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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA – UnB
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e
Ciência da Informação e Documentação – FACE
Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA
FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL: Análise do Potencial de
Flexibilidade Cultural em Organização do Setor Elétrico.
Rodrigo César Neiva Borges
Brasília / DF
2005
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA – UnB
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e
Ciência da Informação e Documentação – FACE
Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA
FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL: Análise do Potencial de
Flexibilidade Cultural em Organização do Setor Elétrico.
Rodrigo César Neiva Borges
Orientador: Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães
Dissertação de Mestrado
Brasília / DF
Abril de 2005
ii
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA – UnB
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e
Ciência da Informação e Documentação – FACE
Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA
FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL: Análise do Potencial de
Flexibilidade Cultural em Organização do Setor Elétrico.
Rodrigo César Neiva Borges
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-Graduação
em Administração da Universidade de Brasília, como parte dos
requisitos exigidos para obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Aprovada pela seguinte Banca Examinadora:
_________________________________________________
Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães, UnB.Orientador
_________________________________________________
Prof. Cláudio Vaz Torres, Ph.D, UnB.Examinador Interno
________________________________________________
Profa. Dra. Eloise Helena Livramento Dellagnelo, UFSC.Examinadora Externa
________________________________________________
Profa. Janann Joslin Medeiros, Ph.D, UnB.Suplente
Brasília / DF, 22 de abril de 2005.
iii
BORGES, Rodrigo César Neiva.
Flexibilidade Organizacional: Análise do Potencial de Flexibilidade
Cultural em Organização do Setor Elétrico. Brasília: Universidade de
Brasília – UnB, 2005, 128 p.
Dissertação de Mestrado em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães
1. Flexibilidade Organizacional
2. Cultura Organizacional
3. Flexibilidade Cultural
4. Potencial de Flexibilidade Cultural
iv
DEDICATÓRIA
A meus Pais, Pedro e Isabel, que me deram o alicerce
sobre o qual pude construir quem sou.
A minha esposa Melissa e minha filha Bruna, pela
compreensão e pelos muitos momentos em que tenho
deixado de partilhar suas companhias.
A minha avó Celina, sempre amorosa e preocupada, que
embora tenha cumprido sua missão antes que eu pudesse
completar esta jornada, certamente hoje se orgulha de
mais essa conquista de seu neto. Em seu nome dedico este
trabalho a toda minha família e amigos, onde sempre
recebi apoio incondicional.
v
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Tomás de Aquino Guimarães, meu agradecimento especial, por ter
acreditado no sucesso deste trabalho desde o seu início, oferecendo dedicada e inestimável
orientação, a qual possibilitou a conclusão desta dissertação.
Ao Professor Cláudio Vaz Torres, pelo apoio teórico e metodológico, e também por
aceitar prontamente o convite para compor a Banca Examinadora.
À Professora Eloise Helena Livramento Dellagnelo, pelo direcionamento preciso e
objetivo recebido na fase de qualificação do projeto, bem como pela pronta aceitação para
participar da Banca Examinadora.
À Professora Janann Joslin Medeiros, a primeira a me apresentar ao conceito tema
deste trabalho, e que, juntamente com o Professor Tomás, depositaram em mim sua confiança
desde o processo de seleção ao Mestrado.
Aos demais Professores do Mestrado, pelos conhecimentos a mim transmitidos ao
longo do curso.
Aos colegas do curso de Mestrado, que agradeço em nome do companheiro de
orientação Carlos Alberto, pelas contribuições, apoio e incentivo recebidos ao longo da
jornada.
À equipe do Mestrado em Administração, especialmente aos funcionários Sonária e
João Alberto, que ofereceram, além de presteza no suporte operacional, sua paciência e
amizade.
A Eletronorte, que disponibilizou recursos tecnológicos e humanos para a realização
da pesquisa.
À Thaís Zerbini, que ofereceu valiosa contribuição na etapa de análise dos dados.
Aos amigos do Banco Central do Brasil e da Câmara dos Deputados, que sempre me
incentivaram e contribuíram com sugestões e revisões durante várias etapas da realização
deste trabalho.
Por último, porém mais importante, agradeço a DEUS, que sempre me abençoou e
deu capacidade e perseverança para que pudesse alcançar meus objetivos.
vi
EPÍGRAFE
"[...] entre os artesãos, o filósofo é o único cujas leis
são estáveis, e as atividades retas e belas. Só ele, efetivamente,
vive com os olhos voltados para a natureza e para o divino e, a
exemplo de um bom timoneiro que se orienta pelas estrelas, é só
depois de arrimar os princípios de sua vida nas realidades
eternas e fixas que ele se lança e vive por si mesmo."
Aristóteles
vii
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo principal a identificação e análise do potencial de
flexibilidade cultural da Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte,
concessionária de serviços públicos de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica.
