüente em redes definidas funcionalmente, as quais estão comprometidas com o
atendimento de um objetivo maior, a ser atingido através da cooperação. Estes autores
classificam a troca de recursos, quanto a sua generalidade, em redes de: fundos; pessoal;
coordenação e direção, para citar algumas. Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978)
citam a classificação dada por Parsons quanto a meios de trocas mais abstratos como:
xlii
dinheiro; poder; influência e compromisso de valores. A operacionalização destes meios de
troca foi proposta por Galakiewicz através da avaliação: do fluxo de dinheiro; da
autoridade; das informações e do apoio moral, em uma comunidade urbana.
3) Interpenetração de Fronteiras:
Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) asseveram que, freqüentemente, a
interpenetração de fronteiras desenvolve-se da troca de recursos, na tentativa de regularizar
a entrada de insumos e as saídas de produtos e/ou serviços. Também podem surgir de
interesses ou metas compartilhadas, de acordo com Thompson (1967). Este tipo de ligação
tem sido abordado em estudos que entendem redes como formadas por grupos de
organizações atuando em uma arena competitiva. Assim, a interpenetração de fronteiras
manifesta-se através: (a) do fato do executivo-chefe ser membro de uma federação ou
coalizão; (b) do movimento de gerentes; (c) dos artifícios de ligação; (d) da execução de
programas conjuntos e; (e) do conselho de diretores.
Guetzkow (citado em Laumann, Galaskiewicz e Mardsen, 1978) apresenta um contínuo
de graus de interpenetração de fronteiras. Na extremidade de interpenetração mínima está
“ser membro de uma federação ou coalizão de organizações”; na máxima está “membros
compartilhados” especialmente quando envolve a alta administração.
Um dos objetivos da interpenetração de fronteiras é facilitar a comunicação entre as
organizações. Pfeffer & Leblebici (1973) defendem que o movimento de executivos entre
empresas auxiliam no desenvolvimento de estruturas interorganizacionais. Estes autores
discutem vários fatores que contribuem com a eficácia do movimento de gerentes na
promoção de laços e organizações interfirmas. Cabe destacar, neste espaço, dois destes
fatores que têm a maior importância: (i) número de organizações na indústria e; (ii)
diferença na concentração da indústria em relação ao valor médio. Se o número de
empresas na indústria for elevado, a possibilidade de desenvolvimento de laços informais
diminui. Se a indústria tem poucas firmas, a formação de ligações interorganizacionais é
facilitada. Se existir um número muito pequeno de firmas na indústria, a comunicação entre
estas não se faz necessária para organizar a indústria, de modo que não há interesse no
xliii
movimento de gerentes. O mesmo argumento é válido com relação à concentração da
indústria: nas pouco concentradas, a formação de vínculos é prejudicada; nas muito
concentradas, estes são desnecessários.
Com relação aos artifícios de ligação, verte-se a teoria costurada por Mintzberg (1979)
para a integração de departamentos de uma mesma empresa, isto é, integração
intraorganizacional, para o caso de formação de redes através da integração
interorganizacional. Considera-se, para fins desta revisão, os seguintes artifícios de ligação:
(i) posição de ligação; (ii) força-tarefa; (iii) comitê permanente e; (iv) gerente integrador.
• Posição de ligação: atende à necessidade de comunicação direta entre duas ou mais
unidades produtivas. Tal elemento não tem poder formal, mas dado as informações e o
conhecimento especializado que possui, adquire considerável poder informal
constituindo-se em uma espécie de centro nervoso das unidades;
• Força-tarefa: é a união de membros em uma equipe formalmente constituída para
facilitar a comunicação, especialmente em condições de elevada Incerteza, com o
objetivo de solucionar determinado problema e, logo após, ser desmobilizada;
• Comitê permanente: é a reunião de pessoas de diferentes unidades cujo objetivo é
discutir temas de interesse comum. O exemplo mais freqüente encontrado na prática por
Mintzberg (1979) é o comitê executivo, no qual os indivíduos se encontram
regularmente para assessorar o executivo-chefe na tomada de decisões;
• Gerente integrador: é o artifício de ligação que promove mais integração que as três
formas discutidas acima. Possui autoridade formal. A figura do gerente de marca,
encarregado da produção e marketing de determinado produto, é um exemplo típico de
um gerente integrador. Apesar de possuir poder formal, este não se estende sobre o
pessoal alocado nas unidades: tal poder é exclusividade do gerente da unidade. O
gerente integrador é, muitas vezes, um “iniciador” no sentido de promover a introdução
de uma inovação entre as unidades produtivas. Neste caso, a função é conhecida por
gerência de projeto, exercida por um gerente de projeto, que é um integrador.
Aiken & Hage (1968) estudaram a execução de programas conjuntos, uma forma
avançada de interpenetração de fronteiras. Tal estudo preocupou-se com o impacto que a
prática de programas conjuntos exercem sobre a estrutura organizacional interna das firmas
xliv
envolvidas nos programas. Enquanto detalhes deste impacto não são escopo deste trabalho,
cabe transcrever a afirmação dos autores que “quanto maior o número de programas
conjuntos, mais a tomada de decisões organizacionais é restrita pelas obrigações,
compromissos ou contratos com outras organizações e maior grau de interdependência
organizacional” (p. 913-914). Através dos programas conjuntos, os executivos-chefes
obtêm ganhos como com a disponibilidade de assessoria especializada, de fundos etc. Em
contrapartida, sacrificam um pouco de sua autonomia. Os autores afirmam que o exercício
de programas conjuntos formam relações relativamente duradouras, o que é indicativo de
elevada interdependência organizacional.
Conselho de Diretores é a forma de interpenetração de fronteiras que mais atenção
recebeu da literatura (Pfeffer, 1972a; 1973, Burt, 1980; Boyd, 1990; Levine, Allen, Hunter,
Zeitlin, Zald, citados em Laumann, Galaskiewicz e Mardsen, 1978). No entanto, tais
estudos carecem de indicações se tais conselhos implicam em melhores condições de
comunicação e coordenação interorganizacional (Laumann, Galaskiewicz & Mardsen,
1978). Pfeffer (1972a) defende que o conselho de diretores é o instrumento adequado para
lidar com a interdependência entre as organizações. Pfeffer (1973) em seu estudo de sobre
Conselho de Diretores de Hospitais, observa que a função deste tende a ser: a de levantar
fundos (em cenários onde há dependência de recursos externos); e a de administrar e
fornecer conhecimentos especializados (quando a dependência de recursos externos é
pequena). Pfeffer (1973) afirma: “o tamanho do conselho foi visto como sendo relacionado
aos requerimentos para cooptação e as funções do conselho. A composição do Conselho era
determinada parcialmente pelas características socio-econômicas do ambiente no qual ele
operava, e, novamente, parcialmente pela função a qual servia”(p.362). Para Boyd (1990), a
composição de um Conselho de Diretores típica é formada por gerentes de topo da empresa
em foco, gerentes que trabalham em outras empresas (entrelaçamento direto) ou gerentes
que pertencem a duas outras empresas e também fazem parte da empresa em foco
(entrelaçamento indireto).
Então classifica-se as ligações quanto ao tipo em:
(a) Conscientização das Interdependências;
(b) Troca de Recursos:
xlv
(b.1) Recursos financeiros;
(b.2) Recursos humanos;
(b.3) Autoridade;
(b.4) Informações;
(b.5) Outros;
(c) Interpenetração de fronteiras;
(c.1) Pertencer a uma federação ou coalizão;
(c.2) Movimento de gerentes;
(c.3) Artifícios de ligação;
(c.4) Programas conjuntos;
(c.5) Existência de conselho de diretores.
b.2. Qualidades das ligações:
A classificação das ligações quanto à qualidade será apresentada segundo Marrett (1971)
e Hall (1982), que por vezes socorre-se de Aldrich (1979). São identificadas cinco
dimensões de interações interorganizacionais: (a) formalização; (b) intensidade; (c)
reciprocidade; (d) padronização e; (e) importância.
(a) Formalizaçãoà refere-se ao grau no qual as características das relações
interorganizacionais são explicitadas ou sancionadas pelas organizações envolvidas. Nas
entidades ligadas ao serviço social é comum encontrar-se arranjos informais. O
comportamento de interpenetração de fronteiras como, por exemplo, execução de
programas conjuntos, freqüentemente implica em algum grau de formalização. Observa-
se que os acordos formais podem resultar na perda de alguma autonomia. A estruturação
de mecanismos de coordenação, como nós coordenadores, entre as organizações da rede
é outro indicador de formalização. Tais nós podem ter poder de tomar decisões de
caráter obrigatório ou, em outros casos, simplesmente orientar os coordenados. A
partilha de uma assessoria comum entre membros de uma federação é outro exemplo da
presença de formalização. Marrett propõe duas medidas de formalização: (i) o grau no
xlvi
qual as trocas se dão sob reconhecimento oficial e; (ii) o grau no qual um intermediário
(exemplo: nó coordenador) coordena as relações.
(b) Intensidadeà refere-se ao grau de envolvimento presente nas relações. Relações pouco
intensas têm exemplo em reuniões nas quais o pessoal se familiariza informalmente uns
com os outros. Já de elevada intensidade são as reuniões nas quais responsabilidades
operacionais são atribuídas às organizações envolvidas. Marrett distingue entre
freqüência da interação e volume de recursos investidos, duas medidas de intensidade.
Hall (1982) apóia esta distinção, afirmando que é comum tratar-se intensidade e
freqüência como sinônimos. No entanto, freqüência é variável ligada às transações das
organizações, enquanto intensidade é variável relacionada ao fluxo interorganizacional
de recursos.
(c) Reciprocidadeà refere-se à simetria das interações entre as organizações. Nem todas as
interações são simétricas: algumas partes envolvidas têm mais influência que outras. O
estudo destas interações desiguais implicam na análise do balanço de poder, que não é
escopo deste trabalho. Assim, limita-se a apresentar-se dois aspectos da reciprocidade:
(i) o grau em que os recursos ou elementos abstratos (como prestígio, apoio, outros) são
mutuamente trocados e; (ii) o grau no qual os termos das relações são acordados
mutuamente. No primeiro caso, a iniciativa de uma parte implica em retorno pela outra.
O segundo caso envolve a formalização da condições nas quais as trocas se darão, sendo
estas resultados de consenso mútuo.
(d) Padronizaçãoà é composta por dois aspectos: (i) tipos específicos de clientes ou de
pessoal são trocados, implicando na homogeneidade das unidades intercambiadas, que é
indicativo de elevada padronização e; (ii) a fixação de procedimentos similares que são
praticados durante certo tempo, que implica em elevada padronização, enquanto o trato
de transações caso-a-caso assinala baixa padronização. A padronização se distingue da
formalização, no sentido de que esta última envolve acordo oficial. Uma rotina pode ser
padronizada informalmente, sem que seus procedimentos estejam documentados em
algum lugar. No entanto, se reconhece que a padronização de procedimentos é mais
provável quando a relação é acompanhada por acordos formais.
(e) Importânciaà envolve dois aspectos: (i) a importância da organização que mantém
relações com a organização em foco e; (ii) a importância da interação. Hall afirma que a
xlvii
importância serve para antecipar o grau de freqüência da interação. Também assinala
que relações importantes tendem a serem explicitadas em acordos formais.
b.3. Níveis de ligações:
Sob este item sugere-se que as ligações podem ser classificadas segundo o grau de
afastamento do centro da rede. Considera-se, por exemplo, uma rede radial, a existência de
três níveis de ligações: primárias, secundárias e terciárias. Pode-se dizer que as ligações
primárias têm maior importância que as demais, considerando-se o conceito de Capital
Posicional. Capital Posicional significa que, quanto mais perto do centro da rede, maior
poder detém a empresa (Toffler, 1990; Hall, 1982 citando Boje & Whetten e Galaskiewicz).
Desse modo, esforços para desenvolver laços interorganizacionais devem ser dirigidos
primeiramente para as ligações primárias.
2.2.2. TIPOS DE REDES
Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) discutem duas modalidades básicas de redes:
modo Competitivo e modo Cooperativo.
Redes formadas pelo modo Competitivo implicam na existência de mercado econômico
competitivo, como em uma Indústria Competitiva (Guimarães, 1987). Tais redes estão
sujeitas a normas que regulam seu comportamento. Empresas que compõem este tipo de
rede devem ter relacionamento antagônico, suas ligações tendem a serem vistas com
suspeição. Se as relações interorganizacionais desenvolvem um caráter mais permanente
além de interações elementares de obtenção e disposição de recursos e produtos, as
empresas envolvidas podem ser acusadas de subverterem o mecanismo do mercado na
tentativa de obterem vantagens injustas. No modo Competitivo, as empresas são vistas
como entidades que buscam suas metas particulares, procurando manter sua autonomia e
garantindo efetividade.
xlviii
Redes formadas no modo Cooperativo pressupõem que as organizações envolvidas têm
suas metas particulares, mas entendem que o benefício será maior quando perseveram na
procura de um objetivo maior, com o qual a rede tem compromisso. Ao tentarem atender a
este objetivo maior, as organizações estruturam suas atividades “vis-a-vis” umas com as
outras - acreditando que esta atitude é mais efetiva que a atuação dos mecanismos de
mercado. As relações interorganizacionais, neste modo, são extensas, prescritas e
introduzem a “quase exortação do culto de coordenação” (Laumann, Galaskiewicz &
Mardsen, 1978). Distingue-se dois tipos de modos cooperativos: (a) Cooperação
Contingente e (b) Cooperação Mandada.
(a) Cooperação Contingente: nesta modalidade as organizações atendem metas coletivas e
particulares, buscando um equilíbrio entre elas. A rede é auto-regulada, embora seja
comum a presença de agências que facilitam as ligações, como conselhos coordenadores
ou federações. Em uma rede de cooperação contingente é necessário, como pré-condição
à formação das ligações interorganizacionais, o consenso de Domínio entre empresas
(Levine & White, 1961). O problema enfrentado pelas redes deste tipo é a tendência
centrífuga: freqüentemente as empresas se afastam das metas coletivas para o
atendimento de objetivos próprios, o que mantém a autonomia das organizações
individuais.
(b) Cooperação Mandada: na eventualidade das forças centrífugas se fizerem sentir
profundamente, agências de controle com função centralizadora entram em cena, com
poder de restruturar toda rede. Tipicamente envolve organizações governamentais, que
controlam empresas privadas por força de lei ou alocação de fundos. Isto possibilita
fluxos unilaterais de recursos, fato de difícil realização nas modalidades Competitivas ou
de Cooperação Contingente, visto que as empresas vinculadas a tais redes são unidades
autônomas, envolvendo trocas diretas de recursos. No entanto, redes mandadas têm por
ponto fraco a imposição das interações por meio legal: isto pode levar os gerentes a
“aderirem a ‘letra da lei’ nos laços interorganizacionais, mas de outro modo engajam-se
em atividades de maior auto-serventia” (Laumann, Galaskiewicz & Mardsen, 1978: p.
468).
Agências legais e mandadas podem regular a formação de ligações interorganizacionais
ilegítimas entre as organizações atuando na modalidade Competitiva. Um exemplo são os
xlix
regulamentos do governo federal dos E.E.U.U. com respeito ao entrelaçamento de diretores
e proprietários através de conselhos de diretores.
A literatura fundamenta-se na Teoria da Dependência de Recursos ( Mindlin & Aldrich,
1975) para explicar tanto os modos de Cooperação Contingente quanto o Competitivo. Em
ambas modalidades as ligações se formam e se desfazem ao sabor dos interesses
organizacionais, não sendo tais ligações prescritas ou reprovadas. A Cooperação
Contingente apresenta um grau mais elevado de coordenação das atividades, de duração
dos arranjos cooperativos e de concessão de autonomia à diretoria central, do que o modo
competitivo, sendo estas as diferenças mais salientes entre os modos.
Campi & Fornieles (1992) distinguem quatro formas de cooperação entre as empresas,
apresentadas em crescente grau de complexidade:
1. Transações complementares à ocorrem quando os custos das transações (ver Anexo
três) são menores que os custos internos da mesma operação. É uma forma simples de
cooperação, mas aumenta de complexidade na medida em que passam a envolver
programação da produção, transferência de tecnologia, formação conjunta de recursos
humanos e integração de mercados exteriores.
2. Grupos organizados em torno de um núcleo comum e com hierarquia (principalmente no
que concerne aos aspectos financeiros) à formam-se relações estáveis e há divisão de
trabalho entre as organizações. A empresa núcleo atua no mercado global e coordena
redes no mercado interno.
3. Empresas com “descentralização independente” à constituem um distrito comercial.
Formadas por pequenas empresas especializadas, que interagem voluntariamente,
facilitando inovações. Resultam em redes com grande flexibilidade. A conquista de
mercados internacionais é o catalisador da cooperação entre estas empresas.
4. Cooperação e coordenação a nível transacionalà organizações se associam para
promover a pesquisa, produção e comercialização, formando redes. Os acordos
proliferam em várias direções, de modo que uma empresa integra-se em projetos
diferentes, complementares, abertos e multicentrados.
Alguns exemplos:
l
• Campi & Fornieles (1992) citam transações complementares e cooperação a nível
transacional entre empresas cujos exemplos são encontrados em acordos realizados na
Indústria de Carnes de Santa Catarina. Santana & Carvalho (1996) apresentam casos
envolvendo as empresas Sadia e Perdigão. Citam a prática de subcontratação, por ambas
as firmas, conhecida como “sistema integração”. Especificamente com relação à
Sadia, destacam: transferência de tecnologias; diversificação de produtos via
transferência tecnológica; diversificação pela cooperação (com a Refinaria Milho do
Brasil e J. Macedo); distribuição via Joint-Ventures para China e Argentina; integração
com redes fast-food. Os autores resumem os casos de cooperação da qual a Perdigão
participa: otimização do transporte de produtos e insumos com a Danone; diversificação
através de associações para aproveitamento de dejetos de criações como adubo;
integração com redes fast-food (como Kentucky Fried Chicken no Brasil); transferência
de tecnologia da Cobb Corporation, produtora de aves-avós; acesso a mercado externo
via acordos com a Mitshubish, do Japão e Lactona, da Argentina; e entrada no mercado
Europeu via construção de fábrica em Portugal, associada com Valouro Frigorífico
Persuínos.
• Empresas organizadas em torno de um núcleo, como no modelo japonês, é entendida
como uma rede top-down, onde ocorre a união em torno da empresa-mãe, tendo por
conseqüência: o exercício de liderança e sincronização, por parte da empresa-mãe,
negação de divergências e impedimento de conflitos (Casarotto & Pires, 1998).
• Casarotto & Pires (1998) apresentam a cooperação entre empresas na Região de Emília
Romagna, que formam redes flexíveis, como exemplo de cooperação com
“descentralização independente” a que se refere Campi & Fornieles (1992).
Na tentativa de integração da tipologia de Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978)
com as formas de cooperação entre empresas relacionadas por Campi & Fornieles (1992) e
os exemplos que se seguiram, pode-se dizer que:
• As transações e a cooperação a nível transacional se assemelham ao modo Competitivo;
• As empresas com “descentralização independente” constituem um caso de Cooperação
Contingente;
li
• As empresas organizadas em torno de uma empresa-mãe tem similaridade com a
modalidade de Cooperação Mandada.
Nota-se, então, a validade da tipologia de Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978)
duas décadas mais tarde. Conclui-se este item com o que escrevem Campi & Fornieles
(1992): “a formação de alianças entre empresas não é um fenômeno novo, mas é evidente
que sua incidência e importância tem aumentado ao longo da última década em todos os
países desenvolvidos” (p. 89).
2.2.3. REDES FLEXÍVEIS
a. Definições
Bosworth & Rosenfeld (1993) escrevem a definição à qual chegaram um grupo de 28
especialistas reunidos em Aspen, Colorado, no verão de 1992. Afirmam que o termo
empregado com mais freqüência para uma Rede de Cooperação Contingente é “Rede de
Manufatura Flexível” ou, simplesmente, “Rede”. Entretanto “Rede” tem um significado
amplo, sendo usada, por exemplo, nas áreas de telecomunicações e eletrônica. Alstyne
(1997) apresenta uma definição comportamental, na qual uma “rede é um padrão de
relações sociais de um conjunto de pessoas, posições, grupos ou organizações”(p. 4).
Também cita uma definição do ponto de vista estratégico, na qual redes são arranjos
organizacionais que visam obter vantagens competitivas. Mas, aqui adere-se à definição do
grupo de Aspen:
“Uma rede envolve uma forma de comportamento associativo entre firmas,
que as ajudam a expandirem seus mercados, aumentam suas produtividades ou
agregação de valores, estimula o aprendizado e melhora suas posições de
mercado em longo prazo” (Bosworth & Rosenfeld, 1993, p. 19)
lii
b. Classificação das Redes Flexíveis
As redes podem ser classificadas segundo: seu objetivo (Produtora ou Criadora de
Fatores; Redes Duras ou Leves); sua estrutura (República ou Reino; Vertical ou Horizontal)
ou sua dinâmica (Estática ou Dinâmica).
Ø Quanto ao Objetivo (Cameron, 1993):
a) Criadora de Fatores: são as redes que têm por objetivo catalisar os esforços coletivos na
criação de infra-estrutura adequada para uma determinada indústria. Associações
comerciais fortes ou centros de serviços (em redes mais desenvolvidas), com o apoio do
governo local e de universidades ( ou de outras instituições educacionais e de pesquisa)
engajam-se em atividades como:
• Programas de aprendizes e de treinamento;
• Organização de centros para treinamento de pessoal;
• Desenvolvimento ou introdução de novos processos tecnológicos;
• Patrocínio de pesquisa em universidades ou em outras instituições capacitadas;
• Promoção de programas de qualidade e fornecimento de certificados;
• Levantamento de informações atualizadas e de uso específico da indústria em
foco sobre competidores e mercados internacionais, bem como tendências
tecnológicas e de mercado;
• Promoção de um diálogo mais intenso entre os membros da rede, permitindo
maior partilha de informações através de um contato social mais denso. Redes
formadas desta maneira são entendidas como redes de conhecimento, onde os
membros se reúnem buscando solucionar problemas comuns, incentivar a
melhoria e o aprendizado contínuo, tendo por meio a troca de informações.
(Bosworth & Rosenfeld, 1993)
A meta de uma rede Criadora de Fatores é tornar a rede competitiva em nível
internacional, através da elevação do padrão de competição doméstico. Este tipo de rede
existe no Norte da Itália, na Dinamarca, na Alemanha e no Japão, mas não tem similar
Norte-Americano. É fundamental, na Europa, a atividade das Câmaras de Comércio e
liii
Associações Comerciais na Criação de Fatores para as diferentes indústrias. Estes órgãos
dão enfoques distintos e englobam uma gama de atividades maior que seus equivalentes
Americanos. “Eles preocupam-se relativamente menos com condições de custos estáticas e
muito mais com suas capacidades estratégicas.” (Cameron, 1993: p. 21)
b) Produtoras: são redes formadas por firmas que se engajam na produção conjunta e/ou
desenvolvimento de atividades de marketing partilhadas. Cameron (1993) simplifica o
termo mais preciso “redes de produção conjunta/marketing” para “Redes Produtoras”.
Segundo Rabellotti (1998) os projetos executados em conjunto podem ser classificados
em três formas:
• Especialização no Processo: cada firma executa uma fase do processo produtivo
e o produto final é comercializado em conjunto: aqui a localização é
fundamental, pois, a cada fase da produção o produto inacabado tem de se
movimentar de uma firma para outra. O resultado é a melhoria da qualidade e a
confiabilidade dos serviços, ocorrendo um movimento para cima no mercado;
• Especialização no Produto: toda uma gama de produtos é comercializada sob
uma mesma marca de uma rede, porém cada firma especializa-se na produção de
um determinado produto. A expectativa é a manufatura de produtos melhores,
feitos em maior quantidade, bem como oferta de serviços melhores, resultando
em um movimento para cima no mercado;
• Provisão de Instalações e Equipamentos comuns: os membros se reúnem para
partilharem o local de instalação de um equipamento de uso comum ou dividirem
o espaço para estocagem de componentes e materiais brutos.
Sommers (1998) relaciona dois tipos de redes que têm sido encorajadas nos Estados
Unidos e Canadá: Redes Duras e Redes Leves.
I. Redes Duras: são pequenas empresas que cooperam, formando uma nova
organização que produz e distribui um novo produto ou serviço, ou entra em um
novo mercado. Para atingir seus objetivos, a nova organização (rede) faz uso da
liv
capacidade especializada das pequenas firmas, combinadas do modo mais eficiente
e eficaz possível.
II. Redes Leves: são grandes redes frouxas, constituídas por firmas em um mesmo
setor, ou que estão concentradas em determinada área geográfica, desenhadas para
responder a problemas econômicos utilizando estratégias de cooperação como
programas de marketing; de treinamento; de compras conjuntas ou transferência de
tecnologia.
As redes produtoras/duras tornaram-se conhecidas na América do Norte através do
trabalho de Piore & Sabel (1984), o qual trata tais redes como redes de “Especialização
Flexível”. Estes autores definem um contínuo de arranjos de redes em cujas extremidades
estão os Reinos e as Repúblicas.
• Reinos: arranjo de pequenos fornecedores de grandes clientes, em uma cadeia de
fornecedores vertical, cujo controle está nas mãos de uma grande companhia. A
indústria automobilística representa um Reino pois requer vários componentes e
sub-componentes manufaturados por diversas empresas que atendem a uma
grande montadora que produz grandes volumes.
• Repúblicas: é o arranjo de pequenos fornecedores em redes horizontais, sem que
haja o predomínio de uma determinada firma. Freqüentemente estes pequenos
produtores estão concentrados geograficamente em uma pequena área. Com o
amadurecimento deste tipo de rede, as firmas se rearranjam em padrões distintos
para atender a diferentes demandas do mercado. A orientação estratégica fica a
cargo do Broker, que articula os esforços de conquista e manutenção dos
mercados.
As formas híbridas estão por todo o universo das Redes Flexíveis. Empresas líderes,
ainda que pequenas e em posição de liderança temporária, fazem o papel de Broker na
lv
produção de componentes de um bem para o qual somente ele é que tem acesso ao
consumidor final. (Cameron, 1993)
• Redes Verticais: ocorrem quando firmas com produtos complementares ou em
diferentes fases da cadeia produtiva se reúnem para a produção, marketing ou
desenvolvimento de produtos.
• Redes Horizontais: neste tipo de rede as empresas cooperam com a partilha de
maquinaria, compra de materiais brutos, demais recursos e aquisição de capitais.
(Bosworth & Rosenfeld, 1993)
Ø Quanto ao tamanho: estabeleceu-se o seguinte critério para classificação de redes quanto
ao tamanho:
• Duas a nove empresas: rede pequena;
• Dez a 49 empresas: rede média;
• 50 ou mais empresas: rede grande.
Redes Flutuantes são redes cuja a quantidade de membros varia freqüentemente.
c. Brokers, Facilitadores e Campeões
• Brokers:
“Agentes intermediários - comumente chamados ‘Brokers’ - podem ser
críticos na construção de novas redes. Brokers facilitam a colaboração. Eles
ajudam as pequenas e médias empresas através das fases iniciais da
construção da confiança, identificação de oportunidades e cultivo de projetos
em colaboração. (...) Eles podem trabalhar [localizados] em associações
comerciais, agencias governamentais, companhias consultoras, bancos,
universidades, instituições financeiras ou outras firmas. Mas para ganhar
confiança das pequenas e médias empresas, Brokers precisam agir somente
lvi
como agentes da rede e não terem interesses conflituosos.” (Bosworth &
Rosenfeld, 1993: p. 4-5)
Assim, um Broker é, na essência, alguém que desempenha um papel semelhante a um
gerente integrador, exercendo a função de “iniciador” do comportamento colaborativo.
• Facilitadores:
São consultores especialistas na indústria em questão que prestam seus serviços sem, no
entanto, pertencerem à rede ou a alguma organização que faça parte desta.
• Campeão(ões):
Cook & Barry (1995) afirmam que um Campeão é uma organização (ou indivíduo) que
canaliza e orienta os esforços para que o projeto em questão passe por todo processo
necessário para torná-lo bem sucedido. O Campeão “assume o papel de organizador e dá
apoio para formar e coordenar o esforço [para influenciar e obter resultados]”(p. 10). Sem
o(s) Campeão(ões) a tendência pela manutenção da individualidade e autonomia das
pequenas empresas predomina e o projeto pelo qual estas firmas se mobilizaram não é
levado a bom termo.
É interessante que um Campeão possua especificidades que atraiam a formação de
ligações interorganizacionais.
A maior parte dessas são elementos da estrutura organizacional:
• Tamanho;
• Posição financeira;
• Características do pessoal;
• Níveis de recursos.
Outras variáveis catalizadoras de ligações interorganizacionais são:
• Prestigio organizacional;
• Auspícios (proteção; patrocínios);
• Semelhança estrutural;
• Diferenciais de poder; (Laumann, Galaskiewicz & Mardsen, 1978)
• Existência de consenso ideológico;
lvii
• Avaliação positiva da qualidade do trabalho; (Benson, 1975)
• Existência de laços familiares.
Observa-se que a presença de algumas destas características em outras empresas, além do
Campeão, também auxiliam na formação de redes.
2.2.4. RAZÕES PARA O FLORESCIMENTO DAS REDES FLEXÍVEIS
Holley (1999) sintetizando as idéias primeiro apresentadas nos EEUU por Piore & Sabel
(1984), aponta os seguintes fatores do contexto atual como responsáveis pelo florescimento
das Redes de Manufatura Flexíveis:
• Declínio da produção em massa com a fragmentação dos mercados. Toffler (1985) já
descrevia tal processo com as palavras: “no mercado consumidor, na educação, nos meio
de comunicação, na política e em muitos outros campos, as mesmas pressões internas
são evidentes. Essas pressões por despadronização, operando simultaneamente em
diferentes indústrias (...) decorrem do aumento do poder de compra da sociedade.
Quando uma população vive abaixo ou ligeiramente acima do nível de subsistência, seu
padrão de necessidades é relativamente uniforme, de modo que a demanda por produtos
padronizados é forte. Porém, com a elevação do padrão do consumo, a tendência é por
despadronização” (p. 76-77).
• A tendência de mercado descrita acima pode ser atendida graças a mudanças
tecnológicas importantes, especialmente com relação à tecnologia de informações, que
representaram, com o aparecimento de máquinas de controle numérico, sistemas de
controles, circuitos integrados e telecomunicações, uma mudança no paradigma técnico-
econômico (Toffler, 1985; Fleury & Arkader, 1995; Holley, 1999)
• A retração na produção de bens padronizados reduziu os postos de trabalho nas grandes
empresas e coube às pequenas firmas absorver a mão-de-obra excedente. Muitos
empregados tornaram-se empreendedores (Brusco, 1982), pois a mudança no paradigma
lviii
técnico-econômico tornou lucrativa a produção em pequenas partidas, permitindo às
pequenas empresas aproveitarem nichos de mercado.
Perrow (1992) relaciona três escolas fundamentais que buscam explicar as razões para o
crescimento do fenômeno das Redes Flexíveis na sociedade: a escola da produção flexível;
a dos críticos do capitalismo e a do fracasso organizacional.
A escola da produção flexível abrange as razões apontadas acima, acrescentando que:
• As pequenas firmas respondem com mais flexibilidade às mudanças do mercado, pois
obtêm informações diretas desse e as obtêm com mais rapidez que as grandes
companhias;
• Unidades de trabalho pequenas contam com trabalhadores polivalentes, que podem ser
remanejados facilmente;
• A tecnologia de informações agiliza o processo de encontro de fornecedores, reduzindo
atrasos e custos, fazendo com que as grandes firmas percam a vantagem de terem
fornecedores próprios ou de realizarem compras centralizadas;
• As pequenas firmas recompensam os esforços de seus trabalhadores de forma mais
eficiente e proporcionam a mais pessoas a oportunidade de ser proprietário e de gozar
desse status;
• Nas pequenas unidades produtivas há a integração entre concepção e execução.
Os críticos do capitalismo ressaltam que o florescimento das Redes Flexíveis está
relacionado à externalização dos custos sociais, já que os empregados das pequenas firmas
não possuem proteção dos sindicatos, recebem menores salários, trabalham mais e, de
acordo com Stark & Grabher (no prelo) muitos trabalham em condições ilegais.
Exemplificando a ocorrência destas condições, Brusco (1982) descreve como os
trabalhadores da região de Emilia Romagna, por sugestão de seus patrões, se registram
como artesões de modo a evitar pesados encargos sociais.
A última escola apresentada por Perrow (1992) é a que aponta o fracasso organizacional
das grandes empresas. Nas palavras do autor: “grandes firmas tornaram-se muito grandes,
interesses internos criaram umas poucas posições que são barganhadas e a gerência de topo
não sabe como lidar com isso; esses interesses criam inflexibilidades e ineficiências quando
lix
os mercados estão fragmentando e as tecnologias estão mudando” (p. 449). O autor critica
ainda a rígida estrutura de salários de uma corporação, que não permite pagar melhor
especialistas cujas habilidades estão em alta no mercado e se obriga a pagar caro
empregados em funções de nenhuma especialização, como serviços de limpeza e
transporte. Acrescenta que as grandes empresas reprimem os verdadeiros empreendedores,
que se demitem e formam seu próprio negócio.
2.2.5. CARACTERÍSTICAS E PERSPECTIVAS PARA ABORDAGEM DAS REDES
Alstyne (1997) relaciona as principais características que distinguem uma Rede de
Manufatura Flexível de uma estruturação burocrática (hierarquia) ou de mercado. São
essas:
• Fronteiras internas e externas permeáveis;
• Gerência pouco hierárquica;
• As duas características citadas acima são decorrentes da necessidade de:
• Fazer uso de know-how local ou especializado, com elevado grau de
intangibilidade;
• Conceder autoridade baseada no conhecimento e não na posição;
• Realizar comunicação ponto-a-ponto em contraste com o uso de canais;
• Oportunidades são aproveitadas (e problemas resolvidos) através de grupos
formados com laços frouxos;
• Recursos são especializados e clientelizados dentro do escopo de um serviço ou
produto;
• Há menos integração;
• Pode haver busca por formação de laços, por parte de uma organização, para
obter controle ou evitar que os concorrentes façam o mesmo;
lx
• Orientação de tarefas por projeto;
• Os produtos são mais diferenciados e de vida mais curta;
• Reintegram concepção (assessoria) e execução (da linha) - atendem às questões
locais;
• Exigem confiança e compromisso entre os parceiros - permitem investimentos
mais arriscados e;
• Movimentação de bens inacabados na confiança de que eventos não previstos
serão resolvidos amigavelmente.
Ocupando-se com a revisão da literatura sobre redes, Alstyne usa o ferramental de três
ciências: computacional; econômica e sociológica.
Ø A computacional vê as organizações como um processo de decisões dependente: das
habilidades dos gerentes, das vias de comunicação e da razão de utilização, enquanto
trata de minimizar os custos relativos aos recursos decisórios. Distingue e trata seis
dimensões no processamento de informações: 1) fluxo do processo, dependência e
paralelismo; 2) processador [gerente] especialista versus generalista; 3) vulnerabilidade
e tolerância à falha do processador; 4) canais de comunicação e custos de coordenação;
5) distribuição do conhecimento, bom senso e coerência e; 6) modularidade;
Ø A econômica defende que a colaboração interfirmas emerge com o intuito de produzir
mais excedente que o total da soma dos excedentes individuais. Então a eficiência é
maximizada quando a distribuição de excedentes deixam todos ou pouco melhor, ou ao
menos na mesma condição. Aborda questões relativas: 1) ao risco e assimetria das
informações; 2) equipes, jogos e interesse próprio contraposto ao benefício público; 3)
desenho de mecanismos; 4) integração vertical e custo das transações; 5) recursos e
direitos de propriedades e; 6) criação de valores e exploração;
Ø A sociológica considera como reducionistas as perspectivas anteriores, pois não
capturam a riqueza do comportamento humano. Então trata de temas como alienação,
pressões de colegas, desejos, lealdade, defasagens intergrupais e outros. Estuda variáveis
como: 1) granularidade; 2) identidade, grupos e fronteiras; 3) consenso, hierarquia,
políticas e poder; 6) aprendizado organizacional e; 7) ambiente.
lxi
Alstyne integra as três metáforas cobrindo:
1. Estabilidade x Flexibilidade;
2. Especialização x Generalização;
3. Centralização x Descentralização;
4. Sinergia de práticas complementares;
5. Papel de apoio das novas tecnologias informacionais;
6. Diferenciação x Integração (Baker, 1992).
1) Estabilidade x Flexibilidade:
Normalmente deve-se optar por estabilidade ou flexibilidade. Enquanto a primeira promove
eficiência e redução de custos a curto prazo, flexibilidade garante renovação e eficácia na
redução de custos a longo prazo. Em Ambientes Dinâmicos, organizações flexíveis têm
custos de oportunidades e sua vulnerabilidade minimizadas, de modo que sua capacidade
adaptativa é acentuada. Por outro lado, em Ambientes Estáveis não há pressão por
adaptação e as práticas correntes da empresa e sua estrutura não necessitam ser alteradas.
Utilizando o jargão dos estudiosos adeptos da visão computacional, pode-se dizer que as
redes flexíveis enfatizam a flexibilidade, facilitando a substituição de recursos,
minimizando restrições operacionais, de modo a promover adaptação. O desenho
organizacional deve aderir à modularidade, paralelismo e acoplamento frouxo. Para obter
adaptação em grande escala, módulos inteiros [células produtivas como uma pequena
firma] podem ser substituídos, modificando-se as ligações laterais.
Em termos da perspectiva econômica pode-se medir a flexibilidade pela capacidade de
substituição marginal - redes promovem esta operação, modificando as ligações com suas
fontes de recursos. Flexibilidade minimiza os riscos, pela clientelização dos produtos e pela
promoção de liquidez e relocação de patrimônios.
Mais relevante no contexto desse texto é a visão social. A teoria geral dos sistemas defende
que as estruturas devem apresentar variedade para se adequar à variedade encontrada no
Ambiente. A teoria da população ecológica professa esse argumento, acrescentando que a
inércia organizacional não deve impedir tal adequação. A questão da confiança entre os
membros da rede é fundamental, já que a Incerteza Ambiental expõe todas as firmas ao
lxii
comportamento inescrupuloso e oportunista de seus associados. As redes mais avançadas se
caracterizam por fortes laços de amizade. Observa-se que os indivíduos capazes de lidar
com as Incertezas ganham poder dentro da organização.
2) Generalização x Especialização:
As redes buscam balancear entre generalização e especialização. A especialização em
unidades funcionais permitem um conhecimento mais profundo e um maior foco no
desenvolvimento das habilidades necessárias, promovendo economia de escala e eficiência
no uso de recursos. A Especialização Flexível tenta atrair o melhor de ambas dimensões.
A perspectiva computacional aborda esta questão como uma opção entre os elevados custos
da especialização, maior velocidade de processamento e pouca utilização desse recurso,
contra maior quantidade de recursos generalistas de menor custo; menor velocidade de
processamento e maior uso desses recursos. Enquanto em uma estrutura hierárquica as
exceções são empurradas para cima, para serem tratadas nos níveis superiores, em uma rede
essas são tratadas localmente. Nas redes, generalização é apoiada pela tecnologia de
informações, que amplia as ligações laterais.
Na perspectiva econômica as firmas especializam-se para obterem competências. As
empresas podem defender-se de elevações de preços em sua cadeia produtiva pela
integração vertical, o que implica em perda de flexibilidade.
Dentro do contexto da teoria organizacional, especialização implica no emprego de jargões
que facilitam a comunicação intragrupal, mas dificulta a intergrupal. Também ocorre, na
presença de elevada especialização, a criação de grupos de “experts” isolados que são
inacessíveis para os que não possuem conhecimentos que possibilitem a penetração no
grupo. Tal fato promeve transferência de autoridade para esses grupos. A posse de
conhecimentos amplos característicos da generalização tende a reduzir a importância desses
grupos, acentuando a integração e a gerência por consenso. Entretanto, generalismo reduz a
capacidade da organização responsabilizar seus membros. A generalização torna possível a
redução de custos pela formação de equipes menores e corte no emprego de experts e
lxiii
consultores externos. Pode-se afirmar que, enquanto especialização cria dependência e
eficiência, generalização implica em independência e flexibilidade.
3) Descentralização x Centralização:
Na visão computacional a analogia é feita com o desenho em paralelo (descentralização)
e em série (centralização). O paralelismo:
• Aumenta a velocidade de processamento;
• Processadores [gerentes] são usados em maior número, portanto devem
ser mais baratos;
• Implica em maior flexibilidade, pois os gerentes podem ser relocados;
• Facilita a recuperação diante da ocorrência de erros;
• Aumenta custos de coordenação e comunicação;
• Para ser implementado as tarefas devem ser de fácil desacoplamento.
Já o desenho em série é preferível:
• Se o desacoplamento das tarefas for difícil;
• Se os custos de coordenação forem elevados;
• Se os processadores [gerentes] forem caros.
A perspectiva econômica estuda questões como: as economias de escala, a propriedade da
firma; a autoridade na tomada de decisões e os custos das transações. Observa-se então que
a descentralização:
• Pode melhorar a qualidade das divisões locais, mas implica em
redundâncias, maior necessidade de coordenação e perda das economias
de escala;
• Pode implicar na venda da divisão a seu executivo, de acordo com o
modelo de agente principal;
• É recomendável sempre que as informações locais sofrerem mudanças
constantes e exigirem rapidez de resposta.
lxiv
A centralização será preferida sempre que os custos das transações forem elevados
quando comparados aos custos de produção. Como é descrito mais adiante, as Redes
Flexíveis lidam com os custos transacionais pela construção de confiança.
No contexto da ciência organizacional, as teorias de aprendizado sugerem que existem
penalidades de aprendizado e perda de know-how com a mudança de parceiros - são custos
ocultos da descentralização. As redes têm necessidade de colher todas as informações
obtidas em um projeto e armazená-las em local seguro, onde ficam disponíveis para
reutilização. A descentralização tem por conseqüência uma maior participação. A ciência
organizacional aborda essas questões nas teorias de empowerment, as quais afirmam que
maior autonomia, informação e controle dos recursos empregados na realização de suas
tarefas são apreciados pelos trabalhadores. Entretanto, descentralização pode aumentar a
carga de trabalho e estresse, de modo que uma superposição parcial otimiza a troca entre
performance e carga de trabalho.
Já a centralização é preferida em Ambientes hostis, de acordo com as teorias de gestão de
crises. Isso está em desacordo com a demanda por flexibilidade. Esse tema é abordado com
mais detalhes na seção de formulação de hipóteses.
4) Procura de síntese e sinergia:
A essência do comportamento cooperativo é a produção de sinergia. As organizações
empenham-se em encontrar uma combinação de habilidades cujo “total multiplica o valor
das partes” (Alstyne, 1997, p. 36, citando Kanter).
A abordagem computacional afirma que tarefas complexas são divididas e então
resolvidas com mais facilidade através da cooperação. A solução coletiva dada a um
problema é realizada em menos tempo ( em termos de homens/hora) do que seria possível
para um indivíduo sozinho.
A visão econômica preocupa-se com a produção de maiores superávites coletivos que a
soma dos superávites individuais. Esses ganhos podem decorrer de economias de escopo,
de escala, de capacidades estratégicas complementares ou da criação de externalidades de
redes.
lxv
A perspectiva social abrange a criação de identidade, diferentemente de uma ‘coleção de
organizações’, o que implica no estabelecimento de normas e processos para a associação
interorganizacional. O resultado é a criação de uma estrutura social, uma identidade, na
qual as atividades enfatizam certas normas que por sua vez reforçam certas normas. A
ciência organizacional aponta por parâmetros de desenho estrutural que produzem sinergia
quando adotadas em conjunto. Para uma rede, alguns desses são:
• Decisões descentralizadas;
• Equipes de projeto
• Descrições de trabalhos amplas;
• Construção de confiança;
• Fronteiras flexíveis
• Patrimônios intangíveis
• Comunicação direta.
5) Apoio das informações e da Tecnologia Informacional (TI):
A Tecnologia Informacional tem um papel fundamental no desenvolvimento de redes
flexíveis. Na perspectiva computacional tal tecnologia:
• Possibilita a comunicação ponto-a-ponto e sem atraso;
• Promove a abundância de canais, permitem que haja maior número de
contribuições - o que também eleva a sobrecarga;
• Resulta em maior quantidade de contribuições que melhoram a precisão,
retenção e confiança da informação, o que resulta em melhores decisões,
coordenação, e manuseio da complexidade;
• Contribui com sistemas de apoio a decisões em grupo que enfatizam a
coerência e individuais que reduzem a dependência de subordinados;
• Liga e desliga nós com rapidez, facilitando a criação de organizações
virtuais.
lxvi
A visão econômica destaca que a TI:
• Aumenta a versatilidade, possibilitando a clientilização em massa;
• Facilita o encontro de parceiros no mercado global;
• Reúne informações capazes de proporcionar vantagens competitivas
inimitáveis;
• Diminui os custos de coordenação, reduzindo a integração vertical.
