ÍNDICE

I. RESUMEN EJECUTIVO II. OBJETIVOS III. ALCANCE IV. ANALISIS CUALITATIVO V. CONCLUSIONES VI. RECOMENDACIONES

  1. RESUMEN EJECUTIVO

Florida Power & Light es la empresa pública dedicada a la generación y distribución de Energía Eléctrica de más rápido crecimiento entre las 09 empresas similares que existen en los Estados Unidos en la década de los 80. Se constituyó en el año de 1925 en el estado de Florida, teniendo una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a más de 58 comunidades, teniendo además una capacidad de planta de 70 Mega Watts. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantenía satisfechos a sus clientes. Tenía casi 50 años sin incrementar sus tarifas, es mas las había reducido en algunas ocasiones. La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la década de los 80, sumado a la crisis del petróleo en los años 70, además de las constantes solicitudes para el aumento de tarifas en este sector así como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas, hicieron que Florida Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a la visión de negocio que hasta el momento tenía, ya que a pesar de ser una de las pocas empresas de gran crecimiento económico en aquellos años, nunca se había visto en la necesidad de orientar sus procesos hacia sus clientes. Para el año de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibió la necesidad de cambio y procedió a actuar orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad. Para el año de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su programa de calidad. Fue entonces que deciden formar un “Consejo de Calidad”, el cual inició el proceso de cambio en la empresa. El cambio debía significar una transformación cultural radical para recuperar la confianza y satisfacción de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados, todos los vendedores, los asesores y los proveedores. En esta misma dirección se reunieron con la empresa de generación y distribución eléctrica Kansai de Japón, la cual logró ganar en 1984 el premio DEMING, para que los apoye en su proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japonés DEMING, siendo la primera empresa no japonesa en recibirlo.

2. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar la implementación del PMC y la forma que se puso en marcha como una estrategia hacia el cliente, lo que finalmente les valió para la obtención del prestigioso Premio Deming a la calidad en 1989.

OBJETIVO ESPECIFICO

Describir las características del triángulo de la mejora de la calidad. Señalar los cambios en la forma de pensar a nivel directivo.

3. ALCANCE El alcance de este trabajo consiste en hacer un análisis interno y externo de FPL a inicios de los ochentas con la finalidad de establecer la coyuntura que determinó el inicio del proceso de cambio rumbo al logro del premio Deming. Como principal fuente se usará el texto del caso, la página web de FPL y el internet. Se formularan conclusiones y recomendación sobre el caso. El trabajo se presentará de manera impresa y con una presentación hecha en power point. Se utilizarán en la exposición videos que muestren la actualidad de FPL

4. ANALISIS CUALITATIVO

a) FODA:

Fortalezas de la empresa: Es la empresa de mayor crecimiento en su sector. Tenían el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector que estaba en 125 minutos. Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prácticas en calidad y seguridad. La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa. Tenían buen prestigio y reconocimiento por parte de los clientes (“Premio Edison” por su programa de calidad y “Mejor administración” por Wall Street Journal.

Debilidades de la empresa:

Resistencia de los trabajadores al cambio y a la conformación de equipos. Se apuro demasiado en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y capacidad de solución de problemas. Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo. No se realizaban prácticas de innovación de la empresa. La empresa aumento en burocracia al crecer y ser más grande y por tal motivo empezó a dejar de lado a los clientes. Se paso por alto la administración media, tomando en cuenta solo la alta y la baja.

Oportunidades de la empresa:

El sector eléctrico tiene una demanda estable. Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber más competidores (sólo 09 empresas participan en el negocio). FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai. Posibilidad de obtener programas de mejora de calidad “enlatados”. Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientación hacia el cliente.

Amenazas de la empresa:

Presión de las entidades reguladoras a una supervisión constante. Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island. Presión de entidades ambientalistas. Incremento de la Cogeneración de energía (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al papel). Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios.

b) TRIÁNGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:

• Cada pieza del triángulo era crítica para la implementación del PMC. • Todo el personal debía estar relacionado con cada uno de los sectores. • El programa incorporaba:

El despliegue de políticas: Grupo de metas que se utilizaran como guía para la mejora, la principal herramienta es la Tabla de Tablas. La Tabla de tablas es un cuadro que tomaba los deseos expresados por los clientes y los traduce en cosas que la FPL hacía en la práctica. Se elaboró con la ayuda de Kansai Electric Power.