Para consecução desse objetivo, foi construída e validada, com base em modelo teórico
proposto por Volberda (1998), uma escala destinada a medir o potencial de flexibilidade
cultural de organizações. O marco conceitual do trabalho apresenta as diferentes perspectivas
adotadas para análise de organizações, onde a flexibilidade é considerada uma das principais
características necessárias à sobrevivência das organizações. Na seqüência, são discutidos os
conceitos de cultura e cultura organizacional, sendo esta definida como a combinação entre a
identidade da organização e os mecanismos desenvolvidos para manter ou mudar essa
identidade. Tendo como pressuposto que a cultura organizacional é um dos fatores que
influenciam a flexibilidade organizacional, propõe-se a medição das características culturais
que indicam para uma cultura mais inovadora ou conservadora, a qual propiciaria,
respectivamente, maior ou menor potencial de flexibilidade. O instrumento de pesquisa
utilizado foi um questionário estruturado de 33 itens, com escala de concordância do tipo
Likert de 10 pontos, além de campos qualitativo e para coleta de informações pessoais e
funcionais dos respondentes. O questionário foi desenvolvido buscando representar as
dimensões Formação de Identidade; Liderança; Regras não Escritas; e Orientação Externa,
tendo sido submetido às validações de conteúdo e semântica. A coleta de dados foi realizada
pela Intranet da Empresa, sendo alcançado o total de 483 questionários válidos. Os resultados
da análise fatorial indicaram a validade da escala e a existência de quatro fatores, os quais
foram denominados: Proatividade e Orientação Externa; Informalidade e Rituais; Missão,
Valores e Normas; e Liderança. O maior potencial de flexibilidade cultural identificado foi
para o fator Proatividade e Orientação Externa, seguido dos fatores Informalidade e Rituais e
Liderança, em situação intermediária, sendo o fator Missão, Valores e Normas o que indicou
menor potencial. Os resultados também demonstraram a existência de diferenças de
percepção em função de variáveis funcionais e demográficas dos respondentes, bem como
algumas dessas variáveis mostraram-se preditoras da percepção dos funcionários a respeito do
potencial de flexibilidade cultural.
Palavras-chave: Flexibilidade Organizacional – Cultura Organizacional – Flexibilidade
Cultural – Potencial de Flexibilidade Cultural.
viii
ABSTRACT
The main objective of the present work is the identification and analysis of the cultural
flexibility potential of Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte, concessionaire
of public services of generation, transmission and distribution of electric energy. In order to
achieve this objective, it has been constructed and validated a scale destined to measure the
cultural flexibility potential of organizations, based on the theoretical model developed by
Volberda (1998). The conceptual landmark of the work presents the different perspectives
adopted for analysis of organizations, in which flexibility is considered one of the main
characteristics needed to the survival of the organizations. In the sequence, the concepts of
culture and organizational culture are argued. Organizational culture is defined as being the
combination between the identity of the organization and the mechanisms developed to keep
or to change this identity. Taking for granted that the organizational culture is one of the
factors that influence organizational flexibility, it was proposed the measurement of the
cultural characteristics that indicate a more innovative or conservative culture, which would
propitiate, respectively, greater or minor flexibility potential. The research instrument used
was a structuralized questionnaire of 33 itens, using a Likertlike scale of agreement with 10
points, beyond a qualitative field and other fields to collect personal and functional
information of the respondents. The questionnaire was developed in order to represent the
following dimensions: Identity Formation; Leadership; Unwritten Rules; and External
Orientation. It was submitted to validations of content and semantics. Data collection was
carried out through the Intranet of the Company, being reached the total of 483 valid
questionnaires. The results of the factorial analysis have indicated the validity of the scale and
the existence of four factors, which were called: Proactivity and External Orientation;
Informality and Rituals; Mission, Values and Norms; and Leadership. The greater cultural
flexibility potential identified was related to the factor Proactivity and External Orientation,
followed by the factors Informality and Rituals and Leadership, in an intermediate situation.
The factor Mission, Values and Norms was the one that has indicated minor potential. The
results have also demonstrated the existence of differences in perception related to functional
and demographic variables of the respondents, as well as that some of these variables are
predictors of the employees perception regarding cultural flexibility potential.
Keywords: Organizational Flexibility – Organizational Culture – Cultural Flexibility –
Cultural Flexibility Potential.
ix
SUMÁRIO
Lista de Quadros p. 11Lista de Figuras p. 11Lista de Tabelas p. 11Lista de Gráficos p. 12
1 – INTRODUÇÃO p. 13
1.1 – Contextualização e Definição do Problema de Pesquisa p. 141.2 – Objeto do Estudo p. 171.3 – Pergunta da Pesquisa p. 191.4 – Objetivos p. 201.5 – Justificativa e Relevância p. 20
2 – REFERENCIAL TEÓRICO p. 22
2.1 – Perspectivas na Análise das Organizações p. 222.2 – Cultura p. 27
2.2.1 – Cultura Organizacional p. 302.3 – Flexibilidade Organizacional p. 33
2.3.1 – Potencial de Flexibilidade Cultural p. 41
3 – METODOLOGIA p. 47
3.1 – Caracterização Geral da Pesquisa p. 473.2 – Instrumento de Coleta de Dados p. 48
3.2.1 – Descrição do Instrumento de Coleta de Dados p. 483.2.2 – Construção e Validação do Instrumento de Coleta de Dados p. 50
3.3 – Procedimento de Coleta de Dados p. 563.4 – População e Amostra p. 593.5 – Procedimento de Análise de Dados p. 62
4 – RESULTADOS p. 64
4.1 – Análises Descritivas p. 644.2 – Análise Fatorial: Validação Estatística da Escala de Potencial de
Flexibilidade Cultural de Organizações p. 674.3 – Escore de Potencial de Flexibilidade Cultural dos Fatores p. 744.4 – Análise de Diferenças de Médias – ANOVA p. 764.5 – Análises do Relacionamento entre Variáveis – Regressão Múltipla p. 85
4.5.1 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 1 p. 884.5.2 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 2 p. 894.5.3 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 3 p. 904.5.4 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 4 p. 91
x
5 – DISCUSSÃO p. 93
5.1 – Análises Descritivas p. 945.2 – Validação da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações p. 955.3 – Caracterização do Potencial de Flexibilidade Cultural por Subdimensão p. 975.4 – Análise de Diferenças de Médias p. 985.5 – Relacionamento entre Variáveis p.100