Permite entregas just-in-time;
• Aumenta a delegação de atividades aos fornecedores, ao mesmo tempo
que reduz o número desses;
• Favorece as redes na medida em que permite que os fornecedores captem
parte do excedente ex-post para investir em qualidade ex-ante. Isso é
possível graças à redução do número de fornecedores que concorrem por
um projeto;
• Reduz a assimetria de informações, permitindo aos gerentes irem ao
detalhe. Isso auxilia na distribuição justa dos excedentes de trabalho.
No contexto da ciência organizacional, a TI:
• Facilita a interpenetração de fronteiras, criando ligações mais íntimas
entre as funções e entre os fornecedores/clientes;
• Achatam a hierarquia, pois permitem melhor distribuição de recursos; de
poder e controle e de tomada de decisões. Também atenuam distinções de
status;
• Nega dicas de comunicações não verbais (como raça; sexo; idade;
sotaque; outras) que estão ausentes neste tipo de comunicação (Nohria e
Eccles, 1992);
• Por provocar redução de diferenças de status e favorecer a
descentralização, torna as habilidades o recurso crítico das organizações.
Verifica-se ainda que:
• A necessidade de aplicação de regras é atenuada em decorrência da
rapidez da retroalimentação;
lxvii
• A ampla difusão de idéias promove o aprendizado organizacional;
• A qualidade das decisões e a curva de aprendizado são melhoradas;
• A aquisição de conhecimentos é um processo que se beneficia da
concentração em fontes de capacidades relevantes dentro da rede; assim
como a exploração de fontes de inteligência competitiva e o enxerto de
um novo membro na rede;
• A TI propicia melhora na gestão do capital intelectual, de modo a ser um
aspecto complementar para o aprendizado e estruturação organizacional.
6) Diferenciação e Integração:
Conceitos apresentados pela primeira vez por Lawrence & Lorsch (1967), diferenciação
pode ser vertical, quando concerne aos níveis hierárquicos, horizontal, quando se refere, por
exemplo, a divisões funcionais, e espacial, quando o aspecto em questão é a localização
geográfica. Integração reflete as interações, através do grau de coordenação, entre as
unidades diferenciadas. Em redes a dimensão que se destaca, quando compara-se essa
forma organizacional com as outras, é o elevado grau de integração. Laços interpessoais de
todos os tipos facilitam as interações, sendo formados tanto dentro de grupos formais
quanto entre esses. Cabe ressaltar que a integração em uma rede pode resultar de forças
como condições ambientais ou de mecanismos de desenho como os descritos no item tipos
de ligações - interpenetração de fronteiras, de modo a anular as forças dilaceradoras. Então,
integração pode ser estudada em termos das relações intra e intergrupais. Baker (1992)
classifica os fatores que interferem na integração em três categorias:
• Características das tarefas: onde produtos e processos são únicos, requerendo
estruturação orgânica, organizações que favorecem a integração são mais eficazes.
Tarefas nas quais se enfatiza o trabalho dos generalistas, a integração é acentuada,
conforme viu-se acima no item generalistas x especialistas.
• Características organizacionais: o tamanho do grupo interfere nas relações intergrupais
no sentido de que, à medida que o grupo vai se tornando maior, os laços intragrupais se
intensificam e as ligações intergrupais se tornam escassas. Essa característica é uma das
lxviii
explicações do sucesso da formação de redes flexíveis constituídas por pequenas e
médias empresas. O tamanho também está relacionado com maior diferenciação vertical
e horizontal, características que dificultam a integração intergrupal. Acrescenta-se que a
diferenciação espacial diminui a possibilidade de contato, incentivado o aparecimento de
sub-culturas, aumentando os laços intragrupais e reduzindo os intergrupais. Entretanto,
Baker observa que a diferenciação produz efeitos paradoxais. Diferenciação implica em
heterogeneidade, que aumenta a chance de contatos intergrupais de tal forma que supera
a tendência por relações intragrupais. Como exemplo, Baker cita Blau & Schwartz que
afirmam que a heterogeneidade incentiva casamentos de pessoas pertencentes a
diferentes grupos, apesar da tendência natural por casamentos intragrupais. Fatores
como normas culturais, valores, lay-out do local de trabalho, seleção de pessoal e
sistemas de controle, facilitam a integração.
• Características ambientais: redes são mais adequadas a Ambientes Turbulentos e
Complexos, como o são as estruturas orgânicas, enquanto que as estruturas mecânicas
são adequadas a Ambientes Estáveis. Enquanto organizações mecânicas protegem seu
núcleo tecnológico do Ambiente pela redução de Incertezas, as redes internalizam as
Incertezas (Thompson, 1967; Mintzberg, 1979; Holley, 1999). Baker comenta que
Ambientes Turbulentos e Complexos podem incentivar integração, porém
Complexidade requer diferenciação estrutural para buscar adequação com sub-
ambientes. Esses são resultantes da partilha do Ambiente,visando facilitar o trato com a
Complexidade. Unidades assim diferenciadas proporcionam orientações cognitivas e
emocionais diferentes, que atuam contra a integração (Lawrence & Lorsch, 1967).
2.2.6. PROCESSOS DAS REDES FLEXÍVEIS
Para o entendimento das Redes Flexíveis é melhor enfocar sobre a perspectiva dos
processos do que descrever como são essas organizações. Nessa visão, tais Redes Flexíveis
são processos de formação de ligações cooperativas as quais resultam em uma organização
que tem por objetivo a execução de um projeto coletivo. Para descrever o processo é
lxix
preciso entender o funcionamento da rede em três níveis estruturais. A célula básica,
formada pelo local de trabalho flexível e autônomo, que é ligada ou desligada da rede em
função dos projetos que estão sendo executados. A Rede Flexível em si, que se desenvolve
em torno de um núcleo, sendo específica para cada produto ou projeto, consistindo do
agrupamento de células produtivas e da mobilização dos demais recursos necessários ao
cumprimento das metas. Característica marcante da rede é o fato dessa ser temporária:
quando o mercado não mais demanda um produto, a rede se desmobiliza. O Campo de
Potencial é representado por todos os recursos organizacionais existentes em um Distrito
Industrial ou uma comunidade produtiva. No Campo de Potencial estão incluídos os
Brokers, os Facilitadores, as firmas, os centros de serviços, as associações de empregados e
patronais, escolas técnicas, bancos e outros.
a) A célula básica: o grupo de trabalho autônomo
O grupo autônomo é uma unidade bem integrada que se concentra em uma função, como
a produção, por exemplo. As demais atividades necessárias para que a célula execute seu
trabalho são subcontratadas. Como mostra-se na figura 1 abaixo, uma célula pode colaborar
com mais de uma rede ao mesmo tempo. Então, um grupo de trabalho pode executar várias
funções por um determinado período de tempo. São essas células que operam dentro do que
se convencionou chamar de Especialização Flexível: a busca da melhor combinação entre o
generalismo e a especialização. Estes grupos de trabalho se caracterizam pela elevada
produtividade e por dominarem ampla gama de habilidades, com as quais projetam
continuamente processos e produtos.
Os trabalhadores partilham seus conhecimentos e são recompensados seja pela:
participação nos lucros, recebimento de salários mais elevados ou tornando-se proprietários
de uma parte da firma para a qual trabalham. Também desfrutam de recompensas
psicológicas como as descritas pelas teorias de empowerment. Um operário pode adquirir
seus conhecimentos em mais de uma firma, já que é comum o deslocamento de
trabalhadores entre as diversas células que compõem um rede. Há também a possibilidade
de que, para se aproveitar uma oportunidade de mercado, torne-se necessário que uma nova
lxx
firma seja criada. Nesse caso, um proprietário pode ajudar um empregado a tornar-se
empreendedor e abrir sua própria firma. (Holley, 1999)
b) A Rede Flexível
A Rede Flexível surge de um Campo de Potencial e é altamente fluída. As constelações
de firmas que trabalham juntas no desenvolvimento e execução de um projeto mudam
constantemente. Cada firma pode participar em mais de uma rede e diferentes
oportunidades no mercado serão aproveitadas pela formação de redes diferentes. Nas redes
mais evoluídas, a firma líder também muda quando se explora uma nova oportunidade de
negócio. “Essa fluidez de agrupamento e lideranças é que distingue as rede das ‘joint
ventures’ e parcerias estratégicas.” (Hill, 1992, p. 5)
lxxi
Fig. 1: Nessa ilustração três projetos estão em andamento, formando as redes A, B e C.
Observa-se que algumas firmas participam em mais de uma rede e que uma firma pode
ser líder em um projeto e subcontratada em outros. Fonte: Hill (1992).
O apoio dos Centros de Serviços permitem às redes desfrutarem de serviços comparáveis
aos das grandes corporações, pois desde consultorias caras à contabilidade do dia-a-dia são
oferecidas por esses Centros e seus custos são divididos entre os associados. Alguns
Centros contam com o apoio financeiro do poder público regional.
As redes também se caracterizam por ganhos na economia de escopo, já que as células
são capazes de se aglutinarem de modo a formarem nova rede, tão logo uma oportunidade
de mercado viável seja identificada.
c) O Campo de Potencial
lxxii
Holley (1999) ao discorrer sobre o Campo de Potencial argumenta que este é mais o
resultado da história da região, de modo que cada comunidade em particular terá seus
próprios pontos fortes: em algumas serão as associações patronais, em outras as escolas
técnicas e assim por diante. A autora destaca que o ponto comum das regiões que
alimentam a formação de redes é a idéia de que, tendo por meta aproveitar uma
oportunidade ou solucionar um problemas, as pessoas pensam em envolver várias entidades
do Campo de Potencial para cooperarem na consecução desse objetivo. Na medida em que
esse comportamento dá resultados positivos as pessoas da comunidade entendem ser este o
modo prático e natural de resolver problemas.
Holley, então, escreve sobre a questão da flutuação da demanda e o conseqüente excesso
de capacidade mobilizada com o qual as grandes firmas têm de lidar, quando um mercado
promissor se contrai. Nas Redes Flexíveis o Campo de Potencial é que absorve o excesso
de capacidade. Se a firma A desenvolve um projeto para o qual necessita de um sub-
componente que não possui capacidade para produzi-lo, tal firma recorre ao Campo de
Potencial onde encontrará uma firma B que possui o equipamento e a capacidade para
produzir o sub-componente. Assim, a firma A não necessita fazer investimentos em
equipamentos que poderão ser subtilizados na próxima mudança no mercado. Holley
argumenta que da cooperação entre as firmas A e B estabelece-se uma ligação
interorganizacional entre as células especialistas, que proporcionam a possibilidade de
ocorrência de saltos qualitativos na forma na qual os produtos são concebidos.
Então, o Campo de Potencial contém em si todo um know-how obtido das experiências
passadas: as pessoas da comunidade conhecem a reputação, as habilidades e as capacidades
das firmas e de seus operários. Ao mesmo tempo os pequenos empreendedores tem uma
percepção das possibilidades futuras: eles possuem um conhecimento sobre como e onde
procurar por recursos dentro desse Campo de Potencial para executar um projeto. Na
medida em que os projetos conjuntos vão sendo bem sucedidos, a crença no sucesso de
novos projetos conduzidos dessa maneira aumenta, resultando em construção de confiança,
que reforça o Campo de Potencial. Então, o nascimento, crescimento e morte de uma rede,
um ciclo que se repete inúmeras vezes ao sabor do mercado, enriquece e engrossa mais o
Campo de Potencial.
lxxiii
2.2.7. DINÂMICA DAS REDES FLEXÍVEIS
Holley observa que nas regiões onde florescem as Redes Flexíveis estas se tornam a
locomotiva do desenvolvimento regional. Perrow (1992) refletindo sobre se são as
pequenas empresas individualmente capazes de alanvancar o progresso regional ou se são
as ligações entre essas que estão no âmago desse processo, argumenta que são essas últimas
- as ligações - a chave que igniza o crecimento econômico regional. Nas regiões onde as
redes promovem esse desenvolvimento, as redes mobilizam-se e desmobilizam-se com
cada vez maior capacidade adaptativa e com mais vantagens competitivas. Procurando uma
explicação para o fenômeno, a autora socorre-se da Charles Sabel ao afirmar que é a
capacidade superior de aprendizado que está no bojo do sucesso das redes. Na tentativa de
explicar esta capacidade extraordinária para o aprendizado, classifica-se esse em dois
níveis: o aprendizado de alça única e o de alça dupla. O primeiro refere-se à identificação e
correção das falhas nos produtos e processos, enquanto o segundo a organização questiona
suas premissas, normas e estrutura. As Redes Flexíveis incentivam ambos os tipos de
aprendizado. Aliada à Tecnologia Informacional de ponta, normas que acentuam a partilha
aberta de informações intra e intergrupal, o aprendizado de alça única é facilitado. O
aprendizado de alça dupla tem sido percebido no desenvolvimento de normas típicas das
Redes Flexíveis como: a construção de confiança, o desejo de cooperar e realizar negócios
conjuntos e a aceitação de Incertezas. As mudanças nessas normas alimentam o
aprendizado de alça dupla de modo que este tem seu potencial amplificado. Outro aspecto
que promove o aprendizado é a oportunidade proporcionada para a reflexão e avaliação do
modo como o projeto foi executado, quando esse projeto é encerrado. Como a rede foi
desmobilizada, as criticas não são vistas como uma ameaça e sim como subsídios a serem
empregados na próxima rede. Assim, novas idéias são testadas a cada novo projeto,
engajando as firmas em um processo incremental de aprendizado de alça dupla.
Como é natural às Redes Flexíveis esperar que um projeto acabe, essas internalizam as
Incertezas. A Incerteza é tratada com menos receio porque uma determinada firma que se
veja sem projeto e procure por um novo - e por novos parceiros para executá-lo - já
lxxiv
conhece bem os parceiros potenciais com os quais pode contar (pois a confiança já foi
construída entre estas firmas), de modo que as Incertezas são reduzidas. Então, as redes
tornam a Incerteza uma parte dos negócios que pode, ao menos em parte, ser gerenciada.
Assim, o ciclo de vida de uma rede é caracterizado por seis passos:
• Identificação de uma oportunidade no mercado;
• Um grupo de firmas elaboram um projeto do produto e começam a produzi-lo;
• Os membros da rede se comunicam de forma limpa e livre durante o processo;
• A rede determina quando o produto não é mais bem aceito no mercado e deixa de ser
lucrativo;
• A rede se desmobiliza;
• As firmas que participam do projeto elaboram sobre o que aprenderam com e sobre os
parceiros e os processos para se prepararem para a formação de uma nova rede de
sucesso.
A Tecnologia Informacional tem um papel relevante nesse processo. Embora a
comunicação face-a-face seja melhor para a construção de confiança (Nohria & Eccles,
1992), uma vez que essa já exista, a TI pode minimizar os encontros pessoais e agilizar o
processo de formação de redes. O processo é alimentado pelo mercado. Relacionamentos
humanos identificam os desejos dos clientes e proporcionam retroalimentação direta sobre
o sucesso do produto. Como as firmas da rede delegam atividades não ligadas diretamente à
produção para as instituições do Campo de Potencial, essas podem manter a concentração
na produção. No Campo de Potencial encontram-se os Brokers e os Facilitadores que:
• Auxiliam na manutenção das conexões com o mercado;
• Analisam, juntamente com os membros da rede, os dados do mercado para identificarem
oportunidades;
O Broker também:
• Desempenha o papel de coordenador e;
• Auxilia no desenvolvimento do projeto, facilitando o acesso a recursos financeiros ou
tecnológicos.
lxxv
Durante o desenvolvimento do curso de vida de uma Rede Flexível, novas máquinas
podem ser compradas, os trabalhadores ampliam suas habilidades e novos empregados são
contratados de modo que, quando a rede se desmobiliza, o excesso de capacidade vai para o
Campo de Potencial, acentuando ainda mais a possibilidade de formação de uma nova rede.
2.2.8. MODELOS DE REDES
São apresentados a seguir os diferentes Modelos de Redes que tiveram maior impacto
internacionalmente. Partindo do Modelo mais avançado (Modelo Italiano), passando pelos
Modelos de desenvolvimento médio, como são as Redes dos países Nórdicos, até chegar às
experiências realizadas na América do Norte com seus estudos de casos bem
documentados, este tópico pretende proporcionar uma visão sucinta do que tem sido
realizado em termos de Redes de Pequenas e Médias empresas.
a. Itália - Redes Naturais
A região de Emilia-Romagna, no nordeste da Itália, tem seu crescimento econômico
baseado em redes flexíveis de pequenas empresas. Dados que refletem esse
desenvolvimento são:
• A região posicionava-se em último lugar em termos de renda per capita dentre as 21
regiões da Itália em 1970 e colocou-se em primeiro em 1980;
• Em termos de produção industrial ultrapassou o noroeste da Itália - e,
conseqüentemente, todas as outras regiões italianas;
• Sua fatia no bolo das exportações daquele país aumentou de 7,9% em 1970 para 18,6%
em 1980;
• Criou mais de 20.000 empregos nas manufaturas, de 1972 a 1987.
lxxvi
Em Emilia-Ronagna existe uma firma para cada cinco trabalhadores ativos. São 350.000
pequenas empresas, 28% das quais são manufaturas. Um manufatureiro típico da região
tem uma fábrica e emprega menos de 8 trabalhadores, de acordo com o censo de 1981.
(Hill, 1992; Hatch, 1988)
Hill informa que existiam 60 a 100 redes flexíveis na região, nas indústrias: moveleira;
calçadista; têxtil; de ferramentas mecânicas; de mecânica leve; eletromecânica; engenharia
de projetos; de couros; de brinquedos; cerâmica e de vestuário. Como já se escreveu, estas
indústrias se concentram na qualidade, em nichos de mercado onde a demanda por produtos
muda rapidamente.
Ø Contexto histórico
A estrutura produtiva descentralizada de Emilia-Ronagna começou a se formar a partir
dos anos 60, quando os sindicatos poderosos pressionaram grandes empresas como a Fiat
Tratores; Massey-Ferguson Italiana; Lamborgini e Officine Reggiane, por melhores
salários. A reação dessas empresas foi a demissão e a adoção de listas negras nas quais
constavam os nomes dos principais ativistas. Sem conseguirem mais emprego, essas
pessoas abriram seus negócios e vendiam sua produção para as grandes fábricas (Hill,
1992). Rosenfeld (1989-90) lembra que as empresas também recorreram à terceirização de
muitos de seus serviços como forma de reduzir o poder de pressão dos sindicatos. Esse
processo foi acelerado pela recessão dos anos 70 e pelo crescimento do mercado por
produtos especializados: os trabalhadores habilidosos que se viram sem emprego tornaram-
se empreendedores a procura de um nicho de mercado. Essas pequenas firmas inicialmente
contavam com não mais que dois grandes compradores que ditavam os preços, de modo
que os salários e os lucros eram baixos. Entretanto, as pequenas firmas começaram a formar
alianças para realizarem projetos mais complexos. Surgiram, então, os consórcios, que
cresceram em popularidade e tornaram-se a origem das redes flexíveis (Hill, 1992). Ao
mesmo tempo, em conseqüência da descentralização do poder na Itália, o governo regional
criado em 1971 (Putnam, 1993) foi o catalisador das redes flexíveis de Emilia-Romagna.
Tal governo elaborou um plano constituído por três fases cujo objetivo era solidificar a base
de pequenos produtores. A primeira fase, de 1971 a 1975 foram levantadas informações e
lxxvii
criadas políticas para apoiar as pequenas firmas e suas redes. Na segunda fase, de 1976 a
1984, uma série de programas para promover o crescimento das pequenas e médias
empresas e da colaboração entre essas. Por exemplo, financiamentos para investimentos em
modernização de equipamentos e da infra-estrutura das fábricas; assistência técnica e
treinamento foram facilitados. Foram oferecidas bolsas para obtenção de terras diretamente
através dos consórcios, que proporcionou o crescimento dos Distritos Industriais. Durante
essa fase o governo regional auxiliou na formação dos Centros de Serviços do ERVET com
intuito de assistir o desenvolvimento tecnológico das pequenas firmas. A terceira fase está
em andamento: desde 1985 o governo vem implementando programas que fortalecem as
redes, melhora a qualidade da produção e do meio-ambiente e apóia o trabalho de mulheres
e deficientes físicos (Rosenfeld, 1989-90; Hill, 1992)
Ø Instituições que apóiam as redes de Emilia-Romagna
A Confederação Nacional dos Artesões (CNA), uma associação dos pequenos negócios,
apoiou o plano do governo regional e atualmente desempenha um importante papel na
formação e suporte às redes flexíveis. Além da CNA, o governo criou os Centros de
Serviços para cada setor e o Conselho Regional da Indústria.
• O CNA
Fundada para proteger os interesses dos pequenos empreendedores, é um instrumento
importante de pressão política que, além disso, oferece serviços para seus associados. Os
recursos para sua manutenção provêm de seus membros - 80.000 na região de Emilia-
Romagna. Alguns dos serviços prestados incluem: preparo de folhas de pagamentos, da
documentação para pagamento e restituição de impostos; assistência à exportação e
informações sobre o mercado.
lxxviii
A CNA também auxilia os membros a formarem cooperativas para garantia de crédito,
providencia a documentação a ser apresentada à instituição que emprestará o dinheiro e
participa do processo de aprovação da liberação do crédito, papel chave para o sucesso da
operação. Isso é realizado através da divisão de crédito da CNA. Essa divisão trabalha junto
aos bancos e consegue empréstimos aos membros a taxas equivalentes às obtidas pelas
grandes empresas. Para obterem tais financiamentos, as pequenas empresas formam
cooperativas para garantia de crédito, as quais reúnem contribuições dos membros, de
modo a criar fundos para segurar os empréstimos.
• Centros de Serviços Setoriais
Centros de Serviços com enfoque exclusivo em setores foram estabelecidos para suprir a
necessidade de se solucionar problemas específicos de cada indústria que a CNA, por
atender a todas as indústrias horizontalmente, não tinha como resolver. Em torno desses
Centros de Serviços muitas redes flexíveis se desenvolvem (Hill, 1992). De acordo com o
Diagrama 1, o Governo Regional, com apoio da Câmara do Comercio, da CNA e dos
Bancos, fundou o ERVET (Conselho Regional para Desenvolvimento Econômico) em
1974, com o objetivo de proporcionar um sistema de Centros de Serviços para os pequenos
empreendedores. Os Centros de Serviços criados para servirem verticalmente a seus setores
até 1985 são: CITER (vestuário); CESMA (máquinas agrícolas); CERCAL (calçados);
QUASCO (construções); CERMET (trabalhos em metais); RESFOR (metalurgia);
CENTRO CERAMICO (cerâmicas) e o CEMOTER (escavadeiras mecânicas). Também
foram criados dois centros servindo horizontalmente a vários setores que são: ASTER
(pesquisa aplicada) e SVEX (exportações) (Hill, 1992; Bonaretti & Pasquini, 1993). Esses
centros são deliberadamente mantidos pequenos, prestando serviços prementes às
indústrias, de modo que cada centro se especializou em uma atividade. Por exemplo,
CITER preocupa-se com a moda e informações do mercado, enquanto a CERMET lida com
certificações e teste de materiais.
lxxix
lxxx
Fig. 2. Instituições que apóiam as Redes na região da Emilia Romagna.
Todos os Centros obtêm seus recursos da Indústria. Formados inicialmente com capital
semente do Governo Regional, a maioria dos Centros se sustentam com uma pequena
contribuição do Governo, que deliberadamente deseja manter uma presença financeira nos
centros. Cada Centro é dirigido por um Conselho de Diretores cujos membros são
escolhidos entre as firmas associadas.
• O Conselho Regional da Indústria
O Conselho Regional da Indústria é uma divisão do Governo Regional que provê fundos
para programas de tecnologia e inovações, treinamento, instalações, desenvolvimento de
produtos, marketing, equipamentos e para o início de novos negócios. Para servir de reforço
à formação de redes, os programas só são disponibilizados a consórcios de cinco firmas no
mínimo. (Hill, 1992)
As redes italianas são as mais avançadas do mundo. São consideradas ideais, sendo
altamente fluídas e eficientes, caracterizando-se pelos aspectos:
lxxxi
a) Nenhuma autoridade central conduz a rede:
Em cada rede formada dentro de um setor industrial, uma firma assume o papel de líder,
planejando e coordenando os esforços. É a firma líder que detém o contrato com o
mercado, investe proporcionalmente a maior parte do capital e assume os maiores riscos.
No entanto, essa firma não tem, por força de contrato, poder para controlar as demais
firmas da rede. As relações interorganizacionais são baseadas na confiança. Hill comenta
que em 100 firmas estudadas, apenas dezoito tinham contratos formais. Desse modo os
custos transacionais são reduzidos.
b) As constelações que formam as redes são altamente fluídas:
Uma firma torna-se líder por ter imaginado um novo produto ou desenho, ou por ter as
conexões com o mercado final Tal firma não é maior, necessariamente, que suas parceiras
na rede. É comum que a firma líder em uma rede seja subcontratada em outra. Entretanto,
algumas firmas jamais lideram uma rede porque possuem apenas capacidade para serem
subcontratadas. Uma posição em determinada rede é conquistada em um ambiente
competitivo. Essa atmosfera competitiva incentiva os pequenos produtores a melhorarem
continuamente. Uma firma atua em diferentes redes ao mesmo tempo. Dificilmente uma
firma dedica toda sua capacidade produtiva a um só projeto, de modo que o sistema utiliza
eficientemente toda a capacidade produtiva. O que em uma empresa integrada seria “slack”
(excesso de capacidade) no modelo Emiliano é redistribuído entre as atividades de diversas
redes.
c) Concentração geográfica
lxxxii
Em geral as redes de uma mesma indústria concentram-se em uma mesma área, formando
Distritos Industriais com poder econômico considerável. A proximidade é importante no
sistema Emiliano, porque permite encontros e comunicação face-a-face que facilitam a
promoção de confiança. A experiência dinamarquesa aponta que essa característica não é
tão relevante para a formação de redes. Em alguns casos, as redes desenvolvem-se em torno
de um Centro de Serviço, como as redes da indústria de vestimentas em torno do CITER na
cidade de Capri.
d) Os Centros prestam serviços, não administram as redes
Os Centros oferecem serviços pelos quais os membros da rede estejam dispostos a pagar.
A maioria dos associados ao Centro são pequenos empreendedores que, de outra maneira,
não teriam como pagar pelos serviços prestados pelo centro. Desse modo, as firmas podem
se concentrar em identificar oportunidades para a formação de redes que sejam bem
sucedidas.
e) O Broker tem um papel pequeno ou inexistente:
No modelo Emiliano o Broker é desnecessário, porque a confiança entre as firmas já
atingiu um nível tal que permite a essas tratarem diretamente umas com as outras. Além
disso, muitos empreendedores foram trabalhadores em uma mesma firma líder que se
desintegrou, de modo que as conexões entre eles são facilitadas. (Hill, 1992)
lxxxiii
Fig 3: Redes Italianas. Fonte: Hill (1992)
b. Dinamarca e Noruega - Redes Projetadas
Os programas para a formação de Redes Flexíveis iniciados pelo governo que mais
influenciaram o mundo são os programas dos países Escandinavos. Philippe Roy (1999)
afirma que é preciso distinguir o modelo Dinamarquês (Modelo de Oferta Forçada – Supply
Push) do Modelo Norueguês (Modelo Puxado pela Demanda – Demand Pull).
b.1. Redes Dinamarquesas
As redes dinamarquesas não são tão avançadas quanto as italianas, mas tem um mérito
próprio: testaram e aprovaram o conceito de redes em um ambiente cultural diferente e na
ausência de concentração geográfica de pequenas firmas por setores industriais (Rosenfeld,
1989-90). A economia dinamarquesa fundamenta-se nas pequenas empresas. Metade de
todas companhias possuem menos de 50 empregados - que trabalham em pequenas firmas
especializadas e constituem 98% da força de trabalho do país. Sendo uma nação pequena
(5,1 milhões de habitantes) possui basicamente dois patrimônios: população educada e
pequenas empresas. Assim, o governo adotou duas políticas para desenvolver esse
patrimônio: (i) investir em pesquisa, desenvolvimento e transferência de tecnologia e ; (ii)
lxxxiv
desenvolver redes flexíveis (Hill, 1992). Em nenhum outro país um programa de formação
e desenvolvimento de redes flexíveis teve uma escala maior. O Ministério da Indústria e
Comércio dinamarquês começou, em maio de 1989, um programa de 100 milhões de
dólares para a construção de redes, cujo primeiro passo consistiu da escolha e treinamento
de vários gerentes para a função de Broker (Rosenfeld, 1989-90). As redes começaram a ser
formadas a partir de 1989 e, segundo Cameron (1993) foram um sucesso. Os membros das
redes informam que:
• 42% aumentaram as vendas;
• 67% reduziram custos;
• 75% entendem que se tornaram mais competitivos;
• 94% continuariam a cooperar após o fim dos subsídios.
O programa dinamarquês consistiu-se de duas etapas principais: a) publicidade e
treinamento de Brokers e; b) assistência financeira direta às redes em três fases. Os setores
influenciados foram turismo, manufaturas e serviços ambientais.
O Modelo Dinamarquês ficou conhecido como Modelo de Oferta Forçada - necessitou de
pesados investimentos governamentais para estimular o mercado geral das pequenas e
médias empresas.
Ø Redes dinamarquesas têm apoio das instituições:
Instituições de apoio aos pequenos negócios já existiam antes do lançamento do programa
para formação de redes. São três as Instituições: Centros de Informações Tecnológicas (15);
Academias de Ciência e Tecnologia (23) e o Instituto Tecnológico Dinamarquês.
• Centros de Informações Tecnológicas: trabalham com informações técnicas para o
desenvolvimento de novos produtos e processos; lidam com atividades relacionadas ao
marketing ou a gestão dos negócios. Então, os Centros encarregam-se de transmitirem
know-how, resolverem problemas técnicos e difundirem informações sobre os mercados.
• Academias de Ciência e Tecnologia: encarregam-se da pesquisa aplicada, sendo
subordinadas ao Ministério da Indústria e Comércio, têm por missão o crescimento
lxxxv
econômico. Cada Academia concentra-se em um campo específico, por exemplo:
biotecnologia; eletrônica; hidráulica; outros.
• Instituto Tecnológico Dinamarquês: além de desempenharem as funções das Academias
no que diz respeito à pesquisa aplicada, o Instituto realiza P&D multidisciplinar,
proporciona treinamento e faz pesquisas de mercado. Um quarto do que necessita para
sua manutenção vem do governo, enquanto o resto dos custos são cobertos pelas taxas
na prestação de serviços. O enfoque é industrial e não acadêmico. Tal Instituto é que
esteve envolvido no treinamento dos Brokers e seus consultores, tem assessorado a
construção de redes por todo o mundo, inclusive nos EEUU.
Ø Diferenças entre as redes dinamarquesas e as italianas
As redes dinamarquesas se distinguem das italianas, na medida em que há menos
competição por vagas e posições em uma rede, já que as redes dinamarquesas são,
tipicamente, menores (cinco a dez membros). São, portanto, menos flexíveis e o Broker tem
um papel muito importante na maior parte das redes. Ele é quem constrói a rede, elabora o
plano de negócios, organiza o Conselho de Diretores, preside os encontros e levanta fundos.
Quando a rede desenvolve e contrata assessores que formam o Centro, o Broker perde
importância. Com relação aos Centros, nas redes dinamarquesas estes prestam serviços
apenas a uma rede. Normalmente são formados por cinco ou seis assessores, e ocupam um
escritório em um local de propriedade coletiva. Quanto ao aspecto legal, o Programa de
Redes não estabeleceu nenhuma norma, de modo que as redes assumem diversas formas:
algumas são corporações sem fins lucrativos, outras visam o lucro, outras não tem forma
legal. No entanto, a maior parte delas são entidades incorporadas (Hill, 1992).
lxxxvi
Fig. 4: Redes Dinamarquesas. Fonte Hill (1992).
b.2. Redes Norueguesas
lxxxvii
Philippe Roy (1999) observa que os Noruegueses estudaram o programa Dinamarquês e
introduziram refinamentos, produzindo um Modelo Puxado pela Demanda. O conceito
central do programa é motivar firmas de elevada performance a formarem Redes Flexíveis
de modo pró-ativo. Com este objetivo em mente, conhecimento essencial é dado às firmas
que desempenham bem em cada setor (firmas posicionadas no topo dez ou vinte e cinco por
cento) preferencialmente onde existem aglomerados ou mini-aglomerados. As demais
firmas não selecionadas em cada setor tendem a imitarem o comportamento das melhores
firmas, de modo que o conceito de Redes Flexíveis espalha-se pelo setor, na medida em que
as estórias de sucesso das firmas que formaram redes são divulgadas.
Ø Redes Norueguesas tem apoio das instituições:
A organização que operou como anfitriã do programa Norueguês foi o SND (Banco
Norueguês de Desenvolvimento Nacional). Em questões específicas, o SND foi assistido
pelo Instituto Tecnológico Norueguês. Essas duas instituições combinaram habilidades
importantes em itens econômicos, financeiros, tecnológicos, de treinamento e de
capacidade inovadora.
c. Estados Unidos – Primeiros Esforços
Vários Países estão formando e desenvolvendo Redes Flexíveis. Dentre estes cita-se:
Alemanha, Holanda, Espanha, França, Portugal, Suécia, Austrália, Reino Unido e Estados
Unidos. Os Estados Unidos trataram de importar o conceito, promovendo inúmeras visitas
a Itália e a Dinamarca, não apenas de membros da comunidade científica, como também de
formuladores de políticas, legisladores e empreendedores. A construção de Redes Flexíveis
nos EEUU tem recebido amplo apoio dos governos estaduais e locais, de modo que
programas já estão em andamento nos estados de Michigan; Pennslyvania; Carolina do
Norte; Arkansas; Washington; Minnesota e Oregon.
As redes americanas são novas. Dependem fortemente dos Brokers, de modo que as redes
florescem em torno deles ou das instituições a que eles pertencem ou se originaram, como
lxxxviii
agências de desenvolvimento econômico, universidades e outras. Muitas redes partilham
serviços apenas - cooperação para produção não é tão comum. As redes americanas
começaram nas indústrias de: trabalhos com metais; trabalhos com madeira; vestuários;
plásticos e eletromecânica.
O processo de construção dessas redes assemelha-se ao Dinamarquês. As redes assumem
diversas formas, sob o aspecto legal, porém muitas são corporações sem fins lucrativos
dirigidas por um Conselho de Diretores constituído por membros das firmas participantes.
Nenhuma rede alcançou a auto-suficiência, sendo dependentes de bolsas-desafios dadas
pelo estado e contribuições das firmas membros (Hill, 1992).
Concluem Bosworth & Rosenfeld (1993: p. 5):
“Redes americanas, com apenas poucas exceções, ainda não atingiram seu
potencial. Muitas redes param depois de implementarem esquemas bem
sucedidos que obtêm economias de escala (...). Enquanto isso é um resultado
importante, nós pensamos que é insuficiente a luz do desafio industrial
existente. As redes deveriam continuar ajudando a cada firma membro a
tornarem-se uma organização de trabalho de alta performance”.
2.2.9. REVISÃO DE ESTUDOS DE CASOS
Revisou-se dezoito estudos de casos com o objetivo de identificar os processos de
formação de redes já experimentados. Os casos revisados estão sintetizados no Anexo um.
Tais casos referem-se ao empenho dos Norte-Americanos para implantação destas redes. A
escolha do estudo da formação de redes americanas é atribuída à farta documentação destes
esforços por parte do Regional Technology Strategies Inc., que tornou-as disponíveis a este
pesquisador. As redes americanas estão sendo formadas na atualidade (ou, ao menos, no
passado recente) e toda riqueza do processo, com seus obstáculos e lições aprendidas estão
detalhadamente documentados.
lxxxix
Os casos referem-se a avaliações em três anos distintos: 1993; 1995 e 1997. As primeiras
tentativas narradas em 1993 foram realizadas sem a presença de Brokers: o caminho
escolhido foi o desenvolvimento das associações existentes em redes. Dos cinco casos
referentes a esta fase, quatro são redes Criadoras de Fatores, mas que se envolveram em
alguma atividade de marketing e, em dois casos, produção conjunta, de modo que também
são redes Produtoras. Apenas um caso é somente rede Produtora. Destes casos extraí-se as
seguintes lições:
• As associações criaram uma base de membros e publicaram periódicos com
notícias da rede; organizaram encontros; trataram de estabelecer confiança e
identificar necessidades, visitando as instalações uns dos outros. Também
solicitaram cobertura da imprensa.
• As firmas foram envolvidas na construção das redes, constituindo Conselho de
Diretores composto por executivos das firmas que se empenharam em recrutar
novas empresas e deram credibilidade à rede;
• Resultados concretos são mais possíveis quanto maior o número de firmas e
mais freqüente forem as interações, pois as oportunidades para ações coletivas
são maximizadas. Como não foram utilizados Brokers, aumentar o número de
membros e vender os serviços eram de elevada prioridade;
• Uma conseqüência da observação acima é que as redes tentaram expandir-se
antes de terem criado uma base sólida, uma missão clara e uma visão comum;
• Nenhum dos casos tinha um projeto para o futuro, sendo as redes dirigidas mais
pelas organizações fornecedoras de recursos que pelos próprios membros;
• Empreendimentos de artesões, aposentados e firmas produtoras tem diferentes
interesses e necessidades - são consumidores de serviços diferentes de modo que
devem ser tratados separadamente;
• Os serviços desejados pela maioria das firmas são marketing e realização de
novas vendas;
• Há pouco interesse em novas tecnologias se o mercado não pressiona pela
adoção destas;
xc
• Os contatos informais entre os membros das redes realmente resultaram em
melhoria das condições operacionais destas firmas;
• Outro problema refere-se à questão do nicho de mercado para um determinado
produto manufaturado por um núcleo de empresas da rede, excluindo os demais
membros que prontamente começaram a criticar tais projetos: há risco de perder
os membros não-participantes;
• Em geral a publicidade e a cobertura da imprensa foi boa. (Rosenfeld, 1993c)
Os casos avaliados em 1995 consistem em três redes Criadoras de Fatores e duas
Produtoras. Das lições aprendidas, extrai-se a seguinte envoltória:
Ø Rede Criadora de Fatores:
• Requer investimentos que tenham escala para convencer as empresas que o
esforço será contínuo e não se limitará a um ou dois cursos;
• O processo de formação é lento e caro; exigem executivos-chefes
compromissados, visionários e com ótimo relacionamento interpessoal para
conduzirem a rede;
• Faz-se necessário o aparecimento de parceria autêntica, onde nenhuma
instituição predomine sobre a outra;
(Forrant, 1995)
• No caso de uma rede de aprendizado, a experiência indica que o caminho é
confuso, orgânico e não-linear, de modo que esforços paralelos podem resultar
em sinergia;
• As redes de aprendizado raramente são catalisadoras primárias do sucesso de
uma firma. Empresas bem sucedidas usam estratégias de aprendizado múltiplas;
• Os facilitadores não devem contribuir apenas com seu conhecimento, mas devem
envolver-se no aprendizado - seus papéis são cruciais;
• Princípios de melhoria contínua que são positivos para as firmas, são bons para
as redes de aprendizado, também;
• Taxar pelos serviços prestados ajuda a percepção da aceitação destes pelo
mercado;
xci
• A obtenção de resultados concretos demora muitos anos;
• Aprendizado poderoso se dá em torno de práticas reais;
• Colaboração em determinado nível da firma não é transferível para outros níveis,
necessariamente;
• Subsídios públicos têm por inconveniente a atração de firmas interessadas apenas
em beneficiarem-se destes - é portanto, uma faca de dois gumes;
(Cleveland, 1995a)
• Redes Criadoras de Fatores são tipicamente grandes, pois um número maior de
membros ajudam a arcar com os custos operacionais das atividades.
Papel dos Brokers e Facilitadores (Consultores Especialistas):
• O Broker acende o fogo: encontra Campeões e facilita o encontro dos
Executivos-Chefes com os primeiros; busca apoio governamental;
• O Broker presta assessoria para o inicio da rede e dá apoio profissional à
construção do empreendimento;
(Cleveland, 1995b)
• O conhecimento dos Facilitadores seniors são chaves no processo de
aprendizado;
• Os Facilitadores não exercem forte influência na formação do Conselho de
Diretores da rede de aprendizado;
• É necessário que os Facilitadores estejam familiarizados com os processos
utilizados na indústria;
• São necessários vários Facilitadores (neste caso de doze a quinze) para obtenção
de escala;
(Cleveland, 1995a)
Ø Redes Produtoras:
• Um mercado precisa ser identificado antes da escolha de um produto;
• Uma rede produtora necessita de empreendedores;
xcii
• Informalidade não significa desordem;
• O Broker não precisa ser ativo em todas as decisões tomadas;
(Broun, 1995)
• O conceito da existência de “um bolo maior”, que só pode ser acessado através
de cooperação, auxilia a formação da rede;
• Encontros face-a-face ajudam a desenvolver a confiança;
• Apoio do estado (através de bolsas de incentivo) pode ser catalisador chave;
• Os resultados positivos não vêm de um dia para o outro;
• As redes novas terão problemas de crescimento.
Os estudos de casos realizados em 1997 cobrem redes Produtoras. Este tipo de rede é
capaz de apresentar resultados positivos a curto prazo, sempre mais rapidamente que uma
Criadora de Fatores. Uma rede Produtora pode ser iniciada sem apoio do setor público, a
partir da identificação de uma oportunidade por um Campeão. Após o sucesso inicial, uma
rede Produtora pode engajar-se em atividades criadoras de fatores. Envoltória da lições
aprendidas:
• Redes fortes necessitam de excelente marketing e vendas; grandes investimentos
e inovações; proprietários visionários; treinamento constante e pessoal
qualificado;
(Collins, 1997a)
• É necessária a presença de Campeões que conheçam a indústria e o mercado; o
auxílio de um Broker que faça o trabalho pesado e facilite a obtenção de
consenso;
• Plano de negócios realista;
• Investimento dos participantes, incentivando o empenho destes, já que há
dinheiro em risco;
• Acertos claros quanto às licitações e distribuição de dinheiro - confiança entre os
membros não exime o uso de contratos;
• Formação de uma corporação com capacidade de tomada de decisões
participativa e desenvolvimento de cultura corporativa;
xciii
• Os problemas levantados dizem respeito: à garantia da disponibilidade do melhor
pessoal das empresas membros para os projetos coletivos; à gestão da seleção
das empresas líderes quando há duplicação de capacidades e; ao controle do
fluxo de caixa e de custos em projetos longos;
(Cameron, 1997a)
• A pré-qualificação de fornecedores deve ponderar sobre aspectos intangíveis
(como sinceridade; honestidade e concentração na atividade de interesse);
• Impessoalidade e não-emotividade devem ser buscadas na tomada de decisões;
• Concentração no que funciona para todo o grupo e assistência aos demais
membros sempre que necessário;
• A maior parte da capacidade produtiva deve ser, preferencialmente, destinada às
atividades da rede;
• Deve-se buscar intimidade com os demais membros; que devem ser educados
quanto aos conceitos e vantagens da rede;
(Fassett, 1997)
• É preciso concentração clara em um mercado e uma gestão profissional do
projeto/programa;
(Cameron, 1997b)
• Compras conjuntas e maior exposição ao mercado através do marketing coletivo;
• Diversificação da capacidade técnica e sistemas de produção agregados para
servir melhor aos clientes;
• Diminuição do tempo necessário para introdução de um novo produto, através de
operações colaborativas;
(Wowczuk, 1997)
• As redes Produtoras podem começar com um pequeno grupo de empresas
realmente interessadas, eliminando-se problemas organizacionais e de confiança
entre os membros;
• A presença de uma grande empresa pode dar estabilidade ao grupo, além de
contribuir com gestão profissional;
• Uma ameaça comum aos negócios catalisa a formação de redes produtoras;
(Collins, 1997b)
xciv
• Excesso de capacidade leva à necessidade de realizar mais negócios - induz à
busca de oportunidades que, tipicamente, só podem ser aproveitadas com a
formação de redes;
• A produção conjunta é facilitada pelo uso de CAD/CAM e sofware de controle
de produção, como o Caelus;
• Redução de custos e melhoria tecnológica são obtidas pela partilha de
informações entre os membros;
(Collins, 1997c)
• Os serviços do Broker devem ser percebidos pelos membros como de valor, de
modo que seus custos valham a pena;
• É necessário a seleção criteriosa de parceiros e que o grupo tenha capacidade de
atender ao consumidor;
• É preciso que o Broker conheça o mercado alvo e esteja familiarizado com o
ciclo de marketing e de contratação;
(Cameron, 1997c)
2.2.10. INSTITUIÇÕES DE APOIO ÀS REDES FLEXÍVEIS
a. Organizações Patronais
Tais organizações têm sido reconhecidas como componentes importantes na promoção de
desenvolvimento regional, abrangendo as funções: de exercício de influência política; de
promoção de descentralização; de comunicação e prestação de serviços e de criação de
consenso social.