Equipos humanos de mejora de la cantidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron grupos para brindar mejores soluciones con las cuales se daría un mejoramiento continuo en la calidad de solución de problemas en la empresa. El trabajo en Equipo es indispensable para tener éxito, los equipos siguieron este análisis de siete pasos:

1. Razón para mejorar.- Identificar un tema y el motivo de trabajar en el. 2. Situación actual.- Elegir un problema y fijar una meta de mejoras. 3. Análisis.- Identificar y verificar las raíces del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo.- Buscar medidas para hallar el origen del mal y solucionarlo. 5. Resultados.- Confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se lograron la meta de mejoras. 6. Normalización.- Impedir que el problema y sus raíces vuelvan a presentarse. 7. Planes futuros.- Proyectar lo que se hará al respecto de los problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo de trabajo.

Programa de Mejora de la Calidad: El departamento de Mejora Contínua comenzó a trabajar un Proceso de Mejora Contínua (PMC) en la administración media. Se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, lo cual tenía como objetivo echar andar el PMC.

Calidad en el trabajo cotidiano: La mejora constante y corriente por más pequeña que fuera, es más valiosa que un gran salto. El proceso debe estar orientado hacia los resultados. Se tenían 02 misiones:

Reconstruir y redirigir los equipos humanos y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC. Introducir el concepto conocido como: Calidad en el trabajo cotidiano.

Las Juntas formaban la base del triángulo PMC, la noción de calidad en la vida laboral era el “Kaizen” (el mejoramiento orientado hacia el proceso y éstos los resultados) para FPL. Asimismo, Se media cada proceso realizado por cada persona, una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se buscaban maneras para mejorarlo. Mediante el empleo de cuadros de control, los supervisores habían aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos.

El Programa de Calidad Total descansaba en cuatro principios:

- Satisfacción del Cliente.- Tanto al cliente interno como externo, se les prepara para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como en la siguiente persona en la línea.

- Administración por hechos.- Se debe eliminar las decisiones intuitivas basadas en la intuición y experiencia de los administradores, ahora se buscaba decidir en base a indicadores.

- Respeto a la gente.- Todos los miembros debían participar en el programa en igualdad de condiciones, todos tienen algo que aportar.

- Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Actúe.- “Planifique” implica hacer un plan reuniendo y analizando datos, “haga” se refiere a la ejecución de dicho plan (preferible en pequeña escala), en “verifique” se pide analizar los resultados para determinar si se logro lo planeado y en “actúe” se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta.

c) Limitaciones del Proceso de Mejora Continua: El proceso de mejora contínua durante su implementación tuvo las siguientes limitaciones:

• No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dejó de lado a la administración media. • No contar con guías y facilitadores para los equipos de trabajo. • No se establecieron los canales de comunicación adecuados. Inicialmente la información estaba sesgada y generaba malos entendidos entre las áreas. • El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situación se fue revirtiendo después de la visita de los expertos japoneses. • Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganización, los equipos no se orientaban a las metas de la empresa. • Acciones que no fomentaban la adopción del compromiso por parte del personal. • FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo

5. CONCLUSIONES

Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasionó serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presión. Sin embargo la empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio. Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien claro su visión de negocio, así como fijar un plazo para alcanzarlo, convirtiéndose en una meta, sino solo sería una vaga esperanza o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y se proyectaron para 1992. La introducción de tecnología a las empresas muchas veces se logra a través de un benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros que ya recorrieron el camino que se pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las organizaciones. El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de los integrantes de la organización. Si solo se pretende una acreditación o un reconocimiento, todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardón los equipos no tienen más una razón de ser. Por el contrario si el kaisen forma parte de la filosofía de vida de cada integrante, naturalmente procederán a ajustar o reinventar los procesos con el pasar del tiempo.

6. RECOMENDACIONES 1. Evaluar cuál es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De esta manera se detectará a priori si existen: A. Oposición por mal entendimiento del mismo

B. Oposiciones porque simplemente sería abandonar ciertas comodidades. C. Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los colaboradores son especialistas en cada uno de sus funciones y si en su actividad detectan elementos a considerar, se debe prestar mucha atención a estos elementos. D. Paradigmas que anclen a la institución a una forma de operar. 2. Iniciar los proyectos con equipos debidamente conformados, informados, motivados y guiados por un líder consolidado. De esta manera, el esfuerzo de los equipos estará alineado al logro de un objetivo común.