6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES p.103
6.1 – Limitações do Estudo p.1046.2 – Contribuições do Estudo p.1056.3 – Agenda de Pesquisa p.106
REFERÊNCIAS p.108
APÊNDICE A – Questionário Utilizado na Pesquisa p.112
APÊNDICE B – Solução Bifatorial para a Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações p.116
ANEXO A – Instrumento original para determinação da característica cultural. Traduzido do questionário do método FAR – Flexibility Audit and Redesign Method. p.121
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Pessoal efetivo por localidade e Diretoria p. 19Quadro 2 Dimensões tecnológica, estrutural e cultural da flexibilidade organizacional p. 40Quadro 3 Subdimensões, variáveis e indicadores da flexibilidade
cultural em organizações p. 44Quadro 4 Distribuição dos itens do questionário preliminar por subdimensão p. 51Quadro 5 Distribuição dos itens por subdimensão da flexibilidade cultural
e percentual de concordância entre os juizes p.54
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Blocos de construção da flexibilidade p. 42Figura 2 Mensagem de e-mail enviada aos respondentes da pesquisa p. 58Figura 3 Modelo 1 de análise de predição de percepção de flexibilidade
cultural de organizações p. 86Figura 4 Modelo 2 de análise de predição de percepção de flexibilidade
cultural de organizações p. 86Figura 5 Modelo 3 de análise de predição de percepção de flexibilidade
cultural de organizações p. 87Figura 6 Modelo 4 de análise de predição de percepção de flexibilidade
cultural de organizações p. 87Figura 7 Página de apresentação do questionário na Intranet p.112
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Características da amostra – Idade p. 60Tabela 2 Características da amostra – Tempo de trabalho na organização p. 61Tabela 3 Características da amostra – Dados Pessoais e Funcionais p. 61Tabela 4 Resultados descritivos por item do questionário p. 65Tabela 5 Estrutura empírica com quatro fatores da Escala de Potencial
de Flexibilidade Cultural de Organizações p. 69Tabela 6 Distribuição de itens por fator na Escala de Potencial de
Flexibilidade Cultural de Organizações p. 73Tabela 7 Escores dos fatores p. 75Tabela 8 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade
cultural por tipo de trabalho do respondente p. 76Tabela 9 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade
cultural por tipo de vínculo do respondente p. 77Tabela 10 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade
cultural por sexo do respondente p. 78Tabela 11 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade
cultural por lotação do respondente p. 79
xii
Tabela 12 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por Diretoria do respondente p. 80
Tabela 13 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por cargo do respondente p. 81
Tabela 14 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadeCultural por tempo de serviço do respondente p. 82
Tabela 15 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por idade do respondente p. 82
Tabela 16 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por nível de escolaridade do respondente p. 84
Tabela 17 Regressão múltipla padrão para o Modelo 1 p. 88Tabela 18 Regressão múltipla padrão para o Modelo 2 p. 89Tabela 19 Regressão múltipla padrão para o Modelo 3 p. 91Tabela 20 Regressão múltipla padrão para o Modelo 4 p. 92Tabela 21 Resumo das Regressões Múltiplas para os Fatores da Escala
de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações p.101Tabela 22 Estrutura empírica bifatorial da Escala de Potencial de
Flexibilidade Cultural de Organizações p.116Tabela 23 Distribuição bifatorial de itens na Escala de Potencial de
Flexibilidade Cultural de Organizações p.119
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Distribuição dos valores próprios para Potencial deFlexibilidade Cultural p. 68
1 – INTRODUÇÃO
Várias foram as perspectivas dominantes na literatura administrativa a partir da
segunda metade do século XIX. Desde a visão clássica ou tradicional, que teve, entre outros,
Taylor, Fayol e Weber como expoentes, passando pela moderna e, no final do século XX,
surgindo uma perspectiva administrativa denominada pós-moderna. Cada corrente, com suas
vantagens e limitações, contribuiu para a discussão sobre a lógica do funcionamento das
organizações em suas épocas e, ainda hoje, continuam fornecendo embasamento a
acadêmicos, administradores e gestores de organizações.
A partir da década de 1980, devido a uma maior aceleração das mudanças do
ambiente das organizações e do crescimento da competitividade, as empresas, que em sua
maioria apresentavam estruturas rígidas, concentradas em sistemas de planejamento e controle
que privilegiavam a estabilidade e a preservação, passaram a buscar uma característica que
lhes possibilitasse maior agilidade e velocidade de resposta às mudanças, de forma a garantir
sua sobrevivência: a flexibilidade organizacional.
Segundo Volberda (1998a), especialmente em ambientes considerados turbulentos e
hipercompetitivos, modelos organizacionais que apresentem maior flexibilidade de atuação
podem permitir que a organização obtenha respostas mais rápidas e adequadas a uma vasta
gama de mudanças ambientais.
Diante da crescente globalização dos mercados, além das constantes mudanças a que
as empresas estão sujeitas, como acirramento da concorrência, processos de fusão e cisão,
reestruturações, privatizações, entre outras, as organizações que possuírem maior capacidade
de adaptação e de estabelecimento de um ambiente favorável para a mudança certamente
obterão um nível de vantagem competitiva com maiores chances de serem mais bem
sucedidas. Mendes (2002) ressalta que as organizações flexíveis desenvolvem continuamente
novas estratégias e mudam os métodos de gestão para que estes sejam congruentes com estas
novas estratégias, realizando uma espécie de auto-correção, por meio do ajuste de seus
componentes internos às mudanças do ambiente externo.
Pode-se afirmar que nesse tipo de situação encontra-se o setor elétrico brasileiro. De
acordo com Bandeira (2003), o setor passou por um período de grande indefinição, por falta
de norma legal que o regulamentasse, entre a promulgação da Constituição de 1988 e a sanção
das Leis nos 8.987/95 e 9.074/95. Com estas leis, que tratam, respectivamente, de concessões
públicas e de normas para prorrogação de concessões e permissões de serviços públicos, o
14
modelo do setor passara, em tese, diretamente do mais simples, que era o monopolístico até
então vigente, ao mais complexo, que é o modelo da separação dos agentes nos segmentos de
geração, transmissão, distribuição e comercialização, visando criar a concorrência nos
mercados de atacado e varejo de energia.