• Exercício de influência política: as organizações de empregadores e os sindicatos dos
comerciários representam um canal com poder potencial para influenciar, tanto o
governo regional, quanto o federal. Uma das maneiras que estas instituições têm para
influenciar o governo é representarem uma coalizão, à semelhança do processo descrito
xcv
por Cook & Barry (1995), já apresentado anteriormente. Um exemplo clássico de uma
organização representando os pequenos empreendedores é a Confederação Nacional dos
Artesãos (CNA) na Itália;
• Promoção de descentralização: tais organizações são veículos para iniciativas
descentralizadoras. Elas permitem que aqueles com poder para tomarem decisões
desçam ao nível do empreendedor. Uma organização de empreendedores pode não
apenas representar os pontos de vista destes, mas também proporciona um fórum para
discussão dos interesses e estratégias defendidas por eles;
• Comunicação e prestação de serviços: associações de empregados disseminam
informações facilmente por estarem em contato com inúmeros empreendedores
freqüentemente. Esta capacidade de comunicação ganha maior relevância, se as firmas
membros estão espalhadas em uma grande área. Como prestadora de serviços,
associações deste tipo realizam compras coletivas, pesquisam mercados no exterior,
prestam consultoria sobre aspectos legais e fiscais e executam folhas de pagamentos.
Também estão oferecendo treinamento, exibição e promoção de produtos. Pyke (1992)
lembra que a CNA estava auxiliando a formação de um consórcio financeiro, na ocasião
em que escreveu seu livro.
No modelo Italiano, dado ao avançado grau de desenvolvimento de suas instituições,
como a CNA, a formação de redes é assistida por estas associações. Hill (1992) comenta
que a CNA auxilia na formação de redes de três maneiras: (i) proporcionando um fórum
neutro, onde os representantes das firmas de um mesmo setor podem se encontrar; (ii)
mantendo cadastros dos produtos das diversas firmas, facilitando a um principal encontrar
sub-contratados; (iii) como os gerentes que trabalham na CNA estão familiarizados com as
firmas locais, eles podem atuar como Brokers na formação de novas redes.
• Criação de consenso social: tais associações podem se engajar em atividades como
estabelecimento de salários e condições de trabalho e questões de desenvolvimento
econômico e social. Estas organizações representam legitimamente uma parte
importante da sociedade. Então os políticos, ao consultá-las, sabem se terão ou não
apoio para suas iniciativas, de toda a comunidade por elas representadas. (Pyke, 1992)
xcvi
b. Sindicato do Comércio e demais organizações de trabalhadores
Pyke defende que a condição dos trabalhadores em redes flexíveis de pequenas empresas
demandam a formulação de novas políticas para os sindicatos. Como principal propulsora
para formulação de novas políticas estão a fluidez da condição do trabalhador - que move-
se de empreendedor para trabalhador e novamente para empregador em breves intervalos de
tempo - e a flexibilidade que se exige dos trabalhadores, que em tais condições precisa ser
polivalente. Desse modo, entende-se que os sindicatos podem funcionar como provedores
alternativos de serviços, como difusores de avanços tecnológicos e práticas de trabalho,
bem como coordenação ou assistência de programas de treinamento. Nas palavras de Kern
& Sabel (1991, citado em Pyke, 1992: p. 38) [os sindicatos devem] “assumir a
responsabilidade de fornecimento de trabalho habilitado”. Assim, além de envolverem-se
em questões como seguro social e das condições de trabalho e salários, os sindicatos teriam
um papel mais amplo, que pode incluir a participação no planejamento do desenvolvimento
de sua indústria. “Tais instituições têm legitimidade para fornecer liderança dinâmica e,
através da discussão e negociação tripartida, dar à industria a capacidade de melhoria
contínua”. (Pyke, 1992: p. 40)
c. Outras Instituições
• Mecanismos para aquisição de financiamentos
Mecanismos inovativos para obtenção de recursos podem ser criados, como empréstimos
realizados em grupos de modo a reduzir os custos operacionais dos bancos. Além disso, as
pequenas empresas podem garantir os empréstimos umas das outras, diminuindo o risco
dos bancos. Casarotto & Pires (1998) descrevem o consórcio para garantia de crédito que
obtém empréstimos a taxas menores que as praticadas no mercado e significativamente
menores que as taxas que seriam obtidas por firmas isoladas. O consórcio intermedia as
operações entre o banco e as empresas, preparando toda a documentação. A taxa de
insolvência das pequenas firmas que se beneficiam deste tipo de arranjo no norte da Itália é
xcvii
bastante baixa. Os autores ressaltam que a função do consórcio é a garantia de crédito e não
a concessão de crédito, que é função dos bancos.
Tais autores comentam que no Brasil há recursos em abundância, porém caros. Se faz
necessário a diminuição dos custos operacionais dos bancos e os consórcios para garantia
de crédito são a resposta para este problema. Citam que há, no Brasil, o fundo de aval do
Sebrae Nacional - FAMPE, que é um instrumento de garantia de crédito. Acrescentam a
este o FGPC (Fundo de Garantia para a Promoção da Competitividade) que garante parte
do financiamento obtido nos programas do BNDES. Concluem os autores que estes fundos
de avais não contribuem com a diminuição da insolvência das pequenas e médias empresas,
o que ocorrerá com a presença de mecanismos que incentivem a cooperação entre as
firmas.
• Instituições de marketing
É necessário que as pequenas empresas tenham contato direto com seu mercado para que
o desenvolvimento regional, com base nos pequenos produtores, seja atingido. Esta ligação
pequena firmas - mercado pode ser vista como uma política de intervenção que busca
libertar as pequenas empresas da condição de subcontratadas das grandes firmas, tal como
determinam as duas estratégicas genéricas apresentadas acima. Então consórcios de
marketing e/ou valorização do produto podem promover o nome de suas localidades e
estabelecerem padrões de qualidade (fornecendo certificados aos produtores), de modo que
a região seja identificada pelo público por produzir determinado produto com qualidade,
por exemplo, roupas fabricadas em Prato, na Itália. (Pyke, 1992; Casarotto & Pires, 1998).
• Centros de design
Diferenciar o produto e mover-se para cima no mercado tem por base bons designs. Nas
indústrias moveleira e de vestuário a capacidade de dar estilo e qualidade aos produtos é a
maneira de se evitar a competição com base no custo. A melhoria no design é uma das
iniciativas destinadas a agregar valor e elevar a competitividade. Então, centros de design
xcviii
têm importante papel na promoção do desenvolvimento de certas indústrias, com relevante
impacto sobre o desenvolvimento regional. (Pyke, 1992)
• Centros de treinamento
Uma região na qual existam escolas técnicas e um ambiente no qual se valoriza a
manufatura, é uma localidade que facilita o sucesso das redes flexíveis a longo prazo. Pyke
cita exemplos de regiões nas quais os Centros de Treinamento ajudaram as indústrias a se
modernizarem, a moverem-se para cima no mercado e a melhorarem a qualidade do pessoal
recrutado. Tais centros também propiciaram a algumas firmas a se especializarem e a se
apoiarem em outras, estimulando a cooperação. Pyke lembra que em regiões onde estas
instituições não estão presentes, um caminho possível para melhorar a qualidade dos
recursos humanos da região, é atrair uma grande firma que treine seu pessoal que, mais
tarde, poderá abrir seus próprios negócios ou as pequenas firmas de região absorverão a
mão-de-obra treinada excedente da grande empresa. Cabe enfatizar que a palavra
treinamento não implica somente mão-de-obra, mas também se aplica ao desenvolvimento
de capacidades de gerenciar pequenos negócios.
• Centro Catalisador de Tecnologia
Casarotto & Pires (1998) descrevem uma empresa privada, caracterizada como Parque
Científico e Tecnológico, que opera como um elo entre os centros de pesquisa,
universidades e demais instituições com seus sócios - 30 empresas médias, associações e
cooperativas de indústrias e produtores. Citam tais autores, em texto retirado do estatuto do
Parque, que este “[é um] ponto de encontro e de estímulo entre as instituições,
empresariado e a pesquisa científica e tecnológica”. O Centro Catalisador de Tecnologia “é
um organismo de articulação de grande credibilidade”. (Casarotto & Pires, 1998: p. 129)
com capacidade para alavancar projetos que, na ausência do Centro, seriam desperdiçados.
2.3. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA DESENVOLVIMENTO REGIONAL
xcix
Segundo Hatch (1988) são três as estratégias genéricas disponíveis para promover o
desenvolvimento regional:
a) Subsidiar as grandes firmas e esperar que estas puxem as pequenas quando melhorarem
seu desempenho;
b) Oferecer subsídios elevados para atraírem grandes empresas (freqüentemente
estrangeiras) para a região ou;
c) Construir redes flexíveis com base nas firmas existentes na região.
Hatch argumenta que programas de desenvolvimento fundamentados na performance de
umas poucas grandes empresas é inadequado ao Ambiente no qual se inserem as firmas
hoje em dia. Isto porque as pressões competitivas levam estas empresas a: substituir a mão-
de-obra local por recursos vindos do exterior; diminuir investimentos em produtividade ou;
não compreender bem o mercado e, conseqüentemente, declinarem. As empresas
estrangeiras podem, também, privilegiar fornecedores em seu país natal em detrimento dos
fornecedores locais. Todas estas ações não favorecem as pequenas empresas, que, segundo
Hatch, formam a base de uma economia competitiva. Assim, defende-se a alternativa que
visa fazer com que as pequenas firmas se comportem como grandes, através da formação
de redes.
Perrow (1992) relaciona os benefícios de optar-se por incentivar o progresso regional pela
formação de redes de pequenas e médias empresas. Destaca-se:
Ø Maior dispersão de poder entre as várias firmas da região;
Ø Flexibilização da hierarquia, decorrente do menor numero de níveis verticais existentes
nas pequenas firmas, e minimização da formalização e padronização, pois a produção
em grandes volumes está ausente nas pequenas empresas. Com a minimização destas
características da organização burocrática melhora-se a satisfação no trabalho;
Ø Mudança na distribuição da riqueza e nos padrões de consumo. Por exemplo: se para
produzir 100.000 unidades são necessárias 100 pequenas firmas produzindo 1.000
unidades contra uma grande empresa manufaturando todas as 100.000 unidades, admite-
se que os 100 Executivos-Chefes das pequenas firmas recebem uma remuneração
c
menor e tem menos benefícios que o Executivo-Chefe da grande empresa, de modo que
uma melhor distribuição de renda é realizada. Quanto aos padrões de consumo, os
Executivos-Chefes das pequenas firmas têm uma tendência maior de gastarem seus
recursos no local, enquanto o Executivo-Chefe da grande empresa provavelmente terá o
hábito de consumir bens e serviços produzidos em outro lugar;
Ø O progresso regional resultante das redes de pequenas firmas é mais equilibrado do que
aquele produzido por grandes empresas, as quais freqüentemente aplicam muito de seus
recursos longe da região na qual opera. A desconcentração de riquezas reduz esta
tendência;
Ø Incentivo ao desenvolvimento de uma estrutura de apoio do governo regional via criação
(ou melhoria) de instituições que oferecem amplos serviços sociais, regulam o uso da
terra, planejam o crescimento urbano e apoiam as redes flexíveis (como descrito
adiante).
No entanto, deve-se ter cautela para não confundir os interesses do governo com os das
pequenas empresas. Quando se trata de cooperação, as firmas devem perceber vantagens
individuais nesta. Se não houverem tais vantagens, não haverá esforço governamental
capaz de induzi-las a cooperarem. Por outro lado, se os benefícios estiverem presentes, as
redes se formaram independentemente das ações governamentais. O papel do governo se
posiciona no espaço entre os interesses individuais de cada firma e o interesse em fortalecer
a economia e melhorar o padrão de vida da sociedade. (Bosworth & Rosenfeld, 1993)
É importante ressaltar que não se pretende defender o desenvolvimento regional via redes
flexíveis como substituto da ação desenvolvimentista das grandes empresas, pois estas
foram (e são) responsáveis pela construção, por mais de um século, da sociedade
progressista na qual vivemos. O que se advoga é a produção de crescimento adicional, em
regiões onde já existam grandes firmas, ou (re)vitalização do desenvolvimento local onde
estas estão ausentes, via formação de redes flexíveis - onde estejam presentes condições
que favoreçam o florescimento destas.
Ø Dialética Global/Local
ci
Com a continuidade do processo de globalização, cabe interrogar: existe alguma
incompatibilidade entre o desenvolvimento local e a mundialização dos mercados e
capitais? O local continua desempenhando um papel essencial, uma vez que a globalização
não induziu a desvalorização dos sistemas produtivos locais. A existência de relações
territoriais fortes é uma das condicionantes para que as PMEs possam enfrentar a
mundialização econômica e financeira (Raud, 1999). Porter (1999) observa que,
“paradoxalmente, as vantagens comparativas duradouras numa economia global são, em
geral, intensamente locais, emanando das concentrações de conhecimentos e qualificações
bastante especializadas, de instituições, de rivais, de empresas correlatas e de clientes
sofisticados num determinado pais ou região” (p. 251). Entretanto, para que o sistema
produtivo se desenvolva, é preciso que o mercado se expanda, de modo que não é possível
resolver todas as questões a nível local (ex. a MDO; as normas de qualidade devem estar de
acordo com os padrões internacionais). Então, a competitividade em tempos de
mundialização envolve a articulação de pelo menos três níveis: o local, um nível
intermediário (o pais ou uma região estruturada) e o global. Cabe ao governo federal
favorecer a articulação entre tais níveis, seja melhorando a infra-estrutura de transporte, de
comunicação, de comercialização ou ainda oferecendo infra-estrutura financeira.
Concluindo, não existe incompatibilidade de princípio entre desenvolvimento local e uma
economia globalizada. (Raud,1999).
2.3.1. O GOVERNO FEDERAL
A estratégia de desenvolvimento regional pela formação de redes flexíveis requer, no
mínimo, que as regras e regulamentos de nível federal se harmonizem com as iniciativas
tomadas a nível regional. Assim, a política de ajuda às PMEs não deve ser desarticulada,
mas sim formar um conjunto coerente com a política de desenvolvimento geral.
Raud (1999) se pergunta: qual a política nacional de ajuda as PMEs? É possível adotar uma
política única?
O Brasil é caracterizado por uma forte heterogeneidade regional. Políticas de
desenvolvimento unicamente nacionais não possuem adaptabilidade aos diferentes
cii
contextos socioculturais. A centralização administrativa no Brasil tem por conseqüência um
elevado nível de burocratização que impõe dificuldades às PMEs. Entretanto, o governo
central já apóia as PMEs através: dos bancos públicos que oferecem linhas de crédito
especiais para as PMEs; da aprovação do estatuto das microempresas que entrou em vigor
em 1984, reduzindo a carga de impostos. O Estado também pode tornar-se cliente das
PMEs: estas podem se tornar fornecedoras de escolas; hospitais; órgãos públicos e as forças
armadas, de modo que um Estado cliente das PMEs pode ser um instrumento de política
industrial. No entanto, as PMEs necessitam de uma política específica, diferente das
políticas para as grandes empresas, conforme atesta a experiência Italiana. As PMEs
precisam de crédito; apoio à gestão; à modernização tecnológica; ao preparo da MDO; ao
marketing, etc. O SEBRAE desempenha um importante papel neste sentido.
Raud defende uma política de industrialização descentralizada. A autora nota que uma
estratégia de industrialização eficiente não parece ser exeqüível pelos canais burocráticos
tradicionais e sim requer a participação das instituições locais que sirvam de intermediários
entre o governo Federal e a sociedade. De fato, a situação mais favorável seria aquela na
qual o agente de desenvolvimento local tivesse controle sobre, por exemplo, o uso da terra,
taxas, transporte e outros, implicando em um grau elevado de descentralização (Pyke,
1992). Enquanto Raud reconhece a dificuldade de recriar artificialmente as condições de
formação dos distritos industriais, afirma que o Estado pode incentivar a industrialização
descentralizada. A autora destaca dois tipos de políticas:
Ø De acompanhamento (que atuam sobre os sistemas produtivos existentes, visando
modernizá-los), que podem ser:
Ø Locais: Implantação de agencias de exportação, apoio à participação em feiras
(internacionais inclusive), ações sobre o preparo da MDO, modernização tecnológica
e melhoria da qualidade dos demais insumos e produtos.
Ø Estaduais: formação de redes nos pólos de modernização tecnológica, melhoria da
infraestrutura de transporte; de educação; financeira e de comunicação.
Ø Federais: Implantação de centros regionais de ensino e pesquisa; garantia da
infraestrutura nas áreas de transporte, educação, comunicação e financeira.
Ø De indução (que tem por objetivo incentivar a industrialização em espaços geográficos
determinados fundamentado no emprego de recursos locais), que podem ser:
ciii
Ø Locais: Aplicação da poupança em empresas comunitárias e holdings; implantação de
programas de crédito imobiliário; implantação de condomínios; apoio às cooperativas
e associações; melhoria das condições de comercialização e transporte; formação de
MDO em escolas técnicas (SENAI); apoio a agencias como SEBRAE; prestação de
serviços como treinamento em administração de empresas; difusão de informações
técnicas e comerciais.
Ø Estaduais: Fornecimento de crédito; estatuto da micro-empresa e apoio à difusão de
tecnologias.
Ø Federais: Reforma agrária; delegação de poderes aos agentes de desenvolvimento
regionais e locais; incentivo à criação e difusão de tecnologias.
Bosworth & Rosenfeld (1993) perguntam: o que pode fazer o governo federal [dos
EEUU] para incentivar a colaboração entre as pequenas e médias empresas? Tal pergunta
foi colocada ao grupo reunido em Aspen com o objetivo de discutir o fenômeno das redes
flexíveis. Este grupo propõe sete passos a serem seguidos pelo governo federal para
estimular a colaboração entre pequenas empresas:
1) Usar o poder de persuasão: os líderes políticos podem inspirar e influenciar agências e
firmas para cooperarem simplesmente usando seu poder de persuasão. Podem discursar
sobre os benefícios da formação de redes para as economias locais, ressaltando que
cooperação não implica em anular a competição.
2) Estabelecer uma agenda para redes flexíveis: Uma possível criação de uma Comissão
Nacional para Cooperação e Competitividade Industrial poderia levar os representantes
das pequenas empresas a participarem do debate sobre a política industrial nacional,
contribuindo para a elaboração de uma agenda que incentivasse a formação e
desenvolvimento de redes flexíveis;
3) Educar seu pessoal: através da educação de seu próprio pessoal sobre a formação e
operação das redes, o governo federal poderia contribuir com o fornecimento de Brokers
ou disponibilizar informações sobre oportunidades de negócios para as pequenas firmas;
4) Destinar recursos financeiros para as redes: recursos federais poderiam ser destinados ao
incentivo da cooperação entre empresas. Programas de bolsas desafios destinadas a três
ou mais firmas que se disponham a trabalharem juntas (similar aos programas realizados
civ
na Europa) podem servir para complementar o capital necessário para implantação de
uma rede;
5) Ignizar a ação regional: O governo federal poderia ofertar bolsas a agentes estaduais
para estimular a colaboração inter-firmas;
6) Fazer demonstrações: exemplos de redes operando e produzindo desenvolvimento
poderiam ser demonstradas e avaliadas pelo governo federal, disseminando
conhecimento, incentivando a pesquisa de como estas funcionam;
7) Legalizá-las: esforços iniciais com intuito de formar redes são atrapalhados pelo
emaranhado de leis que regulam a cooperação entre as empresas (como por exemplo as
leis anti-trust nos EEUU), de modo que o governo federal poderia liderar um processo
no legislativo, no sentido de reduzir possíveis restrições à colaboração entre estas.
2.3.2. O GOVERNO REGIONAL (ESTADUAL)
Enquanto muitos afirmam que os distritos Italianos não são reprodutíveis, certos
princípios de sua operação podem ser adaptados a outros contextos, como nos mostram as
experiências Dinamarquesa e Norueguesa.
O estudo dos distritos industriais italianos e a análise das condições catarinenses deixam
claro a heterogeneidade dos sistemas produtivos localizados – o que implica em políticas
elaboradas sob medida para as condições locais, o que demanda políticas descentralizadas.
O modelo de industrialização dos estados do sul que tiveram a colonização fundamentada
em pequenas propriedades resultou em uma sociedade mais justa e igualitária com maior
equilíbrio na ocupação dos campos e das cidades. A região da Emilia Romagna, como
Santa Catarina, são exemplos de desenvolvimento endógeno difuso. Em ambas as regiões,
não houve determinação por parte do governo federal: aqui verifica-se o confronto de duas
lógicas de desenvolvimento. A lógica dita “de cima-para-baixo” onde vultosos recursos
financeiros são transferidos e incentiva-se a implantação de grandes empresas que possuem
poucos vínculos com o local e a lógica dita “de baixo-para-cima”, que busca valorizar os
recursos locais pela PMEs.
A comparação da experiência italiana com as colônias de Santa Catarina permitiu
salientar a importância dos pequenos proprietários possuidores de conhecimentos técnicos e
com estilo de vida peculiar que logo se transformaram em empreendedores, MDO e
cv
consumidores, em um processo de industrialização endógeno. Raud, seguindo a
comparação entre SC e a Terceira Itália, conclui que um mesmo tipo de industrialização
veio a efeito em regiões de origem diversa: o nordeste da Itália encontrava-se povoado,
testemunhou uma proto-industrialização e já tinha canais de comércio abertos com o
exterior; SC foi ocupada por pequenas colônias isoladas do restante do país. Porém, em
ambas as regiões a industrialização deu-se na zona agrícola habitada predominantemente
por pequenos proprietários, possuidores de tradições artesanais e mercantis, nas quais a
atividade industrial surgiu em meio a atividade agrícola como modo pelo qual as famílias
buscavam aproveitar as oportunidades do mercado. Como forma de enfrentar o abandono
do governo central e evitar o êxodo rural, as empresas procuravam relacionar-se umas com
as outras, misturando competição com cooperação, enquanto formam redes familiares e
comunitárias. Em SC verifica-se maior grau de integração vertical, porém observa-se a falta
de um industria local de bens de capital, que a autora explica como sendo conseqüência da
instabilidade macroeconômica e do nível de industrialização. Em SC o papel das
instituições locais é de menor intensidade dado a cultura política diferente daquela da
terceira Itália. Se não é possível chamá-los de autênticos distritos industriais, as indústrias
catarinenses são testemunhas do potencial de uma industrialização difusa brasileira
(Raud,1999).
Hatch (1988) cita os princípios sobre os quais fundamentaram as políticas de
reindustrialização testadas na Europa que lhe parecem aplicáveis em outros países. São
estes:
• Desenvolvimento endógeno: deve-se trabalhar localmente, desenvolvendo a
competência das firmas existentes;
• Mudanças incrementais: a idéia é diminuir paulatinamente a diferença entre a melhor
prática e a prática geral de cada indústria; cada indústria normalmente tem uma boa
firma, a intenção é fazer com que todas as firmas da indústria sejam boas;
• Desenvolvimento dos serviços puxados pelo mercado: um bom entendimento do
mercado é a chave do sucesso de uma empresa. Este conhecimento deve ter prioridade
sobre a transferência de tecnologia;
cvi
• Planejamento de baixo-para-cima: associações comerciais e sindicatos participam do
planejamento de um projeto desde sua fase inicial, enquanto a indústria lidera a busca de
soluções com respeito a problemas financeiros, tecnológicos e de marketing. O papel das
instituições públicas é o de facilitador do processo;
• Enfoque setorial: a ênfase é dada aos feixes de firmas interrelacionadas. Este é o alvo
das políticas públicas, e não as firmas individuais;
• Eficiência de custo: prestando assistência a todo um grupo de firmas, o governo otimiza
suas ações e seus custos. Nenhum governo dispõe de tempo e recursos para atender
milhares de firmas individualmente;
• Novos papéis: agentes do governo podem desempenhar o papel de Brokers,
identificando problemas e oportunidades para grupos de firmas;
• Atenção à economia global: a competição não se limita mais a uma região, mas dá-se
entre países e, às vezes, entre continentes inteiros.
2.4. CONCLUSÃO
Esta revisão teve a intenção de apresentar os conceitos teóricos empregados na
sustentação dos três pilares nos quais se baseia esta pesquisa. O primeiro deles, avaliação
do Ambiente Externo e seu impacto sobre as PMEs, exige conhecimento de conceitos como
Domínio; Fronteira Organizacional e Atributos (Dimensões) do Ambiente. Com relação aos
Atributos, esta revisão permitiu compreendê-los no contexto em que foram elaborados
pelos cientistas organizacionais e proporcionou a formulação, no capítulo seguinte, das
hipóteses transpostas. Tais hipóteses transpostas são: de Hostilidade como fator de
incentivo à formação de redes; de necessidade de Consenso de Domínio; e de Adequação
Estrutural ao aumento de Complexidade e Dinamismo.
A Teoria da Dependência de Recursos, revista no item 2.1.2, está no âmago das
iniciativas interorganizacionais e das tentativas de gestão do Ambiente Externo por parte
das PMEs, que vêm a dar suporte à proposta para promoção de desenvolvimento de Redes
Flexíveis (item 4.3.3.).
cvii
Com relação à segunda coluna que sustenta a pesquisa, a elaboração de métodos para a
formação e desenvolvimento de Redes Flexíveis, a Teoria do Aprendizado abordada no
item 2.1.2., está por traz do Modelo Puxado pela Demanda (item 4.3.1.- e) na medida em
que se espera que as demais firmas de determinada indústria imitem as firmas Alfas (firmas
de elevado desempenho que são as primeiras a formarem rede, segundo este modelo) e
venham a constituír Redes Flexíveis também (Isomorfismo Mimético). Os tipos de ligações
apresentados (item 2.1.2. – b.1), com destaque para a interpenetração de fronteiras,
representam artifícios estruturais amplamente empregados nos casos estudados de formação
de Redes. A utilidade para a seqüência desta pesquisa das definições e classificações de
Redes Flexíveis; das definições de Brokers, Facilitadores e Campeões; da descrição dos
processo e da dinâmica de tais Redes; das breves apresentações das Redes Italianas;
Nórdicas e Norte-Americanas, são óbvias. O leitor irá compreender melhor o valor deste
conteúdo no capítulo quatro.
O texto sob o tópico “Estratégias Genéricas para Desenvolvimento Regional” busca
lançar luzes sobre o interesse mostrado por vários governos (especialmente na Europa) em
desenvolverem Redes Flexíveis como meio de obterem desenvolvimento regional
endógeno. Relaciona-se com o terceiro pilar desta pesquisa (levantamento de ações e
políticas de incentivo à construção de Redes Flexíveis) na medida em que contextualiza as
Redes Flexíveis com agentes promotores de desenvolvimento regional, justificando, desse
modo, o interesse do governo em envolver-se na promoção de Redes Flexíveis.
Assim, neste espaço procurou-se ressaltar a relação de tópicos deste capítulo dois com o
restante da pesquisa. No capítulo seguinte, formula-se a hipótese básica e as hipóteses
transpostas. Algum conteúdo teórico foi adicionado ao capítulo três com o objetivo de
facilitar a fundamentação das hipóteses transpostas e para contextualizar o método de
pesquisa escolhido – Método Delphi.
cviii
CAPÍTULO 3
FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES
E METODOLOGIA
3.1.HIPÓTESE BÁSICA
A hipótese básica é formulada consoante com o objetivo central da pesquisa:
É possível elaborar uma metodologia genérica compreensiva para implantação e
desenvolvimento de redes flexíveis, contemplando os atores envolvidos e os instrumentos
utilizados, a partir dos fundamentos teóricos, da análise de estudos de casos relevantes e
do consenso do painel de especialistas consultados.
3.2.TRANSPOSIÇÃO DA HIPÓTESE BÁSICA
A confecção de uma metodologia genérica para a formação e desenvolvimento de redes
flexíveis contempla fatores que auxiliam a construção de tais redes. Dentre estes fatores,
especial atenção será dada à ameaça comum à indústria (Hostilidade ou Escassez), não
apenas por ser tal fator uma das dimensões características do Ambiente Externo, mas por
constituir-se em um poderoso argumento para iniciação ao comportamento cooperativo em
indústrias onde este não é difundido. Os efeitos da Hostilidade são perscrutados a nível
organizacional e psicológico. A nível organizacional, o arcabouço escolhido é a Teoria da
Dependência de Recursos (Thompson, 1967; Pfeffer & Salanick, citados em Boyd, 1990),
que advoga que as organizações dependem de recursos críticos extraídos de seu Ambiente
para sua manutenção. Na obtenção destes recursos a organização pode ter de lidar com a
escassez. Assim, as organizações debatem-se para assegurar estes recursos através de
iniciativas interorganizacionais, buscando garantir a sobrevivência. A nível psicológico,
recorre-se à tese da ameaça-rigidez, que defende que sob ameaças, a resposta dada por uma
entidade é aquela melhor aprendida ou dominada, mesmo quando as pressões ambientais
exigem uma solução nova. Isto é, tal tese assevera que há uma tendência para que
cix
indivíduos, grupos e organizações reajam com rigidez sob condições hostis, sendo que esta
reação traz em si um potencial de inadequação. Ambas abordagens apresentam evidências
de que uma ameaça comum incentiva interações entre os membros do grupo a ela
submetidos. Entretanto, também alertam que, sob certas circunstancias, as reações à
Hostilidade podem ser mal-adaptativas, resultando no agravamento da situação.
Cabe observar que as hipóteses abaixo serão demonstradas a partir da obtenção de
consenso pelo painel de especialistas consultados, conforme definido pela metodologia
empregada na pesquisa descrita mais adiante.
3.2.1. HIPÓTESE DE HOSTILIDADE COMO ESTÍMULO À FORMAÇÃO DE
REDES FLEXÍVIES
A presença de escassez no Ambiente das organizações torna as trocas
interorganizacionais essenciais para a consecução de seus objetivos. Se existisse
disponibilidade infinita de recursos essenciais às organizações, as interações seriam
desnecessárias. “A escassez de elementos (...) impele a organização a restringir sua
atividade a funções específicas limitadas. O cumprimento destas funções limitadas, por sua
vez, requer acesso a certos tipos de elementos, os quais a organização tenta obter entrando
em trocas com outras organizações” (Levine & White, 1961: p. 587). Aiken & Hage (1968)
reforçam que é a escassez que pressiona as organizações a cooperarem, resultando em
maior integração. Acrescenta-se que Haveman (1993) advoga que as pequenas empresas
dependem mais de seus parceiros de trocas que as grandes, já que estas últimas têm mais
poder sobre seus parceiros que as primeiras. Esta idéia de Haveman, que implica na
introdução do fator contingencial tamanho, sugere que o impacto da escassez ambiental, na
promoção de ligações interorganizacionais, é ainda maior sobre as pequenas empresas,
reforçando a pertinência da hipótese proposta aqui.
Collins (1997c) descreve o caso da Indústria EBC, formada em conseqüência de uma
crise comum, que levou a firma campeã a procurar por seus dois principais concorrentes
com intuito de formarem uma rede, de modo a aproveitar oportunidades inacessíveis a cada
firma, se essas continuassem trabalhando de forma isolada. Rosenfeld (1993c) relata a
cx
formação da rede The Montana United Association - MUIA como reação à redução de até
50% nas vendas para o governo federal dos EEUU, o principal cliente das empresas que
formaram a rede, decorrente do corte em gastos com a defesa realizados pela aquela
instituição. Então, juntamente com Bosworth & Rosenfeld (1993), assevera-se que uma
crise comum catalisa o desenvolvimento do comportamento cooperativo. Assim, formula-
se a seguinte hipótese:
Ø Uma ameaça comum (hostilidade, escassez ambiental) acentua o comportamento
cooperativo, facilitando a formação de redes flexíveis.
a. Transposição da Hipótese de Hostilidade
A hipótese de hostilidade como dimensão capaz de facilitar a formação de redes
flexíveis é transposta em duas outras, apresentadas após considerações teóricas que as
fundamentam.
a.1. Considerações Teóricas
Segue-se abaixo considerações teóricas que visam subsidiar o desdobramento da hipótese
de Hostilidade como importante fator de incentivo à construção de redes flexíveis.
a.1.1. Impacto da Hostilidade Sobre uma Organização
Yasai-Ardekani (1989) observa que a reação organizacional à escassez tem paralelo com
as respostas organizacionais dadas a crises, já que escassez (hostilidade) freqüentemente
cxi
redunda em crises. Na literatura, crise se caracteriza pela: (i) ameaça a sobrevivência do
sistema; (ii) tempo para a reação é pequeno e; (iii) ameaça não antecipada. Este último item
é discutível, pois há registros de inúmeros casos nos quais as crises foram antecipadas mas,
ainda assim, não puderam ser evitadas (Staw, Sanderlands & Dutton, 1981). A resposta à
crise por uma organização é maior centralização (aperto no controle da tomada de
decisões), busca pela melhoria da eficiência (corte nos custos e orçamentos e esmero na
contabilidade), restrição ao processamento de informações (durante a crise poucas fontes
são consultadas, antes e depois da crise há sobrecarga de informações no sistema) (Pfeffer
& Leblebici, 1973; Staw, Sanderlands & Dutton, 1981). Bourgeois, McAllister & Mitchell
(1978), em condições de laboratório, concluíram que durante uma crise os executivos
reagem adotando um comportamento mais mecânico. Cameron, Kim & Whetten (1987)
observam que em situação de declínio (escassez) os membros da organização (não
executivos) resistem a mudanças, fazem maior uso de bodes expiatórios, ficam com o
moral baixo, reduzem a inovatividade, intensificam os conflitos e a fragmentação de seus
grupos. Hedberg, Nystrom & Starbuck (1976) notam que as iniciativas para lidar com as
crises atendem a metas de curto prazo. Metas com retorno a longo prazo são sacrificadas
(propaganda, treinamento e demais investimentos de longo prazo) o que pode vir a agravar
a situação, apesar do alívio obtido a curto prazo, refletido pela melhoria da contabilidade
empresarial. Mintzberg (1979) ressalta que uma organização, em face à hostilidade
extrema, centraliza sua tomada de decisões, visando responder com maior rapidez às
demandas da crise. Observa que mesmo que o Ambiente seja Complexo e exija
descentralização, a organização centraliza temporariamente. Se a hostilidade for crônica e
as reservas organizacionais se esvaírem, a empresa é forçada a fechar as portas.
Assim, nota-se que estas reações à crise podem ser adequadas se os parâmetros do
Ambiente forem bem conhecidos. Se a mudança no Ambiente for radical, torna-se
necessária a obtenção e análise de um volume maior de informações para a proposição de
respostas adequadas - características de uma estruturação orgânica. Então, a mudança
mecanística, nestas condições, é mal-adaptativa (Hedberg, Nystrom & Starbuck, 1976;
Staw, Sanderlands & Dutton, 1981).
cxii
a.1.2. Aspectos Psicológicos
Staw, Sanderlands & Dutton (1981) realizaram uma pesquisa envolvendo condições de
ameaça, e a reação a esta, em três níveis: individual; grupal e organizacional. O impacto no
nível organizacional foi apresentado acima. Na seqüência, introduz-se considerações nos
níveis individual e grupal. Os autores tratam ‘ameaça’ como um acontecimento no
ambiente que tem conseqüências prejudiciais ou danosas sobre uma entidade. Neste
sentido, ‘ameaça’ assemelha-se à hostilidade (escassez) ambiental, de modo a permitir a
transferência dos achados destes autores para o desenvolvimento do argumento relativo à
hipótese defendida neste espaço.
I. Efeito da hostilidade sobre o indivíduo
Staw, Sanderlands & Dutton (1981) consideram que a literatura sobre as reações dos
indivíduos submetidos a condições de ameaça lidam com os efeitos de estresse, ansiedade
e incitação.
Da área de estresse psicológico derivam três linhas de estudo: percepção, solução de
problemas e aprendizado e performance motora. Quanto à percepção, indivíduos sobre
estresse percebem estímulos não familiares de acordo com suas hipóteses internas
assumidas anteriormente. Quanto à performance motora, pessoas treinadas sob estresse
desempenham melhor que aquelas não submetidas ao estresse. Alguns autores defendem
que o estresse conduz a rigidez de respostas e que, no caso dos indivíduos treinados, as
respostas são adequadas à situação. Mais relevante para a discussão tratada aqui é a reação
de pessoas sob estresse, quando da busca de soluções para problemas. Indivíduos
submetidos a estresse aderem a métodos de solução de problemas aprendidos
anteriormente, mesmo quando estes não são mais apropriados, reforçando a relação
existente entre ameaça-rigidez. Assim, estresse psicológico estimula repostas habitualmente
dominadas. Na área do estudo dos efeitos da ansiedade sobre o comportamento distingue-se
duas linhas: uma que relaciona performance (como discriminação visual, percepção de
detalhes) e ansiedade e outra, que faz experimentos manipulativos semelhantes àqueles
cxiii
realizados em pesquisas de estresse psicológico. Os resultados dos efeitos da ansiedade
sobre um indivíduo são similares ao estresse psicológico descrito acima. Com relação à
incitação, o efeito desta sobre a percepção é reduzir a sensibilidade a “deixas” (insinuações)
periféricas, induzindo a respostas que já são bem dominadas ou habituadas.
Assim, os achados da psicologia experimental indicam que estresse psicológico,
ansiedade e incitação experimentados em situações de ameaças, conduzem a redução da
performance e a aderência a soluções ou ações já bem conhecidas, sejam estas adequadas
ou não. “Se um indivíduo terá uma boa performance em uma tarefa em uma situação de
ameaça depende se as “deixas” relevantes à performance são centrais no ambiente (opostas
a periféricas) e se as respostas dominantes do indivíduo forem relevantes à performance”
(Staw, Sanderlands & Dutton, 1981: p. 507). Desse modo, mudanças radicais no ambiente,
implicando em hostilidades (ameaças) não familiares aos indivíduos, tem elevado potencial
de induzirem a respostas mal-adaptativas.
II. Por quê conhecer o efeito da hostilidade sobre os indivíduos?
Trabalhando na fronteira da teoria organizacional com a psicologia, Miller (1983;
1987a), juntamente com outros (Miller & Friesen, !984; Miller, Kets de Vries & Toulouse,
1982; Miller & Dröge, 1986; Miller & Toulouse, 1986) trataram de verificar a influência do
comportamento e do talento do Executivo-Chefe (EC) sobre sua organização.
Consideraram também aspectos como fantasias e emoções, metas e diretrizes pessoais.
Encontraram, por exemplo, que a necessidade de realização de um EC é um fator
contingencial que tem maior impacto sobre a estrutura (medida pelas variáveis
centralização, formalização e integração) que a Incerteza Ambiental, Tecnologia ou
Tamanho (Miller & Dröge, 1986). Tal poder de predição da estrutura via característica da
personalidade do EC é mais saliente em empresas pequenas e jovens. A necessidade de
realização do EC parece promover o uso de artifícios de ligações, favorecer a centralização
e a formalização, de modo que estes controlem e recebam crédito pela performance da
empresa. Tais autores sugerem que a influência da personalidade é maior em firmas nas
quais o EC é o proprietário, mas que este impacto pode ser reduzido na medida em que tal
cxiv
empresa passe a depender de constituintes externos, como assistência governamental ou
empréstimos bancários. Miller & Toulouse (1986) concluíram que a flexibilidade (como
traço da personalidade de um EC informal, confiante, idealista, aventureiro, assertivo,
obstinado, sedicioso e egoísta) dá origem a estruturas informais, como a Estrutura Simples
de Mintzberg (1979), e formulação de estratégias com base na intuição. Miller, Kets de
Vries & Toulouse (1982) relacionaram a proatividade e a inovatividade organizacionais
com um EC que possui Locus de Controle Interno, ou seja, aquele que acredita em sua
capacidade de influenciar seu ambiente. Executivos-Chefes com Locus de Controle Externo
(isto é, acreditam que não exercem influência sobre os eventos do ambiente) optam por um
comportamento mais conservador, que resulta em estruturação mais monolítica, operando
em Ambientes mais homogêneos e estáveis que um EC Interno.
Miller (1987a) chama o impacto da personalidade de um EC sobre sua firma de
Imperativo da Liderança. Este autor enfatiza que tal Imperativo é saliente em pequenas
empresas, centralizadas, dirigidas pelos proprietários, onde o EC está a longo tempo no
cargo e a cultura da firma é homogênea.
Nota-se que o Imperativo da Liderança é marcante em empresas com as características
que, tipicamente, se espera encontrar nas firmas com potencial de associação para a
formação de redes de cooperação contingente. Se um EC tem forte impacto na
determinação do comportamento organizacional de sua empresa, o que dizer dos efeitos
sobre a organização da tomada de decisões estratégicas (com base na intuição) deste EC
sob condições de estresse, ansiedade e incitação, resultantes do aumento da hostilidade no
ambiente? Viu-se que a resposta a ser dada por este EC tenderá a seguir por caminhos que
já lhe são bem conhecidos. Também observou-se que se a mudança no ambiente for radical,
demandando respostas inéditas, a possibilidade das decisões deste EC serem mal-
adaptativas são elevadas. Como este EC pode evitar esta armadilha? Somente antecipando-
se aos acontecimentos e capacitando-se, pelo aprendizado do que funciona ou deixa de
funcionar, como respostas às contingências que irá enfrentar.
a.1.3. Efeito da Hostilidade sobre o Grupo
cxv
Staw, Sanderlands & Dutton (1981) defendem que há paralelo entre os efeitos provocados
por ameaças no nível individual com o nível grupal.
III. Efeito sobre a coesão do grupo
Tais autores lembram que hostilidade externa aproxima os elementos de um grupo,
aumentando sua coesão. Mencionam que, quando dois grupos encontram-se em uma
situação competitiva, poucos laços persistem entre os grupos, pois o enfoque dos membros
é dado nas relações internas a cada grupo. Esta maior socialização entre os componentes do
grupo está associada à hostilidade intergrupal. Entretanto, para obter-se uma maior coesão
entre os membros de um grupo competindo por recursos contra um outro, é necessário que
tal grupo tenha sucesso. O insucesso levará o grupo derrotado a desagregação. Então,
“competição que ameaça [potencialmente] a perda de recursos pode levar ao aumento de
coesão, enquanto a realidade de tal perda pode levar a dissensão” (Staw, Sanderlands &
Dutton, 1981: p. 507). Desse modo, coesão intragrupo duradoura resulta do sucesso obtido
pelo grupo em condições competitivas, ou ao menos, pelo não-fracasso. O fracasso conduz
o grupo derrotado a enfocar nos processos intragrupais, o que precipita a perda de coesão
deste.
IV. Efeito sobre a liderança e pressão por uniformidade
A presença de hostilidades externas a um grupo induz seus membros a enfocarem sobre
as ações de seu líder ou demais elementos que gozem de influência. Na ocorrência de
fracasso, o líder pode ser responsabilizado e ter sua influencia reduzida, ou então, ser
substituído pelo segundo membro mais influente. De qualquer modo, ameaças externas
induzem aos elementos menos influentes a apoiarem-se naqueles mais poderosos. O
fracasso pode ser atribuído a um líder, o que provoca a substituição deste por outro
membro, já possuidor de grande influencia.
Ameaças à consecução das metas de um grupo induzem ao aparecimento de pressões por
uniformidade sobre os elementos do grupo. Isto porque a uniformidade é entendida como
cxvi
requisito necessário ao cumprimento das metas coletivas. Na tentativa de convencerem os
membros do grupo que divergem do consenso obtido pela maioria, o nível de comunicação
intragrupal é intensificado. No entanto, se os elementos divergentes insistem em suas
posições, a comunicação é encerrada e os divergentes são isolados (Staw, Sanderlands &
Dutton, 1981).
Vertendo-se esta teoria para a formação de grupos de pequenas empresas que constituirão
uma rede, observa-se que a expectativa da presença de maior hostilidade no ambiente
incentiva o aparecimento de laços interorganizacionais. Isto porque, como já foi
asseverado, nas pequenas empresas o comportamento organizacional sofre forte influência
de seu EC, de modo que é possível traçar uma analogia entre o comportamento dos
membros de um grupo submetidos à hostilidade com pequenas empresas pertencentes a um
grupo destas sujeitas a condições hostis.
Realizadas as considerações teóricas pertinentes, concluiu-se que a hipótese de
hostilidade como fator que acentua a formação de redes flexíveis pode ser transposta nas
seguintes hipóteses:
Ø Deve haver um certo grau de consenso entre o grupo quanto à
percepção da ameaça comum - se as percepções diferirem muito
podem surgir suspeitas sobre o motivo que levou à criação da
rede.
Ø Uma forma de evitar-se o comportamento descrito pela teoria
de gestão de crises e o reforço desses pelo mecanismo descrito
pela tese de ameaça-rigidez, é associar à ameaça comum uma
oportunidade comum, na expectativa de obtenção de resultados
positivos que venham a fortalecer a rede.
3.2.2. HIPÓTESE DE NECESSIDADE DE CONSENSO DE DOMÍNIO
cxvii
Deve existir Consenso de Domínio entre as empresas com potencial para participarem de
uma rede, como pré-requisito para a formação desta. Enquanto houver contestação de
Domínio, seja por empresas similares ou complementares, não é criada condição para a
cooperação voluntária (Benson, 1975; Hall et alli, 1977; Levine & White, 1961).
Levine & White (1961) asseveram que o Consenso de Domínio será mais facilmente
obtido, entre organizações que ofertam um mesmo produto, se estas estiverem operando
próximas de suas capacidades. Caso estas estejam operando no limite, a concorrência entre
elas será menos acirrada, e um acordo sobre qual é o Domínio de cada será mais provável.