Ainda segundo o autor, após esse período, o Poder Executivo conduziu, entre 1996 e
1998, um projeto para viabilizar a reforma do setor elétrico denominado Reestruturação do
Setor Elétrico Brasileiro – RESEB, onde foi produzida ampla documentação contendo
análises dos problemas do setor e com propostas a serem implementadas. Passados mais de
oito anos da edição da Lei nº 9.074/95, que definiu os elementos básicos do então “novo”
modelo elétrico brasileiro, ainda não foram tomadas as providências necessárias à sua plena
implantação, tendo o País sido submetido, em 2002, devido à falta de investimentos em infra-
estrutura elétrica, a um racionamento de energia com graves conseqüências para a economia
setorial e nacional.
Complementando as informações sobre a velocidade das mudanças do setor, o
modelo elétrico nacional passou novamente por significativas alterações, por meio das Leis
nos 10.847 e 10.848, ambas de 15 de março de 2004, que remetem diversas definições
importantes do modelo para normas infralegais que ainda estão em elaboração no Ministério
de Minas e Energia – MME. Nesse turbulento contexto encontra-se a Centrais Elétricas do
Norte do Brasil S.A. – Eletronorte, objeto de estudo desta pesquisa.
De acordo com o referencial teórico deste trabalho, que será melhor explicitado
adiante, existem algumas barreiras que podem interferir na flexibilidade organizacional de
uma organização, que são a tecnologia, a estrutura e a cultura organizacional (VOLBERDA,
1998b). A avaliação do potencial de flexibilidade cultural torna-se particularmente relevante,
devido ao fato de que uma cultura organizacional não coerente com um ambiente de
mudanças pode vir a restringir fatores como a criatividade e a inovação, prejudicando a
adaptação da organização a novas situações.
1.1 – Contextualização e Definição do Problema de Pesquisa
Segundo Volberda (1998a, p. 268), embora as formas organizacionais tradicionais
tenham funcionado bem em ambientes relativamente estáveis em décadas passadas, mudanças
no grau de turbulência dos ambientes, provocadas por fatores como a globalização dos
mercados, rápida evolução tecnológica, redução nos ciclos de vida dos produtos e o aumento
da agressividade dos competidores, têm alterado os parâmetros de competição a partir da
15
década de 1990. Ao invés de longos e estáveis períodos onde as empresas poderiam manter
uma vantagem competitiva, a competição é cada vez mais caracterizada por curtos períodos
de vantagem, pontuados por freqüentes interrupções.
Nesse contexto, a capacidade de adaptação ambiental das organizações torna-se cada
vez mais essencial à sua sobrevivência, especialmente quando se atua em ambientes sujeitos a
constantes mudanças. De acordo com Volberda (1998b, p. 17-18), parece haver consenso
entre os administradores, de que o futuro das formas organizacionais passa longe das
prescrições tradicionais que pregam o controle de cima para baixo, o mecanicismo e a
hierarquia. A flexibilidade está, cada vez mais, sendo tomada como marca de excelência
organizacional. Ainda segundo o autor, a firma flexível facilita a criatividade, inovação e
velocidade, enquanto mantém coordenação, foco e controle.
Volberda (1998a, p. 270-272) ainda apresenta uma dualidade do conceito de
flexibilidade, resultante da combinação entre a tarefa gerencial, que envolve as capacidades
dinâmicas da administração: variedade e velocidade de soluções apresentadas em situações de
turbulência não esperada; e a tarefa do design organizacional, que possibilitaria à organização
reagir no tempo e na direção certa. Quanto à resolução do design organizacional, o autor
propõe o gerenciamento das barreiras organizacionais, as quais divide em tecnológicas,
estruturais e culturais, de forma a obter condições organizacionais adequadas ao ambiente em
que a organização opera.
Pesquisando-se as bases de dados de produção científica nacional e internacional
como Portal Capes, anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração (EnANPAD) e do Encontro de Estudos Organizacionais (EnEO), Revista
de Administração Contemporânea (RAC), Revista de Administração de Empresas (RAE),
RAE – eletrônica, Revista Eletrônica de Administração (REAd) e Proquest, verifica-se que a
maioria das pesquisas sobre o tema flexibilidade organizacional possui como principal foco
ou a flexibilidade tecnológica ou a flexibilidade estrutural e, em menor grau, a flexibilidade
cultural.
Além do fato de existir pouca literatura disponível sobre a dimensão cultural da
flexibilidade, grande parte dos estudos relacionados ao tema possui caráter eminentemente
conceitual, o que torna ainda menor a quantidade de relatos empíricos encontrados. Por se
entender que a variável cultural possui importância fundamental nos processos de
flexibilização organizacional, posto que a cultura da organização e de seus membros permeia
todas as demais dimensões envolvidas, este trabalho busca analisar a dimensão cultural da
16
flexibilidade, com o objetivo de contribuir para o debate do tema, especialmente na forma de
um relato empírico.
No caso da Eletronorte, pode-se afirmar que, embora seja esta uma empresa pública e
possua algumas reservas de mercado que serão analisadas nos itens seguintes, também
atravessa um período de alta turbulência, posto que todo o setor tem passado recentemente por
reformulações no seu arcabouço legal, alterando significativamente os modelos de produção e
relacionamentos a que estão submetidos. Bandeira (2003, p. 28), por exemplo, ao explicitar as
mudanças ocorridas no modelo do setor elétrico brasileiro conclui que:
Na alteração de um modelo para outro, qualquer que seja o sentido, aumentando oureduzindo a concorrência entre os agentes, os custos de transição podem sersignificativamente afetados pela percepção de risco setorial por parte dos agentesque, por sua vez depende de diversas variáveis, das quais merecem destaque:
- A estratégia de implantação do novo marco legal, que deve incluir exaustivasanálises prévias para evitar a ocorrência de pontos indefinidos, pois a criação dedescontinuidades normativas implica a paralisia de investimentos pelos agentestradicionais e/ou a atuação de agentes oportunistas;
- A clareza de papéis das instituições envolvidas na implantação das mudançasestabelecidas no marco legal e a transparência dos atos destas instituições;
- A segurança jurídica das transações realizadas de acordo com as regras vigentesanteriormente à alteração da proposta.