Chegar-se ao Consenso de Domínio é um processo que envolve negociação, orientação
ou legitimação. O processo de negociação tem lugar quando as organizações interagem de
forma difusa. Se as funções estiverem claramente especificadas, o Consenso é atingido
através de orientação. Um exemplo de orientação como forma para obter-se Consenso,
dado por estes autores, é a consulta, por parte de um agente de saúde, feita a uma unidade
de raio-X quanto aos procedimentos que devem ser seguidos para a prestação de seus
serviços. A legitimação do Domínio é o tipo mais formal de Consenso. Ocorre quando uma
organização reguladora define o Domínio da regulada, seja licenciando, dando concessão
ou recorrendo a qualquer outra forma de “legitimação” de Domínio. Concluem Levine &
White (1961): “Estes processos de conquista de Consenso de Domínio constituem muito
das interações entre as organizações. Enquanto estes podem não envolver o fluxo imediato
de elementos, eles são, freqüentemente, pré-condições para a troca de elementos, porque
sem um Consenso de Domínio mínimo, não pode haver trocas entre as
organizações”(p.599). Então, formula-se a hipótese:
Ø Deve existir Consenso de Domínio entre as firmas com potencial para formarem redes
flexíveis, como pré-requisito para a construção destas. Enquanto houver contestação de
Domínio, não é criada condição para cooperação.
3.2.3. HIPÓTESES DE ADEQUAÇÃO AMBIENTE-ESTRUTURA
cxviii
a. Adequação ao Aumento do Dinamismo
Na década de 70, Toffler (1971) chamava atenção para a razão crescente das mudanças de
mercado e tecnológicas. Nas portas do terceiro milênio, a velocidade das inovações,
aumentando o Dinamismo Ambiental, é fonte preferida de obtenção de vantagem
competitiva em muitas indústrias. Fleury & Arkader (1995) ressaltam que o novo conceito
de competitividade tem por aspecto marcante “a conscientização de que se trata de atingir
um alvo móvel, que se desloca a ritmo acelerado. Como conseqüência, a flexibilidade, a
inovatividade e o aperfeiçoamento permanente (...) passaram a ser importantes requisitos
para a manutenção da competitividade” (p. 276-277). Com a integração dos mercados,
inovações podem surgir em qualquer lugar de países membros e avançar rapidamente sobre
os demais mercados associados, tornando os nichos de mercado altamente voláteis. A
exigência de estruturação orgânica, flexível, desburocratizada são atendidas pelas pequenas
empresas (Miller, 1983; 1987; Miller & Friensen 1984; Toffler, 1990). Pequenas empresas
adaptam-se facilmente a variações imprevisíveis na demanda, especialmente quando
cooperam formando redes flexíveis. Tais redes tem capacidade superior de aprendizado, e
inovam principalmente por enxerto (Alstyne, 1997). Além disto, a rede pode constituir
consórcio para catalisar as inovações, sejam estas oriundas das empresas da rede ou
externas.
Então, formula-se a hipótese:
Ø A tendência de fragmentação e volatilização (dinamismo) dos mercados tem uma
resposta estrutural adequada dada pela forma organizacional tipo redes flexíveis.
b. Adequação ao Aumento da Complexidade
A integração dos mercados internacionais implicará em uma arena competitiva mais
heterogênea, exigindo maior sofisticação no processamento das informações vindas do
mercado. Com a globalização o mercado interno sofrerá assédio de empresas estrangeiras e
os mercados dos demais países associados se abrirão aos produtos brasileiros. As pequenas
cxix
empresas se satisfaziam com a análise do Ambiente Tarefa (Vasconcellos, 1979), que é,
freqüentemente, Simples quanto a Dimensão Complexidade. Com a globalização devem
preocupar-se, também, com o Ambiente Geral, muito mais Complexo, já que envolve a
análise de condições sócio-culturais, político-legais, econômicas, demográficas, ecológicas
e tecnológicas de diferentes países. A análise deste Ambiente, então, demanda
conhecimentos e informações sofisticados, que implicam em custos elevados. Um modo de
viabilizar o atendimento desta necessidade é a formação de consórcio especializado no
monitoramento ambiental, como caracterizado pela função gestão das questões descrita por
Mitroff (1994), que pode ser praticada por entidades similares ao Observatório Econômico
da região de Emilia Romagna na Itália (Casarotto & Pires, 1998). A estruturação de redes
de pequenas empresas permite a sustentação dos consórcios e a fácil distribuição de seus
resultados entre as empresas associadas. Então, formula-se a hipótese:
Ø Com a tendência de aumento de Complexidade, a estruturação tipo redes flexíveis
ganha força, pois é a forma organizacional que possibilita, às pequenas empresas -
através dos Centros de Serviços especializados - lidarem com níveis elevados de
Complexidade.
3.3. METODOLOGIA
A metodologia a empregada para a consecução do objetivo da pesquisa e verificação das
hipóteses propostas está sintetizada na figura 5, cujos passos estão descritos abaixo:
Ø Revisão da literatura: este passo, realizado para a confecção deste material, consistiu de
uma revisão compreensiva que incluiu os conceitos básicos sobre redes elaborados pelos
cientistas organizacionais, desde a década de 60 até os relatos das tentativas norte-
americanas de implementarem redes flexíveis de pequenas empresas nos EEUU, nos
anos 90. Esta revisão permitirá, somada à análise dos estudos de casos, o levantamento
inicial das tendências ambientais, dos atores envolvidos e dos instrumentos por estes
cxx
empregados, a obtenção de informações que serão utilizadas para iniciar o processo de
consulta aos especialistas.
Ø Análise dos estudos de casos: a experiência norte-americana para implantação de redes
flexíveis, por ser recente, estar amplamente documentada e constituir-se em mais uma
tentativa de transferência de algumas características encontradas nos Distritos Industriais
Italianos, representa uma massa de conhecimentos cujo aprendizado permite a
proposição de metodologias genéricas para a formação e desenvolvimento de redes
flexíveis. Neste contexto, a análise dos estudos de casos, ponderando-se sobre as lições
aprendidas em cada caso, foi um instrumento poderoso para delinear-se o primeiro
arcabouço de tal metodologia, que foi aperfeiçoado pela consulta aos especialistas.
Ø Levantamento das tendências do ambiente das redes flexíveis: as tendências do ambiente
primeiramente levantadas pela revisão da literatura foram refinadas e corroboradas pela
consulta aos especialistas.
Ø Levantamento dos atores envolvidos e ações empregadas para a formação e
desenvolvimento de redes flexíveis: após o levantamento inicial dos atores e das ações
utilizadas para construir e desenvolver redes flexíveis, foram somadas informações
oriundas do painel de especialistas, de modo que o resultado foi uma lista de atores, e de
suas ações para formar e desenvolver tais redes.
Ø Elaboração de metodologias para implantação e desenvolvimento de Redes Flexíveis: o
material revisto na literatura permitiu elaborar arcabouços de modelos para a formação e
desenvolvimento de Redes Flexíveis. As informações obtidas da consulta aos
especialistas internacionais complementam e expandem os arcabouços obtidos na
literatura e permitiram avançar até o estado d’arte na formação de RFs.
Ø Escolha da ferramenta mais adequada para consulta aos especialistas: a ferramenta
escolhida para a realização da consulta aos especialistas foi o método Delphi, cujas
características básicas são apresentadas no item 3.3.1.
cxxi
Ø Consulta aos especialistas: concebida para ser realizada através do emprego do método
Delphi, a consulta a especialistas tem por objetivo somar informações relevantes,
aperfeiçoando o conhecimento obtido nos passos anteriores. O consenso resultante do
painel de especialistas foi considerado como o nível ótimo para o que se propõe esta
pesquisa. Informações obtidas através de trocas informais com tais especialistas também
foram relevantes para os fins desta pesquisa.
Ø Metodologias compreensivas: as metodologias compreensivas referem-se aos diferentes
modos de formação e desenvolvimento de redes flexíveis possíveis, descritos passo a
passo. Estas metodologias são entendidas como a síntese mais atual do conhecimento
nesta linha de pesquisa.
Ø Redação: preparo do documento final, consubstanciando o conhecimento adquirido
sobre as tendências do ambiente externo; sobre os atores e os instrumentos por eles
utilizados na formação e desenvolvimento de redes flexíveis e sobre a(s) metodologia(s)
para criar e desenvolver tais redes.
cxxii
cxxiii
Fig. 5: Metodologia da pesquisa.
3.3.1.MÉTODO DELPHI
O método a ser empregado para a consulta aos especialistas será o método Delphi. Tal
método foi empregado pela primeira vez em 1948, na tentativa de prever os resultados de
corridas de cavalos. No início dos anos cinqüenta, a RAND Corporation adotou o nome de
Delphi para o processo desenvolvido por eles cujo objetivo era o de obter o consenso mais
confiável das opiniões de um painel de especialistas, pela administração de diversas
rodadas de questionários com controle da retroalimentação das respostas dadas pelo grupo.
Os trabalhos pioneiros não foram amplamente divulgados. Somente em 1964 que um artigo
empregando o método Delphi realizado pela RAND Corporation ganhou o mundo: Report
on a Long-Range Forecasting Study.
As primeiras versões do método Delphi foram utilizadas na previsão de negócios, na
varredura de oportunidades empresariais, na avaliação das disponibilidades de certos
materiais nas décadas vindouras, no planejamento regional de uso de mananciais, na
antecipação dos avanços da medicina e no estudo das políticas sobre o abuso do uso de
drogas.
A composição do painel de especialistas é crítica para a obtenção dos resultados
consistentes com o emprego do método Delphi. Os experts devem ser autoridades no
campo de interesse da pesquisa, e precisam: se envolver com o problema em estudo; estar
motivados para participarem; ter informações pertinentes a compartilharem e entenderem
que o resultado da pesquisa os brindará com informações valiosas que, de outra forma,
teriam dificuldades em obtê-las (Adams, 1980; Bernarie, 1988).
cxxiv
O método Delphi foi escolhido por ser uma metodologia que permite a realização de
pesquisas com um pequeno aporte de recursos, especialmente com o Delphi praticado
através de questionários escritos. Como nesta linha de pesquisa os especialistas nacionais
são em pequeno número, conforme revelou a revisão da literatura, foi feita a opção pela
consulta à especialistas internacionais. Isto foi possível pois o Delphi permite a dispersão
física dos painelistas: com o advento do correio eletrônico, a separação física dos membros
do painel torna-se irrelevante, de modo que reuniu-se especialistas dos Estados Unidos,
Canadá, Itália, Dinamarca, Austrália e Brasil. A falta de interação faca-a-face do método
Delphi é um de seus pontos fortes, pois garante anonimidade: os painelistas ficam à
vontade para mudarem de opinião. Em suma, o método Delphi foi escolhido porque resistiu
ao teste do tempo e está consagrado como uma ferramenta extremamente útil, por seu baixo
custo, simplicidade, confiabilidade e robustez (Kastein et alli, 1993).
a. Características Gerais
As características gerais do método Delphi são sempre similares, apesar do método
permitir variações em seus detalhes quando compara-se os diferentes estudos. Inicialmente,
seleciona-se um painel de especialistas no campo a ser estudado, que passará a representar
a população. Então, rodadas de questionários são enviadas ao painel, e em cada uma delas
solicita-se uma previsão sobre o evento em questão, acompanhada de uma breve
justificativa sobre o julgamento feito por cada painelista. Cada rodada que se segue pede-se
a mesma informação, mas alimenta-se cada painelista com: suas respostas anteriores;
resumos estatísticos sintetizando das respostas dadas por todo o painel; e resumos das
justificativas apresentadas para a tomada de cada posicionamento. Quando as respostas se
estabilizam, conforme será descrito mais adiante no item Estabilização das Rodadas, ou
mesmo quando os recursos são exauridos, a última rodada oferece os resultados que são
tratados como o consenso obtido pelo estudo. Tipicamente, na literatura, três rodadas são
suficientes para chegar-se ao consenso (Dietz, 1987; Adams, 1980).
cxxv
b. Estabilização das Rodadas
Um critério para se encerrar rodadas do método Delphi é colocado por Dajani, Sincoff &
Talley (1979) como sendo a obtenção de estabilidade das respostas de grupo entre rodadas
consecutivas. Tais autores propuseram o uso do teste estatístico do qui-quadrado (χ2) como
apropriado para caracterização da estabilidade. A estabilidade de grupo é definida como a
ausência de diferenças significativas entre as freqüências de respostas dadas a cada
categoria (ex: A, B, ou C), entre duas rodadas seguidas. Chaffin & Talley (1980)
argumentam que a estabilidade de grupo não implica em estabilidade individual: “apesar
das freqüências em cada intervalo de resposta serem muito similares entre duas rodadas
sucessivas de um estudo Delphi, muitos indivíduos podem ter escolhido diferentes
intervalos nas duas rodadas. Se tal mudança de categoria por um número grande de
indivíduos ocorrer, então a presença de estabilidade de grupo não é muito significativa” (p.
67). Desse modo, a estabilidade individual implica em um conhecimento mais profundo do
que a medida de estabilidade de grupo, constituindo-se em um critério mais adequado para
a definição do término das rodadas para a questão em estudo. O mesmo teste χ2 é
empregado para a verificação da estabilidade entre respostas de rodadas consecutivas de
um estudo Delphi. Porém, uma característica do teste χ2 é sua inadequação quando as
freqüências esperadas são menores que cinco, e a possibilidade dessa baixa ocorrência é
maior quando da verificação da estabilidade individual do que quando do cômputo da
estabilidade de grupo. Chaffin & Talley observam que um modo de dificultar o
aparecimento de baixas freqüências esperadas é realizar um estudo Delphi com um número
elevado de painelistas, mas reconhecem que esta solução pode não ser muito prática. Para
contornar o problema, tais autores propõem o emprego de um índice de estabilidade
individual. Como a estabilidade implica em dependência entre as respostas de rodadas
consecutivas Delphi, esta dependência permite que as respostas de uma rodada seguinte
sejam previstas pela anterior. Assim, os autores sugerem o uso do “índice preditivo de
associação” (IPA), proposto por Guttman e desenvolvido por Goodman & Krustal (citados
por Chaffin & Talley, 1980). Tal índice mede a redução proporcional na probabilidade de
erro na predição das respostas da rodada posterior a partir das respostas dadas na rodada
anterior. Esse índice aponta para um valor igual a zero, quando não há associação preditiva
cxxvi
alguma (não-estabilidade) e um valor igual a um, quando a associação preditiva é completa.
Como o IPA permite a medição da intensidade do grau de associação (ou estabilidade)
entre respostas de rodadas consecutivas, Chaffin & Talley sugerem que tal índice seja
empregado, não somente quando o teste do χ2 seja inadequado, mas também como
instrumento complementar para a verificação da intensidade da estabilidade. Este índice é
empregado para a verificação da estabilidade no estudo Delphi sobre Redes Flexíveis. Esta
opção foi necessária dado que o painel não é numeroso sendo, porém, de alta qualidade.
O IPA é dado pela fórmula:
Σ max Ojk - max O.k
j k k
IPA = _____________________________
n - max O.k
k
Onde:
max Ojk = maior freqüência para o j-ésimo intervalo de resposta na k i-ésima rodada max O.k = maior freqüência total entre o intervalo de resposta k-ésimo na k rodada i+1.
n = freqüência total de respostas na tabela de contingências.
O exercício Delphi permite que o painel vote nas idéias expressas em sentenças seguidas
por três escalas: a primeira que possibilita ao especialista verificar a tendência da votação
de todo painel; a segunda que lhe permite ver suas respostas dadas na rodada anterior e, a
terceira reservada para a marcação de sua opinião na rodada corrente. A opinião na rodada
corrente é influenciada pela tendência demonstrada pelo painel e pelos comentários tecidos
pelos demais painelistas.
cxxvii
As escalas são semelhantes a apresentada abaixo:
---|-----------------|------------------|------------------|------------------|--- Concordo Concordo Sem Discordo Discordo Parcialmente Opinião Parcialmente
Para interpretar os resultados obtidos após a verificação da estabilidade da freqüência de
respostas foi necessário estabelecer um critério para a interpretação dos resultados obtidos
na escala sob cada item. O critério adotado é descrito abaixo:
V. Atribuiu-se peso 1,5 à freqüência de respostas obtidas nas opções “concordo -
(C)” ou “discordo - (D)”;
VI. Atribuiu-se peso 1,0 à freqüência de respostas obtidas nas opções “concordo
parcialmente - (CP)” ou “discordo parcialmente - (DP)”;
VII. Atribuiu-se peso 0,0 à freqüência de respostas obtidas sob a opção “sem
opinião”.
A freqüência de respostas finais obtida foi processada segundo a fórmula:
X = [(1,5C)+(CP)] – [(1,5D)+(DP)]
Para interpretar o valor de X recorreu-se a seguinte tabela:
-1,50 ≤ X ≤ -0,77 = Reprovação;
-0,76 ≤ X ≤ -0,32 = Reprovação moderada;
-0,31 ≤ X ≤ +0,31 = Inconclusivo (resultado misto);
+0,32 ≤ X ≤ +0,76 = Aprovação moderada;
+0,77 ≤ X ≤ +1,50 = Aprovação.
Assim, ao final do exercício são verificadas a estabilidade e o grau de
aprovação/reprovação a cada sentença. Em seguida procede-se a interpretação qualitativa
dos resultados obtidos.
cxxviii
c. Painel do Exercício Delphi
O exercício Delphi foi realizado a nível internacional. Esta opção foi feita dado a
dificuldade de se encontrar especialistas com experiência no campo de redes flexíveis com
disponibilidade para participar do exercício. O estudo Delphi foi conduzido em inglês e
contou com a participação de especialistas de reputação internacional dos Estados Unidos,
Canadá, Itália, Dinamarca e Austrália. Abaixo apresenta-se uma breve descrição da atuação
profissional destes especialistas. Seus nomes são mantidos ocultos para garantir-lhes
privacidade.
VIII. Dr. RS.: Fundador e Presidente da Regional Technology Strategies, na
Carolina do Norte, EEUU. Antes disto foi Diretor do Conselho para Políticas para
o Desenvolvimento do Sul dos EEUU (CPDS) e Diretor do Conselho de
Tecnologia do Sul. Enquanto Diretor da CPDS desenvolveu e agora gerencia a
Aliança Transatlântica para Treinamento e Tecnologia, um consórcio envolvendo
faculdades do sul dos EEUU, Européias e Sul Africanas que procuram desenvolver
projetos de inovações cooperativos. Antes de juntar-se ao CPDS, foi Associado
Sênior no Instituto Nacional de Educação, onde foi co-autor de uma avaliação
nacional sobre educação vocacional. Anterior a estas atividades, dirigiu uma escola
elementar em Vermont e ainda antes trabalhou por dez anos na Companhia General
Eletric como engenheiro de manufatura e diretor das secções de ciência de gestão e
educação para manufatura. Dr. RS publicou mais de 100 artigos sobre redes,
desenvolvimento econômico, políticas tecnológicas e educação técnica. Ele possui
doutorado em Planejamento Educacional, Política Social e Administração da
Universidade de Havard, mestrado em Filosofia Educacional da Universidade de
Wisconsin-Milwaukee e bacharelato “cum laude” em Engenharia Química da
Universidade de Wisconsin-Madison. Dr. RS é membro senior do CPDS e
cxxix
Pesquisador Senior Associado do Centro de Pesquisa Comunitária da Universidade
de Columbia.
IX. Dr. SP.: economista com PhD na Universidade de Yale (especialização em
Economia Industrial e Economia Regional/Urbana). É Professor Pesquisador
Associado na Universidade de Washington e Diretor do Centro de Políticas do
Noroeste dos Estados Unidos. É o responsável pela avaliação da saúde econômica
de cinco estados e pela análise das alternativas políticas para realçar a vitalidade da
economia da região. Trabalhou com vários projetos de redes flexíveis em vários
estados do noroeste, dedicando-se particularmente ao processo de agregação de
valores e desenvolvimento de produtos secundários de madeira. Trabalhou por sete
anos como cientista pesquisador no Centro de Pesquisa Battelle de Seattle, onde
envolveu-se com questões sobre políticas nacionais de energia e ambiente e em
tópicos sobre economia regional do noroeste. Em 1985 juntou-se a Escola de
Comércio da Universidade de Washington como Pesquisador Associado e Diretor
de Pesquisa para um novo periódico, “Executivo do Noroeste Pacífico”. Nesta
posição conduziu pesquisas em questões sobre economia regional até 1988, quando
juntou-se ao novo Centro de Políticas do Noroeste. Dr. SP é membro do conselho
de diretores da Conferência Econômica Regional do Noroeste Pacífico.
X. Dr. ShP: PhD pela Universidade da Califórnia, Berkeley, dirige o Projeto de
Políticas de Modernização Industrial da Universidade de Geórgia, onde é membro
do corpo docente desde 1991. Foi pesquisador visitante na Alemanha e no Japão.
Membro e analista do Escritório de Avaliação de Tecnologias do Congresso dos
Estados Unidos. Tem interesses em: Desenvolvimento Econômico e Regional;
Competitividade Industrial; Transferência de Tecnologia e Modernização
Industrial; Pequenas e Médias Empresas; Análises e Avaliação de Políticas e
Estudos Comparativos Internacionais – Políticas Científicas e Tecnológicas e
Desenvolvimento Regional.
cxxx
XI. Mr. RP.: Consultor em gestão há 25 anos, RP é membro da Associação
Canadense de Consultores em Gestão. Foi presidente do Instituto de Consultores
Certificados em Gestão de Ontário e do Fórum de Planejamento – braço de Ottawa.
Possui um passado extenso em redes de negócios. Organizou e presidiu dois
debates sobre redes de negócios e desenvolveu acordo internacional sobre redes de
negócios com a Noruega, Austrália, Nova Zelândia e Canadá. Mr. RP criou redes,
treinou brokers e atuou como meta-broker. Presta consultoria sobre estratégias para
a formação de aglomerados, tecnopolos, competências em empreendimento e
gestão, estratégias competitivas para a economia global, empreendimentos
baseados no conhecimento, etc. Mr. RP é freqüentemente convidado para fazer
conferências em tópicos de negócios; tem publicado artigos em periódicos de
negócios e ganhou muitos prêmios por seu trabalho. Além de seu trabalho como
consultor, Mr. RP tem ensinado diversos assuntos durante muitos anos: economia;
contabilidade; finanças; melhoria da produtividade para gerentes; planejamento
estratégico; marketing; processo de consultoria em gestão; análises para
consultores em gestão e auditorias compreensíveis.
XII. Dra. DS.: Professora Doutora da Faculdade de Ciências Administrativas da
Universidade de Laval em Québec. Executiva-Chefe do CENTOR, uma corporação
interessada em desenvolver redes de negócios com firmas líderes na região de
Québec e internacionalmente.
XIII. Mr. MR.: Formado em química com especialização em ciência de materiais,
trabalha no ENEA – Agência Nacional Italiana para Novas Tecnologias, Energia e
Ambiente. Seus trabalhos iniciais concentram-se na pesquisa do comportamento
dos materiais, especialmente quando sob irradiação, tendo participado em equipes
internacionais e no desenvolvimento de projetos europeus. Então veio a trabalhar
em programas de promoção de desenvolvimento industrial, particularmente no
campo de materiais de cerâmica avançada. No início dos anos 90, começou a
trabalhar no ENEA, em programas de transferência de tecnologias. Seu interesse
cxxxi
principal é o apoio à inovação tecnológica em PMEs e projetos integrados em
Distritos Industriais.
XIV. Mr. DJ.: Gerente geral do Departamento de Ciência Industrial e Recursos –
responsável pela implantação de redes de negócios na Austrália.
XV. Dr. GL.: Possui mestrado em Macro-Economia e doutorado em Ciências
Sociais pela Universidade de Aalborg, Dinamarca. É professor associado nesta
universidade, onde leciona Economia de Desenvolvimento Tecnológico, Economia
Industrial, Teoria e História da Inovação, Economia de Negócios e Gestão da
Inovação. Suas linhas de pesquisa são Redes Industriais, Localização da Indústria,
Teoria de Inovações e Comportamento Cooperativo em Indústrias. Prestou
consultoria para:
A. O Condado do Norte da Jutlandia sobre o desenho de programas de
desenvolvimento de negócios;
B. Ministério da Indústria Dinamarquês, Departamento da Indústria e
Comércio e Departamento de Turismo na avaliação de programas de redes
de negócios;
C. Comissão Européia sobre avaliação de como as PMEs dinamarquesas se
beneficiaram de programas financiados pelos fundos estruturais da CEE.
XVI. Mr. CI.: Economista, foi técnico em desenvolvimento do BRDE, de 1962 a
1992, tendo exercido funções gerenciais e de Diretor de Planejamento e de Vice-
Presidente. Presidiu e implantou a Fundação de Tecnologia e Meio-Ambiente
(FATMA). Foi professor de planejamento econômico da Unisinos e é autor de
inúmeras pesquisas e obras sobre a economia e a evolução da indústria catarinense e
regional. É sócio emérito e membro da diretoria do IHGSC. Algumas de suas obras:
A. Sebrae catarinense, uma conquista, uma história – Sebrae-SC, Fpolis, 1998;
B. O salto da indústria catarinense: um exemplo para o Brasil. Ed. Paralelo 27,
1992;
cxxxii
C. A economia catarinense rumo ao novo século. BRDE/BADESC/CELESC e
outros. ED Instituto Cepa, 1999;
D. A indústria catarinense rumo ao novo milênio. FISC/SEBRAE/SC, 1997.
É consultor econômico e realizou estudos recentes para a Revista Expressão – Fiesc 50
anos; SEBRAE/SC; BADESC; CELESC e outros.
A idéia de formar um painel de especialistas internacionais surgiu após a revisão da
literatura que mostrou que os expoentes nesta linha de pesquisa encontram-se no exterior.
Ao fazer-se a revisão, obteve-se uma lista de 28 especialistas reunidos em Aspen, Colorado,
no verão de 1992. Juntou-se a esta lista, profissionais brasileiros e a todos foram enviadas
cartas para o primeiro contato. Como os endereços obtidos nem sempre estavam
atualizados, apenas uns poucos especialistas responderam ao convite. No entanto, houve
uma agradável surpresa: quatro das respostas foram dadas por consultores com reputação
de serem os quatro melhores expoentes neste campo, a nível internacional. Destes, dois
especialistas envolveram-se na formação do painel dando referências de outros
profissionais que fazem parte de suas redes de relacionamentos pessoais. Durante esse
processo, passaram-se quase três meses e foram trocados mais de uma centena de e-mails e
cartas em inglês. Após este período, o painel inicial consistia de quinze especialistas de
reputação internacional. Um determinado número de desistências após o recebimento do
primeiro questionário é normal nos estudos Delphi, de modo que restaram nove
especialistas que participaram efetivamente das rodadas Delphi sobre Redes Flexíveis.
cxxxiii
CAPÍTULO 4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo retoma os três pilares sobre os quais se assenta esta pesquisa:
levantamento das condições gerais do Ambiente Externo e o impacto destas sobre
as Redes Flexíveis; elaboração de métodos para a formação e desenvolvimento de
Redes; e levantamento das ações e políticas de incentivo à construção e promoção
de Redes Flexíveis.
Após a apresentação das tendências do Ambiente Externo levantadas pelo painel
de especialistas internacionais, comprova-se a hipótese básica, discorrendo-se sobre
cinco modos de formação de redes, sendo que para a formação destas através, de
programas iniciados pelo governo são apresentados dois modelos: o de “oferta
forçada” e o “puxado pela demanda”. Em seguida, são verificadas as hipóteses
transpostas através da aprovação destas por parte do painel do exercício Delphi.
Finalmente, relaciona-se as ações que podem ser tomadas pelo governo para
encorajar a iniciação e o desenvolvimento de Redes Flexíveis.
4.2. TENDÊNCIAS GERAIS NO AMBIENTE E O IMPACTO SOBRE AS REDES
FLEXÍVEIS.
O exercício Delphi preocupou-se em levantar as tendências presentes e futuras
para as economias de livre mercado. Após cada sentença resultante do exercício
Delphi, é apresentado o valor de X obtido da forma descrita no item 3.3.1. – b
(Método Delphi – Estabilização das Rodadas).
O primeiro aspecto diz respeito à mundialização dos mercados. Foi apurado que o
processo de globalização se intensificará. Haverá ênfase no comércio entre blocos de países
que formam mercados comuns levando ao acirramento da competição (X= 1,24). As
cxxxiv
companhias transnacionais aumentarão sua penetração nas economias individuais (X=
1,50). As grandes empresas farão uso de processos de agregação de valores complexos, em
nível nacional e internacional (X= 1,06). Os países em desenvolvimento gradualmente
perderão o controle acionário de suas principais empresas para o capital estrangeiro (X=
1,08). Haverá maiores investimentos do capital internacional em ambientes econômicos-
políticos-tecnológicos sólidos (X= 1,50). Estas tendências indicam que há propensão para o
aumento da Complexidade ambiental.
Estas tendências não excluem as lógicas territoriais (como nos Distritos Industriais
Italianos), onde se procura valorizar o ambiente social e econômico para se obter vantagens
comparativas (Raud, 1999). A conseqüência desta lógica é o reconhecimento dos
aglomerados industriais como tema central para a formação de políticas industriais
governamentais (X= 1,34). O interesse mostrado por diversas nações no desenvolvimento
de aglomerados oferece oportunidades para as RFs porque sugere o comprometimento dos
setores público e privado em construir e apoiar uma infraestrutura social que encoraje e
anime as RFs (X= 1,40).
Os aglomerados proporcionam a possibilidade de redução dos custos transacionais: um
painelista do exercício lembra que a confiança é fundamental para a redução de tais custos
(X= 1,24). Para se construir confiança, em um primeiro momento, é necessário que as
pessoas se encontrem a uma distância que permita encontros sociais, para então utilizarem
comunicação eletrônica. As condições de ocupação de um território geograficamente
limitado de um aglomerado tende a possibilitar a satisfação desta necessidade de contato
social. Outro fator que propicia decréscimos nos custos transacionais é a solução do
comércio eletrônico, que permite que se projete uma rede para um propósito e duração
específica sem que se incorra em grandes despesas transacionais.
Como salientou o exercício Delphi: ramos da Tecnologia de Informações ganharão
terreno (info-trade; info-service; aprendizado através da internet; lazer baseado na internet).
Para atender ao aumento da oferta de produtos e serviços densos em tecnologia, é
necessária a aquisição de conhecimentos cuja oferta é freqüentemente limitada, implicando
na necessidade de se estabelecer alianças ou fusões com as firmas que possuem a
tecnologia necessária. O valor do conhecimento vem aumentando (X= 1,00). Haverá
enfoque em empregados com base em conhecimentos (habilidades comerciais); enfoque em
cxxxv
empreendimentos com base no conhecimento (vantagens competitivas distintas) e em
economias baseadas no conhecimento (vantagens competitivas agregadas) com a presença
de PMEs trabalhando para desenvolverem vantagens competitivas baseadas no
conhecimento, parcial ou integralmente, em Redes Flexíveis (X= 1,34). Isto porque a
estratégia perseguida para a obtenção de vantagens competitivas varia com a escala do
empreendimento: enquanto as grandes firmas tendem a desenvolver cadeias de
fornecedores mais integradas e/ou criar alianças estratégicas e/ou joint ventures, as
pequenas firmas tentam obter vantagens através da formação de Redes Flexíveis.
O Delphi destacou que setores “nova onda” (new wave) vem ganhando terreno: ecologia,
medicina alternativa, bem estar dos animais, etc.(X= 1,25). De modo que a antecipação dos
padrões ambientais podem ser uma vantagem competitiva nos mercados mundiais. Os
conceitos de desenvolvimento sustentado devem ser levados em conta. Isto envolve das
PMEs às tecnologias limpas, inclusive a incorporação de objetivos ambientais nas
estratégias das empresas (X= 1,42).
Haverá grandes oportunidades para as PMEs nos novos setores da economia (setores
como o comércio via Internet; o aprendizado baseado na Internet; entretenimento via
Internet; e em setores “nova onda” (X= 1,34). É o rápido crescimento das Tecnologias de
Informações que cria oportunidades para a oferta de produtos que as RFs poderão
aproveitar (X= 1,42). Também haverão oportunidades como fornecedores de grandes
empresas com atividades em nível mundial (X= 1,34). Embora um painelista comente que
as oportunidades existem tanto para as pequenas quanto para as grandes empresas, outro
comenta que a chamada nova economia realmente proporciona o aparecimento de
oportunidades para as PMEs. Como na nova economia o fator básico é o conhecimento e
não o capital, é mais viável a captura dos estímulos nos novos setores da economia pelas
PMEs do que pelos setores tradicionais, lembra um terceiro membro do painel. Igualmente
rápida é a tendência de concentração nas velhas indústrias (como papéis; montadoras de
automóveis e aviões; alimentícia e de bebidas) seja através de compras de companhias ou
seja através de fusões (X= 1,34).
O exercício Delphi lembra que existe a propensão para desenvolvimento de produtos com
ciclo de vida menor (X= 1,42) o que introduz maior Dinamismo no ambiente. O
desenvolvimento do produto é mais rápido, as curvas-s e as famílias de curvas-s são
cxxxvi
aceleradas e comprimidas (X= 1,42). O tempo, como importante fator de competitividade,
favorece a formação de redes, porque estas reduzem o risco assumido quando se investe em
soluções com ciclo de vida curto (X= 1,25). A competitividade está se tornando
substancialmente dependente da capacidade de se inovar tecnologicamente e
organizacionalmente. Está cada vez mais difícil para uma única firma efetivar as inovações
em produtos e processos tendo que enfrentar mercados em mudanças rápidas. Ao mesmo
tempo, a razão de especialização das firmas vem aumentando. Desse modo, o
comportamento cooperativo é incitado e as RFs estão se tornando uma solução importante
para esta nova situação, como uma maneira flexível de organizar o processo produtivo (X=
1,34).
O painel observa que haverá maior ênfase nos fatores que aceleram o crescimento das
PMEs: inovação, tecnologia, exportação, produtividade, competitividade e lucratividade
(X= 1,42). Como conseqüência tem-se o reconhecimento da importância das PMEs:
micros, pequenas e médias. Reconhecimento de suas diferentes características e dos
diferentes desafios com os quais estas empresas enfrentam (X= 1,42).
Para atender a demanda de recursos humanos com habilidades específicas, o
empreenderismo será ensinado em escolas e universidades: os estudantes receberão
treinamento igualmente para criarem um empreendimento como para encontrarem um
emprego (X= 0,91).
O estudo Delphi sintetiza os fatores que favorecem as Redes Flexíveis: a facilidade de
entrar em novos mercados; melhor acesso ao capital; a globalização do fluxo de
informações; a possibilidade de aumentar a dimensão internacional e as oportunidades
oferecidas por aglomerados virtuais de PMEs (X= 1,25). Entretanto, as Redes Flexíveis
enfrentam dificuldades na infraestrutura material e imaterial para a difusão e transferência
de tecnologia e adoção de novas tecnologias; problemas culturais, em sentido amplo, que
advém da evolução do ambiente social, o fato que as firmas (PMEs inclusive) são forçadas
a estenderem seu sistema de relações em nível mundial (X= 1,00). O aumento na abertura
dos mercados ameaçam as PMEs se estas falharem em enfrentarem a concorrência em áreas
antes protegidas (X= 0,90). A abertura dos mercados eleva o grau de Hostilidade ambiental
percebida pelos Executivos-Chefes das empresas que sofrerão o acirramento da
concorrência. Outro painelista observa que a Internet incentiva a possibilidade de
cxxxvii
cooperação internacional, mas as dificuldades no desenvolvimento de estratégias de
negócios com parceiros distantes não deve ser minimizada. Conseqüentemente, firmas que
não participam de redes ou multinacionais que formam alianças com outras multinacionais,
podem ter maior capacidade para aproveitarem as oportunidades que o processo de
globalização propicia do que as PMEs. Então, pode haver uma mudança em direção às
mega-corporações que em direção às Redes Flexíveis (X= 0,76).
Enfim, as tendências no Ambiente das economias de livre mercado favorecem o sistema
produtivo caracterizado pelas Redes Flexíveis. A globalização dos mercados e capitais, em
geral, introduz maior Complexidade no ambiente e incentiva a formação de aglomerados
como modo para se obter vantagens comparativas; os aglomerados são solo fértil para o
florescimento das Redes Flexíveis. Já foi vista a importância das novas tecnologias
informacionais no sistemas de produção das Redes Flexíveis, que viabiliza a fabricação de
produtos com ciclo de vida curto, permitindo a introdução de inovações, fonte de vantagem
competitiva em ambientes Dinâmicos. Juntamente com o crescente valor do conhecimento,
a especialização das firmas vem aumentando, o que as levam a procurar por parceiros
através de redes para complementar suas vantagens competitivas.
4.3. VERIFICAÇÃO DA HIPÓTESE BÁSICA
É possível elaborar uma metodologia genérica compreensiva para implantação e
desenvolvimento de redes flexíveis, contemplando os atores envolvidos e os instrumentos
utilizados, a partir dos fundamentos teóricos, da análise de estudos de casos relevantes e
do consenso do painel de especialistas consultados.
A hipótese básica diz respeito, em última análise, ao desenvolvimento de um (ou mais)
método(s) que torne possível a transferência para o ambiente local de características dos
distritos industriais do noroeste italiano, berço das Redes Flexíveis naturais.
Na procura pelo desenvolvimento de tal método, foram analisados os estudos de casos e
consultados especialistas de reputação internacional, cujas informações, aliadas aos
cxxxviii
resultados do estudo Delphi, complementaram a revisão da literatura e culminaram com a
compilação de cinco diferentes métodos para a formação de Redes Flexíveis.
Os métodos relacionados vêm a verificar a hipótese básica deste trabalho, pois
comprovam que é possível elaborar, não apenas uma, mas diversas metodologias para
implantação e desenvolvimento de Redes Flexíveis.
4.3.1. MÉTODOS PARA FORMAÇÃO DE REDES FLEXÍVEIS
São introduzidos cinco modos para formar Redes Flexíveis. Um fator que diferencia o
processo de formação de redes é o grau de envolvimento do governo regional. O
envolvimento do governo pode ser visto como variando dentro de um contínuo em cuja
extremidades estão o não-envolvimento à promoção de programas de grande escala para a
formação de Redes Flexíveis, passando pela possibilidade de adoção de algumas medidas
de apoio às redes. Enfim, tais métodos são introduzidos a seguir. De especial valor foram os
conhecimentos do consultor Philippe Roy (1999), cuja visão permitiu relacionar os
processos de formação do modo descrito abaixo.
a. PMEs AUTO-SELECIONAM E AUTO-FINANCIAM A FORMAÇÃO DE REDES
Em busca de uma oportunidade de negócios, Redes podem formar-se impelidas somente
pelo mercado. Firmas se conhecem e, eventualmente já trabalharam juntas, escolhem um
Executivo-Chefe ou uma firma para liderar um grupo. O grupo examina os possíveis
negócios, consultam contadores ou advogados para definir os limites e parâmetros dos
negócios e, então preparam, financiam e implementam o plano de negócios.
b. PMEs JUNTAM-SE FORMANDO REDES LEVES ONDE JÁ EXISTEM
AGLOMERADOS, COMO PRIMEIRO PASSO
cxxxix
Os aglomerados oferecem um solo fértil para a formação de Redes Leves. Redes Leves
são compostas por um grande número de firmas que se reúnem para aprender sobre
cooperação entre empresas. Para a manutenção destas Redes Leves é cobrada uma taxa
anual – as Redes são auto-financiadas. Para a gestão da Rede é contratado um gerente que,
normalmente, trabalhará para a Rede durante meio-expediente. Tal gerente busca aglutinar
as firmas, catalogando seus membros e suas características, como: tamanho da firma,
produtos, número de empregados, tecnologia dominadas, empreitadas atuais ou negócios de
interesse, potencial de busca por novas oportunidades de negócios com firmas possuidoras
de habilidades semelhantes ou complementares, etc. A Rede Leve promove encontros
freqüentes, mensais, por exemplo. Nos encontros, painelistas convidados abordam temas de
interesse à Rede. Os tópicos tratados podem ser variados, incluindo inovações, finanças,
tecnologias avançadas, gestão da qualidade, exportações, benchmarking, solução de
problemas, etc. Atividades coletivas podem ser arranjadas, visitas às fábricas podem ser
feitas. Na medida em que os membros da Rede Leve se conhecem melhor, há a construção
de confiança. Então, as informações são trocadas com mais liberdade, os membros se
auxiliam com mais freqüência. A partir deste estágio, o gerente da Rede Leve introduz aos
membros o conceito de Redes Flexíveis, apresenta casos de Redes bem sucedidas de modo
a estimular o interesse. Dessa forma, Redes com vínculos mais fortes são formadas (X=
1,50).
c. FORMAÇÃO DE REDES FLEXÍVEIS ATRAVÉS DO AUXÍLIO DE BANCOS
DE DADOS PARA SUBCONTRATAÇÕES E REFERÊNCIAS DE SERVIÇOS
Grandes firmas necessitam de fornecedores de componentes e prestadores de serviços
especializados. Tais firmas não têm um conhecimento perfeito do mercado, principalmente
quando atuam em grandes áreas econômicas urbanas ou regionais. Em situações
caracterizadas desta forma, agências subcontratadoras permitem que as grandes e pequenas
empresas registradas procurem por parceiros potenciais para a realização de negócios. É
cxl
mais freqüente a busca de pequenas firmas, através da rede Intranet ou Extranet da agência
subcontratadora, para fornecerem componentes às grandes empresas. No entanto, Redes
Flexíveis de pequenas empresas podem procurar por grandes manufatureiras em busca de
oportunidades ou colocação para seus produtos ou serviços. A agência também pode
oferecer às pequenas firmas serviços de treinamento visando à formação de Redes
Flexíveis. Tais agências acentuam a eficácia do mercado e são chaves em mercados
complexos.
d. PMEs EM AGLOMERADOS CATALISADAS POR UMA COMISSÃO DE
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
Este tipo de formação de Redes Flexíveis é exemplificado pela experiência Italiana,
especialmente notória com o sucesso de mais de vinte e cinco anos da região de Emilia
Romagna. São regiões como esta, com aglomerados ou mini-aglomerados, com uma cultura
comercial homogênea e com um passado de confiança que produzem grandes aglomerações
de pequenas firmas, que cooperam para a obtenção de melhores resultados coletivos do que
seria possível obter com a soma de resultados obtidos individualmente. Comissões de
Desenvolvimento Regional encontram oportunidades através de pesquisas de mercados (em
nível internacional, inclusive) e, então, catalisam dentro de cada aglomerado particular, a
aproximação de várias firmas para desenvolverem projetos em grupo. Para apoiarem as
pequenas empresas, Centros Setoriais são desenvolvidos; conhecimentos e habilidades são
adquiridos e partilhados; inovações são desenvolvidas e implementadas; há preocupação
com alta qualidade e tecnologias modernas são dominadas e partilhadas. Como já se
abordou sob o item Itália – Redes Naturais e na descrição do processo e da dinâmica das
Redes Flexíveis, o Modelo Italiano (Emiliano) é considerado o Modelo ideal. Tal Modelo
gerou inúmeros empregos, desenvolveu melhores condições de saúde e proporcionou
estabilidade à região.
cxli
e. PROGRAMAS PARA A FORMAÇÃO DE REDES FLEXÍVEIS INICIADOS
PELO GOVERNO
Enquanto os programas podem tomar diversas formas, Rosenfeld, Shapira & Williams
(1992) relacionam as características que os bons programas devem possuir:
• Devem ter escala: por escala entende-se a massa crítica de recursos que se faz necessária
para ter impacto na economia regional;
• Devem ser abrangentes: as pequenas empresas precisam de programas abrangentes, que
considere suas necessidades, pondere as alternativas e então estabeleça as prioridades.
Um caminho para se obter eficiência e abrangência está em organizar os programas por
setores industriais, de acordo com o princípio de enfoque setorial;
• Devem ser acessíveis a firmas localizadas em comunidades de todos os tamanhos e em
todos os lugares: os programas devem atender a firmas nos lugares mais remotos e esta
capacidade deve ser levada em conta quando tal programa for avaliado;
• Devem ser sustentados a longo prazo: os usuários dos serviços devem estar preparados
para pagar por eles, assim como o governo precisa estar disposto a se comprometer a
subsidiar os serviços por longo-prazo. Todos necessitam estar conscientes de que os
benefícios são importantes para a economia local;
• Devem responder e estimular a demanda: este é o desafio que os novos programas
devem enfrentar. Há a tendência, por parte dos especialistas, de recomendarem novas
práticas antes que a necessidade destas se tornem evidentes, resultando em
investimentos desnecessários e sub-utilização de equipamentos. Como a demanda é
ditada pelo mercado, programas tecnológicos devem estar fundados sobre informações
de mercado e programas de desenvolvimento. Então, os programas governamentais
podem fornecer informações sobre benchmarks, estabelecer padrões, avaliar atentamente
as capacidades e incentivar a construção de confiança entre as firmas, de modo a facilitar
a partilha de informações que conduzam à melhoria de produtos e processos;
• Devem complementar e expandir os serviços privados e não duplicá-los: programas
públicos devem suprir carências no setor privado, como as causadas pela falta de um
cxlii
número substancial de clientes que permitam custear os serviços (exemplo: consultoria);
devem estimular comportamentos que beneficiem toda a região, não apenas uma firma;
• Devem envolver os Executivos-Chefes e a Mão-de-Obra das pequenas firmas em sua
elaboração: isto porque sendo as firmas orientadas pelo mercado, estas sabem quais os
serviços são mais necessários, bem como sabem de que maneira devem ser abordadas.
• Devem melhorar os salários, a perícia e a qualidade de vida no trabalho: a
competitividade das pequenas empresas depende de uma Mão-de-Obra habilidosa e
inovativa. Tais firmas normalmente pagam menores salários e oferecem menos
benefícios a seus funcionários. Rosenfeld cita o exemplo da COSMOS Inc., que permite
a seus funcionários que, desenvolvendo um novo produto ou processo, o patenteie,
auferindo com isso vantagens financeiras. Entretanto, programas públicos que
incentivem estas práticas são raros.
• Devem ter em mente o retorno sobre o investimento: trata-se aqui de maximizar os
investimentos do setor público e servir de baliza para a seleção de clientes para o
programa, dando resultados práticos mensuráveis e reduzindo a ênfase no processo
interno das firmas. No entanto, o setor público deve valorizar os resultados sociais
(alguns intangíveis) de seus investimentos e não se limitar a um balanço contábil
favorável, que é prática do setor privado.
e.1. MODELO DE OFERTA FORÇADA
O processo de formação de redes flexíveis descrito abaixo é construído sobre o modelo
de Oferta Forçada (Dinamarquês), isto é, implantação de redes com o uso de Brokers.
Após serem selecionados e treinados, os Brokers começaram a construir as redes, que
contaram com assistência financeira direta do Governo na Dinamarca. A elaboração do
estudo de viabilidade de uma rede teve 100% de seus custos cobertos pelo governo, até o
limite de 10.000 dólares. Esses estudos foram realizados pelos Brokers e constituíram a
Fase I da assistência direta. As redes viáveis entraram na Fase II, onde até 50% dos custos
envolvidos em atividades, como a divisão do processo produtivo ou abertura de canais de
distribuição internacionais, foram cobertos pelo governo. Na Fase III o poder público
cxliii
auxilia com os custos operacionais em até 50% no primeiro ano e 30% no segundo. Após
esta fase as redes devem se auto-sustentar.
Como já foi dito, o processo relatado aqui é fundamentado no Modelo Dinamarquês, mas
inclui resultados: das lições aprendidas nos estudos de casos, documentados pela Regional
Technology Strategies Inc., dos professores Bosworth e Rosenfeld; da experiência do
programa da UNIDO para implantação de redes na América Latina (Rabellotti, 1998); do
trabalho do consultor Richard Hatch (1988); do relatório preparado para a Corporação para
o Desenvolvimento do Comércio de British Columbia, Canadá (Hill, 1992) e de outras
fontes às quais dá-se crédito ao longo do texto.
Cabe observar que os estudos de casos indicam ser interessante procurar formar
primeiramente uma rede produtora, se houver possibilidade de adotar-se esta solução. Isto
nem sempre é possível, pois algumas redes se formam para combater a escassez de MDO
qualificada, por exemplo. A opção por iniciar-se o processo de formação de RFs com um
rede produtora baseia-se nas seguintes observações:
• Uma rede Produtora pode ser pequena e os resultados positivos são mais rápidos;
• Redes pequenas são de organização mais fácil; logo forma-se um núcleo em
torno do(s) Campeão(ões) de empresas altamente comprometidas com a rede;
• É, tipicamente, que requer menos empenho das instituições públicas, podendo ser
iniciada sem apoio governamental;
• Sendo pequenas, seus membros constróem confiança mais rapidamente, mantém
a concentração em um nicho de mercado e todos os associados participam da
manufatura do produto para este nicho. Desse modo, evita-se dois problemas: a
expansão precipitada da rede sem uma base sólida e o aleijamento da
participação de membros em um dado projeto. Tal fato, quando ocorre, provoca
críticas e até desligamento dos membros não-participantes no projeto.
Descrição das Etapas:
Para uma síntese das etapas e passos descritos abaixo veja figura 6.
cxliv
ETAPA 1: Treinamento de Brokers
“Agentes intermediários - comumente chamados ‘Brokers’ - podem ser
críticos na construção de novas redes. Brokers facilitam a colaboração. Eles
ajudam as pequenas e médias empresas através das fases iniciais da
construção da confiança, identificação de oportunidades e cultivo de projetos
em colaboração. (...) Eles podem trabalhar [localizados] em associações
comerciais, agencias governamentais, companhias consultoras, bancos,
universidades, instituições financeiras ou outras firmas. Mas para ganhar
confiança das pequenas e medias empresas, Brokers precisam agir somente
como agentes da rede e não terem interesses conflituosos.” (Bosworth &
Rosenfeld, 1993: p. 4-5)
Sendo o Broker elemento chave na inseminação de redes segundo o método
Dinamarquês, governos de países interessados em formar redes começam pelo treinamento
de gerentes para esta função.
Na Dinamarca, após forte campanha a nível nacional empregando todos os veículos de
comunicação de massa disponível no país, o programa para a formação de redes tornou-se
bem conhecido. Em um ambiente de intensa competição, foram selecionados 40 gerentes,
dentre os mais capazes, para o programa de treinamento de Brokers. A competição acirrada
adicionou prestígio e status ao cargo.
Rosenfeld (1993b) relata os esforços de quatro estados Americanos em desenvolver
capacidade para treinamento de Brokers. Edgar (1993) cita a tentativa Britânica para formar
Brokers, a semelhança do processo Dinamarquês. Hill (1992) define características
necessárias a um Broker, como:
• Independência: um Broker deve ser independente pois assim possibilita que lhe
sejam confiadas informações confidenciais das empresas, como também
assegura poder para tomar decisões controversas com idoneidade;
cxlv
• Mediador e Negociador Hábil: os conflitos devem ser contornados e cabe ao
Broker mediar a soluções. Ele também deve dominar os princípios que
conduzem as firmas a fecharem negócios;
• Ser capaz de impressionar os Executivos-Chefes: dado que o envolvimento dos
Executivos-Chefes é essencial para o futuro da rede, o Broker deve saber se
comunicar bem e ganhar o respeito da gerência de topo;
• Ser um hábil analista de empresas: é preciso dissecar as firmas para identificar
sinergias com as quais a rede será construída. Então, um Broker necessita ser um
bom comunicador e deve possuir capacidade de análise;
• Ser um hábil analista de mercados: as oportunidades precisam ser identificadas
e levadas às redes (potenciais ou existentes). Então o Broker deve ser capaz de
pesquisar e analisar mercados potenciais;
• Deve saber falar em público e ser um bom comunicador: O Broker deve ter
capacidade de explicar idéias complexas com palavras simples. Deve ser capaz
de dirigir-se a seu público (empregados de uma empresa da rede, compradores
potenciais ou Executivos-Chefes das firmas membros) já que muitas redes são
divulgadas através de discursos;
• Deve ser alguém que faça as coisas acontecerem: sua função inclui a realização
de plano de negócios (com plano financeiro), pesquisa de mercado, elaboração
de brochuras, obtenção de dinheiro. Normalmente cabe ao Broker gestionar este
processo e, também, por a mão na massa;
• Deve ser alguém que abra caminhos: O Broker deve visitar os Executivos-
Chefes, especialmente durante a fase inicial da rede. Então, ele precisa gostar de
viajar e encontrar as pessoas;
• Deve ter conhecimento da indústria: ajuda a um Broker ser familiarizado com a
indústria em questão, mas alguém que aprenda rápido também poderá
desempenhar bem a função.
Algumas dicas para o bom desempenho de um Broker são relacionadas por Hill (1992):
cxlvi
• Os Executivos-Chefes não devem ser sobrecarregados com serviços da rede: o
Broker deve realizar quase todo o trabalho. Não é realista esperar que um
Executivo-Chefe contribua, no período inicial de formação da rede, designando
parte significativa de sua assessoria ou dedicando mais de cinco horas por mês as
atividades da rede;
• Os encontros formais devem ser mínimos: cabe ao Broker incentivar a
comunicação informal entre os membros do grupo. Não somente este deve
manter contatos freqüentes com os demais membros como deve, também,
incentivá-los a entrarem em contato entre si, de maneira informal (usando o
telefone, por exemplo).
• As redes precisam crescer (e mudar): a primeira oportunidade de negócios serve
para catalisar a formação da rede, mas esta não deve existir apenas para
aproveitar esta oportunidade. Cabe ao Broker identificar novos projetos, bem
como articular o fornecimento de serviços que sejam de proveito para todos os
membros de modo a promover o crescimento da rede;
• As redes fundadas sobre complementariedades são as de formação mais fácil:
redes cujos membros comercializam um componente necessário a outro membro
são menos difíceis de construir.
ETAPA 2: Desenvolvimento e venda do conceito de redes flexíveis
Hill (1992) estima que em ambientes onde não há um passado de cooperação são
necessários aproximadamente três meses para a venda do conceito antes de iniciar-se a
rede.
PASSO 1: O Broker escolhe um setor
Em uma região, o Broker deve escolher setores chaves com potencial para a formação de
redes, que tenham as seguintes características:
• Grande quantidade de pequenas firmas especializadas;
cxlvii
• Mercados fragmentados em nichos;
• Tecnologia de processos em rápida mudança;
• Identificação, neste mercado, de uma grande oportunidade, que as firmas não podem
aproveitar presentemente;
• Percepção de ameaça comum às firmas da industria;
• Oportunidades para a construção de cadeias de valores adicionais; oportunidades de
obtenção de sinergia pela combinação de habilidades ou produtos complementares.
Um setor com alguma estória de cooperação no passado ou com uma associação
comercial forte formará rede com mais facilidade que outro setor que não apresente estas
condições.
PASSO 2: Escolha das firmas dentro do setor
De posse de um conjunto de firmas de um setor, o Broker pode fazer uma triagem com
base em critérios como o nível de vendas mínimo ou aptidão para exportações. Para seguir
com a escolha das firmas com potencial para participarem da rede, o Broker deve visitar as
empresas para obter informações que serão analisadas posteriormente. Por isso, as
entrevistas devem ser razoavelmente estruturadas. Os pontos a serem cobertos são:
• Atividades da empresa: é preciso a compreensão das habilidades e dos produtos
de cada empresa. As habilidades podem ser recombinadas ou usadas de forma
diferente para a abertura de novos mercados. Novas linhas podem resultar do
uso dos melhores produtos de diferentes firmas;
• Capacidade gerencial: as empresas podem somar capacidades gerenciais
complementares para formarem uma rede forte. Então, as ligações do gerente
com o mercado e sua competência gerencial são importantes;
• Fornecedores e compradores: cabe ao Broker conhecer bem os fornecedores e
compradores de cada firma, pois desse modo pode identificar sinergia potencial
entre as firmas do setor;
• Estabilidade financeira: é preciso determinado nível de estabilidade financeira
para ser membro de uma rede;
cxlviii
• Oportunidades e ameaças: ambas constituem fatores que salientam a formação
de redes. O Broker pode perguntar aos Executivos-Chefes para quem eles estão
vendendo e para quem desejam vender. O desejo pode ser satisfeito pela
formação de rede. A percepção de ameaças comuns também podem ser
exploradas.
• Breve explicação sobre o conceito de redes flexíveis: cabe ao Broker expor aos
Executivos-Chefes os princípios das redes flexíveis com o intuito de perceber
se este está ou não interessado.
Descrevendo a experiência da UNIDO, Rabellotti (1998) afirma que deve-se identificar
uma massa de firmas similares ou complementares e sondar quais destas empresas
demonstram interesse na formação de redes. Esta fase, que a autora chama de “preparação”,
está contida nos itens descritos acima.
PASSO 3: Identificação da oportunidade de negócio
Após o encerramento do período de visitas, o Broker analisa os resultados. Em seguida
realiza uma pesquisa de mercado, tendo em mente possíveis sinergias a serem exploradas
pela rede. Oportunidades nos mercados internacionais são importantes pois normalmente
estes mercados não são acessíveis a pequenas empresas isoladas, mas o são para as redes.
Além do mais, é menos ameaçador para uma firma cooperar com um concorrente para
competir no mercado externo do que colaborar para vender no mercado doméstico.
PASSO 4: Venda do conceito
O Broker convida os membros potenciais da rede para um encontro. Neste, uma
apresentação profissional e convincente do conceito de redes flexíveis deve ser realizada.
Em seguida, as oportunidades de negócios devem ser abertas aos participantes do encontro.
(Hill, 1992)
cxlix
A abordagem da UNIDO difere um pouco desta no sentido de que a UNIDO promove
vários encontros, faz com que os participantes conversem e se agrupem segundo suas
afinidades. Apesar dos grupos se formarem de maneira mais espontânea possível, a UNIDO
tem critérios para incentivar os agrupamentos. São estes:
• Os empreendedores devem produzir bens similares;
• O nível tecnológico, o tamanho e o mercado devem ser similares;
• Devem localizar-se em uma mesma área;
• Um mínimo de três anos de operação contínua é desejado para permitir a
participação na rede.
A identificação da oportunidade de negócio só é feita, pela experiência da UNIDO,
durante a fase “Organização do Grupo”. Rabellotti chama esta fase (que inclui o primeiro
projeto conjunto) de “Consolidação”.
PASSO 5: Organização do grupo
O resultado do passo anterior é um núcleo de firmas que desejam formar uma rede, e tal
grupo precisa ser organizado. Um Conselho de Diretores e/ou um Comitê Volante
composto por Executivos-Chefes de cada firma membro (ou das firmas chaves se o grupo
for grande) é formado. Normalmente o Broker, durante o primeiro ano, encarrega-se do
estabelecimento da agenda e das convocações dos encontros.
A definição da missão da rede, políticas e procedimentos de como a rede gestionará as
oportunidades e de como pagará pelas atividades oferecidas são desenvolvidas pelo
Conselho de Diretores nesta ocasião. O Broker deve sugerir que a escolha da(s) firma(s)
líder(es) para um projeto seja feita a nível do Conselho. Uma carta compromisso com as
políticas, procedimentos e a missão da rede deve ser dada a cada membro nesta ocasião.
(Hill, 1992)
A UNIDO propõe que seja definido, nesta oportunidade, um arcabouço com regras claras
de comportamento, direitos e deveres dos membros. Rabellotti lembra que tal arcabouço
facilita a construção de confiança entre os membros. Com relação à estrutura, a UNIDO
cl
recomenda que sejam eleitos, entre os participantes, um Presidente, um Secretário, um
Gerente Financeiro e um Gerente Comercial, por um período determinado. Cabe enfatizar
que somente agora é que este processo de formação de rede se preocupa em identificar uma
oportunidade de negócio. O primeiro projeto conjunto leva cerca de seis meses, a partir do
primeiro encontro, para ser realizado (processo da UNIDO).
Nos estudos de casos mais recentes, em redes produtoras, tão logo o pequeno grupo
começa a ser organizado, o Broker (quando representado por um agente neutro) vai se
retirando de cena, transferindo suas atividades para o(s) Campeão(ões). (VVAA, 1997)
ETAPA 3: Iniciando os negócios da rede
PASSO 1: Confeccionando um plano de negócios
O plano de negócios estabelece objetivos claros e mensuráveis, operacionalizando a
missão da rede. Tal plano é confeccionado pelo Broker, com a supervisão do Conselho de
Diretores. Deve conter as táticas destinadas a consecução dos objetivos; orçamento e
cronograma de entrada e saída de recursos financeiros. Cabe ao Broker identificar um
objetivo que seja atingível a curto prazo pela rede, mas que seja impraticável para as firmas
que atuem isoladamente. Isto fortalecerá a rede. O Broker também deve, nesta fase,
procurar apoio das instituições públicas para o início de operação da rede.
PASSO 2: Implementando o plano de negócios
Visando atingir o primeiro objetivo, o Broker, com auxílio da assessoria de uma
companhia ou com o apoio de uma organização pública, implementa o plano de negócios.
Com a consecução do primeiro objetivo, a rede busca atingir o seguinte, de modo a operar
regularmente. Recomenda-se o desenvolvimento de literatura sobre marketing. O Broker
deve procurar criar um cadastro, documentando as habilidades, tecnologia, produtos,
cli
mercados, enfim, a experiência de cada firma, de modo que estas informações subsidiem a
escolha de firmas líderes, além de serem úteis na identificação de oportunidades. (Hill,
1992)
PASSO 3: Identificação de problemas
Rabellotti (1998) lembra que após a execução do primeiro projeto conjunto, assistência é
prestada aos participantes com relação a identificação e análise das restrições e problemas
surgidos. Primeiro é feito um exercício de auto-avaliação por cada membro, considerando
aspectos da produção, controle de qualidade, nível tecnológico, condições de trabalho, lay-
out e capacitarão dos funcionários. A UNIDO oferece um instrumento para facilitar o
diagnóstico e o Broker auxilia na avaliação. Finalmente, o resultado é discutido em grupo,
pontos fortes e fracos são relacionados e as necessidades da rede (e de cada membro) são
levantadas. Todas estas informações são necessárias para a entrada no próximo passo.
PASSO 4: Implementação de projetos estratégicos
O projeto referido aqui implica em compromisso de longo prazo entre os participantes.
Estes podem partilhar pedidos, máquinas e créditos. Observa-se que aqui podem ter inicio
algumas atividades Criadoras de Fatores, que serão discutidas na Etapa 5. Nesta fase os
membros podem sentir necessidade de realizarem acordos formais, que por vezes são
documentos obrigatórios para a obtenção de financiamento para os projetos da rede.
As atividades coletivas têm impacto sobre a estuturação interna das firmas. Melhorias são
obtidas na qualidade dos produtos e serviços, confiabilidade nas entregas e capacidade de
atendimento de grandes pedidos. (Rabellotti, 1998)
clii
ETAPA 4: Operação
PASSO 1: Operação contínua
Se o Broker não se afastou anteriormente, cedendo espaço para os Campeões, ele deve
fazê-lo agora. Ao mesmo tempo o Broker continua identificando problemas e
oportunidades, estabelecendo e atingindo objetivos. Hill estima que após três anos de
operações o Broker não é mais necessário. Se tal cargo ainda for preciso para as operações
da rede, então o Broker deve ser contratado como elemento efetivo da rede.
PASSO 2: Identificação de problemas
A cada projeto vão sendo identificados os problemas e soluções vão sendo propostas, à
semelhança do Passo 3 na Etapa 3. A idéia é o estabelecimento de um processo de melhoria
contínua.
Fonte: Hill (1992).
cliii
Fig. 6: Modelo de Oferta Forçada.
cliv
e.2. MODELO PUXADO PELA DEMANDA:
clv
O Modelo para formação de Redes Puxadas pela Demanda é uma evolução do Modelo de
Oferta Forçada. Como revelado pelo estudo Delphi e nos estudos de casos revistos, várias
Redes implantadas na América do Norte segundo o Modelo Dinamarquês encerraram o
comportamento cooperativo após o fim dos subsídios de incentivo à colaboração. Outras
falharam porque as firmas envolvidas não vinham desempenhando bem antes de
participarem nas Redes – e Redes não são panacéia para todos os problemas enfrentados
pelas empresas. O Modelo Puxado pela Demanda (Norueguês) ataca estes problemas ao ser
endereçado às firmas posicionadas (quanto ao desempenho) no topo dez ou vinte e cinco
por cento em seu setor e por oferecer subsídios apenas modestos, exigindo maior
comprometimento de recursos próprios por parte das firmas com potencial de participarem
nas Redes.
Descrição das Etapas:
Para uma síntese das etapas e passos descritos abaixo veja figura 7.
ETAPA 1: Seleção dos Setores, Firmas e Brokers.
PASSO 1: Seleção dos Setores:
A escolha de setores alvos para implementação de Redes Flexíveis deve levar em conta as
características já citadas quando foi tratado o Modelo de Oferta Forçada, as quais são:
• Grande quantidade de pequenas firmas especializadas;
• Mercados fragmentados em nichos;
• Tecnologia de processos em rápida mudança;
• Identificação, neste mercado, de uma grande oportunidade, que as firmas não podem
aproveitar presentemente;
• Percepção de ameaça comum às firmas da indústria;
clvi
• Oportunidades para a construção de cadeias de valores adicionais; oportunidades de
obtenção de sinergia pela combinação de habilidades ou produtos complementares.
O estudo Delphi mostrou a tendência pela escolha de setores para implantação de Redes
onde haja a presença de mini-aglomerados ou de aglomerados (X= 0,68).
O programa Norueguês, como já se informou, foi implementado a partir do Banco
Norueguês de Desenvolvimento Nacional, associado ao Instituto Tecnológico Norueguês.
Estas instituições cooperaram para tratar de aspectos tecnológicos, financeiros, econômicos,
de oferta de treinamento e de introdução de inovações.
PASSO 2.a: Seleção das Firmas Alfas:
A seleção das firmas Alfas (firmas com desempenho superior), baseia-se em uma série de
critérios, como os revelados no exercício Delphi (X= 1,25):
I. Desejo de comprometer-se ao conceito de Redes Flexíveis;
II. Comprometimento de cada firma individual com a coletividade;
III. Sucesso financeiro nos últimos três anos;
IV. Desejo de divulgar informações privadas, como condições financeiras passadas;
V. Desejo de divulgar planos de negócios passados bem sucedidos;
VI. Desejo de passar por análise individual dos pontos fortes e fracos; das
oportunidades e ameaças (SWOT analysis) e, então, proceder a análise equivalente a
nível coletivo;
VII. Desejo de discutir valores e alinhar os valores das diversas firmas;
VIII. Considerar e discutir os interesses do grupo para uma gama de projetos coletivos
potenciais, baseados em oportunidades e ameaças.
PASSO 2.b: Seleção de Brokers:
As características desejadas em um Broker já foram descritas na ETAPA 1 do Modelo
Dinamarquês – Treinamento de Brokers. No entanto, o exercício Delphi revelou mais
clvii
algumas características necessárias aos Brokers para maximizar as possibilidades de
sucesso:
I. É interessante que o Broker seja do mesmo setor ao qual pertencem as firmas
com as quais eles pretendem formar Redes. É essencial que os Brokers tenham o
máximo conhecimento possível do setor (X= 1,00);
II. Os Brokers devem ter um excelente currículo de praticantes seniores no setor,
com ao menos cinco anos de atividade (X= 1,08);
III. As firmas devem reconhecê-los como bons consultores, como pessoas com as
quais elas já tenham trabalhado e estão dispostas a trabalhas para obter resultados
altamente positivos (X= 1,34).
ETAPA 2: Treinamentos
PASSO 1.a: Treinamento das Firmas Alfas:
As firmas Alfas selecionadas recebem treinamento que abrange temas como a nova
economia. Na Noruega, tal treinamento foi ministrado pelo Instituto Tecnológico
Norueguês, cobrindo elementos como planejamento estratégico, finanças, tecnologia,
inovações, marketing e exportações. Desse modo, as firmas Alfa desenvolveram um núcleo
de competências críticas à formação de Redes (Roy, 1999). O exercício Delphi revelou que
a habilidade em cooperar resulta da capacidade dos Executivos-Chefes operarem nas
fronteiras da organização (X= 1,08).
PASSO 1.b: Treinamento de Brokers:
Os Brokers selecionados na etapa anterior recebem treinamento (X= 1,08). No programa
Norueguês, o treinamento foi dado pelo Instituto Tecnológico local, e cobriu tópicos como
clviii
cooperação entre empresas; processo de agregação de valores complementares e integrados;
inovações; tecnologias; finanças; comercialização; marketing; exportações; etc.
PASSO 2: Apresentação dos Brokers às Firmas Alfas:
As firmas Alfas treinadas são apresentadas aos Brokers treinados em importantes
encontros de negócios. A partir deste momento, dá-se início ao processo de levantamento
de oportunidades de exploração de projetos coletivos (Roy, 1999).
ETAPA 3: As firmas Alfas formam Redes.
As firmas engajadas na formação de Redes passam por um processo caracterizado pelos
passos: (1) estudo de viabilidade; (2) elaboração do plano de negócios; (3) implementação
e; (4) avaliação e ajuste, conforme revelou o exercício Delphi e Roy (1999).
Bolsas modestas foram colocadas a disposição das Redes para pagar o Broker por seu
Trabalho em cada um dos passos seguintes ou para cobrir custos externos como pesquisa de
mercado.
PASSO 1: Estudo de Viabilidade:
Pode-se dizer que o estudo de viabilidade inclui a identificação de um motivo (uma
ameaça ou uma oportunidade) e a busca por parceiros (o que implica no conhecimento das
habilidades, dos recursos, das expectativas e dos interesses comuns dos parceiros).
Demanda, ainda, a coleta de informações básicas e identificação de objetivos estratégicos –
são tratados itens como potencial de desenvolvimento de produtos, potencial para
aprendizados e introdução de inovações, potencial financeiro, nível de cooperação entre as
firmas e nível de internacionalização. Também se pode avaliar o espírito empreendedor no
nível relevante da economia – local, regional, nacional ou internacional (X= 1,50).
No entanto, um painelista do exercício Delphi lembra que muita cooperação entre firmas
baseia-se em estudos de viabilidade menos completos.
clix
PASSO 2: Elaboração do Plano de Negócios:
A Rede necessita de um Plano de Negócios que torne a missão da Rede em objetivos
claros e mensuráveis. O Plano inclui a visualização da Rede, sua identidade e a definição
das regras que a governarão. Deve orçar o projeto e apresentar o cronograma de entrada e
saída de recursos financeiros (X= 1,42). O Modelo Puxado Pela Demanda exige que o
plano de negócios seja robusto, de modo que cada rede possa ir ao Banco de
Desenvolvimento Nacional para levantar os fundos necessários à implementação do plano
ou à expansão futura.
PASSO 3: Implementação:
Conforme destaca o estudo Delphi, a fase de implementação inclui iniciar a Rede – testá-
la em pequena escala, incentivar a criação de confiança e a criação de novas rotinas. Neste
passo desenvolve-se o mecanismo da rede (itens como o fluxo de informações, melhor
emprego das habilidades e dos demais recursos empregados no projeto). Também se
promove melhorias na eficiência do processo produtivo; os arranjos contratuais são
trabalhados e responsabilidades e tarefas são designadas (X= 1,42).
PASSO 4: Avaliação e ajuste:
Este passo inclui: a manutenção de encontros regulares para partilhar idéias e resolver
problemas; o monitoramento e avaliação dinâmica da performance da Rede. Envolve,
inclusive, a condução de atividades de apoio como identificação de um catalisador da Rede
e estudos da evolução desta. Existe a possibilidade de troca dos membros; troca do
clx
conteúdo das atividades ou ainda troca de contratos que regulamentam a Rede, conforme
indica o estudo Delphi (X= 1,50).
ETAPA 4: Ações de apoio no Programa de Formação de Redes
Para gerenciar o programa, os Noruegueses instalaram um pequeno escritório no qual
trabalham quatro pessoas apoiando as Redes.
Para auxiliar os Brokers das Redes regulares, o programa Norueguês introduziu a figura
do Meta-Broker, um profissional com experiência para orientar os Brokers, auxiliando-os
na resolução de problemas e prestando consultoria contínua nas áreas tecnológicas, de
marketing, de inovações e de exportações.
As expectativas dos resultados possíveis, fundamentadas na experiência internacional e
nos casos de sucessos, foram listadas de modo a servirem como parâmetros para
comparação de desempenho das Redes formadas.
PASSO 1: Desenvolvimento de um plano de publicidade:
O programa Norueguês utilizou-se de um bom plano de publicidade onde são
apresentados os produtos dos novos negócios e serviços; fotografias com empregados
chaves e seus equipamento; gráficos – tudo para divulgar as Redes então formadas (Roy,
1999).
PASSO 2: Retroalimentação às firmas dos setores escolhidos que não formaram Redes:
O programa Norueguês tratou de fornecer informações a todas as firmas dos setores
escolhidos que não participam da formação de Redes Flexíveis. As informações dadas
abrangem dimensões que sofrem impacto relevante quando se agrupam em Redes, como
quando vistas como organizações de aprendizado ou quando estudadas quanto à
capacidade: de solução de problemas, de redução de custos; de aumento da lucratividade;
clxi
de crescimento; de apresentar inovações; de aumentar a produtividade e competitividade;
de exportar e empregar novas tecnologias (Roy, 1999). A expectativa é que as firmas que
não formaram redes procurem imitar o comportamento das firmas Alfas (Teoria do
Aprendizado – adesão ao Isomorfismo Mimético).
PASSO 3: Manutenção de base de dados sobre as Redes:
Uma base de dados a nível nacional contendo estudos de casos detalhados de Redes bem
sucedidas é mantida e colocada à disposição das firmas interessadas, na expectativa de que
tais casos motivem tais firmas a formarem novas Redes (Roy, 1999).
clxii
Fig. 7: Modelo Puxado pela Demanda.
clxiii
clxiv
4.3.2. MODELO PARA FORMAÇÃO DE REDES FLEXÍVEIS AUTO-
FINANCIADO:
O exercício Delphi sugere a possibilidade de aplicação de um modelo direto, que pode ser
empregado em Redes Leves ou Duras, ou ainda quando se faz a transição da primeira para
a segunda. Tal Modelo pode ser posto em prática onde existem aglomerados ou mini-
aglomerados; como também pode resultar do trabalho de comissões de desenvolvimento
econômico regional que estejam operando como centros catalisadores de Redes.
O Modelo completo seria composto por quatro etapas:
clxv
Etapa 1: O grupo de firmas procura reduzir custos através do ganho de poder de compra
pela prática de compra conjunta.
Etapa 2: As firmas tratariam de aumentar suas vendas no mercado doméstico. O resultado
destas duas etapas seria o acúmulo de reservas que poderiam financiar outros projetos.
Etapa 3: As firmas aplicariam os fundos obtidos nas etapas anteriores para desenvolverem
inovações – de produtos, de processos ou tecnológicas. As Etapas 1 e 2 continuariam em
prática e a introdução de inovações propiciaria maiores rendas, reforçando o modelo.
Etapa 4: Neste ponto as firmas se voltam para os mercados no exterior, onde colocariam
seus produtos eficientes em termos de custos e inovadores, ou operariam como
fornecedores de componentes para uma grande firma exportadora. O resultado seria
aumento no faturamento.
Este Modelo é proposto por Roy (1999) e foi avaliado pelo painel do exercício Delphi
com X= 0,60. O exercício Delphi recomenda que se utilizem técnicas de avaliação de
programas e se publiquem os resultados (X= 0,60). No entanto, no estudo Delphi houve
quem discordasse da estrutura do Modelo, salientando que tal estrutura imposta pelo
Modelo nem sempre se verifica na prática, haja vista que muitas redes se formam buscando
diretamente o mercado externo. Apesar da opinião contrária quanto à estruturação do
Modelo, este é um arcabouço útil, desde que se tome o devido cuidado de adapta-lo às
circunstâncias exigidas pela situação.
4.3.3. PROPOSTA PARA A PROMOÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE REDES
FLEXÍVEIS
Após a apresentação dos cinco modos possíveis de formação de redes, este doutorando
reserva este espaço para propor um modo possível para desenvolver redes bem sucedidas,
clxvi
reforçando-se o Campo de Potencial. Tal proposta é resultado do tirocínio e da adaptação
de um modelo genérico para gerenciar o Ambiente influenciando o governo.
Admite-se, para iniciar a explanação do processo, que as redes foram viabilizadas pela
ação do governo através de uma Comissão de Desenvolvimento Econômico, ou de um
Banco de Desenvolvimento Econômico, ou ainda com o apoio de algum Instituto
Tecnológico. Redes assim formadas precisam de serviços específicos, como a criação de
fatores para suprir suas deficiências e melhorar a competitividade. Com este objetivo, os
membros da rede recorrem à formação de Centros de Serviços, o quais devem ter suporte
do governo regional. Para obter apoio do governo regional na implantação de Centros de
Serviços, se este estiver relutante, os membros das redes podem formar coalizões com
instituições privadas, como associações patronais e sindicatos, de tal forma que estas
coalizões pressionem o governo a viabilizar os Centros de Serviços. Como tais Centros
representam grupos de várias firmas, eles podem fazer com que o apoio do setor público a
estas empresas tenha retorno, conforme afirma Hatch (1988). No entanto nos Centros de
Serviços a linha entre os setores público e privado praticamente desaparece. Para as
pequenas e médias empresas, a Criação de Fatores de Classe Mundial é praticamente
impossível sem o apoio das instituições públicas. Unindo suas vozes em uníssono, os
membros das coalizões ajudam a destinar dinheiro público para o desenvolvimento regional
ao atendimento de suas necessidades. Então, com a obtenção de consenso por parte das
coalizões com relação a quais fatores criar a cada ocasião, estas podem ter forte influência
sobre a agenda de pesquisa universitária, os programas de treinamento de aprendizes,
programas para exportação e melhoria da infra-estrutura física.
No contexto da Teoria da Dependência de Recursos, o envolvimento das instituições
públicas na formação de Centros de Serviços pode refletir o empenho das pequenas
empresas em gerenciarem seu Ambiente. O processo genérico através do qual as pequenas
empresas influenciam um governo é descrito por Cook & Barry (1995). Cabe aqui colocar
no contexto da formação de Centro de Serviços os dois fatores apresentados por tais
autores: Características das Questões e Processo de Influência.
Ø Características das Questões:
clxvii
a) Impacto da Questão: após ter-se percorrido as etapas iniciais para a formação de redes,
os membros da rede já estão educados com relação à importância das redes para o
aproveitamento de oportunidades antes inatingíveis e já avaliaram seus pontos fracos
contra os padrões mundiais de modo a estarem conscientes da necessidade de serviços
específicos que os apóiem no aproveitamento de novas oportunidades. Assim, o grupo já
percebe a importância da questão para o bom desempenho de seus negócios.
b) Clareza da Questão: todo um processo educativo sobre o que são redes Produtoras e
Criadoras de Fatores foi desenvolvido pelo Broker e a obtenção dos primeiros resultados
positivos é uma evidencia real, não apenas teórica, do que é possível obter-se
trabalhando-se em redes. Então, nesta etapa a questão da necessidade de envolvimento
das instituições públicas já está clara na mente de todos associados.
c) Imagem da questão: o desenvolvimento regional através da criação de redes tem um
forte caráter democrático, sendo extremamente popular, pois traz em si crescimento com
dispersão de riqueza e potencial de geração de novos empregos. Além disso, sabe-se que
os trabalhadores das pequenas empresas gozam de um nível de satisfação mais elevado
que seus colegas em grandes corporações. Assim, a imagem da questão é positiva e tem
apelo popular.
Ø Processo de influência:
a) Presença de um (ou mais) Campeão(ões) da Questão: por estar com uma pequena rede já
formada, o Broker deve estar transferindo suas atribuições ao(s) Campeão(ões).
Portanto, os Campeões já estão mobilizados e se empenharão na conquista de apoio
público.
b) Persistência: é preciso que as pequenas empresas mantenham-se coesas em torno de suas
reivindicações mesmo com resultados iniciais negativos. Com uma rede em
funcionamento e dando retornos positivos, a união do grupo é mais sustentável,
facilitando a capacidade de persistir na conquista do objetivo.
c) Desenvolvimento de Coalizão: estando a rede formada, esta já é, em si, uma coalizão.
Novos membros podem ser agregados; outras redes podem se unir em um esforço
comum na obtenção dos benefícios. O fato é que, uma vez que já exista uma ou mais
redes (ainda que pequenas) o poder de reivindicação é maior.
clxviii
Todos estes fatores devem ocorrer para que a reivindicação seja conquistada, mas tais
fatores podem se apresentar em qualquer ordem.
O diagrama seguinte (Figura 8) é uma tentativa de representação da proposta de
desenvolvimento de Redes Flexíveis pela viabilização de Centros de Serviços
especializados.
clxix
Fig. 8: Modelo para Desenvolvimento de Redes Flexíveis.
Interpretação do diagrama (Fig. 8).
(1-2) Um ponto de entrada no diagrama dá-se com o governo regional incumbindo a
Comissão de Desenvolvimento Econômico ou o Banco de Desenvolvimento Econômico ou
Institutos Tecnológicos locais a catalisarem a formação de redes de PMEs.
(2-A) Firmas, com apoio de uma (ou mais) instituição(ões) pública(s) mencionada(s)
acima, formam redes. As redes também podem ter sido formadas sem o apoio inicial do
governo regional. Neste caso, a entrada ao diagrama dá-se em (A).
(A-B-C) As redes, no curso de suas vidas, identificam problemas de competitividade básica
(relativos à pequena sofisticação tecnológica e gerencial, deficiências no preparo da mão-
de-obra e outros) e buscam formar coalizões com instituições privadas (ex. SEBRAE) de
forma a pleitear junto as instituições públicas apoio a viabilização de Centros de Serviços,
que venham a suprir estas carências.
clxx
(2-3; C-3) Com suporte da Comissão de Desenvolvimento Econômico, ou Banco de
Desenvolvimento Econômico e da coalizão da iniciativa privada, são viabilizados os
Centros de Serviços. Tal organização representa uma evolução para as redes às quais vem a
servir, resultando na ampliação do Campo de Potencial.
(3-1) Atendidas pelos Centros de Serviços, as redes se comportam como grandes empresas,
podendo inclusive conquistar mercados no exterior, gerando riquezas e promovendo o
desenvolvimento regional.
(C-A) As coalizões de membros das redes e das associações patronais e sindicatos também
podem apoiar a formação de novas redes.
Pyke (1992) relaciona os fatores com os quais contam os Centros de Serviços bem
sucedidos na região de Emilia Romagna, que acredita serem válidos para outras regiões:
• É preciso dar legitimidade aos Centros permitindo que os usuários influenciem as
atividades do Centro. Portanto, deve haver forte representação dos usuários do
Centro no Conselho de Diretores;
• É preciso garantir o consenso e a colaboração entre os grupos interessados nos
serviços do Centro. A falta de consenso entre as associações de empregados da
indústria de calçados de Emilia Romagna resultou na falta de apoio ativo ao
Centro desta indústria, levando-o ao fracasso;
• Os serviços devem ser relevantes para o atendimento das necessidades da
indústria, de modo a garantir o interesse dos usuários em tais serviços;
• Os serviços devem ser adequadamente distribuídos, especialmente em áreas onde
as firmas são dispersas;
• Os Centros devem ter funcionários altamente treinados. Uma boa gerência, com
capacidade de propor estratégias claras e habilidade para o desenvolvimento de
contratos colaborativos com agências (governamentais ou não) da região, é a
explicação comum para distinguir um Centro bem sucedido de um fracassado.
clxxi
Dentre as atividades de um Centro de Serviços, relaciona-se (Cameron, 1993):
• Treinamento da mão-de-obra e de gestão: o treinamento pode ser dado no próprio
Centro ou em instituições locais. Com relação à mão-de-obra, os tópicos podem
ser controle estatístico da produção ou desenvolvimento de habilidades no uso de
novas tecnologias. Com relação à gerência, as áreas são marketing, métodos de
manufatura Classe Mundial ou gestão financeira. Programas de aprendizes
podem ser promovidos com a cooperação de escolas técnicas;
• Inteligência em mercados internacionais: novas tecnologias podem ser
investigadas por missões enviadas pelas redes; especialistas podem explicar o
potencial destas e organizarem demonstrações. Também podem, com a
cooperação das instituições locais, apoiar pesquisas voltadas para a indústria em
questão e, então, difundir os resultados entre os membros;
• Partilha de equipamentos de alto custo e alta tecnologia: o Centro de Serviços
pode hospedar equipamentos de tecnologia de ponta e alugá-los com base em
horas para os membros. Portanto, os associados podem produzir, desenvolver
habilidades dos empregados e, mais tarde, adquirir tal equipamento (ou similar)
para uso próprio. Exemplo: base de dados do CITER, em Modena, Itália;
• Benchmarking conjunto e melhoria da produtividade: avaliações da gestão, da
tecnologia dos processos, controle de qualidade e marketing podem ser
oferecidos a cada firma, individualmente, pela rede. Estas atividades enfatizam a
necessidade de formação dos Centros de Serviços. Relatórios confidenciais
descrevendo a performance de cada empresa contrapostos aos índices da
indústria permitem que se façam recomendações específicas para a melhoria do
desempenho de cada firma;
• Garantia de qualidade setorial: os custos para a obtenção de certificados ISO
9000 são proibitivos para as pequenas firmas. Portanto, esforços coletivos para
atingir os padrões ISO 9000 e para solucionar problemas teóricos comuns a toda
indústria devem ser envidados;
• Consultorias: a rede pode certificar consultores especializados na indústria e
facilitar o contato deste com os membros;
clxxii
• Serviços de escritório: para pequenas empresas a oferta de serviços de escritório,
como contabilidade, assessoria legal e regulatória, aquisição de seguros,
contabilidade de custos, sistemas de informações de gestão efetiva de custos
entre outros, são um peso para a pequena estrutura administrativa. Centros de
Serviços que oferecem estas atividades permitem que as empresas se concentrem
em sua atividade-fim;
• Infra-estrutura de comunicação eletrônica: os Centros de Serviços, na Itália,
promovem a ligação dos membros através de sistemas computacionais
padronizados. São oferecidas bases de dados comuns e informações sobre a
industria são dadas em boletins eletrônicos. Também são organizadas licitações
para novas oportunidades de mercado que as firmas tenham dificuldade em
realizar;
• Publicidade da indústria: os Centros ou associações comerciais podem promover
a indútria inteira a nível internacional, tornando a região identificada com
qualidade. O Centro também pode produzir catálogos de produtos ou patrocinar
amostras em nome de toda a industria. Este trabalho é considerado como pré-
propaganda para as firmas da região.
4.4. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES TRANSPOSTAS
As hipóteses transpostas relacionam os atributos (dimensões) ambientais ao
sistema produtivo tipo Redes Flexíveis. Estas hipóteses foram submetidas ao painel
de especialistas do exercício Delphi e se encontraram estáveis ao final da terceira
rodada. Todas as hipóteses foram verificadas pela aprovação destas pelo grupo de
especialistas internacionais.
4.4.1. VERIFICAÇÃO DA HIPÓTESE DE HOSTILIDADE COMO ESTÍMULO À
FORMAÇÃO DE REDES FLEXÍVEIS
clxxiii
Ø Uma ameaça comum (hostilidade, escassez ambiental) acentua o comportamento
cooperativo, facilitando a formação de redes flexíveis.
Esta hipótese encontrou aprovação por parte dos especialistas internacionais
consultados. O valor obtido para aprovação foi X=1,00. Este valor não foi mais elevado
dado a percepção de um membro do painel de que o verdadeiro catalisador de empresas
com potencial de formarem redes são as oportunidades e não as ameaças. Este membro
comenta que algum tipo de ameaça pode catalisar as discussões iniciais, mas as firmas
correm atrás de oportunidades e não de eliminação de ameaças. Outro painelista
argumenta na mesma linha, afirmando que as ameaças modificam a perspectiva e a
posição relativa de cada firma dentro da rede.
No que concerne Hostilidade, foram formuladas outras duas hipóteses:
a. Necessidade de consenso quanto à percepção da ameaça comum:
Deve haver um certo grau de consenso entre o grupo quanto à percepção da
ameaça comum - se as percepções diferirem muito podem surgir suspeitas
sobre o motivo que levou à criação da rede.
Esta hipótese recebeu forte aprovação pelo painel do exercício Delphi, com
X=1,20. Este resultado era esperado pois a idéia expressa nesta hipótese surgiu no
encontro de especialistas internacionais em Redes Flexíveis realizado em Aspen,
quando iniciaram os esforços para a introdução desse sistema de produção nos
Estados Unidos.
b. Associação à ameaça comum uma oportunidade comum:
Uma forma de evitar-se o comportamento descrito pela teoria de gestão de crises e o
reforço desses pelo mecanismo descrito pela tese de ameaça-rigidez, é associar à ameaça
clxxiv
comum uma oportunidade comum, na expectativa de obtenção de resultados positivos
que venham a fortalecer a rede.
Esta hipótese recebeu apenas moderada aprovação pelos consultores internacionais, com
X=0,42. A principal observação em oposição à idéia defendida pela hipótese acima é dada
pela experiência de um membro do painel que lembra casos nos quais oportunidades
comuns foram associadas a ameaças comuns durante a formação de redes, mas nenhuma
destas redes sobreviveu por muito tempo ou tiveram grandes impactos.
As assertivas definidas pelas três hipóteses de hostilidade como fator de estímulo à
formação de RFs tem impacto sobre as metodologias da Oferta Forçada e Puxada pela
Demanda quando da escolha do setor para o qual se destinam os esforços de promoção de
redes. Setores onde as empresas estejam submetidas à uma ameaça comum, percebida
como legítima segundo o consenso do grupo e à qual é possível associar-se uma
oportunidade comum, são setores com forte potencial para o desenvolvimento do
comportamento cooperativo. Portanto, a presença de hostilidade tem impacto nos estágios
iniciais de ambas metodologias, sendo uma dimensão chave para o sucesso das futuras
redes flexíveis deste setor.
4.4.2. VERIFICAÇÃO DA HIPÓTESE DE NECESSIDADE DE CONSENSO DE
DOMÍNIO
Deve existir Consenso de Domínio entre as firmas com potencial para formarem redes
flexíveis, como pré-requisito para a construção destas. Enquanto houver contestação de
Domínio, não é criada condição para cooperação.