Pode-se inferir dessas sugestões que a quantidade de variáveis que envolvem o
processo de reestruturação do modelo do setor elétrico, bem como os custos e riscos a que os
agentes envolvidos estão expostos não podem ser desprezados. Na empresa objeto do estudo,
por exemplo, várias modificações internas ocorreram como reflexos dessas alterações
externas. O quadro de pessoal efetivo da Empresa foi reduzido em 48%, entre 1996 e 2004,
em decorrência de programas de incentivo ao desligamento. Devido ao fato de a Empresa ter
sido incluída no Programa Nacional de Desestatização – PND, ocorreram processos de cisão
empresarial, que resultaram na criação das subsidiárias Manaus Energia e Boa Vista Energia.
Em 2003, conforme dados do Relatório de Gestão da Eletronorte, criou-se uma
perspectiva de que as empresas de energia elétrica seriam excluídas do PND, o acarretaria
uma reestruturação nessas empresas, inclusive com recomposição do quadro de pessoal
efetivo. Todas essas alterações interferem sobremaneira no funcionamento interno e nas
perspectivas dos funcionários, razão pela qual considera-se de extrema importância a
avaliação das características culturais da Empresa e de seus membros.
Exposta a situação, para os efeitos deste estudo será feita uma análise da
flexibilidade organizacional da Eletronorte, mais especificamente uma medição do potencial
de flexibilidade cultural da Empresa.
17
1.2 – Objeto do Estudo
De acordo com informações obtidas no sítio da Empresa na internet, a Centrais
Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte – é uma empresa pública, concessionária de
serviços públicos de energia elétrica, subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. –
Eletrobrás. Foi criada pela Lei 5.824, de 14 de novembro de 1972 e constituída por escritura
pública em 20 de junho de 1973, sendo autorizada a funcionar pelo Decreto 72.548, de 30 de
julho de 1973.
A área de atuação original da Eletronorte, caracterizada pela Amazônia Legal,
representa 58,7% do território nacional, compreendendo os Estados do Acre, Amapá,
Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins. Nessa área, atuam
as seguintes concessionárias estaduais de energia elétrica: Companhia de Eletricidade do
Amapá S.A. – Cea, Companhia Energética do Amazonas – Ceam, Centrais Elétricas do Pará
S.A. – Celpa, Companhia de Energia Elétrica do Estado do Tocantins – Celtins, Companhia
Energética do Maranhão – Cemar, Centrais Elétricas Matogrossenses S.A. – Cemat,
Companhia Energética de Roraima S.A. – Cer, Centrais Elétricas de Rondônia S.A. – Ceron e
Companhia de Eletricidade do Acre – Eletroacre, todas supridas pela Eletronorte.
A Eletronorte tem como objetivos atender ao mercado de energia elétrica de forma a
fomentar o desenvolvimento da região, garantindo o suprimento de energia às concessionárias
estaduais, às suas subsidiárias integrais (Manaus Energia S/A e Boa Vista Energia S/A,
responsáveis pelos serviços de distribuição de energia elétrica nas cidades de Manaus e Boa
Vista) e aos grandes consumidores da indústria de eletrointensivos.
Além dos serviços de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, a
Eletronorte é responsável pelos estudos de inventário das bacias hidrográficas da Amazônia,
pela análise da viabilidade técnica, econômica e ambiental dos potenciais hidrelétricos e pelo
projeto, construção e operação de suas usinas hidrelétricas e termelétricas. A complexidade
dos ecossistemas da Amazônia e a determinação em buscar a conciliação dos
empreendimentos com os aspectos sócio-ambientais da região fizeram com que a Eletronorte
produzisse grande número de estudos e pesquisas nesses campos de conhecimento.
De acordo com informações do Relatório de Gestão e do sítio eletrônico da
Eletronorte, entre as principais obras construídas pela Empresa, destacam-se:
• Usina Hidrelétrica – UHE – Tucuruí, inaugurada em 1984, com 4.246 MW em sua
primeira etapa, acrescidos de 1.125 MW que entraram em operação em 2002 e
18
2003, totalizando 5.371 MW, além dos sistemas de transmissão associados, com
2.722 km de linhas de transmissão em 500kV, interligando os subsistemas Norte e
Nordeste;
• UHE Balbina, com 250MW, inaugurada em 1989, e seu Sistema de Transmissão
Associado, com 361km de linhas em 230kV, para atendimento a Manaus;
• UHE Samuel, inaugurada em 1989, com 216MW instalados e seu sistema de
transmissão associado, com 400km de linhas em 230kV e 56km em 69kV para
atendimento a Porto Velho, Ariquemes e Ji-Paraná;
• Sistemas de transmissão em Mato Grosso, com 1096km de linhas em 230kV, para
atendimento à capital Cuiabá e às cidades de Barra do Peixe, Rondonópolis, Barra
do Garça, Coxipó, Nobres, Sorriso, Nova Mutum e Sinop;
• UHE Coaracy Nunes, primeira etapa com 40MW, inaugurada em 1975, e a
segunda etapa com 29 MW, com entrada em operação em 2000;
• Usina Termelétrica – UTE – Rio Madeira, com 3 x 21,4MW, para atendimento a
Porto Velho;
• UTE Santana, com capacidade de 127MW, para atendimento a Macapá;
• UTE Floresta, com capacidade de 83MW, para atendimento a Boa Vista;
• UTE Rio Acre, com capacidade de 45MW, para atendimento a Rio Branco; e
• UTE Aparecida, com capacidade de 179MW, para atendimento a Manaus.