O exercício Delphi aponta para uma forte aprovação (X=1,36) da hipótese aqui
apresentada. Uma observação feita por um membro do painel diz respeito à inclusão da
palavra “pré-requisito” na formulação da hipótese. Tal especialista lembra que algumas
redes foram formadas com pequeno grau de consenso inicialmente, sendo o consenso
clxxv
obtido na medida em que a rede se desenvolvia. Ele observa que: “tem de haver algum grau
de consenso para conseguir fazer com que as firmas se aproximem e explorem seus
interesses e necessidades comuns, um processo que pode resultar em maior grau de
consenso antes da escolha da estratégia. A dinâmica deste processo torna difícil a opção (...)
[por “concordo” puramente] na escala de respostas. Se perguntado se Consenso [de
Domínio] é uma característica de redes bem sucedidas em operação eu concordaria
fortemente. Entretanto, redes que observei diretamente formaram-se em um estágio quando
o consenso era fraco”. Na opinião deste membro do painel a hipótese de necessidade de
Consenso de Domínio deveria ser assim escrita: “deve existir Consenso de Domínio entre
as firmas que formam redes bem sucedidas. Por ser a obtenção de Consenso de Domínio
um processo que demanda tempo, redes podem se formar em um estágio no qual o grau de
Consenso de Domínio ainda é baixo”. Convém lembrar que o exercício Delphi destaca que
é preciso que se estabeleça um plano que contemple a parcela de contribuição e retorno
entre a rede e cada uma das firmas individuais, já que é de se esperar que as firmas tenham
ganhos na proporção de suas contribuições. Esta idéia, que obteve 100% de aprovação do
painel, representa uma forma concreta de Consenso de Domínio. Verifica-se, então, que o
painel corrobora com a hipótese de necessidade de Consenso de Domínio.
Com intuito de relacionar a hipótese de necessidade de Consenso de Domínio como pré-
requisito para a formação de RFs às metodologias da Oferta Forçada e Puxada pela
Demanda, observa-se que as negociações para obtenção de consenso de domínio devem
iniciar durante a fase elaboração de um plano de negócios (no Modelo de Oferta Forçada as
primeiras tratativas podem dar-se durante a fase de organização do grupo), quando pode-se
produzir o documento que estabeleça a parcela de contribuição e retorno entre a rede e cada
uma das firmas individuais. No entanto, por ocasião da implementação da rede, quando são
realizados os primeiros testes, as negociações podem ter continuidade, visando a realização
dos ajustes necessários para o bom funcionamento da rede.
4.4.3. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES DE ADEQUAÇÃO AMBIENTE-
ESTRUTURA:
clxxvi
a. Adequação ao aumento do Dinamismo:
A tendência de fragmentação e volatilização (dinamismo) dos mercados tem uma
resposta estrutural adequada dada pela forma organizacional tipo redes flexíveis.
Esta hipótese de adequação das Redes Flexíveis ao aumento de dinamismo foi verificada
pelo painel do exercício Delphi. A freqüência de respostas se estabilizaram com X=1,06.
Um membro do painel justificou sua posição por “concordo parcialmente” pelo
entendimento de que os mercados não estão se fragmentando e se volatilizando, mas o que
estaria acontecendo na realidade é o acirramento da competição nestes mercados. Tal
painelista defende que as grandes empresas multinacionais, nestas condições ambientais,
podem aproveitar melhor as oportunidades – mesmo que para tal tenham de promover
alianças estratégicas com empresas “gazelas” (firmas que apresentam crescimento rápido).
Entretanto, afirmar que as grandes empresas têm condições de tirar melhor proveito das
oportunidades não exclui a idéia proposta pela hipótese de adequação das Redes Flexíveis
ao aumento do dinamismo. E mesmo que a tendência dos mercados, em geral, não seja de
fragmentação e volatilização, existem nichos de mercado em que esta tendência é
verificada, para os quais as Redes Flexíveis são a resposta estrutural adequada, conforme
corrobora o painel.
b. Adequação ao aumento da Complexidade:
Com a tendência de aumento de Complexidade, a estruturação tipo redes flexíveis ganha
força, pois é a forma organizacional que possibilita, às pequenas empresas - através dos
Centros de Serviços especializados - lidarem com níveis elevados de Complexidade.
Esta hipótese de adequação das Redes Flexíveis a condições ambientais mais Complexas
foi corroborada pelo exercício Delphi, com X=1,08. A opção por “discordo” reflete a
clxxvii
preocupação com a viabilização dos Centros de Serviços apenas com capital privado. Em
Redes Flexíveis mais avançadas, os Centros de Serviços foram constituídos com capital
semente do governo regional, mas atualmente obtêm quase todos os recursos que
necessitam da indústria – isto porque o governo deseja participar financeiramente da
manutenção destes Centros, ainda que sua contribuição seja pequena. No entanto, enquanto
a viabilização destes Centros é uma preocupação legítima do painel, a adequação estrutural
das Redes Flexíveis ao aumento de Complexidade no ambiente foi corroborada pelos
especialistas participantes do exercício Delphi.
As hipóteses de Adequação Ambiente-Estrutura visam reforçar a idéia de que as redes
flexíveis não são uma moda passageira, mas sim um sistema produtivo cuja estrutura é
ideal para responder às tendências presentes no Ambiente do início do terceiro milênio.
4.5. FATORES QUE FAVORECEM AS REDES FLEXÍVEIS
Autores como Bosworth & Rosenfeld (1993) apresentam como condições genéricas que
podem acentuar a formação e desenvolvimento de redes flexíveis os seguintes fatores:
• Crise comum: em indústrias onde o comportamento cooperativo não é difundido, uma
ameaça comum - como a perda de mercado em conseqüência da globalização - pode
conduzir a atividades coletivas. No entanto, a ameaça deve ser percebida igualmente, por
todos os membros da rede; de outro modo pode haver suspeitas sobre o motivo para a
formação da rede.
• Benefício comum: resultados rápidos precisam ser percebidos pelos membros, que do
outro modo não dispensarão tempo trabalhando para a rede. Lembram os autores que os
benefícios mais importantes das redes não são imediatos, mas o cumprimento de metas
concretas a curto prazo auxiliam aos Executivos-Chefes dedicarem tempo à rede.
clxxviii
• Contato pessoal: conforme já foi abordado, a construção de confiança é o fator chave na
redução dos custos transacionais e a conseqüente viabilização das redes. Especialmente
para as pequenas firmas, o contato face-a-face é um ponto essencial para o começo das
relações interorganizacionais. As relações pessoais acentuam a produção de inovações e
a solução de problemas.
• Comprometimento total da firma: a partir do exemplo dado pelo Executivo-Chefe, todas
as pessoas em uma firma devem estar envolvidas no desenvolvimento da rede, inclusive
a gerência média e os operários.
• Concentração geográfica: não sendo uma característica essencial, a proximidade física
auxilia no desenvolvimento das relações pessoais. A Tecnologia Informacional ajuda a
aproximar as pessoas distantes, mas não substitui totalmente o contato pessoal. As
relações pessoais se beneficiam do contato freqüente, que é facilitado pela proximidade
física. Onde há dispersão geográfica, o papel do Broker ganha maior importância.
O estudo Delphi revelou outras ações que incentivam o comportamento cooperativo:
• Planejamento da rede em cooperação. As firmas que com potencial para compor uma
rede devem planejar sua evolução. Para fazerem isso, as firmas necessitam estabelecer
uma abordagem cooperativa ao planejar as atividades da rede (X= 1,34). Os planos para
o desenvolvimento da rede devem ser altamente visíveis. A rede precisa fornecer para
seus membros planos de desenvolvimento claros e, quanto mais cedo o fizerem, melhor.
Tais planos devem estar ligados às necessidades dos membros, bem como as
necessidades dos clientes da rede. Transparência é a garantia de sucesso neste tipo de
organização (X= 1,01).
• Partilha da liderança da rede. As firmas devem partilhar a liderança da rede, pois a
construção de confiança é essencial entre as firmas com potencial de formarem rede (X=
1,50).
clxxix
• Mecanismos para apoiar a troca de informações. As firmas da rede precisam estar “in-
line” umas com as outras. As informações precisam circular eficientemente, para que a
rede sobreviva. Além disso, as relações intensas que resultam da rede necessitam ser
estabelecidas na base de confiança. Para que a rede resulte em ganhos, é preciso que os
custos transacionais sejam minimizados, o que pode ser conseguido utilizando-se um
sistema de troca de informações como Intranet (X= 1,34).
• Estabelecimento de um programa de contribuição/retorno entre a rede e as firmas
participantes. As firmas trabalham juntas em uma rede para obter ganhos. É apenas justo
que elas contribuam com a rede na proporção que estão ganhando (X= 1,50).
• Avaliação dinâmica da performance da rede. De modo a manter a satisfação das firmas
da rede, a rede precisa avaliar sua performance continuamente em relação ao modo
como ela está satisfazendo as necessidades dos clientes e das firmas que compõem a
rede (X= 1,34).
• Documentação das redes que tiveram sucesso sem subsídio do governo. A formação de
redes com planos de negócios e esforços baseados no mercado produzem resultados
melhores e mais duráveis. O registro e divulgação de casos bem sucedidos é um modo
importante de incentivar a formação de novas redes (X= 0,91).
• Identidade clara da rede. As redes necessitam de uma identidade clara para reforçar a
cooperação (X=1,42).
• Consultores externos. A contratação de consultores externos para apoiarem as redes
incentivam o comportamento colaborativo (X= 0,80). Algumas redes funcionam bem se
todos os membros do grupo compreendem claramente como as redes devem trabalhar e
desejam partilhar a liderança da rede. No entanto, a experiência externa como
catalisadora pode ser muito importante para os participantes novatos em redes.
clxxx
4.6. AÇÕES DO GOVERNO QUE FORTALECEM AS REDES FLEXÍVEIS.
O governo regional pode tomar uma série de iniciativas que apóiem as Redes Flexíveis
sem, necessariamente, engajar-se em um programa amplo para a promoção de tais redes
como nas experiências realizadas nos países nórdicos. A primeira rodada do estudo Delphi
destacou uma gama de ações que, na seqüência, foram examinadas por todo o painel que
opinou selecionando as ações mais cabíveis. Tais ações são listadas a seguir:
I. O governo pode fazer que a promoção de Redes Flexíveis seja uma tarefa
central (X= 1,24). Pode realizar um diagnóstico dos provedores de serviços da
localidade, fazendo o mapeamento ou varredura, identificando o problema para
então definir quais as estratégias potenciais para lidar com o problema. Não há
receitas prontas a serem aplicadas sem consideração das circunstâncias específicas.
II. O governo pode dar assistência na identificação de oportunidades
(especialmente no exterior) e na elaboração de planos de negócios, além de oferecer
instalações (como escritórios locais e no exterior) (X= 1,41).
III. O governo pode dar apoio a atividades que criam fatores (como programas de
treinamento e de aprendizes, patrocínio de pesquisas em universidades; promover
práticas de qualidade e fornecimento de certificados nas indústrias; organizar feiras;
facilitar as interações sociais; etc.) (X= 1,24).
IV. O governo pode oferecer treinamento aos Executivos-Chefes sobre como
estabelecer parcerias; alianças estratégicas e Redes Flexíveis, bem como oferecer
consultoria de apoio para a criação de redes (X= 1,08).
clxxxi
V. O governo pode elaborar um mapeamento industrial para melhorar a
comunicação e as relações dentro de um setor industrial. Também deve oferecer
apoio estratégico à iniciação e desenvolvimento de redes, ou apoiar uma indústria
específica, oferecendo consultoria para a criação de redes (X= 1,34).
VI. Pode promover a criação de uma plataforma eletrônica que facilite a busca por
parceiros com potencial para formarem redes (X= 1,18).
VII. Pode organizar um observatório tecnológico e coletar informações estratégicas.
Ou o governo pode financiar alguém – uma universidade ou uma associação
industrial ou um instituto de pesquisa para fazer isso (X= 1,18).
VIII. O governo pode aprovisionar recursos para o estabelecimento e operação dos
Centros de Serviços. O governo pode investir em Centros de Serviços de excelência
para ajudar a custear P&D em setores particulares para apoiar redes de inovações.
Centros de inovação e desenvolvimento auxiliam grupos de pequenas e médias
empresas, em redes leves ou duras, a desenvolverem planos para inovarem e
crescerem, incluindo produtos e serviços para os mercados no exterior (X= 1,24).
Em contrapartida, foi observado que os Centros de Serviços operam no mercado e
devem oferecer serviços para os quais existe mercado, buscando a auto-suficiência
(X= 1,08).
IX. O governo também pode apoiar a formação de consórcios para a garantia de
crédito e oferecer linhas de crédito especiais para Redes Flexíveis (X= 0,84).
X. O governo pode oferecer bolsas desafio para estimularem as firmas a adotarem o
comportamento cooperativo (X= 1,25). Em contrapartida, outro membro do painel
propõe que se evite subsídios diretos. De preferência, o governo deve dar
treinamento às firmas, oferecer acesso a financiamentos para o desenvolvimento (ou
bolsas 50%-50%) para bancarem o plano de negócios. Esta abordagem é mais
desafiadora, mas levam as firmas a se concentrarem em realizar negócios em vez de
clxxxii
simplesmente buscar obter uma bolsa ou subsídio para implementação do projeto
(X= 1,34).
XI. Outra possibilidade de incentivo financeiro é reservar recursos nos programas
existentes para pesquisa e treinamento, valores que recompensem a demanda das
firmas cooperadoras (X= 1,50).
XII. O governo pode reforçar os laços entre instituições como escolas, universidades,
instituições inovadoras e as pequenas e médias empresas (X= 1,50). Estes laços
favorecem a formação de mão-de-obra que apóia as Redes Flexíveis. Também pode
implementar ações que visem facilitar o acesso das PMEs à pesquisa e reforçar
redes envolvendo indústrias e organizações de pesquisa (X= 1,24).
XIII. O governo deve apoiar estratégias de desenvolvimento de aglomerados, assim
como promover programas que fortaleçam os aglomerados industriais relevantes
(X= 1,50). Incentivos fiscais para desenvolverem aglomerados podem ser utilizados
onde a competitividade está fragilizada ou há necessidade de recuperação industrial
(X= 1,01). Deve-se recrutar companhias novas para preencher as falhas (espaços)
nos aglomerados (X= 1,34).
XIV. O governo pode disseminar informações sobre o potencial das redes para as
firmas com possibilidade de formar redes e para os provedores de serviços
complementares. O governo pode agir junto às Câmaras de Comércio, Conselhos
Comerciais, associações de banqueiros; clubes de jovens presidentes bem
sucedidos, a fazerem declarações públicas de apoio às Redes Flexíveis em
intervalos regulares. Pode, inclusive, publicar uma variedade das melhores práticas
internacionais e casos de sucesso (X= 1,50).
XV. O governo poderia encorajar o uso mais eficaz de processos de agregação de
valores, ligando as grandes manufaturarias e as pequenas e médias empresas,
utilizando redes de pequenas e médias empresas para fornecerem produtos às
clxxxiii
grandes manufaturarias (particularmente em setores aeroespacial e automobilísticos)
(X= 0,94).
XVI. O papel do governo começará a ser de enfocar cada vez mais no apoio ao
desenvolvimento de infra-estrutura crítica do que interferir no mercado. Esta infra-
estrutura diz respeito a sistemas educacionais, universidades. Investimentos em
pesquisa científica e tecnológica; em institutos de desenvolvimento; centros de
excelência e inovações; em institutos de produtividade e competitividade; etc.
Também cabe ao governo garantir infraestrutura física essencial (aeroportos;
terminais de trens; portos; rodovias para transportarem a produção crescente a
mercados globais) (X= 1,42). O papel do governo será de construir a infraestrutura
social (institucional e física) (X= 1,50).
Algumas recomendações acima podem fazer parte de programas de governo para a
formação de Redes Flexíveis, ou podem ser tomadas avulsas para apoiarem outros modos
para a formação de Redes.
clxxxiv
CAPÍTULO 5
CONCLUSÃO
5.1. CONCLUSÃO
Esta pesquisa tinha por objetivo apresentar metodologias para formar Redes Flexíveis,
verificar a adequação deste sistema produtivo às contingências ambientais presentes e
futuras, descrever o papel dos atores envolvidos no processo de implementação de Redes
Flexíveis e relacionar o elenco de ações que podem ser tomadas na construção e
desenvolvimento de Redes. Então, três pilares sustentaram este trabalho: levantamento das
condições gerais do Ambiente, desenvolvimento de métodos para a formação de Redes
Flexíveis, e ações de apoio a este sistema produtivo.
Buscou-se explorar as tendências do Ambiente de forma a responder a pergunta: quais as
condições ambientais que predominarão no início do século XXI?
No que concerne às condições gerais do Ambiente e o impacto destas sobre às Redes
Flexíveis, viu-se que o processo de globalização se intensificará, introduzindo maior
Complexidade, mas tal processo não exclui as lógicas territoriais: vantagens comparativas
são obtidas da concentração em determinada região de empresas, de clientes e de
instituições nos chamados aglomerados. O interesse demonstrado por vários países em
desenvolver aglomerados testemunham esta tendência. Como os aglomerados constituem
um campo fértil para as Redes Flexíveis, o empenho dos setores público e privado em
construí-los resulta na criação de infraestrutura que encoraja as Redes Flexíveis. Outro fator
que anima as Redes Flexíveis é a constatação de que uma fonte de vantagens competitivas é
a capacidade de inovar – os produtos têm ciclo de vida mais curto, aumentando o
Dinamismo. Assim, as firmas necessitam cooperar, pois está cada vez mais difícil para que
estas efetivem inovações isoladamente, tendo que enfrentar mercados em rápidas
mudanças. Além disso, a razão de especialização das firmas vem aumentando, o que incita
o comportamento cooperativo já que as PMEs dependem umas das outras para fornecerem
clxxxv
um produto acabado ao mercado. Outro fator que incita o comportamento cooperativo é o
aumento da Hostilidade Ambiental resultante do acirramento da concorrência.
Foi observado que o valor do conhecimento vem aumentando: cada vez mais são
necessários empregados com conhecimentos, que trabalham em empreendimentos com
base em conhecimentos, que fazem parte de economias fundamentadas em conhecimentos.
A estratégia para que as PMEs tenham sucesso em tais economias é a formação de Redes
Flexíveis: grandes firmas recorrem a criação de alianças estratégicas, participam de joint-
ventures ou integram cadeias de fornecedores, mas as PMEs respondem a demanda por
conhecimento através da construção de Redes Flexíveis. Enfim, mostrou-se que as
tendências gerais no Ambiente favorecem as Redes Flexíveis.
Viu-se, dentre outras, que algumas razões para expansão do sistema produtivo tipo Redes
Flexíveis estão: (i) a flexibilidade com que as PMEs respondem ao mercado, já que obtêm
informações diretamente deste com mais rapidez que as grandes firmas; (ii) os
trabalhadores polivalentes, de fácil remanejo, com que contam as pequenas unidades de
trabalho; (iii) a tecnologia de informações que aproxima as PMEs de seus fornecedores,
reduzindo atrasos e custos; (iv) as melhores recompensas que as PMEs oferecem aos
esforços de seus trabalhadores, possibilitando, inclusive, que alguns deles se tornem
proprietários e gozem deste status; (v) integração de concepção e execução, que facilita a
introdução de inovações.
Outra preocupação da pesquisa era saber se as Redes Flexíveis terão capacidade de
sustentar o desenvolvimento regional. Escreveu-se que a chave para a alavancagem do
desenvolvimento regional com base nas pequenas empresas está nas ligações das redes e
não em seus nós: são as ligações que proporcionam a capacidade superior de aprendizado
das Redes Flexíveis. As redes não apenas identificam e corrigem falhas nos produtos e
processos, mas quando um projeto é terminado, as premissas, normas e estrutura são
questionadas (inclui-se aqui a construção de confiança; o desejo de cooperar e realizar
negócios em conjunto e a aceitação de incertezas). A capacidade de promoção de
desenvolvimento regional através da implantação das Redes Flexíveis tem seu maior
exemplo na região de Emilia Romagna, onde o chamado Modelo Emiliano criou dezenas de
milhares de empregos, levou a região a participar com quase 1/5 do total das exportações
italianas e elevou fortemente a renda per capita da região. O exemplo italiano mostra que as
clxxxvi
de Redes Flexíveis são capazes de sustentar o desenvolvimento regional. Dentre os
benefícios do desenvolvimento regional com base nas Redes Flexíveis, destaca-se (i) maior
dispersão de poder entre as firmas da região; (ii) minimização da formalização e da
padronização, e flexibilização da hierarquia, melhorando-se a satisfação no trabalho; (iii)
melhor distribuição de riqueza e padrões de consumo que privilegiam consumo de produtos
locais; (iv) desconcentração de riquezas que faz com que haja a tendência de aplicar os
excedentes no local e não no exterior; (v) incentivo ao governo para criação de
infraestrutura social e física que apóiem as Redes Flexíveis. Enfim, pode-se dizer que o
desenvolvimento regional via Redes Flexíveis é mais democrático.
Outra pergunta que norteou este trabalho foi a busca de métodos para a formação e
desenvolvimento de Redes Flexíveis e a promoção de um arcabouço institucional que dê
suporte às Redes Flexíveis. Se o “Modelo Emiliano” surgiu naturalmente e está enraizado a
um contexto cultural específico de modo que sua reprodução é difícil, alguns de seus
princípios foram adaptados em outros contextos, como nos demonstraram as experiências
dos países Nórdicos. Mostrou-se que na Dinamarca e Noruega, o governo envolveu-se
seriamente com a formação de desenvolvimento de Redes Flexíveis. O resultado foi o
aparecimento de dois Modelos: o Modelo de Oferta Forçada e o Modelo Puxado pela
Demanda. Para implementação das Redes Flexíveis dinamarquesas, o governo selecionou e
treinou Brokers, bancou estudos de viabilidade e auxiliou na cobertura de custos de divisão
do processo produtivo, abertura de canais de distribuição internacionais e de custos
operacionais. Em nenhum outro país um programa para a formação e desenvolvimento de
Redes Flexíveis teve uma escala maior. O programa foi um sucesso, com 94% das firmas
afirmando que continuariam a cooperar após o fim dos subsídios. As redes dinamarquesas
são tipicamente menores que as italianas e, portanto, menos flexíveis. Um outro Modelo foi
implementado na Noruega, Modelo Puxado pela Demanda. Neste Modelo, a idéia central é
incentivar as firmas de elevada performance a formarem Redes Flexíveis de modo pró-
ativo. Ambos os Executivos-Chefes dessa firmas e os Brokers recebem treinamento, e os
subsídios oferecidos são apenas modestos. As histórias de sucesso são amplamente
documentadas e divulgadas – e as demais firmas desses setores, que não participaram
inicialmente das redes, procuram fazê-lo após tomarem conhecimento do sucesso das
firmas de alta performance.
clxxxvii
Com a apresentação destes modelos e com as demais maneiras para se formar e
desenvolver Redes Flexíveis descritas no capítulo quatro, ficou demonstrada a hipótese
básica do trabalho. As hipóteses transpostas foram verificadas através da obtenção de
aprovação destas pelo painel de especialistas internacionais do exercício Delphi. Assim,
verificou-se que a presença de Hostilidade acentua o comportamento cooperativo; mas deve
haver consenso entre o grupo com potencial de formar redes com relação à percepção da
ameaça comum e, em seguida, obter-se resultados positivos para fortalecer a rede. Também
foi verificada a adequação da estrutura das Redes Flexíveis às novas tendências no
Ambiente de aumento de Dinamismo e de Complexidade. Além disso, viu-se ser necessário
a obtenção de Consenso de Domínio para que sejam criadas condições de cooperação entre
as firmas com potencial para formarem redes.
Com relação à metodologia empregada, destaca-se a qualidade do painel do exercício
Delphi, que contou com nomes de reputação internacional no campo das Redes Flexíveis.
Uma última pergunta foi formulada para ser respondida pela pesquisa: quais as ações a
serem tomadas pelos governos para acentuar o florescimento das Redes Flexíveis? O
exercício Delphi levantou ações que incentivam o comportamento cooperativo, como
planejamento da rede em cooperação; partilha da liderança da rede; mecanismos para
apoiar a troca de informações; avaliação dinâmica da performance; identidade clara da
rede; documentação de redes que tiveram sucesso sem subsídio do governo;
estabelecimento de um programa de contribuição/retorno e contratação de consultores
externos. Demais ações cabíveis de serem tomadas pelo governo foram indicadas pelo
painel de especialistas internacionais, inclusive aquelas que podem fazer parte de
programas de larga escala para a formação de Redes Flexíveis, como atesta a experiência
dos países Nórdicos. No entanto, na busca de uma síntese para as iniciativas
governamentais, poderia se afirmar que o papel do governo é de construir uma
infraestrutura social que anime as Redes Flexíveis.
Uma limitação desta pesquisa é o fato de não ter-se testado uma das metodologias
propostas em um estudo de caso. Esta limitação foi imposta pela falta de recursos
financeiros. Como foi visto, os métodos de maior impacto para a construção de Redes
Flexíveis são os que envolvem a participação do governo regional, em um esforço de
clxxxviii
equipe e com aporte em escala de recursos financeiros, que nesta oportunidade não foi
possível obter.
O tema abordado nesta tese não é, de forma alguma, trivial: mesmo consultores que
trabalham neste campo em nações mais avançadas afirmam que a tecnologia necessária
para a construção de Redes Flexíveis não está totalmente dominada. Na verdade esta é uma
área complexa pois envolve a adoção de um novo comportamento: o comportamento
cooperativo em todos os níveis das pequenas empresas, onde o comportamento mais
difundido é o competitivo. Não é trivial buscar a introdução de um sistema produtivo
avançado que envolve toda uma gama de atores, alguns dos quais devem se mobilizar
criando e desenvolvendo instituições, promovendo a adoção de novos modos de produzir.
A tecnologia que se pretende dominar requer o emprego de conhecimento de diversas áreas,
como da ciência organizacional e da fronteira desta com a psicologia; da engenharia de
produção e da economia industrial, para citar algumas.
A originalidade deste estudo está em relacionar as tendências do Ambiente ao sistema
produtivo tipo Redes Flexíveis, de modo a demonstrar que este não é uma moda passageira,
mas um sistema sério cujo sucesso em outros países comprova sua adequação às tendências
dominantes no Ambiente do início do século XXI. Um outro aspecto original desta
pesquisa, foi o levantamento do elenco de ações que podem ser tomadas pelo poder público
para animar as Redes Flexíveis, com emprego do método Delphi.
A proposta para o fortalecimento do Campo de Potencial é uma contribuição original ao
estado d’arte na formação de Redes Flexíveis. Tal proposta implica na mobilização de
diversos atores cuja necessidade de conhecimentos técnicos pode ser saciada em parte pelo
conteúdo deste trabalho. Assim, uma outra contribuição desta pesquisa é trazer para a
literatura em língua portuguesa as metodologias experimentados em países que se
anteciparam ao Brasil na promoção de Redes Flexíveis.
Enfim, este trabalho procurou demonstrar a adequação das Redes Flexíveis às tendências
no ambiente, a possibilidade de transferência de princípios do “Modelo Emiliano” para
outros contextos (e as formas para fazê-lo) e o potencial de alavancagem do
desenvolvimento regional que as Redes Flexíveis trazem em si.
clxxxix
5.2. TEMAS PARA PESQUISAS FUTURAS
Durante o desenvolvimento da pesquisa surgiram alguns temas que talvez possam ser
investigados em trabalhos futuros. Dentre estes, cita-se:
I. Estudos de qual a metodologia para formação e desenvolvimento de Redes
Flexíveis é mais eficaz e quais contingências determinam a opção por esta ou aquela
metodologia.
II. Proposição de instrumentos para avaliação dinâmica da performance da rede.
III. Estudo de caso: avaliação do impacto na economia e qualidade de vida da
população em uma região após a formação e consolidação de Redes Flexíveis.
cxc
FONTESBIBLIOGRÁFICAS
6.1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. ADAMS, L. A. Delphi forecasting: future issues in grievance arbitration. TechnologicalForecasting and Social Change, v. 18, p. 151-160, 1980.
2. AIKEN, M., HAGE, J. Organizational Interdependence and InterorganizationalStructure. American Sociological Review, v. 33, n. 6, p. 912-930, Dec. 1968.
3. ALDRICH, H. E. Organizations and Environments. Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1979.
4. ALSTYNE, V. M.. The state of network organization: a survey in threeframeworks. Disponível na internet. 12 junho 1999.
5. AMBURGEY, T. L., KELLY, D., BARNETT, W. P. Resetting the clock: the dynamicsof organizational change and failure. Administrative Science Quartely, v. 38, p. 51-73,1993.
6. BAKER, W. B. The network organization in theory and practice. In: NOHRIA, N.,ECCLES, R. G. (Org.) NETWORKS AND ORGANIZATIONS: STRUCTURE, FORMAND ACTION, 1992. Boston: Havard Business School Press, p. 397-429.
7. BENARIE, M. Delphi and Delphilike approaches with special regard to environmentalstandard setting. Technological Forecasting and Social Change, v. 33, p. 149-158,1988.
8. BENSON, J. K. The Interorganizational network as a political economy.Administrative Science Quartely, v. 20, p. 229-249, Jun, 1975.
9. BONARETTI, P., PASQUINI, F. Innovation structural services centres and cooperationbetween SME’s, the Emillia Romagna case. In: INTERNATIONAL CONFERENCE:COOPERATION & COMPETITIVENESS: INTERFIRM COOPERATION - AMEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS, 1993, Lisbon. Proceedings, p. 191-212.
10. BOSWORTH, BRIAN & ROSENFELD, STUART. Significant others: exploring thepotential of manufacturing networks. Chapel Hill: North Carolina. RegionalThecnology Strategies, Inc. 1993, 52 p.
11. BOURGEOIS III, L. J. Strategy and environment: a conceptual integration. Academy ofManagement Review, v. 5, n. 1, p. 25-39, 1980.
12. BOURGEOIS, L. J., McALLISTER, D. W., MITCHELL, T. R. The effects of differentorganizational environments upon decisions about organizational structure. Academy ofManagement Journal, v. 21, p. 508-514, 1978.
13. BOYD, B. Corporate linkages and organizational environment: a test of the resourcedependence model. Strategic Management Journal, v. 11, p.419-430, 1990.
14. BROADWELL, F. My Oregon Home building a strudy export network. In: COMMONPURPOSE, COMMON SENSE: CASE STUDIES IN INTERFIRM
cxci
COLLABORATION, 1995, Cambridge, Massachusetts: Regional TechnologyStrategies Publication, p 44 - 52.
15. BROUN, D. S. Philadelphia Woodworking Initiatives: learning to produce results. In:COMMON PURPOSE, COMMON SENSE: CASE STUDIES IN INTERFIRMCOLLABORATION, 1995. Cambridge, Massachusetts: Regional TechnologyStrategies Publication, p.27- 32.
16. BRUSCO, S. The Emilian model: productive descentralisation and social integration.Cambridge Journal of Economics, v. 6, p. 167-184, 1982.
17. BUHLER, P. Scanning the environment: environmental trends affecting the workplace.Supervision, v. 58, n. 3, p.24(3), mar., 1997.
18. BURT, R. S. Cooptive Corporate Action Networks: A Reconsideration of InterlockingDirectorates Involving American Manufacturing. Administrative Science Quartely, v.25, n.4, p. 557-582, Dec. 1980.
19. CAMERON, K. Manufacturing Networks: for the competitiveness of AlbertaManufacturing Industries. Information Bulletin. University of Alberta: WesternCenter for Economic Research, n. 17, Nov. 1993.
20. CAMERON, K. Canora asia, Inc. In: SHOW ME THE MONEY: BUSINESSOPPORTUNITY NETWORKS. Chapel Hill: NC, Regional Technology StrategiesPublication, 1997a, p. 11-17.
21. CAMERON, K. Canada comfort direct. In: SHOW ME THE MONEY: BUSINESSOPPORTUNITY NETWORKS. Chapel Hill: NC, Regional Technology StrategiesPublication, 1997b, p. 25-30.
22. CAMERON, K. Support strategies international In: SHOW ME THE MONEY:BUSINESS OPPORTUNITY NETWORKS. Chapel Hill: NC, Regional TechnologyStrategies Publication, 1997c, p. 49-57.
23. CAMERON, K. S., KIM, M., WHETTEN, D. A. Organizational effects of decline andturbulence. Administrative Science Quartely, v. 32, p. 222-240, 1987.
24. CAMPI, M. T., FORNIELES, M. C. La cooperación entre empresas: una nuevaestratégia competitiva. Madrid: Ed Artes Gráficas Guemo Ltda, 1992. 184 p.
25. CARROLL, G. R. Concentration and specialization: dinamics of niche width inpopulations of organizations. American Journal of Sociology, v. 90, p. 1262-1283,1985.
26. CASAROTTO, N. Fo., PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas edesenvolvimento local. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 1998, 148 p.
27. CHAFFIN, W. W., TALLEY, W. K. Individual Stability in Delphi Studies.Technological Forecasting and Social Change, v. 16, p. 67-73, 1980.
28. CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategicchoice. Sociology, v. 6 , p. 1-22, Jan. 1972a.
29. CLEVELAND, J. West Michigan Manufacturers Council: a case study in interfirmcollaboration. In: COMMON PURPOSE, COMMON SENSE: CASE STUDIES ININTERFIRM COLLABORATION, 1995a. Cambridge, Massachusetts: RegionalTechnology Strategies Publication, p. 12 - 26.
30. CLEVELAND, J. The Northeast Indiana TQM Network: quality through collaboration.In: COMMON PURPOSE, COMMON SENSE: CASE STUDIES IN INTERFIRMCOLLABORATION, 1995b. Cambridge, Massachusetts: Regional TechnologyStrategies Publication, p. 33 - 42.
cxcii
31. COHEN, M. D., MARCH, J. G, OLSEN, J. P. A garbage can model of organizationalchoice. Administative Science Quartely, v. 17, p. 1-25, 1972.
32. COLLINS, M. Anson stamping Company, Inc. In: SHOW ME THE MONEY:BUSINESS OPPORTUNITY NETWORKS, 1997a. Chapel Hill: NC, RegionalTechnology Strategies Publication, p. 7-17.
33. COLLINS, M. Western Canada marine group. In: SHOW ME THE MONEY:BUSINESS OPPORTUNITY NETWORKS, 1997b. Chapel Hill: NC, RegionalTechnology Strategies Publication, p. 39- 41.
34. COLLINS, M. EBC Industries. In: SHOW ME THE MONEY: BUSINESSOPPORTUNITY NETWORKS, 1997c. Chapel Hill: NC, Regional TechnologyStrategies Publication, p. 43-47.
35. COOK, R.G., BARRY, D.. Shaping the external environment: a study of small firms’attempts to influence public policy. Business and Society, v.34, n. 3, p.317(28), dec.1995.
36. DAJANI, J., SINCOFF, M., TALLEY, W. Stability and agreement criteria for thetermination of Delphi studies, Tecnological Forecasting and Social Change, v. 13, p.83-90, 1979.
37. DESS, G. G., BEARD, D. W., Dimensions of organizational task environments,Administrative Science Quartely, , p. 52-73, Mar. 1984.
38. DIETZ, T. Methods for analyzing data from delphi panels: some evidence fromforecasting study. Technological Forecasting and Social Change, v. 31, p. 79-85,1987.
39. DILL, W. R., Environment as an influence on managerial autonomy, AdministrativeScience Quartely, , p. 409-443, Mar. 1958.
40. DiMAGGIO, P., POWELL, W. W. The iron cage revisited: institucional isomorphismand colective rationality in organization fields. American Sociological Review, v. 48, p.147-160, Apr. 1983.
41. DOWNEY, K. H., SLOCUM, J. W. JR. Uncertainty: measures, research and sources ofvariation, Academy of Management Journal, , p. 562-578, Sept. 1975.
42. DUNCAN, R. Characteristics of organizational environments and perceivedenvironment uncertainty. Administrative Science Quartely, v. 17, p. 313-327, 1972.
43. EDGAR, J. Networking - a regional approach. In: INTERNATIONAL CONFERENCE:COOPERATION & COMPETITIVENESS: INTERFIRM COOPERATION - AMEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS, 1993, Lisbon. Proceedings, p. 175-182.
44. FASSETT, M. G. Optical Mount Alliance. In: SHOW ME THE MONEY: BUSINESSOPPORTUNITY NETWORKS, 1997. Chapel Hill: NC, Regional TechnologyStrategies Publication, p. 19- 23.
45. FLEURY, P. F. , ARKADER, R. Ameaças, oportunidades e mudanças: trajetórias demodernização industrial no Brasil. In: CASTRO, A. B., PASSOS, M. L. , PROENÇA,A. (Org.). ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA:DISCUTINDO MUDANÇAS, 1995. Forense Universitária, p. 253-288.
46. FORRANT, B.. The Western Massachusetts Chapter of the NTMA: cooperating foreducation, training and technology diffusion. In: COMMON PURPOSE, COMMONSENSE: CASE STUDIES IN INTERFIRM COLLABORATION, 1995. Cambridge,Massachusetts: Regional Technology Strategies Publication, p. 1 - 10.
cxciii
47. GUIMARÃES, E. A. Acumulação e crescimento da firma - um estudo deorganização industrial. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara Koogan, 1987.
48. HALL, R. Organizações. Estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.49. HALL, R. H., CLARK, J. P, GIORDANO, P., JOHNSON, P., VAN ROEKEL, M.
Patterns of Interorganizational Relationships. Administrative Science Quartely, v. 22,n. 3, p. 457-474, Sept 1977.
50. HANNAN, M. T., FREEMAN, J. H., The population ecology of organizations.American Journal of Sociology, , p. 929-964, Mar. 1977.
51. HANNAN, M. T., D. C., FREEMAN, J. H. Structural inertia and organizational change.American Sociological Review, v. 49, p. 149-164, 1984.
52. HANNAN, M. T., FREEMAN, J. H., The population ecology of organizations.American Journal of Sociology, , p. 929-964, Mar. 1977.
53. HANNAN, M. T., D. C., FREEMAN, J. H. Structural inertia and organizational change.American Sociological Review, v. 49, p. 149-164, 1984.
54. HATCH, R. C. Flexible manufacturing networks: cooperations for competitivenessin a global economy. Washington, D.C. The corporation for enterprise development,1988, 27 p.
55. HAVEMAN, H. A. Organizational size and change: diversification in the savings andloan industry after deregulation. Administrative Science Quartely, v. 38, p. 20-50,1993.
56. HEDBERG, B., NYSTROM, P., STARBUCK. Camping on seesaws: prescriptions for aself-desiging organization. Administrative Science Quartely, v. 21, p. 41-65, 1976.
57. HILL, K. S. Flexible networks in theory and practice: how and why to set upflexible networks in British Columbia. Vancouver, Nov., 1992, 99 p.
58. HOLLEY, J. Creating flexible manufacturing networks in North America: The co-evolution of technology and industrial organization. Disponível na internet. 12 junho1999.
59. JURKOVICH, R. A core typology of organizational environments. AdministrativeScience Quartely, v. 19, p. 380-394, 1974.
60. KASTEIN, M. R., JACOBS M., VAN DER HELL, R. H., LUTTIK, K., TOUW-OTTEN, F. W. M. M. Delphi, the issue of reliability: a qualitative Delphi study inprimary health care in the Netherlands. Technological Forecasting and Social Change,v. 44, p. 315-323, 1993.
61. KATZ, D. , KAHN, R. Psicologia social das organizações, 3a. ed. São Paulo: Atlas,1987. 517 p.
62. LAUMANN, E. O., GALASKIEWICZ, J., MARSDEN, P. V. Community structure asinterorganizational linkages. Annual Review of Sociology, v. 4, p. 455-484, 1978.
63. LAWRENCE, P., LORSCH, J. W. As Empresas e o Ambiente - Diferenciação eIntegração Administrativas . Tradução por Francisco M. Guimarães. Petrópolis,Editora Vozes, 1973, 300 p. (Coleção Administração de Empresas). Tradução de:Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration , Boston:Division of Research, Havard Business School, 1967.
64. LEVINE, S., WHITE, P. E. Exchange as a conceptual framework for the study ofinterorganizational relationships. Administrative Science Quartely, v. 5, p. 583-601,1961.
cxciv
65. LITWAK, E., HYLTON, L. Interorganizational Analysis: A Hypothesis onCoordinationg Agencies. Administrative Science Quartely, v. 6, n. 1, p. 396-420, Mar.1962.
66. MARCH J. G. Footnotes to organizational change. Administrative Science Quartely,v. 26, p. 563-577, 1981.
67. MARRETT, C. B. On the Specification of Interorganizational Dimensions. Sociologyand Social Research, v. 56, n. 1, p. 83-99, Oct., 1971.
68. McKELVEY, B., ALDRICH, H. Populations, natural selection and appliedorganizational science. Administrative Science Quartely, v. 28, p.101-128, 1983.
69. MEYER, J. W., ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structure as mythand ceremony. American Journal Of Sociology, v. 83, n. 2, p. 340-363, 1977.
70. MEYER, J. W. , SCOTT W. R. Organizational Environments: Ritual AndRationality. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1983, 302p.
71. MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. NewYork: McGraw Hill, 1978, 274 p.
72. MILES, R. E., SNOW, C. C., PFEFFER, J. Organization-environment: concepts andissues. Industrial Relations, v. 13, p. 244-264, 1974.
73. MILLER, D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. ManagementScience, v. 29, p. 770-791, 1983.
74. MILLER, D. The genesis of configuration. Academy Of Management Review, v. 12,p. 686-701, 1987a .
75. MILLER, D., DROGE C. Psychological and tradicional determinantes of structure.Administrative Science Quartely, v. 31, p. 539-560, 1986.
76. MILLER, D. , FRIENSEN, P. H. Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall, 1984, 320p.
77. MILLER, D. KETS DE VRIES, M., TOULOUSE, J. M. Top executive locus of controland its relationship to strategy-making, structure and environment. Academy OfManagement Journal, v. 25, n. 2, p. 237-253, 1982.
78. MILLER, D., TOULOUSE, J. M. Chief executive personality and corporate strategy andstructure in small firms. Management Science, v. 32, p. 1389-1409, 1986.
79. MINDLIN, S., ALDRICH, H. E. Interorganizational dependence: a review of theconcept and a reexamination of the findings of the aston group. Administrative ScienceQuartely, v. 20, p.382-392, 1975.
80. MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Sciences, v. 24, n. 9, p.934-948, may, 1978.
81. MINTZBERG, H. Estrutura e dinâmica das organizações. Tradução portuguesa por:Amélia Salavisa Brooker. Lisboa: Dom Quixote, Ltda. 1995, 537 p. Tradução de: Thestructuring of organizations. New Jersey: Prentice Hall Inc., 1979, 511 p.
82. MITROFF, I. I. Framebreak: the radical redesign of American business. SanFrancisco, California: Jossey Bass, 1994.
83. NOHRIA, N., ECCLES, R. G. Face-to-face: Making network organizations work. In:NOHRIA, N., ECCLES, R. G. (Org.) NETWORKS AND ORGANIZATIONS:STRUCTURE, FORM AND ACTION, 1992. Boston: Havard Business School Press, p.288-308.
84. OSBORN, R. N., HUNT, J. G. Environment and organizational effectiveness.Administrative Science Quartely, p.231-250, 1974.
cxcv
85. PERROW, C. B. Small-Firm Networks. In: NOHRIA, N., ECCLES, R. G. (Org.)NETWORKS AND ORGANIZATIONS: STRUCTURE, FORM AND ACTION, 1992.Boston: Havard Business School Press, p. 445 - 470.
86. PFEFFER, J. Size and composition of corporate board of directors: the organization andits environment. Administrative Science Quartely, v. 17, p. 218-228, 1972a .
87. PFEFFER, J. Size, composition, and function of hospital boards of directors: a study oforganization-environment linkage. Administrative Science Quartely, v. 18, p. 349-364,1973.
88. PFEFFER, J., LEBLEBICI, H. Executive recruitment and the development of interfirmorganizations. Administrative Science Quartely, v. 18, p 445-461, 1973.
89. PIORE, M. J., SABEL, C. F. The second industrial divide: possibilities forprosperity. United States of America: Basic Books, 1984, 355 p.
90. PORTER, M. E. Estratégia competitiva - técnicas para análise de indústria econcorrência. Tradução por: Elizabeth M. Pinho Braga, 3a. ed. Rio de Janeiro: Ed.Campus, 1986, p. 362. Tradução de: Competitive strategy.
91. PORTER, M. E. Competição – Estratégias Competitivas Essenciais. Tradução por:Alfonso Celso da Cunha Serra, 2a. ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999, 515 p.Tradução de : On Competition.
92. PUTMAN, R. D. Making Democracy Work . Princeton, N.J.: Princeton UniversityPress, 1993, 256 p.
93. PYKE, F. Industrial development through small-firm cooperation: theory andpractice. Geneva: International Labour Office, 1992, 69 p.
94. RABELLOTTI, R. Helping small firms to network - the experience of UNIDO. SmallEnterprise Development, v. 9, n. 1, p. 25 - 34, Mar. 1998.
95. RAUD, C. Indústria, território e meio ambiente no Brasil: perspectivas daindustrialização descentralizada a partir da análise da experiência catarinense.Florianópolis: Ed. da UFSC; Blumenau: Ed. da FURB, 1999, 276p.