Além dessas construções, a Eletronorte absorveu os parques térmicos de Manaus
(1980), Belém (1980), Porto Velho (1981), Rio Branco (1981), São Luís (1983) e Boa Vista
(1983) e assumiu os sistemas de transmissão no Maranhão (1983) e de distribuição de Manaus
(1980) e Boa vista (1989). Com essas unidades geradoras, a Empresa possui atualmente um
parque de geração térmica com capacidade instalada de 940MW, somada a uma capacidade
efetiva de geração hidráulica de 5.906MW, totalizando 6.846 MW de capacidade de produção
de energia.
Ainda segundo informações do sítio eletrônico da Eletronorte, o corpo de
funcionários da Empresa compõe-se de mais de 4.000 trabalhadores, entre funcionários
efetivos e terceirizados. De acordo com dados do Relatório de Informações Gerenciais, o total
de funcionários do quadro efetivo da Eletronorte é composto, em janeiro de 2005, por 2.386
empregados, lotados nos nove Estados de atuação da Empresa, no Distrito Federal, onde se
localiza a sua Sede, e em um escritório no Estado de São Paulo. O Quadro 1 apresenta a
distribuição dos funcionários efetivos da Eletronorte por localidade e por Diretoria.
19
DIRETORIA
LOCAL Presi-dência
PR
Produção eComerciali-
zaçãoDC
Planejamentoe Engenharia
DE
EconômicoFinanceira
DF
GestãoCorporativa
DG
TecnologiaDT
Cedido/
OutrosTotal
Brasília –Sede 62 127 180 108 221 96 106 900
Acre - 121 2 - - - 3 126Amapá - 122 - - - - - 122Amazonas - - - - - - 11 11Maranhão - 264 14 - - - 1 279MatoGrosso - 142 10 - - - 2 154
Pará* - 439 25 - - 41 2 507Rondônia - 203 5 - - - - 208Roraima - 28 - - - - 2 30São Paulo - - - - 3 - - 3Tocantins - 44 1 - - - 1 46TOTAL 62 1.490 237 108 224 137 128 2.386
Quadro 1 – Pessoal efetivo por localidade e Diretoria.* Inclui pessoal da Regional Tucuruí.Fonte: Relatório de Informações Gerenciais – Janeiro/2005.
A Empresa possui como missão “contribuir para o desenvolvimento da Amazônia e
do Brasil, disponibilizando soluções em energia elétrica com excelência” e como visão “ser
referencial no negócio de energia elétrica pela excelência da gestão e integração com a
sociedade”. Como valores organizacionais são apresentados a valorização das pessoas,
respeito ao meio ambiente, excelência na gestão, qualidade, integração, responsabilidade
social, comprometimento, criatividade, segurança, transparência, aprendizado contínuo e foco
no cliente.
1.3 – Pergunta da Pesquisa
Considerando o que foi descrito nos itens anteriores, esta pesquisa buscará responder
a seguinte pergunta: qual é o nível do potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte,
segundo o ponto de vista de atores internos?
20
1.4 – Objetivos
O objetivo geral da presente pesquisa é identificar e avaliar o potencial de
flexibilidade cultural da Eletronorte.
Como etapas a serem realizadas para a consecução do objetivo geral do estudo,
pretende-se alcançar os seguintes objetivos específicos:
• validar um instrumento de medida do potencial de flexibilidade cultural de
organizações;
• caracterizar o potencial de flexibilidade cultural da empresa em suas
diferentes subdimensões;
• apurar se há visões específicas de algum grupo na organização sobre o tema
pesquisado;
• identificar se e como variáveis demográficas e funcionais afetam a percepção
dos funcionários sobre o potencial de flexibilidade cultural da organização.
1.5 – Justificativa e Relevância
O estudo se justifica na medida em que proporciona uma análise do potencial de
flexibilidade organizacional em um segmento sujeito a turbulências ambientais, característica
que vem sendo considerada por diversos autores (LEGGE, 1995; TENÓRIO, 2000;
VOLBERDA, 1998b) como essencial para a sobrevivência nesses ambientes. Segundo
Mendes (2002), é nesse cenário competitivo que as organizações, na busca do modelo de
gestão mais adequado e efetivo, têm implementado continuamente mudanças organizacionais
que vão desde alterações na estrutura ao desenvolvimento de novos comportamentos e
valores.
Especificamente quanto à análise da flexibilidade cultural, verifica-se que este é um
tema ainda com pouca literatura disponível na área de administração, embora seja de grande
importância para a implementação efetiva de ações de flexibilização. De acordo com Zaguini
e Dellagnelo (2003, p. 2), é crescente o interesse dos gestores em tornar as organizações mais
flexíveis, de forma a aplicar sua capacidade de adaptação frente a um ambiente cada vez mais
turbulento. Ocorre, entretanto, que medidas de mudança estrutural, por exemplo, podem
encontrar resistências em valores culturais ligados ao funcionamento da organização.
21
No que diz respeito à utilidade deste estudo para a Empresa pesquisada, em recente
mensagem direcionada aos funcionários, a Diretoria da Eletronorte manifestou-se preocupada
com as mudanças estruturais do Setor Elétrico Brasileiro, no sentido de que estas têm gerado
incertezas no ambiente interno das empresas envolvidas, causando reflexos no seu bem mais
precioso, as pessoas. Dessa forma, pode-se inferir que os temas tratados nesta pesquisa
permitirão aos gestores e aos demais funcionários ter uma melhor compreensão de como a
Eletronorte pode tornar-se mais flexível, e quais são as barreiras culturais a serem vencidas
para isso, de modo a buscar um alinhamento com as novas diretrizes previstas para o setor
elétrico.
Por fim, a adaptação e validação de um instrumento de pesquisa de abordagem
quantitativa, em uma área onde a maior parte dos estudos realizados tem como base uma
abordagem qualitativa, poderá contribuir para a realização de novas pesquisas, bem como
complementar visões sobre a flexibilidade cultural já verificadas por meios qualitativos.
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo inicialmente apresenta-se uma revisão sobre as diferentes perspectivas
adotadas para análise de organizações encontradas na literatura administrativa, passando-se,
então, a uma abordagem mais detalhada dos conceitos de cultura e flexibilidade
organizacional, sobre os quais se sustenta este estudo. Por fim, após a apresentação da
literatura e do estado da arte das pesquisas sobre o tema, será apresentada uma
operacionalização das variáveis da flexibilidade cultural em organizações, a qual embasa a
pesquisa realizada.
2.1 – Perspectivas na Análise das Organizações
Segundo Scott (1998), a sociedade moderna é, sem sombra de dúvida, uma sociedade
organizacional. As organizações representam uma característica de destaque, se não
dominante, das sociedades atuais. Também segundo o autor, apesar das organizações estarem
presentes desde antigas civilizações, apenas nas modernas sociedades industrializadas pode-se
encontrar um número tão grande de organizações, envolvidas na execução dos mais diversos
tipos de tarefas, sejam de natureza pública ou privada. Em sua explanação sobre o conceito de
organização, Scott (1998) oferece três definições, cada qual de acordo com uma das três
principais perspectivas empregadas para a análise organizacional: (1) organizações como
sistemas racionais; (2) organizações como sistemas naturais; e (3) organizações como
sistemas abertos. Além disso, o autor apresenta uma tentativa de combinação das três
perspectivas, gerando paradigmas aparentemente contrastantes que são, no entanto,
considerados por muitos autores (ETZIONI, 1964; LAWRENSCE e LORSCH, 1967;
THOMPSON, 1967) como complementares, já que a combinação das perspectivas contribui
para a compreensão de modelos mais complexos de organizações, onde podem coexistir
subsistemas que se aproximam mais de um ou de outro paradigma.
Sob a perspectiva de sistemas racionais, Scott (1998, p. 26) define organizações
como “coletividades orientadas para atingir metas específicas e que exibem estrutura social
altamente formalizada”, alertando que essa definição busca focar não apenas nas
características distintivas das organizações, mas também na sua estrutura normativa. Já sob a
perspectiva natural, a definição apresentada é que organizações são “coletividades nas quais
os participantes perseguem interesses múltiplos, tanto comuns quanto diversos, mas
23
reconhecem o valor da perpetuação da organização como uma importante fonte de recursos”.
Também acrescenta que “a estrutura informal de relações que se desenvolvem entre os
participantes proporciona um guia mais informativo e acurado para se entender o
comportamento organizacional do que a estrutura formal” (Scott, 1998, p. 26). As
organizações são consideradas, sob a perspectiva de sistemas abertos, como “sistemas de
atividades interdependentes, ligando coligações mutáveis entre os participantes; tais sistemas
estão enraizados no meio ambiente em que operam”, ou seja, “são sistemas de atividades
tanto dependentes da continuidade das trocas com o meio, quanto parte integrante dele” (Scott
1998, p. 28).
Essas visões iniciais do conceito de organização contribuem para o entendimento das
diferentes formas em que uma organização pode ser concebida, estruturada ou analisada.
Também da análise de tais perspectivas, pode-se iniciar o estabelecimento de padrões de
comportamentos e de relações para cada tipo de organização estudada, tais como: formas de
controle, formalização e rigidez estrutural, grau de hierarquização, adaptabilidade às
mudanças ambientais, entre outros.
Morgan (1996) utiliza-se de oito metáforas para ajudar no entendimento da teoria e
prática das organizações. O autor destaca que o uso das metáforas possibilita uma maior
clareza na compreensão das situações organizacionais, sendo, no entanto, uma visão parcial.
Além disso, reconhece que toda metáfora tem vantagens e limitações, e que é necessário estar
consciente da existência de “pontos cegos” que prejudicam a eficácia da análise, quando
realizada sob a perspectiva de uma única metáfora. Para efeito deste estudo, das oito
metáforas trabalhadas por Morgan, as organizações vistas como máquinas, organismos,
cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação, e como
instrumento de dominação, as quatro primeiras serão abordadas mais detalhadamente, por se
relacionarem mais diretamente com flexibilidade, objeto deste estudo.
A primeira metáfora utilizada por Morgan (1996) é a das “organizações vistas como
máquinas”, sendo similar à perspectiva de sistemas racionais de Scott (1998). Nessa imagem,
que tem orientado a administração desde a revolução industrial, as organizações são vistas
como sistemas racionais planejados e estruturados para atingir determinados fins. Essa visão
trouxe enormes benefícios ao sistema produtivo da época, especialmente quando se leva em
conta o aumento da capacidade de produção em milhares de vezes. As deficiências dessa
abordagem são evidenciadas quando seres humanos se rebelam contra o fato de serem
“mecanizados”, o que cria uma rigidez que impede as organizações de se adaptar a mudança.
Além disso, Morgan (1996, p. 38) também aponta que “circunstâncias de mudança pedem
24
diferentes tipos de ação e de resposta. Flexibilidade e capacidade de ação criativa, assim,
tornam-se mais importantes que a simples eficiência”.