96. ROSENFELD, S. Regional Development, European Style. Issues in Science andTechnology, p. 63-70, winter 1989-90
97. ROSENFELD, S. An evaluation of manufacturing networks and economicdevelopment in five rural areas: A report to the Northwest Policy Center. ChapelHill, NC: Regional Technology Strategies, Inc. December, 1993c, 78 p.
98. ROSENFELD, S., SHAPIRA, P., WILLIAMS, T. Smart firms in small towns.Washington, D.C. The Aspen Institute, 1992, 93 p.
99. ROY, P. Business networks, business growth: how small and medium-sized enterprises(SMEs) can use knowledge-based competitive advantages to compete successfully in theglobal economy. IN: 9TH INTERNATIONAL FORUM ON TECHNOLOGYMANAGEMENT, 1999. Minneapolis, Minnesota, USA, 52p.
100. SANTANA, E. A., CARVALHO, L. C. JR. Padrão de Concorrência e Cooperaçãona Indústria de Carnes de Santa Catarina. Florianópolis, UFSC/Dept. de CiênciasEconômicas, Set., 1996, 19 p. Trabalho não publicado.
101. SINGH, J. V., HOUSE, R. J., TUCKER, D. J. Organizational change andorganizational mortality. Administrative Science Quartely, v. 31, p. 587-611, 1986.
102. SNYDER, N., GLUECK, W. F. Can environmental volatility be objectively measured?Academy Of Management Journal, v. 25, p.185-192, 1982.
103. SOMMERS, P. Rural networks in the United States: lessons from three experiments.Economic Development Quartely, v.12, n. 1, p.54-67, 1998.
cxcvi
104. STARK, D., GRABHER, G. Organizing diversity: evolutionary theory, networkanalysis, and postsocialist transformations. In: GRABHER G. & STARK D.RESTRUCTURING NETWORKS: LEGACIES, LINKAGES, AND LOCALITIES INPOSTSOCIALISM. New York and London: Oxford University Press, in press.
105. STAW, B. M., SANDELANDS, L. E. , DUTTON, J. E. Threat-rigidity effects inorganizational behavior: a multilevel analysis. Administrative Science Quartely, v. 26,p. 501-524, 1981.
106. TERREBERRY, S. The evolution of organizational environments. AdministrativeScience Quartely, v. 12, p.590-613, 1968.
107. THOMPSON, J. D. Dinâmica Organizacional. Tradução por: Gert Meyer. SãoPaulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, 218 p. Tradução de: Organizations in Action. NewYork: McGraw-Hill, 1967.
108. TINKER, A. M. A note on “evironmental uncertainty” and a suggestion for oureditorial function. Administrative Science Quartely, p. 506-508, 1976.
109. TOFFLER, A. O Choque do Futuro, Tradução por: Marco Aurélio de Moura Matos.5a. ed. Rio de Janeiro: Ed. Artenova, 1973, 407 p. Tradução de: The Future Shock, NewYork: Bantan © 1971.
110. TOFFLER, A. A Empresa Flexível. Tradução por: Pinheiro de Lemos. 6a ed. Rio deJaneiro: Ed. Record, 1985, 244 p. Tradução de: The Adaptive Corporation. McGraw-Hill.
111. TOFFLER, A. Powershift - As mudanças do Poder. Tradução por: Luiz Carlos doNascimento Silva. 3a. ed. Rio de Janeiro: Record, 1993, 613 p. Tradução de:Powershift: The overthrow of the elites © 1990.
112. TOLBERT, P. S. Institucional environments and resource dependence: sources ofadministrative structure in institutions of higher learning. Administrative ScienceQuartely, v. 30, p. 1-13, 1985.
113. TOLBERT, P. S., ZUCKER, L. G. Institutional Sources of Change in the FormalStructure of Organizations: the Diffusion of Civil Service Reforms, 1880-1935.Administrative Science Quartely, v. 28, p. 22-39, 1983.
114. TOSI, H. L., ALDAG, R. J., STOREY, R. G. On the measurement of the environment:an assessment of the Lawrence and Lorsch environmental subscale, AdministrativeScience Quartely, p. 27-36, Mar. 1973.
115. VASCONCELLOS, P. Fo. Análise ambiental para o planejamento estratégico. Revistade Administração Pública, v. 19(2), p.115-127, Abr./Jun. 1979.
116. VVAA. Show me the money: business opportunity networks. Chapel Hill: NC,Regional Technology Strategies Publication, 1997, 59p.
117. WHOLEY, D. R. & BRITTAIN, J. W. Characterizing environmental variation.Academy of Management Journal, v.32, p. 867-882, 1989.
118. WOWCZUK, Y. F. PMG, Inc. In: SHOW ME THE MONEY: BUSINESSOPPORTUNITY NETWORKS. Chapel Hill: NC, Regional Technology StrategiesPublication, 1997, p. 31- 37.
119. YASAI-ARDEKANI, M. Effects of environmental scarcity and munificence on therelationship of context to organizational structure. Academy of Management Journal,v. 32, n. 1, p. 131-156, 1989.
cxcvii
6.2. BIBLIOGRAFIA
120. ACHROL, R. S. Evolution of the marketing organization: new forms for turbulentenvironments. Journal of Marketing, v. 55, p. 77-93, Out. 1991.
121. ALDRICH, H. E., REISS JR., A. J. Continuities in the study of ecological succession:changes in the race compositions of neighborhoods and their businesses. AmericanJournal of Sociology, v. 81, n. 4, p. 846-866, 1976.
122. ALMEIDA, A. D. Estrutura organizacional das empresas do Rio Grande do Sul.Porto Alegre, 1989, 85 p. Dissertação (mestrado em Engenharia Civil) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
123. ALVES, M.B.M., ARRUDA, S. M. Como fazer referências bibliográficas.Florianópolis, 1998, 25p. (trabalho não publicado).
124. AMIN, A., TOMANEY, J. Creating an enterprise culture in the North East? Theimpact of urban and regional policies of the 1980s, Regional Studies, v. 25, n. 5, p. 479-487, 1991.
125. ARCHER, E. B. Identificação dos principais fatores causadores do desalinhamentoentre estratégias empresariais e estratégias de tecnologia da informação utilizandoa técnica delphi. Florianópolis, 1998, 96 p. Dissertação (mestrado em Engenharia deProdução e Sistemas) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas,Universidade Federal de Santa Catarina.
126. ASTLEY, W. G., VAN DE VEN, A. H. Central perspectives and debates inorganization theory. Administrative Science Quartely, v. 28, p. 245-273, 1983.
127. BARDECKI, M. J. Participants’ response to the Delphi method: an attitudinalperspective. Technological Forecasting and Social Change, v. 25, p. 281-292, 1984.
128. BARQUERO, A. V. Política Económica Local. Madrid: Ediciones Pirámide, S. A.,1993, 332 p.
129. BARTUNEK, J. M. Changing Interpertative Schemes and OrganizationalRestructuring: The Example of a Religious Order. Administrative Science Quartely,v. 29, p. 355-372, 1984.
130. BASSIN, M. From teams to partnerships, HR Magazine, v. 41, n. 1, p. 84(3), Jan.1996.
131. BICKFORD, D. J., SPITAL, F. C. Integrating environment, competitive strategy andstructure with tecnology strategy: the strategic configurations. Academy ofManagement Proceedings, p 27-31, (data de referência mais nova: 1989)
132. BILLINGS, R. S., MILBURN, T. W., SCHAALMAN, M. L. A model of crisisperception: a theoretical and empirical analisys. Administrative Science Quartely, v.25, p. 300-316, 1980.
133. BIRREL, G. S., JOUINI, K. The construction contractor’s managerial “hiccup”as heevolves from a one man operation to an organized company. In: ORGANIZING ANDMANAGING CONSTRUCTION, CIB W-65, 1984. Proceedings, v. 2, p. 125-134.
134. BOBBITT, H. R., FORD, J. D. Decision-maker choice as a determinant oforganizational structure. Academy Of Management Review, v. 5, p. 13-24, 1980.
cxcviii
135. BOSWORTH, B. Building learning networks: emerging experience in the UnitedStates. In: INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION &COMPETITIVENESS: INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SMECOMPETITIVENESS, 1993, Lisbon. Proceedings, p. 123-130.
136. BURACK, E. H.; BURACK, M. D.; MILLER, D. M., MORGAN, K. New paradigmapproaches in strategic human resource management. Group & OrganizationManagement, v. 19, n. 2, p. 141(19), Jun, 1994.
137. CAMPOS, E. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.138. CARROLL, G. R., DELACROIX, J. Organizational mortality in the newspaper
industries of Argentina and Ireland: an ecological approach. Administrative ScienceQuartely, v. 27, p. 169-198, 1982.
139. CASTRO, C. M. A prática de pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.156 p.
140. CAUDRON, S. Create an empowering environment. Personnel Journal, v. 74, n. 9, p.28(8), Sept. 1995.
141. CAVAGNOLI, I., SANTOS, S. A. The Brazilian experience with horizontal networksof cooperation among small business: Project Polo, mechanisms and results. In:INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION & COMPETITIVENESS:INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS,1993, Lisbon. Proceedings, p. 131-159.
142. CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo:Atlas, 1992.
143. CHAUDRON, D. Organizational development: how to improve cross-functionalteams. HR Focus, v.72, n.8. p.1(3), Aug. 1995.
144. CHILD, J. Organization structure and strategies of control: a replication of the astonstudy. Administrative Science Quartely, p. 163-177, 1972b.
145. CHILD, J. Predicting and understanding organizational structure. AdministrativeScience Quartely, v. 18, p. 168-185, 1973.
146. CHO, Y. Y.; JEONG, G. H., KIM, S. H.. A Delphi technology forecasting approachusing a semi-markov concept. Technological Forecasting ans Social Change, v. 40, p.273-287, 1991.
147. COOK, PHILIP. Regional innovation networks: an evaluation of six European cases.In: INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION & COMPETITIVENESS:INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS,1993, Lisbon. Proceedings, p. 229-262.
148. CORRÊA, P. G., KUPFER, D. Padrão de Concorrência e Dinâmica Competitiva: OCaso da Indústria Brasileira de Máquinas-Ferramenta. Rio de Janeiro: UFRJ/IEI, p.1-25, Nov., 1991.
149. COVEY, S. R. Principle-centered leadership. New York: Simon & Schuster, 1991.150. CULLEN, J. B., ANDERSON, K. S., BAKER, D. D. Blau’s theory of structural
differentiation revisited: a theory of structural change or scale? Academy ofManagement Journal, v. 29, p. 203-229, 1986.
151. CURRAN, J., BLACKBURN, R. A. Changes in the context of enterprise: some socio-economic and environmental factors facing small firms in the 1990s. In: CURRAN,JAMES & BLACKBURN, ROBERT A. PATHS OF ENTERPRISE: THE FUTURE OFTHE SMALL BUSINESS, 1991. London: Routledge, p. 163 - 192.
cxcix
152. DANTAS, J. C. Alienação e participação. Revista de Administração Pública, Rio deJaneiro, n. 22, p. 30-55, abr/jun 1988.
153. DEAKINS, D. Entrepreneurship and Small Firms. London: McGraw-Hill, 1996,248 p.
154. DE MARIA, R., FERRARI, S. Interfirm cooperation at territorial level. In:INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION & COMPETITIVENESS:INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS,1993, Lisbon. Proceedings, p. 513-520.
155. DELACROIX, J., SWAMINATHAN, A. Cosmetic, speculative and adaptativeorganizational change in the wine industry: a longitudinal study. AdministrativeScience Quartely, v. 36, p. 631-661, 1991.
156. DEWAR, R., WERBEL, J. Universalistic and contingency predictions of employeesatisfaction and conflict. Administrative Science Quartely, v. 24, p. 426-448, 1979.
157. DINSMORE, P. C. Gerência de programas e projetos. São Paulo: Pini, 1992. 176 p.158. DIOGUARDI, G. Macrofirms: construction firms for the computer age. Journal of
Construction Engineering and Management, v. 109, n. 1, p. 13-24. Mar. 1983.159. DOWNEY, K. H., HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J. W. JR. Environmental
Uncertainty: The Construct and its Application, Administrative Science Quartely, v.20, p. 613-29, Dec. 1975.
160. DOWNEY, K. H., IRELAND, R. D. Quantitative versus qualitative: environmentalassessment in organizational studies. Administrative Science Quartely, v. 24, p. 630-637, 1979.
161. DRAZIN, R., VAN DE VEN, A. H. Alternative forms of fit in contingency theory.Administrative Science Quartely, v. 30, p 514-539, 1985.
162. DUBOFSKY, P., VARADARAJAN, P. Diversification and measures of performance:additional empirical evidence. Academy of Management Journal, v. 30, p. 567-608,1987.
163. DUNCAN, R. What is the right organization structure? Decision tree analysis providesthe answer. Organizational Dynamics, v. 7 (3), p. 59-80, 1979.
164. ECO, H. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 1991, 170 p. (ColeçãoEstudos).
165. EISENHARDT, K. M., SCHOONHOVEN, C. B. Organizational growth: linkingfounding team, strategy, environment and growth among U.S. semicondutor ventures,1978 - 1988. Administrative Science Quartely, v. 35, p. 504 - 529, 1990.
166. ERBER, F. S. Paradigma tecnológico, complexo industrial e política namicroeletrônica. Rio de Janeiro, UFRJ/IEI, 1985. Trabalho não publicado.
167. FARISELLI, P., OUGHTON, C., PICORY, C., SUGDEN, R. FIRST ANNUALCONFERENCE ON GLOBAL MARKETPLACE FOR SME. 7-9 Apr. 1997, Bonn.
168. FENNELL, M. L. The effects of environmental characteristics on the structure ofhospital clusters. Administrative Science Quartely, v. 25, p. 485-510, 1980.
169. FERRAZ, J. C.; KUPFER, D., HAGUENAUER, L. Made In Brazil: DesafiosCompetitivos para a Indústria. Ed. Campus.
170. FORD, J. D., SLOCUM, J. W. Size, techonology, environment and the structure oforganizations. Academy of Management Review, v. 2, p. 561-575, 1977.
171. FREDRICKSON, J. W. The strategic decision process and organizational structure.Academy Of Management Review, v. 11, p. 280-297, 1986.
cc
172. FREEMAN, J., CARROLL, G. R, HANNAN, M. T. The liability of newness: agedependence in organizational death rates. American Sociological Review, v. 48, p. 692-710, 1983.
173. FRY, L. W., SLOCUM, J. W. JR. Technology, structure and work group effectiveness:a test of a contingency model. Academy Of Management Journal, v. 27, p. 221-246,1984.
174. GALASKIEWICZ, J. The Structure of Community Organizational Networks. SocialForces, v. 57, n. 4, p. 1346-1364, June, 1979.
175. GALBRAITH, J. Designing the innovating organization. Organizational Dynamics,v. 10 (3), p.5-25, 1982.
176. GELSING, LARS. Cooperation and competitiveness in manufacturing networks. In:INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION & COMPETITIVENESS:INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS,1993, Lisbon. Proceedings, p. 443-458.
177. GOMES-CASSERES, B. Group versus group: how alliance network compete. HavardBusiness Review, p. 62, Jul-Aug, 1994.
178. GONÇALVES, R. Transformações Globais, Empresas Transnacionais eCompetitividade Internacional do Brasil. Rio de Janeiro, IEI/UFRJ, 1994. Trabalhonão publicado.
179. GREENWOOD, R., HININGS, C. R. Dynamics of strategic change. OrganizationalStudies, v.9, n.3, p.293-316, 1988.
180. GRINYER, P. H., YASAI-ARDEKANI, M. Dimensions of organizational structure: acritical replication. Academy of Management Journal, v. 23, p. 405-421, 1980.
181. GRINYER, P. H., YASAI-ARDEKANI, M. Strategy, Structure, Size AndBureaucracy. Academy of Management Journal, v. 24, p. 471-486, 1981.
182. GUETZKOW, H. Relations among organizations. In: BOWERS, R. V. (Org.)STUDIES ON BEHAVIOR IN ORGANIZATIONS, 1966. Athens: University ofGeorgia Press, p. 13-44.
183. GUPTA, U. G., CLARKE, R. E. Theory and applications of the Delphi technique: abibliography (1975-1994). Technological Forecasting and Social Change, v. 53, p.185-211, 1996.
184. HAGEN, A. F., AMIN, S. G. Corporate executives and environmental scanningactivities: an empirical investigation. SAM Advanced Management Journal, v. 60, n.2, p. 41(7), spring 1995.
185. HALL, W. K. Survival strategies in a hostile environment. Havard Business Review,v. 58, n. 5, p. 75-85, 1980.
186. HAMBRICK, D. C. Environment, strategy and power within top management teams.Administrative Science Quartely, v. 26, p. 253-275, 1981.
187. HAVEMAN, H. A. Between a rock and a hard place: organizational change andperformance under conditions of fundamental transformation. Administrative ScienceQuartely, v. 37, p. 48-75, 1992.
188. HEIMER, C. A. Doing your job and helping your friends: Universalistic norms aboutobligations to particular other in networks. In: NOHRIA, N., ECCLES, R. G. (Org.)NETWORKS AND ORGANIZATIONS: STRUCTURE, FORM AND ACTION, 1992,Boston: Havard Business School Press, p. 143-164.
cci
189. HININGS, C. R., GREEWOOD, R., RANSON S. Contingence theory and theorganization of local authorities: part II, contingencies and structure. PublicAdministration (PAS), p. 169-190, ????.
190. HODGETTS, R. M., LUTHANS, F. , LEE, S. M. New paradigm organizations: fromtotal quality to learning to world-class. Organizational Dynamics, v. 22, n. 3, p. 4(16),winter. 1994.
191. HREBINIAK, L.L., JOYCE, W. F. Organizational adaptation: strategic choice andenvironmental determinism. Administrative Science Quartely, v. 30, p. 336-349,1985.
192. HUBER, G. P., O’CONNELL, M. J., CUMMINGS, L. L. Perceived environmentaluncertaity: effects of information and structure. Academy Of Management Journal, v.18(4), p. 725-739, 1975.
193. JICK, T. D. Mixing qualitative and quantitative methods: triangular in action.Administrative Science Quartely, v. 24, p. 602-11,1979.
194. KANTER, R. M. Collaborative Advantage: The art of alliances. Havard BusinessReview, p. 96-108, Jul-Aug, 1994.
195. KEATS, B. W. , HITT, M. A. A causal model of linkages among environmentaldimensions, macro-organizational characteristics and performance. Academy ofManagement Journal, v. 31, n. 3, p. 570-598, 1988.
196. KHANDWALLA, P. N. Viable and effective organizational designs of firms.Academy Of Management Journal, p.481-495, 1973b.
197. KLONGLAN, G. E., WARREN, R. D., WINKELPLECK, J. M., PAULSON, S. K.Interorganizational Measurement in the Social Services Sector: Differences byHierarchical Level. Administrative Science Quartely, v. 21, n. 4, p. 675-687, Dec.,1976.
198. KOTLER, P., JATUSRIPITAK, S., MAESSINCEE, S. O marketing das nações: umaabordagem estratégica para construir as riquezas nacionais. Tradução por BazánTecnologia e Lingüistica. São Paulo: Futura, 1997, 412p. Tradução de: The marketingof nations: a strategic approach to building national wealth.
199. KRUUS, PEETER. Technical note: utilization of Delphi methods for universityplanning. Technological Forecasting and Social Change, v. 24, p. 269-275, 1983.
200. KUPFER, D. Padrões de Concorrência e Competitividade. Rio de Janeiro:UFRJ/IEI, p. 1-25, 1991. Trabalho não publicado.
201. LAMB, R., KING J. L. The informational dimension of technical and institutionalenvironments. 1998. Trabalho não publicado.
202. LEAVITT, H. J. Applied organisational change in industry: structural, technological,and humanistic approaches. In: MARCH, J. G. (Org.) HANDBOOK OFORGANIZATIONS. Chicago: Rand McNally & Company, Chicago, 1965, p. 1144 -1170.
203. LEE, S. CEO: Moving toward employee awareness. Trusts & Estates, n. 12, p. 8(1),Nov. 1996.
204. LEIFER, R. P., HUBER, G. Relations among perceived environmental uncertainty,organization structure, and boundary-spanning behavior. Administrative ScienceQuartely, v. 22, p. 235-247, 1977.
205. LEVINSON, H., MOLINARI, J. SPOHN, A. G. Organisational diagnosis,Cambridge, Massachusetts: Havard University Press, 1972. 544p.
ccii
206. LICHTENSTEIN, G. The significance of relationships in entrepreneurship: a casestudy of the ecology of enterprise in two business incubators. Pennsylvania: Facultiesof the University of Pennsylvania, 1992, 135 p. Dissertação (Doutorado em Gestão) –Management Department, University of Pennsylvania, 1992.
207. LICHTENSTEIN, G. A strategic typology of network approaches. In:INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION & COMPETITIVENESS:INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS,1993, Lisbon. Proceedings, p. 423-430.
208. LICHTENSTEIN, G. Building Social Capital: A new strategy for retaining andrevitalizing inner-city manufacturers. Philadelphia: Martin H. MacNamara, 1999, 20p.
209. LIPNACK, J., STAMPS, J. The TeamNet Factor. USA: Oliver Wight Publications,Inc. 1993, 414p.
210. LONDON, M., SMITHER, J. W. Can multiple-source feedback change perceptions ofgoal accomplishment, self-evaluations, and performance-related outcomes? theory-basedapplications and directions for research. Personnel Psychology, v.. 48, n. 4, p 803(37),winter 1995.
211. LUX, K. O erro de Adam Smith. São Paulo: Nobel, 1993.212. MALIZIA, E. E., HOWARTH, R. A. Clarifying the structure and advancing the
practice of real estate market analysis. Appraisal Journal, v. 63, n.1 p.60(9), Jan. 1995.213. MALONEY, W. F. Organizational culture and management. Journal of Management
in Engineering, v. 7, n. 1, p. 43-58, Jan. 1991.214. McDANIEL, S. W., KOLARI, J. W. Marketing strategy implications of the Miles &
Snow strategic typology. Journal of Marketing, v. 51, p. 19-30, Oct. 1987.215. MCDONOUGH, E. F. III, LEIFER, R. Using simultaneous structures to cope with
uncertainty, Academy of Management Journal , p. 727-35, Dec. 1983.216. McKEE, D.O., VARADARAJAN, P., PRIDE, W. M. Strategic adaptability and firm
performance: a market - contingent perspective. Journal of Marketing, v. 53, p. 21-35,Jul. 1989.
217. MEINDL, J. R., STUBBART, C., PORAC, J. F. Cognition within and betweenorganizations: five key questions. Organization Science, v. 5, n. 3, August 1994.
218. MERRYMAN, W., MEYER, D.. Flexible Manufacturing Network. CIRAS News, v.32, n. 1, fall, 1997.
219. MERTON, R. K. Social theory and social structure. New York: The Free Press,1968.
220. MESCH, D. J., FARH, J. L., PODSAKOFF, P. M. Effects of feedback sign on groupgoal setting, strategies, and performance. Group & Organization Management, v. 19,n. 3, p. 309(25), Sept. 1994.
221. MILLER, D. The structural and environmental correlates of business strategy.Strategic Management Journal, v. 8, p. 55-76, 1987b.
222. MILLER, D. Environmental fit versus internal fit. Organization Science, v. ?, n. 2,p.159-178, May 1992.
223. MILLER, D., FRIENSEN, P. H. Archtypes of organizational transition.Administrative Science Quartely, v. 25, p. 268-299, 1980.
224. MINTZBERG, H. Strategy-making in three modes. California Management Review,v. XVI, n. 2, p. 44-53, winter, 1973.
cciii
225. MINTZBERG, H. The manager’s job: folklore and fact. Havard Business Review,Jul/Aug. 1975.
226. MINTZBERG, H. Organization design: fashion or fit ? Havard Business Review, p.103-116, Jan. / Fev. 1981.
227. MINTZBERG, H. Power in and around organizations. New Jersey: Prentice HallInc., 1983, 700 p.
228. MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cincoconfigurações. Tradução por: Cyro Bernardes. São Paulo, Ed. Atlas, 1995, 304 p.Tradução de: Structure in fives: designing effective organizations. New Jersey: PrenticeHall Inc., 1983, 312 p.
229. MINTZBERG, H. Crafting strategy, Havard Business Review, p. 66-75. Jul. / Aug.1987.
230. MINTZBERG, H. A queda e a ascensão do planejamento estratégico. Revista Exame,p. 192-194, 14 / Set. / 1994.
231. MONTAGUE, J. TQM reduces problems and stress. Business Credit, v. 97, n.2,p.16(1), Feb. 1995.
232. MOUZELIS, N. P. Organizations and Bureaucracy. Chicago: Aldine Publishing Co.,1978.
233. NADLER, D. A. A congruency model for organizational assessement. In: LAWER E.E.; NADLER D. A.; CAMMANN C. ORGANIZATIONAL ASSESSEMENT:PERSPECTIVES ON MEASUREMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR ANDQUALITY OF WORK LIFE. New York: John Wiley & Sons, 1980, p. 216-278.
234. NADLER, D. A., TUSHMAN, M. L. A Model for diagnosing organizational behavior:applying a congruence perspective. Organizational Dynamics, v. 9(2), p. 35-51, 1980.
235. NANUS, B. Quest-quick environmental scanning technique. Long Range Planning, ,v.15, p. 39-45, 1982.
236. NEMETZ, P. L., FRY, L. W. Flexible manufacturing organizations: implications forstrategy formulation and organization design. Academy of Management Review, v.13, n. 4, p 627-638, 1988.
237. ORGANIZATIONAL Assessment Methods. In: LAWLER E.E.; NADLER D. A.;CAMMANN, C. ORGANIZATIONAL ASSESSEMENT: PERSPECTIVES ONMEASUREMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND QUALITY OFWORK LIFE. New York: John Wiley & Sons, p.321-348, 1980.
238. OSTROFF, C., ROTHAUSEN, T. J. The moderating effect of tenure in person-environment fit: a field study in educational organizations. Journal of Occupationaland Organizational Psychology, v. 70, p.173(16), June 1997.
239. OUCHI, W. G., DOWLING, J. B. Defining the span of control. AdministrativeScience Quartely, p. 357-365, 1974.
240. OVERHOLT, M. H. Flexible organizations: using organizational design as acompetitive advantage. Human Resource Planning, v. 20, n. 1, p.22(10), Mar. 1997.
241. PALADINI, E. P. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção debens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995, p. 286.
242. PALADINI. E. P. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemasde qualidade total. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 1997, p. 217.
243. PARKER, T. W. Assessing the change-readiness of your organization. BankingMarketing, v. 29, n. 4, p.28(2), Apr. 1997.
cciv
244. PERROW, C. B. Análise organizacional. Um enfoque sociológico. São Paulo:Editora Atlas, 1976.
245. PETERS, H. Peer coaching for executives. Training & Development, v. 50, n. 3,p.39(3), Mar. 1996.
246. PFEFFER, J. Merger as a response to organizational interdependence. AdministrativeScience Quartely, v. 17, p. 382-394, 1972b.
247. PFEFFER, J., NOWARK, P. Joint ventures and interorganizacional dependence.Administrative Science Quartely, v. 21, p. 398-418, 1976.
248. PIERCE, J. L., DUNHAM, R. B. Task design: a literature review. Academy ofManagement Review, p. 83-97, Oct. 1976.
249. PINCHOT, G., PINCHOT, E. The end of bureaucracy: the rise of the intelligentorganization. San Francisco: Barret-Koehler Publishers, 1994.
250. PINDER, C. , MOORE, L. The resurrection of taxonomy to aid in the development ofmiddle range theories of organizational behavior. Administrative Science Quartely, v.24, p. 99-118, 1979.
251. POWELL, T. C. Organizational alignment as competitive advantage. StrategicManagement Journal, v. 13, p.119-134, 1992.
252. POWELL, W. W. Hybrid organizational arrangements: New Form or TransitionalDevelopment? California Management Review, v. 30(1), p. 67-87, fall, 1987.
253. PROVAN, K. G., BEYER, J. M., KRUYTBOSCH, C. Environmental Linkages andPower in Resource-Dependence Relations Between Organizations. AdministrativeScience Quartely, v. 25, n. 2, p.200-225, June, 1980.
254. PUGH, D. S., HICKSON, D. J., HINNINGS, C. R. An empirical taxonomy ofstructures of work organizations. Administrative Science Quartely, v. 14, p. 115-126,1969.
255. PUGH, D. S., HICKSON, D. J., HINNINGS, C. R., TURNER, C. Dimensions oforganizations structures. Administrative Science Quartely, v. 13, p. 65-105, 1968.
256. PUGH, D. S., HICKSON, D. J., HINNINGS, C. R., TURNER C. The context oforganization structures. Administrative Science Quartely, v. 14, p. 91-114, 1969.
257. QUANDT, C. IDRC (INTERNATIONAL DEVELOPMENT RESEARCH CENTRE),Montevideo. Virtual tecnopoles: Exploring the potential of internet and webtechnologies to create innovative environments in Latin America and theCaribbean. Dec, 1997, 11 p.
258. QUINN, J. B. Managing innovation: controlled chaos. Havard Business Review,May-June 1985, p. 73-84.
259. RAMOS, A. G. The new science of organizations. Toronto: University of TorontoPress, 1981.
260. RANSOM, J. W. Empowerment leads to competitive success. National ProductivityReview, v. 13, n. 3, p. 321(5), summer 1994.
261. RANSON, S., HININGS, B., GREENWOOD, R. The structuring of organizationalstructures. Administrative Science Quartely, v. 25, p. 1-17, 1980.
262. ROMANELLI, E. Environments and strategies of organization start-ups: effects onearly survival. Administrative Science Quartely, v. 34, p. 369-387, 1989.
263. ROSENFELD, S. Oregon’s key industries program: assessing the impact ofmanufacturing networks. Chapel Hill, NC: Regional Tecnology Strategies, Inc., July,1993a, 38 p.
ccv
264. ROSENFELD, S. Building capacity for interfirm coopertion in four ARC states: areport to the Appalachian Regional Commission. Chapel Hill, NC: RegionalTechnology Strategies, Inc. December, 1993b, 71 p.
265. ROSENZWEIG, P. M., SINGH, J. V. Organizational environments and themultinacional enterprise. Academy of Management Review, v. 16, n. 2, p.340-361,1991.
266. SALM, J. F. Paradigmas na formação de administradores: frustrações e possibilidades.Universidade e desenvolvimento. Florianópolis, SC, v. 1(2), p. 18-42, out. 1993.
267. SCHMIDT, S. M., KOCHAN, T. A. Interorganizational Relationships: Patterns andMotivations. Administrative Science Quartely, v.22, n. 2, p. 220-234, June, 1977.
268. SCHON, D. Beyond the stable state. New York: The Norton Library, 1971.269. SCHOONHOVEN, C. Problems with contingency theory: testing assumptions hidden
within the language of contingency theory. Administrative Science Quartely, v. 26, p.349-377, 1981.
270. SEGAL, M. Organizations and environment: a typology of adptability and structure.Public Administration Review, p. 212-220, May/June 1974.
271. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina - Arte, Teoria e Prática da Organização deAprendizagem. Tradução por Regina Amarante. São Paulo: Best Seller, 1990. 352 p.Tradução de: The fifth discipline. New York: Doubleday/Currency.
272. SHAPIRA, P. Public infrastructure supporting small firm modernization in the UnitedStates. In: INTERNATIONAL CONFERENCE: COOPERATION &COMPETITIVENESS: INTERFIRM COOPERATION - A MEANS TOWARDS SMECOMPETITIVENESS, 1993, Lisbon. Proceedings, p. 363-390.
273. SHAPIRA, P. Promoting industrial networks: learning from policy evaluation –the case of USNet. Budapest: Hungary, 1998, 38p.
274. SHARMA, H. D. , GUPTA, A. D. Present and future status of system waste: anational-level Delphi in India. Technological Forecasting and Social Change, v. 44, p.199-218, 1993.
275. SNOW, C. C., HAMBRICK, D. C. Measuring organizational strategies: sometheoretical and methodological problems. Academy of Management Review, v. 5, n. 4,p. 527-538, 1980.
276. SOMMERS, P. Varietes of interfirm collaboration. In: INTERNATIONALCONFERENCE: COOPERATION & COMPETITIVENESS: INTERFIRMCOOPERATION - A MEANS TOWARDS SME COMPETITIVENESS, 1993, Lisbon.Proceedings, p. 469-484.
277. STAW, B. M., SZWAJKOWSKI, E. The scarcity-munificence component oforganizational environments and the commission of illegal acts. AdministrativeScience Quartely, v. 20, p. 345-354, 1975.
278. STOREY, D. J. Chapter 5. In: UNDERSTANDING THE SMALL BUSINESSSECTOR. Routledge, London, p. 112-159, 1994.
279. TASSEY, G. Structural change and competitiveness: the U.S. semicondutor industry.Technological Forecasting and Social Change, v. 37, p.85-93, 1990.
280. THOMAS, P. S. Environmental analysis for corporate planning. Business Horizon, p.27-38, Oct. 1974.
281. THOMPSON, J. E., STUART, R., LINDSAY P. R. The competence of top teammembers: a framework for successful performance. Journal Of ManagerialPsychology, v. 11, n. 3, p. 48(19), Mar. 1996.
ccvi
282. TOSTI, D., JACKSON S. Alignment: how it works and why it matters. Training, v.31, n. 4, p.58- 64, Apr. 1994.
283. TRIVIÑOS, A. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais - a pesquisaqualitativa em ação. São Paulo: Atlas, 1987, 175 p.
284. TUNG, R. L. Dimensions of organizational environments: an exploratory study of theirimpact on organization structure. Academy of Management Journal, v. 22, p. 672-693,1979.
285. TUSHMAN, M. L. Special boundary roles in the innovation process. AdministrativeScience Quartely, v. 22, p. 587-605, 1977.
286. TUSHMAN, M. L. Work characteristics and sub-unit communication structure: acontingency analysis. Administrative Science Quartely, v. 24, p. 82-98, 1979.
287. TUSHMAN, M. L, ANDERSON, P. Tecnological discontinuities and organizationalenvironments. Administrative Science Quartely, v. 31, p. 439-465, 1986.
288. UMIKER, W. O. Performance feedback: the crown jewel of communication. MedicalLaboratory Observer, v. 26, n. 1, p. 43-46, Jan. 1994.
289. VAN DE VEN, A. H. A framework for orrganizational assessment. Academy OfManagement Review, v. 1, p.64-78, 1976.
290. VAN DE VEN, A. H. Review of organizations environments by H. E. Aldrich,Administrative Science Quartely, , p. 320-26, June 1979.
291. VAN DIJK, JAN A.G.M. Delphi questionaries versus individual and group interviews:A comparison case. Technological Forecasting and Social Change, v. 37, p. 293-304,1990.
292. VEALE, D. J., WACHTEL, J. M. Mentoring and coaching as part of a human resourcedevelopment strategy: an example at coca-cola foods. Leadership & OrganizationDevelopment Journal, v. 17, n. 3, p. 16- 21, May 1996.
293. VENKATRAMAN, N., CAMILLUS J. Exploring the concept of “fit” in strategicmanagement. Academy of Management Review, v. 9, n. 3, p. 513-525, 1984.
294. WAISSBLUTH, M., GORTARI, A. A methodology for science and technologyplanning based upon economic scenarios and Delphi techniques: The case of Mexicanagroindustry. Technological Forecasting and Social Change, v. 37, p. 383-397, 1990.
295. WARREN, R. The interorganizational field as a focus for investigation.Administrative Science Quartely, v. 12, n. 3, p.396-419, Dec., 1967.
296. WEICK, K. E. Educational organizations as loosely coupled systems, AdministrativeScience Quartely, v. 21, p. 1-19, 1976.
297. WEISS, W. H. Answers to personnel problems in the workplace. Supervision, v. 56, n.4, p.11-14, April 1995.
298. WILLMOTT, H. The structuring of organizational structures: a note. AdministrativeScience Quartely, v. 26, p. 470-474, 1981.
299. WREN, D. The evolution of management thought. New York: John Wiley, 1979.300. ZALESKI, J. N. Organizational structuring for building firms: fit for disparate,
dynamic and hostile environments. In: ORGANISATION & MANAGEMENT OFCONSTRUCTION: THE WAY FORWARD, CIB - W65, 1993a, v. 1, p. 629-640.
301. ZALESKI, J. N. Adequação entre ambiente externo, postura estratégica eestruturação organizacional: O caso da indústria da construção civil da GrandeFlorianópolis. Florianópolis, 1993b, 60 p. Dissertação (mestrado em Engenharia deProdução e Sistemas) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas,Universidade Federal de Santa Catarina.
ccvii
302. ZIMMERER, T. W. , SCARBOROUGH, N. M. Essentials of Entrepreneuship andSmall Business Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1998, 592 p.
ccviii
ANEXOS
7.1. ANEXO 1: SÍNTESE DOS ESTUDOS DE CASOSCASO CARACTERIZAÇÃO OBJETIVO FORMAÇÃO ESTRUTURAWesternMass.Chapter ofthe NTMA
(Forrant,1995)
Criadora de fatoresEstáticaGrande (50 firmas)
Educação;Treinamento eDifusão deTecnologia
MAP(MachineAction Project)fundada pelogoverno - agiucomo Broker eretirou-se;Capital públicoe privadofinanciam oconsórcio.
Braço do NTDAcoordena;Cons. deDiretoressupervisiona;Comitê Volante,Diretor eRepresentantesdo programaacompanham oconsórcio.
WestMichiganManufac.Council(Cleveland,1995a)
Criadora de FatoresGrande (+150 firmas)
Buscar a ClasseMundial;Melhoria dabase defornecedores e;grupos demelhoriacontínua
Iniciado porBroker neutro;então dirigidapor (6)Campeões;Capital privadoe público (70-30%)
Sem estruturalegal; câmarado comércio fazo trabalholegal; ComitêExecutivosupervisiona
PhiladelphiaWoodwork.Initiatives(Broun,1995)
ProdutoraEstáticaPequena (3 firmas)
Aproveitaroportunidadeno mercado
1a. Tentativa(Fracasso):Broker dandofortes inputs;reuniõesfreqüentes eformalização;participação decapital público.2a. Tentativa(Sucesso):Broker “casa”os Executivos-Chefes e seretiragradualmente;apenas capitalprivado.
Não temestruturaformal
TheNortheastIndianaTQM
Criadora de FatoresEstáticaGrandeRepública
Desenvolvimento.de sistemasTQM
Agente dogovernoidentificou opotencial e
Sem estruturalegal; Comitês:Volante,Operacional e
ccix
Network(Cleveland,1995b)
achou oscampeões;capital públicoe privado de 92a 94; a partirde 95 só capitalprivado; apósum ano umacoordenadorafoi contratada;segui-secrescimento
Educacional
CASO CARACTERIZAÇÃO OBJETIVO FORMAÇÃO ESTRUTURAMy OregonHome(ExportNetwork)(Broadwell,1995)
ProdutoraPequena (4 firmas)Estática;República
Aproveitaroportunidadeno mercadoexterno (Japão)
Iniciação porBroker do gov.e bolsa; entãoas firmasdesenvolveramconfiança epartiram para aconquista domercado
Estrutura legal:associação semfins lucrativos
AnsonStampingCompany,Inc.(Collins,1997a)
ProdutoraEstáticaPequenaRepública - depoisevolução paraCriadora de Fatores
Aproveitaroportunidade:fornecer para aGE
Campeãoidentificou aoportunidade,juntou-se aosdois melhorescompetidores;capital privado;primeirocomprouequipamentos,depois investiuem treinamento
Criação decorporação(ASCO), cominstalaçõespróprias
CanoraAsia Inc.(Cameron,1997a)
ProdutoraDinâmicaGrande (30 firmas)República
Aproveitaroportunidadeno mercadoexterno
Governoidentificou aoportunidade,fez: estudo demarketing;plano denegócios erecrutamento.Aparecimento
Consócioformal de 30firmas. ComitêVolante criou aCorporaçãocom 25 a 30acionistas.Governada porum Conselho de
ccx
de Campeões;Comitê Volanteestruturou oconsórcio.
Diretores econta com umfacilitador(consultor queidentificou aoportunidade).Projetosimplementadospor firmaslíderes;partilha dotrabalhoformalmentedefinida.
OpticalMountAlliance(Fassett,1997)
ProdutoraEstáticaPequena - flutuante
Aproveitamento. deoportunidade (omercadoatrasava, tinhapoucaqualidade epreços altos)
Duas firmascom relaçãoprincipal/contratada(consultora)formaram aaliança e acosultorapassou a dirigi-la. Acordosverbais,baseados naconfiança
A consultoradirige a OMA,com ênfase nomarketing e naprodução
CASO CARACTERIZAÇÃO OBJETIVO FORMAÇÃO ESTRUTURACanadaConfortDirect(Cameron,1997b)
ProdutoraEstáticaMédia (24 firmas)República
Aproveitaroportunidadeno mercadoexterno (Japão)
O governopatrocinou oestudo demarketing, oplano denegócios, oprojeto domostruáriopara feiras, ogerente doprograma emtempo integrale a assessoria.O Broker pediuàs firmas umcompromisso
Além de pagarpelo Broker eassessoria, ogovernocontribui com oescritório darede emTóquio. Faz acontabilidade edisponibilizaseus escritóriosem Vancouver eTóquio.
ccxi
mínimo de trêsanos. Presençade duas firmasancoras, comboa reputaçãono mercadoJaponês. Cadamembro darede contribuicom $75.000a.a.
PMG, Inc.(Wowczuk,1997)
ProdutoraEstáticaMedia (20 firmas)evolução para Criadorade Fatores
Procurar poroportunidadesde no mercado;estimular acooperação;buscar amelhoriacontínua, comconseqüentemelhoria dacompetitividade; manter-se aopar do estadoda arte
Campeãopromoveu aconstrução doconsórcio;contou com aajuda de umabolsa de U$125.000 com aqual contratou-se pessoalcapacitadopara a rede.
PMG funcionacomo Centro darede, que é umaforma inovativade relaçõesprincipal/contratado. Gestãoparticipativa;membrosselecionados eacordosformais entreao associados eo Centro
WesternCanadaMarineGroup(Collins,1997b)
ProdutoraEstáticaPequena (6 firmas)Republica
Encontrar, nomercadomundial,colocação paraas embarcaçõese construircascos nospaíses emdesenvolvimento
Brokerencontrou aoportunidade(com patrocíniodo gov.)convocou eselecionou seisfirmas. Cadauma contribuiucom capital.
Org. sem finslucrativos,tendo o Brokercomopresidente.Acordo definiuum código deética edetalhou: oprocessolicitatório; oprocessoprodutivo e osaspectos legais
CASO CARACTERIZAÇÃO OBJETIVO FORMAÇÃO ESTRUTURAEBCIndustries(Collins,
ProdutoraDinâmicaMedia (12firmas)
Aumentar asvendas e oslucros, reduzir
Crise levou auma firmaprocurar por
Estruturaprincipal /subcontratada.
ccxii
1997c) FlutuanteEvolução paraCriadora de Fatores
custos; ganharcontratos antesimpossíveis;outrosobjetivos:produção maisrápida; partilhados custos demarketing e detecnologia deponta; melhoracesso a rec.financeiros emelhora nadistribuição
dois de seusmaioresconcorrentespara superá-la,agindo comouma Campeã.Partilha deinformações emtodos os níveisfoi umainovação nasrelaçõesprincipal /subcontratadajá existente
O principal lidacom o contatocom oconsumidor,marketing,administração,gestão doprojeto equestõescontratuais.Partilha deinformaçõesimpõe padrõesde qualidadeaos demaismembros
SupportStrategiesInternational(Cameron,1997c)
ProdutoraDinâmicaPequenaRepublica
Acesso aomercadoaeroespacial ede defesa dosEUA; contratoscom o governoe grandesmanufaturarias; concentraçãoem marketing,vendas eproduçãoconjunta
Broker propôsformação derede comcapacidadeintegrada emarketinginteligente. FoiconstituídoConselhoConsultivo com10 membroscom excelentereputação.Feitos osestudos deviabilidade e oplano denegóciosformou-se anovacorporação.
Corporaçãoformal. Cadaacionista (são9) possui umvoto. Opresidentereporta-se aoConselho deDiretores. OBroker, agoraGerente Geral,lidera a tomadade decisões.Projetosmaioresprecisam daaprovação doPresidente e doConselho.Produçãoconjunta étratada com arelaçãoprincipal /subcontratado,havendoalternância doprincipal(elevadaconfiança faz
ccxiii
com que asfirmas atuemmais com umacompanhiamultidivisional). OFaturamento érealizado aonível de firmasindividuais.Todas firmaspossuem cert.ISO 9000
CASO CARACTERIZAÇÃO OBJETIVO FORMAÇÃO ESTRUTURAWoodnet(Rosenfeld,1993c)
Criadora de fatoresEstáticaMédiaHorizontal
Busca de altaqualidadecriação de ummodelo rural derede
Broker (diretor)ganhoufamiliaridade ecolocou asfirmas emcontato umascom as outras:houve troca deinformações,habilidade ecriou-seconfiança.Financiadacom bolsas etaxa dosmembros
Associação defirmas; baseorganizacionaldirigida pelosmembros
PacificWoodProductsCooperativa(Rosenfeld,1993c)
Criadora de FatoresEstáticaGrandeHorizontal
Desenvolvimento dehabilidades;aumento dasvendas;redução doscustos econtrole dequalidade.Abertura depontos devendas
Começorápido: 60%dos membrostrabalhandotempo integral.Em 1991contava com184 membros,projeção de 600em 1992. Arede fracassou.
Conselho deDiretores;Diretor
The WoodProducts
ProdutoraEstável
Melhoria dacapacidade de
Firmasconvidadas a se
Diretor,Conselho de
ccxiv
Manufacturing Network(Rosenfeld,1993c)
Média (36 firmas) marketing e deprodução
juntarem ànova org.Órgão públicocontratou oDiretor; dosencontrosresultou umComitêVolante; aindanão tinhaatingido formade redesubstancial
Diretores;Comitê Volante.Estruturaformal quepermiteaplicação parabolsas edesenvolvimento- to deatividades depesquisa
Tri-StateManufactur-er’sAssociationRosenfeld,1993c)
Criadora de FatoresGrande (50 firmas)Evolução paraProdutora
Quebrar oisolamento,aprender unscom os outros eintensificar osnegócios comos colegas
O grupooriginal ganhouuma bolsa paraformar (comauxilio de umBroker) umCentro deServiços;comprascoletivasajudaram naredução decustos; novosmembrosprecisaram sercertificados(Criação deFatores). Aassociaçãoformousubsidiáriaparadesenvolvermarketing enovos produtos( a associaçãoserviu deBroker e contoucom outrosprestadores deserviços e comumauniversidade)
Associação,com um Diretorcontratado;formação deorganizaçãocom finslucrativos paraa produçãoconjunta;Conselho deDiretores: pararevigorar foramcriados ComitêVolante e seisComitês deTrabalho.
ccxv
CASO CARACTERIZAÇÃO OBJETIVO FORMAÇÃO ESTRUTURATheMontanaUnitedAssociation- MUIA(Rosenfeld,1993c)
Produtora e Criadorade FatoresEstáticaPequenaRepública
Busca demercadoalternativo -mercadoanteriorreduziu-se ematé 50%
Sete firmas daMUIAfundaram arede, reagindoà redução doscontratos decompras dogoverno
Conselho deDiretores daMUIAresponsávelpela produção.A redecontratou umDiretor tempointegral.
ccxvi
7.2. ANEXO 2: RESUMO DA ÚLTIMA RODADA DELPHI
O exercício Delphi sobre Redes Flexíveis foi encerrado após a terceira rodada. O
resultado, uma coleção de idéias e comentários, que foram colocados em votação pelos
especialistas participantes no exercício, representam, ao menos, um bom começo para
aqueles que desejam trabalhar com este sistema de produção.
O fator crítico para o sucesso de qualquer estudo Delphi é a qualidade do painel. Neste
sentido, o exercício não poderia ter sido mais feliz: o grupo de especialistas participantes
representam a elite internacional no campo das Redes Flexíveis. Somos extremamente
gratos a estes homens e mulheres que generosamente dividiram seus conhecimentos neste
exemplo de cooperação internacional.
I. Critérios e Metodologia:
O critério escolhido para se considerar o término da manifestação de opiniões com
relação a uma idéia colocada em julgamento pelo painel foi a estabilidade individual das
respostas. Estabilidade individual de respostas implica que as respostas individuais das
rodadas i e i+1 são dependentes. A capacidade de prever as respostas da rodada i+1 a partir
da rodada i pode ser medida utilizando-se o “índice de associação preditiva” dado pela
fórmula:
I = Σ max Ojk - max O.k
j k k
_____________________________
n - max O.k
k
Onde:
max Ojk = maior freqüência para o j-ésimo intervalo de resposta na k i-ésima rodada max O.k = maior freqüência total entre o intervalo de resposta k-ésimo na k rodada i+1.
ccxvii
n = freqüência total de respostas na tabela de contingências. Tal critério é apresentado por Chaffin & Talley no artigo “Individual Stability in DelphiStudies”, no periódico Technological Forecasting and Social Change, 16, p. 67-73, 1980. Após a verificação da estabilidade da freqüência de respostas foi necessário estabelecer
um critério para a interpretação dos resultados obtidos na escala sob cada item. O critério
adotado é descrito abaixo:
II. Atribuiu-se peso 1,5 a freqüência de respostas obtidas nas opções “concordo -
(C)” ou discordo - (D)”;
III. Atribuiu-se peso 1,0 a freqüência de respostas obtidas nas opções “concordo
parcialmente - (CP)” ou “discordo parcialmente - (DP)”;
IV. Atribuiu-se peso 0,0 a freqüência de respostas obtidas sob a opção “sem
opinião”.
A freqüência de respostas finais obtida foi processada segundo a fórmula:
X = [(1,5C)+(CP)] – [(1,5D)+(DP)]
Para interpretar o valor de X recorreu-se a seguinte tabela:
-1,50 ≤ X ≤ -0,77 = Reprovação;
-0,76 ≤ X ≤ -0,32 = Reprovação moderada;
-0,31 ≤ X ≤ +0,31 = Inconclusivo (resultado misto);
+0,32 ≤ X ≤ +0,76 = Aprovação moderada;
+0,77 ≤ X ≤ +1,50 = Aprovação.
O exercício Delphi foi encerrado ao final da terceira rodada, quando a estabilidade da
freqüência de respostas não havia sido verificada para todas as sentenças – algumas ainda
ccxviii
estavam instáveis. No entanto, empregando-se os critérios acima, obteve-se o seguinte
quadro resumo dos resultados:
ESTABILIZOU NÃO ESTABILIZOUITEM A A.M. INC. A A.M.Q.1 16 - - 6 -
SQ.1 4 1 1 4 -Q.2 5 1 - - -Q.3 5 1 - - 1
SQ.3 9 1 - 5 -Q.4 27 2 - 5 2
Onde:A = Itens que receberam a aprovação do painel;A.M. = Itens que receberam moderada aprovação do painel;INC. = Item cujas respostas tiveram resultado misto – inconclusivo.
O quadro acima nos mostra sentenças ainda instáveis que recebem a aprovação pelo
painel. A instabilidade nestas sentenças se referem a mudanças de opiniões entre
“concordo” e “concordo parcialmente”, o que nos permite admitir que estas sentenças
obteriam aprovação e estabilidade, se uma quarta rodada fosse possível.
Três itens devem ser vistos com cautela: os que não estabilizaram e que encontraram
apenas moderada aprovação pelo painel. São eles:
I. (Q3.c - step 5), que diz respeito à quinta fase dentre os passos necessários para
formar-se redes flexíveis – encerramento da rede;
II. (Q4.b.), parágrafo que discorre desde elementos qualitativos como fonte
principal de vantagem competitiva até a ação da intervenção pública como
catalisadora da melhoria da eficiência do sistema produtivo;
III. (Q4.g.) item que contém a idéia de Frank Pyke com relação ao enriquecimento
do papel dos Sindicatos de Comércio.
ccxix
Um tópico obteve resultados mistos, inconclusivos, segundo os critérios adotados: o que
discorre sobre o estudo canadense que conclui que 7% das compras de empresas são
levadas a cabo para se obter acesso a uma rede de compras.
Assim, à exceção destes quatro itens, as outras idéias têm a aprovação do painel. Todos
os tópicos são apresentados abaixo. Indica-se, junto a cada sentença, seu status segundo o
critério acima quando este for diferente da estabilidade e aprovação por parte dos
especialistas do painel.
QUESTÃO 1) Ambiente Externo Geral: Qual a sua percepção das tendências presentes e
futuras para as economias de mercado livre?
IV. Maior concentração nas velhas indústrias (como papéis; montadoras de
automóveis e aviões; alimentícia e de bebidas; etc.). Esta maior concentração
também será reflexo do aumento do número de fusões.
V. O processo de globalização se intensificará. Haverá ênfase no comércio entre
blocos de países que formam mercados comuns levando ao acirramento da
competição. As companhias transnacionais aumentarão sua penetração nas
economias individuais. As grandes companhias farão uso de processos de agregação
de valores complexos, em nível nacional e internacional. Os países em
desenvolvimento gradualmente perderão o controle acionário de suas principais
empresas para o capital estrangeiro. Haverá maiores investimentos do capital
internacional em ambientes econômicos-políticos-tecnológicos sólidos.
VI. Ramos da Tecnologia de Informações ganharão terreno (info-trade; info-service;
aprendizado através da internet; lazer baseado na internet). Para atender ao aumento
da oferta de produtos e serviços densos em tecnologia, é necessária a aquisição de
conhecimentos cuja a oferta é freqüentemente limitada, implicando na necessidade
de se estabelecer alianças ou fusões com as firmas que possuem a tecnologia
necessária. O valor do conhecimento vem aumentando.
ccxx
VII. Custos Transacionais decrescentes: a solução do comércio eletrônico está
disponível permitindo que se projete uma rede para um propósito e duração
específica sem que se incorra em grandes despesas transacionais.
Comentários:
A. “Será essencial para as firmas cooperadoras estarem inicialmente a uma
distância que permita encontros sociais de modo a construírem confiança; a
partir de então, elas podem se mover para comunicações baseadas na
internet.”
B. “Não acredito que os custos transacionais são a barreira real e não eram
mesmo antes do comércio eletrônico de comércio-a-comércio se tornar
popular. Desenvolver confiança e então estratégias cooperativas são desafios
mais difíceis de superar.
C. “Concordo que o desenvolvimento de confiança é importante, para, em
seguida, implementar estratégias cooperativas, mas isso não invalida a
preferência por ‘concordo’.”
VIII. A antecipação dos padrões ambientais podem ser uma vantagem competitiva
nos mercados mundiais. Os conceitos de desenvolvimento sustentado devem ser
levados em conta. Isto envolve das PMEs às tecnologias limpas, inclusive a
incorporação de objetivos ambientais nas estratégias das empresas.
IX. Reconhecimento dos aglomerados industriais como tema central para a
formação de políticas industriais governamentais.
X. Desenvolvimento de produtos com ciclo de vida menor. O desenvolvimento do
produto é mais rápido, as curvas-s e as famílias de curvas-s são aceleradas e
comprimidas. O tempo é um importante fator de competitividade.
ccxxi
XI. Reconhecimento da importância das PMEs: micros, pequenas e médias.
Reconhecimento de suas diferentes características e dos diferentes desafios com os
quais estas empresas se enfrentam.
XII. Haverá maior ênfase nos fatores que aceleram o crescimento das PMEs:
inovação, tecnologia, exportação, produtividade, competitividade e lucratividade.
XIII. Empreenderismo será ensinado em escolas e universidades: os estudantes
receberão treinamento igualmente para criarem um empreendimento como para
encontrarem um emprego.
Embora a freqüência de respostas não tenham se estabilizado, elas obtiveram aprovação
do painel.
XIV. Os governos gradualmente se afastarão do mercado, deixando de protegê-lo e de
subsidiar as firmas, e se aproximarão cada vez mais dos princípios de livre mercado.
Haverá a intensificação do uso de técnicas de cooperação entre as empresas
(alianças estratégicas; joint ventures; redes flexíveis). No processo de globalização
há a tendência para a locação de indústrias que utilizam intensivamente a mão-de-
obra nos países em desenvolvimento, enquanto as indústrias baseadas no
conhecimento se localizarão no primeiro mundo.
Comentários:
A. “Onde você coloca a Índia neste continuum: a Microsoft e outras firmas
de tecnologia formam algum grau de parceria com firmas da Índia. Deve
haver outros exemplos de países com um pé em ‘ambos os mundos’.”
Enquanto outro especialista do painel reforça este comentário afirmando que há
muitos exemplos similares à Índia espalhados pelo mundo, um outro membro do
painel observa que:
B. “A Índia pode ser uma exceção a regra. Primeiro porque é restrita a uma
porção limitada do território Indiano, na qual há excedente de pessoal com
boa formação acadêmica e em um pais com baixíssimos salários. Segundo, a
ccxxii
Índia, nas demais regiões, é símbolo de pobreza, analfabetismo e atraso
cultural. Em síntese, o software Indiano se desenvolveu em uma casta social
limitada territorialmente. Contudo é de se explorar estes nichos no interior
de paises subdesenvolvidos.”
XV. É preciso ser parceiro do melhor.
XVI. Setores “nova onda” (“new wave”) vêm ganhando terreno: ecologia, medicina
alternativa, bem estar dos animais, etc.
XVII. Haverá enfoque em empregados com base em conhecimentos (habilidades
comerciais); enfoque em empreendimentos com base no conhecimento (vantagens
competitivas distintas) e em economias baseadas no conhecimento (vantagens
competitivas agregadas) com a presença de PMEs trabalhando para desenvolverem
vantagens competitivas baseadas no conhecimento, parcial ou integralmente, em
Redes Flexíveis.
Comentários:
A. “Não percebo a última frase: “... a presença de PMEs” com um enfoque
real nas SMEs’ como estando necessariamente ligada à tendência
estabelecida nas sentenças anteriores. As grandes companhias também
participam destas tendências.”
B. “Concordo com a observação que as grandes empresas também podem
participar destas tendências. Contudo esta alusão é válida para
multinacionais, sobretudo em países em desenvolvimento. E, também, para
outras organizações nacionais já estabelecidas.”
C. “Verdade, ambas grandes e pequenas e médias empresas (PMEs)
seguirão a tendência na primeira parte da sentença, mas PMEs procuram
complementar vantagens competitivas através de Redes Flexíveis de
Negócios, enquanto as grandes firmas tendem a desenvolver cadeias de
fornecedores mais integradas, e/ou criar alianças estratégicas, e/ou joint
ventures. A estratégia particular varia com a escala do empreendimento.”
ccxxiii
SUB-QUESTÃO 1) Como estas tendências afetam as Redes Flexíveis de Pequenas e
Médias empresas?
As sentenças seguintes se estabilizaram e foram aprovadas pelo painel de especialistas do
exercício. Elas destacam aspectos que favorecem as Redes Flexíveis.
XVIII. O tempo, como importante fator de competitividade, favorece a formação de
redes, porque estas reduzem o risco assumido quando se investe em soluções com
ciclo de vida curto. A competitividade está se tornando substancialmente
dependente da capacidade de se inovar tecnologicamente e organizacionalmente.
Está cada vez mais difícil para uma única firma efetivar as inovações em produtos e
processos tendo que enfrentar mercados em mudanças rápidas. Ao mesmo tempo, a
razão de especialização das firmas vem aumentando. Desse modo, o comportamento
cooperativo é incitado e as RF estão se tornando uma solução importante para esta
nova situação, como uma maneira flexível de organizar o processo produtivo.
Em seguida, apresenta-se uma seqüência de sentenças que, a pesar de instáveis, foram
aprovadas pelo painel.
XIX. Pesam a favor da RFs fatores como: a facilidade de entrar em novos mercados;
melhor acesso ao capital; a globalização do fluxo de informações; a possibilidade de
aumentar a dimensão internacional e as oportunidades oferecidas por aglomerados
virtuais de PMEs.
XX. O interesse mostrado por diversas nações no desenvolvimento de aglomerados
oferece oportunidades para as RFs porque sugere o comprometimento dos setores
público e privado em construir e apoiar uma infraestrutura social que encoraje e
anime as RFs.
ccxxiv
XXI. Haverá grandes oportunidades para as PMEs nos novos setores da economia
(setores como o comércio via Internet; o aprendizado baseado na Internet;
entretenimento via Internet; e em setores “Nova Onda” como bem-estar dos
animais, ecologia, medicina alternativa, etc. É o rápido crescimento das Tecnologias
de Informações que cria oportunidades para a oferta de produtos que as RF poderão
aproveitar. Também haverão oportunidades como fornecedores de grandes
empresas com atividades em novel mundial.
Comentários:
A. “Existem todos os tipos de oportunidades para negócios de todos os
tamanhos e cabe avaliar se as PMEs têm alguma vantagem especial na nova
economia.”
B. “Há uma forte tendência ao aparecimento de oportunidades para PMEs
na nova economia. Igualmente rápida é a tendência de concentração, seja
através de compras de companhias ou seja através de fusões, de modo que o
status em determinado momento é muito difícil de ser predito.”
C. “É difícil não concordar com a igualdade de acesso a estímulos nos
novos setores da economia, porém como o fator básico é o conhecimento e
não o capital, é mais viável a captura dos estímulos pelas PMEs do que pelos
setores tradicionais.”
A sentença abaixo estabilizou, mas obteve resultados mistos, sendo inconclusiva:
XXII. O crescimento no número de fusões mostram quão críticas são as redes: um
estudo canadense revela que 7% das fusões são levadas a cabo para capturar-se uma
rede de compras.
Comentário:
A. “A sentença está formulada de modo um pouco desajeitado. Eu acredito
que ela se refere ao potencial do uso das redes para compra de bens e
serviços.”
ccxxv
Os parágrafos abaixo refletem idéias aprovadas pelos especialistas do painel Delphi, cujas
opiniões estabilizaram ao final do exercício. Elas ponderam sobre os aspectos contra as
Redes Flexíveis.
XXIII. O aumento na abertura dos mercados ameaçam as PMEs se estas falharem em
enfrentarem a concorrência em áreas antes protegidas.
XXIV. Ainda pesam contra as Redes Flexíveis fatores como: dificuldades na
infraestrutura material e imaterial para a difusão e transferência de tecnologia e
adoção de novas tecnologias; problemas culturais, em sentido amplo, que advêm da
evolução do ambiente social, o fato que as firmas (PMEs inclusive) são forçadas a
estenderem seu sistema de relações em nível mundial.
O parágrafo abaixo encontrou apenas moderada aprovação pelo painel do exercício.
XXV. A Internet incentiva a possibilidade de cooperação internacional, mas as
dificuldades no desenvolvimento de estratégias de negócios com parceiros distantes
não deve ser minimizada. Conseqüentemente, firmas que não participam de redes
ou grandes organizações que formam alianças com outras grandes organizações em
países estrangeiros, podem ter maior capacidade para aproveitarem as oportunidades
que o processo de globalização propicia, que as PMEs. Então, pode haver uma
mudança em direção às mega-corporações, que em direção às Redes Flexíveis.
QUESTÃO 2) Considere as seguintes hipóteses:
Nesta questão foram colocadas para o julgamento do painel as hipóteses que relacionam
as condições do Ambiente com a forma estrutural de Redes Flexíveis. Os especialistas
aprovaram as seguintes hipóteses:
ccxxvi
a) HIPÓTESE DE NECESSIDADE DE CONSENSO DE DOMÍNIO
Ø Deve existir Consenso de Domínio entre as firmas com potencial para formarem redes
flexíveis, como pré-requisito para a construção destas. Enquanto houver contestação de
Domínio, não é criada condição para cooperação.
Comentário: a aprovação desta hipótese é mais intensa se a palavra “pré-requisito” for
removida da sentença.
b) HIPÓTESES DE ADEQUAÇÃO AMBIENTE-ESTRUTURA
b.1) Adequação ao Aumento do Dinamismo
Ø A tendência de fragmentação e volatilização (dinamismo) dos mercados tem uma
resposta estrutural adequada dada pela forma organizacional tipo redes flexíveis
Comentário: Um painelista aprova parcialmente esta sentença pois em sua visão os
mercados não estão se fragmentando e se tornando voláteis, mas o que está ocorrendo
realmente é o acirramento da competição nestes mercados. Neste contexto, as grandes
empresas multinacionais que promovem alianças com firmas “gazelas” estão
aproveitando melhor as oportunidades.
b.2) Adequação ao Aumento da Complexidade
Ø Com a tendência de aumento de Complexidade, a estruturação tipo redes flexíveis
ganha força, pois é a forma organizacional que possibilita, às pequenas empresas -
através dos Centros de Serviços especializados - lidarem com níveis elevados de
Complexidade.
Comentário: um especialista manifesta a preocupação com a dificuldade de manter os
Centros de Serviços com capital privado.
ccxxvii
c) HOSTILIDADE COMO FATOR DE INCENTIVO À FORMAÇÃO DE REDES
FLEXÍVEIS.
Ø Uma ameaça comum (hostilidade, escassez ambiental) acentua o comportamento
cooperativo, facilitando a formação de redes flexíveis.
Comentários (dos especialistas que não concordaram com a sentença):
XXVI. A experiência pessoal de um membro do painel é de que as redes buscam
oportunidades. Algum tipo de ameaça pode catalisar as discussões iniciais, mas as
firmas correm atrás das oportunidades, não da eliminação de ameaças.
XXVII. Ameaças não são a motivação correta para a formação de redes. Ameaças
modificam a perspectiva e a posição relativa de cada firma dentro da rede.
Transposição da Hipótese de Hostilidade:
A hipótese de hostilidade como fator que acentua a formação de redes flexíveis pode ser
transposta nas duas hipóteses seguintes; a primeira delas amplamente aprovada no exercício
Delphi, enquanto a segunda recebeu moderada aprovação:
Ø Deve haver um certo grau de consenso entre o grupo quanto à
percepção da ameaça comum - se as percepções diferirem muito
podem surgir suspeitas sobre o motivo que levou à criação da
rede.
Ø Uma forma de evitar-se o comportamento descrito pela teoria
de gestão de crises e o reforço desses pelo mecanismo descrito
pela tese de ameaça-rigidez, é associar à ameaça comum uma
ccxxviii
oportunidade comum, na expectativa de obtenção de resultados
positivos que venham a fortalecer a rede.
Comentário: um membro do painel que não concordou com a
sentença acima lembra casos nos quais oportunidades comuns
foram associadas a ameaças comuns durante a formação de redes,
mas nenhuma destas redes sobreviveram por muito tempo ou
tiveram grande impacto.
QUESTÃO 3) Quais são os passos necessários para formar uma Rede Flexível?
Antes de avançar sobre os passos necessários para formar Redes Flexíveis, o painel do
exercício Delphi estabilizou aprovando a visão de que as Redes Flexíveis são ideais para
lidar com a competição cada vez mais baseada em inovações e os elementos relevantes são:
XXVIII. avançar no acesso a novas tecnologias;
XXIX. partilhar e reduzir riscos;
XXX. reduzir a competição;
XXXI. redesenhar os papéis e as relações com fornecedores e entre os fornecedores;
XXXII. favorecer o processo de aprendizado;
XXXIII. atacar problemas de entrada em novos mercados;
XXXIV. conduzir programas de P&D em conjunto;
XXXV. reduzir custos;
XXXVI. aumentar a flexibilidade (volume, projetos, etc.)
Comentários:
XXXVII. “Em setores de alta tecnologia, minha observação é que a colaboração é
baseada em competências distintas que são, freqüentemente, protegidas através de
patentes. Em vez de recorrer à solução de engenharia reversa, você licencia a
ccxxix
tecnologia de outro. Este pensamento não parece ter sido capturado em qualquer dos
itens mencionados na lista acima.”
XXXVIII. “Creio que a opção por “sem opinião” [associada ao comentário acima] é
muito severa: não cabem restrições aos itens listados acima e sim acrescentar à lista
o conteúdo de tal comentário sobre alta tecnologia.”
A forma de encorajamento do mercado puxado pela demanda, que tem por idéia principal
difundir o conhecimento necessário às pequenas firmas que ocupam posições no topo dez
ou vinte e cinco por cento em setores específicos, preferencialmente onde existem
aglomerados ou mini-aglomerados, obteve moderada aprovação pelo painel.
O modelo que emergiu da compilação das respostas dos membros do painel têm cinco
fases: viabilidade; plano de projeto; implementação; avaliação e ajuste e encerramento da
rede. Com exceção da última fase (encerramento da rede), todas as outras fases
estabilizaram e foram aprovadas pelo grupo de especialistas.
Fase 1- Viabilidade:
Pode-se dizer que a fase viabilidades inclui: a identificação de um motivo (um problema
ou uma ameaça, uma relação que se desenvolve ou uma oportunidade de negócio) e a
procura por parceiros (conhecer suas habilidades; seus recursos; expectativas e interesses
comuns). Nesta fase trata-se de verificar as barreiras de entrada, de avaliar o espírito de
empreenderismo no nível relevante da economia (local, regional, nacional ou internacional)
e de colher informações básicas. Identifica-se objetivos estratégicos, aborda-se itens como
potencial para desenvolvimento de produtos; potencial de inovação e aprendizados;
potencial financeiro; nível de cooperação entre as firmas; tamanho dos negócios e
internacionalização. Então, esta fase envolve fazer e apoiar estudo de viabilidade com as
partes interessadas e o desenvolvimento de poucas firmas privadas que advogarão a
formação da rede, isto é, campeões.
Comentário: “Muita cooperação é baseada em estudos de viabilidade menos completo.”
ccxxx
Fase 2 - Plano de Projeto:
A rede precisa de um plano de projeto que transforme a missão da rede em objetivos
mensuráveis. Envolve a visualização da rede: identidade; oferta; processo de realização da
oferta; negociação e a definição das regras que governarão a rede (inclui a designação de
um coordenador para a rede).
Fase 3 - Implementação:
Esta fase inclui: iniciação (teste em pequena escala; desenvolvimento de confiança;
criação de novas rotinas); o desenvolvimento do mecanismo da rede (itens como fluxo de
informações, serviços, melhor emprego dos recursos e habilidade de todos, melhorias em
busca de maior eficiência; desenvolvimento dos arranjos contratuais; atribuição de tarefas e
responsabilidades.
Fase 4 - Avaliação e Ajustes:
Inclui reuniões regulares para partilhar idéias e resolver problemas, monitoramento
(avaliação dinâmica da performance). Envolve o desenrolar de atividades de apoio como a
identificação de um “catalisador” e estudos de evoluções possíveis. Também é possível
trocar os membros do grupo; trocar o conteúdo das atividades da rede; modificar os
contratos.
Fase 5 – Encerramento da Rede:
O encerramento das atividades da rede permite redistribuir os recursos; partilhar
conhecimentos e liberar as firmas de seus compromissos com a rede (instável com
aprovação moderada).
Comentário: “O fim de uma rede não é tão claro. Membros saem, novos membros entram.
Projetos, mercados, etc., modificam-se mais ou menos suavemente.”
ccxxxi
SUB-QUESTÃO 3) Que outras ações encorajam o comportamento cooperativo que vêm a
fortalecer as redes?
XXXIX. Seleção e treinamento dos Executivos-Chefes e Brokers.
As firmas devem ser selecionadas através de uma série de critérios, como sucesso
financeiro nos últimos três anos; disposição para partilhar relatórios financeiros
privados e planos de negócios bem sucedidos no passado. Dentre os critérios para a
seleção de firmas deve-se considerar o desejo de fazer análise individual dos pontos
fortes e fracos, das oportunidades e ameaças e, então, proceder análise semelhante a
nível de grupo; a disposição para discutir valores e o alinhamento de valores,
considerar e discutir interesses do grupo em uma gama de possíveis projetos
cooperativos, fundamentados em problemas e oportunidades (aprovado, mas
instável)
Comentário:
- “Muitas sentenças sob um item, mas eu concordo com o conteúdo geral delas.”
Os Brokers devem ser selecionados do mesmo setor das firmas que ele deve ajudar
a formar redes; devem ter um excelente currículo como profissionais seniores em
seu setor por no mínimo cinco anos, de modo que as firmas os reconheçam como
indivíduos de alta qualidade.
Comentários:
XL. “Primeiro, isto é essencial para ter o máximo conhecimento do setor.
Segundo, tais Brokers devem ser selecionados como consultores altamente
bem sucedidos indicados pelas firmas do mesmo setor. (...) [As firmas
devem reconhecê-los] como pessoas com as quais trabalharam e podem
trabalhar para obterem bons resultados de alta performance.”
ccxxxii
XLI. “As habilidades dos Brokers não são somente/não são primariamente
específicas a uma indústria. Também são necessárias habilidades
comunicativas e de gestão de projetos.”
O treinamento de ambos Executivos-Chefes e Brokers, seguido de acompanhamento
durante as etapas iniciais da rede reforçam sua formação. A capacidade de cooperar
está ligada à habilidade do Executivo-Chefe em trabalhar nas fronteiras da
organização. Programas de treinamento têm sido bem sucedidos nesta área.
Comentários:
XLII. “Eu acredito parcialmente que os Brokers representam um papel
importante na formação de redes. As firmas geralmente estão com melhor
controle de suas necessidades e do ritmo no qual elas quererem satisfazer
suas necessidades.”
XLIII. “Eu não tenho evidencias sobre o último ponto: sucesso dos programas
de treinamento. As redes bem sucedidas parecem ter alguém com as
características mencionadas, mas se os programas de treinamento estão
realmente desenvolvendo tais habilidades não está claro.”
XLIV. O sucesso dos programas de treinamento foi questionado por 43% do
painel, e tornou-se o motivo pela instabilidade da freqüência de respostas,
dado o movimento em direção a “concordo parcialmente”.
Os itens abaixo relacionados tiveram suas freqüências de respostas estabilizadas e
aprovadas pelos especialistas no painel.
XLV. Planejamento da rede em cooperação. As firmas que com potencial para compor
uma rede devem planejar sua evolução. Para fazerem isso, as firmas necessitam
estabelecer uma abordagem cooperativa ao planejar as atividades da rede. Os planos
para o desenvolvimento da rede devem ser altamente visíveis. A rede precisa
ccxxxiii
fornecer para seus membros planos de desenvolvimento claros e, quanto mais cedo
o fizerem, melhor. Tais planos devem estar ligados às necessidades dos membros,
bem como às necessidades dos clientes da rede. Transparência é a garantia de
sucesso neste tipo de organização.
XLVI. As firmas devem partilhar a liderança da rede, pois a construção de confiança é
essencial entre as firmas com potencial de formarem rede.
XLVII. Mecanismos para apoiar a troca de informações. As firmas da rede precisam
estar “in-line” umas com as outras. As informações precisam circular
eficientemente, para que a rede sobreviva. Além disso, as relações intensas que
resultam da rede necessitam ser estabelecidas na base de confiança. Para que a rede
resulte em ganhos, é preciso que os custos transacionais sejam minimizados, o que
pode ser conseguido utilizando-se um sistema de troca de informações como
Intranet.
XLVIII. Estabelecimento de um programa de contribuição/retorno do lucro liquido entre
a rede e as firmas participantes. As firmas trabalham juntas em uma rede para obter
ganhos. É apenas justo que elas contribuam com a rede na proporção que estão
ganhando.
XLIX. Avaliação dinâmica da performance da rede. De modo a manter a satisfação das
firmas da rede, a rede precisa avaliar sua performance continuamente em relação ao
modo como ela está satisfazendo as necessidades dos clientes e das firmas que
compõem a rede.
L. Documentação das redes que tiveram sucesso sem subsídio do governo, mas
com planos de negócios e esforços baseados no mercado.
Comentário:
ccxxxiv
A. “Critério baseado no mercado é melhor e mais durável; entretanto
algumas redes subsidiadas podem perseverar e podem ter algum mérito
inovativo particular com relação ao objeto para o qual a rede começou.”
LI. As redes necessitam de uma identidade clara para reforçar a cooperação.
LII. A contratação de consultores externos para apoiarem as redes incentivam o
comportamento colaborativo.
Comentário:
A. “Algumas redes funcionam bem se todos os membros do grupo
compreendem claramente como as redes devem trabalhar e desejam partilhar
a liderança da rede. A experiência externa como catalisadora pode ser muito
importante para os participantes novatos em redes.”
LIII. Desenvolvimento de modelos de redes auto-financiadas, fundamentados em
quatro fases: (i) concentração na redução de custos; (ii) comercialização conjunta;
(iii) re-investimento em inovações e (iv) exportações.
Comentários:
A. “Concordo com o conceito de modelos auto-financiados. Entretanto,
discordo da estrutura imposta (quatro estágios). Porque muitas redes são
desenhadas para exportarem diretamente.”
B. “Concordo com os termos do [comentário acima] quanto às etapas de
implementação e à menção da supressão de estágios. É assim nos programas
da APEX. Porém, em todos os projetos de que tenho conhecimento há
etapas que antecedem a viabilização das exportações.”
ccxxxv
QUESTÃO 4) O que o governo regional e o setor privado podem fazer para formar e
fortalecer as Redes Flexíveis?
As idéias contidas nos dois parágrafos seguintes receberam moderada aprovação pelo
núcleo de especialistas. Enquanto o primeiro parágrafo teve a freqüência de respostas
estabilizada, o segundo se encontra instável ao fim do exercício, devendo ser considerado
com cautela.
A revisão da literatura relaciona uma série de ações possíveis para fortalecer as Redes
Flexíveis, a maioria delas relacionada ao modo antigo de fazê-lo, isto é, usando subsídios
diretos para fortalecer o comportamento cooperativo. O painel relaciona uma série de
outras ações aplicáveis, fundamentadas na nova visão que defende que em vez de dar
subsídios diretos, o governo dá as firmas treinamento – abordagem baseada no mercado. A
nova abordagem emerge como resposta ao fracasso de algumas redes estimuladas pelo
poder público na década passada, em países como Canadá e EEUU. Uma vez terminados os
subsídios, o comportamento cooperativo cessa.
Vale a pena observar que a vantagem competitiva fundamenta-se cada vez mais em
elementos qualitativos de que em fatores tradicionais como controle de custos. Para manter
a cooperação e a competitividade a longo prazo, a política regional deve incentivar o
estabelecimento de um arcabouço de condições e competências favoráveis, em vez de dar
dinheiro a qualquer tipo de atividades. Além disso, Redes Flexíveis não podem ser levadas
a efeito de cima para baixo, mas devem ser implementadas de baixo. As iniciativas públicas
não devem substituir as funções privadas e não devem intervir no caso de fracasso no
mercado. A intervenção pública deve ser catalisadora, de modo a remover fracassos do
mercado e melhorar a eficiência do sistema de inovações.
Uma gama de ações foram listadas pelo painel. Tais ações foram examinadas por todo
painel nas rodadas subseqüentes que, então, opinou escolhendo as ações mais cabíveis.
Assim, as ações listadas abaixo foram aprovadas pelos integrantes do Delphi e, em sua
maioria, encontraram estabilidade na freqüência de respostas ao final do exercício. Nos
casos em que se verificou instabilidade ou aprovação moderada, faz-se tal observação junto
à sentença pertinente. Lista-se todo elenco de ações abaixo:
ccxxxvi
LIV. O governo pode fazer que a promoção de Redes Flexíveis seja uma tarefa
central, devendo avaliar os provedores de serviços da localidade.
Comentários:
A. “O governo ‘pode’, mas deveria fazê-lo? Sob quais circunstâncias?
Fazendo o mapeamento ou varredura primeiro e decidindo qual é o
problema e então quais são as estratégias potenciais para lidar com o
problema. Não há receitas prontas a serem aplicadas sem a consideração das
circunstâncias específicas.”
B. “Boa observação [no comentário acima].”
LV. O governo pode dar assistência na identificação de oportunidades
(especialmente no exterior) e na elaboração de planos de negócios, além de oferecer
instalações (como escritórios locais e no exterior).
LVI. O governo pode dar apoio a atividades que criam fatores (como programas de
treinamento e de aprendizes, patrocínio de pesquisas em universidades; promover
práticas de qualidade e fornecimento de certificados nas indústrias; organizar feiras;
facilitar as interações sociais; etc.) (instável; aprovado)
LVII. O governo pode oferecer treinamento aos Executivos-Chefes sobre como
estabelecer parcerias; alianças estratégicas e Redes Flexíveis, bem como oferecer
consultoria de apoio para a criação de redes.
LVIII. O governo também pode encorajar as firmas a formarem redes leves, que são
grandes redes com vínculos fracos de firmas de um mesmo setor concentradas em
determinada área geográfica, de modo a incentivar as firmas a se comunicarem
umas com as outras, e criar confiança. Eventualmente algumas firmas de alta
performance formarão redes duras. Este processo exige paciência, pois pode
ccxxxvii
demorar para que redes se desenvolvam a partir de grupos sociais frouxos até
associações produtivas práticas.
LIX. O governo pode elaborar um mapeamento industrial para melhorar a
comunicação e as relações dentro de um setor industrial. Também deve oferecer
apoio estratégico à iniciação e desenvolvimento de redes, ou apoiar uma industria
específica, oferecendo consultoria para a criação de redes.
LX. Pode-se promover a criação de uma plataforma eletrônica que facilite a busca
por parceiros com potencial para formarem redes.
Comentário:
A. “Muitos sites da Internet já estão lá fora, alguns regionais, alguns
orientados para setores específicos.”
LXI. Pode-se organizar um observatório tecnológico e coletar informações
estratégicas.
Comentário:
A. “Ou o governo pode financiar alguém – uma universidade ou uma
associação industrial ou um instituto de pesquisa para fazer isso.”
LXII. O governo pode aprovisionar recursos para o estabelecimento e operação dos
Centros de Serviços (instável; aprovada). O governo pode investir em Centros de
Serviços de excelência para ajudar a custear P&D em setores particulares para
apoiar redes de inovações. Centros de inovação e desenvolvimento auxiliam grupos
de pequenas e médias empresas , em redes leves ou duras, a desenvolverem planos
para inovarem e crescerem, incluindo produtos e serviços para os mercados no
exterior. Em contrapartida, foi observado que os Centros de Serviços operam no
mercado e devem oferecer serviços para os quais existe mercado, buscando a auto-
suficiência.
Comentário:
ccxxxviii
A. “Centros de inovações e desenvolvimento não devem ter seu acesso
restrito às redes.”
LXIII. O governo também pode apoiar a formação de consórcios para a garantia de
crédito e oferecer linhas de crédito especiais para Redes Flexíveis.
LXIV. O governo pode oferecer bolsas desafio para estimularem as firmas a adotarem o
comportamento cooperativo. Em contrapartida, outro membro do painel propõe que
se evite subsídios diretos. De preferência, o governo deve dar treinamento às firmas,
oferecer acesso a financiamentos para o desenvolvimento (ou bolsas 50%-50%)
para bancarem o plano de negócios. Esta abordagem é mais desafiadora, mas levam
as firmas a se concentrarem em realizar negócios em vez de simplesmente buscar
obter uma bolsa ou subsídio para implementação do projeto.
LXV. Outra possibilidade de incentivo financeiro é reservar recursos nos programas
existentes para pesquisa e treinamento, valores que recompensem a demanda das
firmas cooperadoras.
LXVI. O governo pode reforçar os laços entre instituições como escolas, universidades,
instituições inovadoras e as pequenas e médias empresas. Estes laços favorecem a
formação de mão-de-obra que apóia as Redes Flexíveis. Também pode implementar
ações que visem facilitar o acesso das PMEs à pesquisa e reforçar redes envolvendo
indústrias e organizações de pesquisa.
Comentário:
- “Os laços devem ser apoiados, sem discriminar em favor da PMEs.”
LXVII. O papel do governo começará a ser de enfocar cada vez mais no apoio ao
desenvolvimento de infra-estrutura crítica do que interferir no mercado. Esta infra-
estrutura diz respeito a sistemas educacionais, universidades (politécnicas
inclusive); todas com forte ênfase nas ciências, engenharia, matemática, tecnologia,
etc. Investimentos em pesquisa científica e tecnológica; em institutos de
ccxxxix
desenvolvimento; centros de excelência e inovações; em institutos de produtividade
e competitividade; etc. Também cabe ao governo garantir infraestrutura física
essencial (aeroportos; terminais de trens; portos; rodovias para transportarem a
produção crescente a mercados globais) – (instável; aprovado). O papel do governo
será de construir a infraestrutura social (institucional e física).
LXVIII. O governo deve apoiar estratégias de desenvolvimento de aglomerados, assim
como promover programas que fortaleçam os aglomerados industriais relevantes.
Incentivos fiscais para desenvolverem aglomerados podem ser utilizados onde a
competitividade está fragilizada ou há necessidade de recuperação industrial
(instável; aprovado). Deve-se recrutar companhias novas para preencher as falhas
(espaços) nos aglomerados.
Comentário:
A. “O governo deve promover aglomerados mas não necessariamente em
indústria fragilizadas. Apoio à recuperação pode ser muito caro ( a industria
de barcos Européia é um exemplo excelente).
LXIX. O governo pode disseminar informações sobre o potencial das redes para as
firmas com possibilidade de formar redes e para os provedores de serviços
complementares. O governo pode agir junto às Câmaras de Comércio, Conselhos
Comerciais, associações de banqueiros; clubes de jovens presidentes bem
sucedidos, a fazerem declarações públicas de apoio às Redes Flexíveis em
intervalos regulares. Pode, inclusive, publicar uma variedade das melhores práticas
internacionais e casos de sucesso.
LXX. No setor privado, o reforço à expansão das funções das associações patronais
pode fortalecer as Redes Flexíveis. Sindicatos dos Comerciários tem legitimidade
de representar o papel, em uma indústria, de fornecer mecanismos regulatórios para
o mercado de trabalho, promovendo serviços coletivos e liderando e gerenciando
mudanças progressivas – (Frank Pyke) (esta última sentença deve ser vista com
cautela: instável e com moderada aprovação).
ccxl
Comentários:
A. “Seria mais fácil para os votantes considerar a opção por ‘concordo’ se
Frank Pyke pudesse oferecer outros benefícios para envolver os Sindicatos
de Comerciários, tais como venda de ações para ajudar os sindicatos a se
tornarem empregados–proprietários ou auxiliando aos trabalhadores a
adquirirem competências que os ajude a apoiar cooperações entre firmas
bem sucedidas.”
B. “Depende do ‘casamento’ entre o que eles desejam fazer e os objetivos
do setor público.”
C. “As associações patronais nos países Nórdicos não têm um histórico de
estarem particularmente a favor das redes. Portanto, um ‘reforço’ nestas
organizações dificilmente contribuirá ao desenvolvimento de mais redes.”
LXXI. É importante apoiar o processo inovativo e aumentar a flexibilidade levando-se
em conta que o processo inovativo está movimentando-se de uma tecnologia
simples para inovação sistêmica.
LXXII. O governo poderia encorajar o uso mais eficaz de processos de agregação de
valores ligando as grandes manufaturarias e as pequenas e médias empresas,
utilizando redes de pequenas e médias empresas para fornecerem produtos às
grandes manufaturarias (particularmente em setores aeroespacial e
automobilísticos).
Comentário:
LXXIII. “O governo não precisa se meter.”
LXXIV. O governo pode promover um projeto guarda-chuva regional.
ccxli
7.3. ANEXO 3: CUSTOS TRANSACIONAIS E AGLOMERADOS
Este espaço foi reservado para apresentar conceitos importantes para o
entendimento dos processos e dinâmica das redes flexíveis e das condições
que devem estar presentes para facilitar seu desenvolvimento - Custos
Transacionais e Aglomerados.
7.3.1. CUSTOS TRANSACIONAIS
Pela teoria econômica clássica a eficiência máxima em uma indústria seria obtida, se cada
firma se especializasse na produção de um dado subcomponente para o qual uma dada
firma tivesse uma curva de custo mais vantajosa e, então, o fornecesse para as demais
firmas. Dentro desse ideal, um subcomponente seria comprado por preços menores do que
o custo para produzi-lo internamente. Esse ideal não é atingido porque existem custos
transacionais envolvidos nesse sistema. Os custos transacionais representam os custos
derivados do oportunismo ou outros fatores estratégicos, como a vantagem de quem toma a
iniciativa. Portanto, estrategicamente não é interessante depender exclusivamente de uma
firma, na presença de custos transacionais, para o fornecimento de subcomponentes
importantes à montagem do produto final. Assim, as empresas integram verticalmente,
assumindo perdas como: deseconomias de escala; aquelas relacionadas à falta de
concentração na produção do que fazem melhor e; inflexibilidade (pois não podem trocar
de fornecedores para atender as mudanças no mercado). Os custos transacionais são
eliminados através da integração vertical pelo entendimento de que todas as firmas
integradas envolvidas têm as mesmas metas.
ccxlii
Nas redes flexíveis os custos transacionais são reduzidos, em comparação com
competidores externos à rede, pela construção de confiança. A desconfiança é a fonte que
alimenta os custos transacionais. Em ambientes onde existe confiança, a necessidade do
cômputo dos custos transacionais desaparecem. Então as redes são viabilizadas pela
construção de confiança. Essa deve ser a habilidade essencial dos empreendedores
envolvidos na formação e desenvolvimento de redes flexíveis. Os membros das redes
devem ter em mente que, onde existe confiança, há a possibilidade de realizarem ganhos
coletivos e de partilharem desse sucesso, garantindo que as transações sejam benéficas a
todos (Hill, 1992).
7.3.2. AGLOMERADOS
Porter (1999) define um aglomerado como uma área geográfica na qual concentram-se
empresas que se inter-relacionam e onde existem instituições correlatas que desenvolvem
elos com estas empresas. Tais elos podem ser resultado da presença de elementos comuns
e/ou complementares. Os aglomerados incluem empresas que atuam diretamente no
mercado com produtos ou serviços finais, fornecedores, instituições financeiras e firmas em
setores correlatos. Também pertencem a um aglomerado redes de distribuidores, firmas que
fornecem produtos complementares, firmas responsáveis pela infra-estrutura especializada,
instituições governamentais e instituições que criam fatores (como universidades, escolas
que oferecem treinamento – SENAI, por exemplo), agências de normatização, associações
comerciais e demais associações do setor privado que exercem influência no aglomerado.
Os distritos industriais do nordeste da Itália são exemplos de aglomerados.