A segunda metáfora apresentada por Morgan (1996) é a das “organizações vistas
como organismos”, abordagem similar à combinação das perspectivas de sistemas naturais
com a de sistemas abertos de Scott (1998). Essa imagem, relacionada à de um organismo
procurando adaptar-se e sobreviver em um ambiente em mutação, oferece uma valiosa
perspectiva para a administração de organizações que querem fluir com a mudança ou que
atuam em ambientes turbulentos. Nessa visão, que engloba conceitos como o de
eqüifinalidade, que se refere ao fato de que em um sistema aberto existem muitas maneiras
diferentes de chegar ao mesmo fim, observam-se características mais ligadas à flexibilidade
organizacional, visto que os sistemas vivos têm padrões flexíveis de organização, que
permitem alcançar resultados específicos partindo de pontos distintos e usando recursos
diferentes de maneiras diferentes.
Morgan (1996) ainda cita como vantagem da metáfora do organismo o fato de que a
sobrevivência da organização é tratada como seu objetivo-chave, ao contrário do enfoque
clássico do cumprimento de metas específicas. Esta reorientação acrescenta flexibilidade às
ações, advertindo para o perigo de que as metas se tornem um fim em si mesmas. O autor
também lembra que, como em toda metáfora, a organicista também tem suas limitações, entre
as quais destaca: (1) as organizações não são organismos e seus ambientes são menos
concretos do que a metáfora presume; e (2) a metáfora exagera no grau de “unidade
funcional” e coesão interna encontrado na maioria das organizações.
Sabe-se que os organismos vivem num mundo natural com propriedades materiaisque determinam a vida e o bem estar de seus habitantes. É possível ver esse mundo.Pode-se tocá-lo e senti-lo. A natureza apresenta-se como sendo objetiva e real emcada aspecto. Mas essa imagem se quebra quando aplicada à sociedade eorganização, porque as organizações e seus ambientes podem, pelo menos, dealguma forma, ser compreendidas como fenômenos socialmente construídos. [...]Enquanto as organizações podem, às vezes, ser altamente unificadas, com as pessoasnos diferentes departamentos que trabalham de forma abnegada para a organizaçãocomo um todo, outras vezes podem caracterizar-se pelo cisma e grande conflito.(MORGAN, 1996, p. 77-78).
A metáfora de organizações como cérebros, de acordo com Morgan (1996, p. 18)
“chama a atenção para a importância do processamento de informações, aprendizagem e
inteligência, bem como oferece um quadro de referência para compreender e avaliar as
organizações modernas nesses termos”. Ao abordar o cérebro como um tipo de computador e
especialmente como um holograma, são fornecidas imagens que ressaltam importantes
princípios de auto-organização, necessárias para a concepção de organizações nas quais um
alto grau de flexibilidade e inovação é exigido.
25
A imagem de organizações como culturas representa, segundo Morgan (1996, p. 18),
um “lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam as
organizações como realidades socialmente construídas”. Essa visão tem recebido crescente
atenção nos últimos anos, pois oferece uma forma alternativa de planejar e administrar
organizações “através de valores, crenças e outros padrões de significados compartilhados que
orientam a vida organizacional”. O autor ainda apresenta alguns exemplos onde as
organizações são como pequenas sociedades, com seus próprios padrões de cultura e que para
se perceber a natureza dessa cultura, a melhor forma é simplesmente observar o dia-a-dia da
organização.
As características de uma cultura que estão sendo observadas gradualmente setornarão evidentes à medida que se conheçam os padrões de interação entre osindivíduos, a linguagem que é utilizada, as imagens e temas explorados na conversa,bem como os vários rituais da rotina diária. À medida que se explora o que éracional dos aspectos desta cultura, pode-se quase sempre descobrir que parecemexistir explicações históricas para a maneira pela qual as coisas são feitas.(MORGAN, 1996, p. 125).
Outro ponto que também deve ser focalizado para obtenção das razões pelas quais
uma organização adota certa maneira de executar seu trabalho, ainda segundo Morgan (1996,
p. 131), é a relação entre o estilo de liderança e a cultura organizacional, o que não quer dizer,
no entanto, que os líderes formais tenham o monopólio de criação de uma cultura
organizacional. “A cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao contrário, ela se
desenvolve durante o curso da interação social”.
Volberda (1998b, p. 21), em uma revisão sobre as mudanças no pensamento
administrativo dominante no século XX, aponta que “consideradas juntas, as idéias da
administração científica (Taylor), das teorias clássicas administrativa (Fayol) e econômica
(Smith), e a teoria da burocracia (Weber), ofereceram a base teórica e as regras para a
perspectiva administrativa dominante neste século”. Volberda ainda acrescenta essa
abordagem clássica, similar à metáfora de organizações como máquinas (Morgan, 1996) e à
perspectiva de sistemas racionais fechados (Scott, 1998), denominada por Thompson (1967)
de “racionalidade técnica”, consistia em um critério econômico e instrumental, mas, por
vezes, deu mais atenção à dimensão econômica do que à questão instrumental.
Já sob a perspectiva administrativa moderna, Volberda (1998b) apresenta as
principais escolas de pensamento que deram a base da teoria organizacional moderna –
Relações Humanas (Mayo), Racionalidade Limitada (Simon), Sistemas Sociotécnicos (Trist),
Recursos Humanos (Argyris e McGregor) e Teoria da Contingência (Woodward) – e que, de
acordo com Thompson (1967), passaram a reconhecer:
26
que uma organização possui propriedades de um sistema natural (escola de relaçõeshumanas e recursos humanos) bem como de um sistema racional (escola daracionalidade limitada): cada abordagem oferece algumas percepções, mas nenhumasozinha oferece um entendimento adequado de organizações complexas (Thompson,1967, p. 8, apud Volberda, 1998b, p. 23-24);
que uma organização é um sistema aberto, portanto indeterminado e relacionadocom incertezas (escolas da teoria da contingência e sistemas sociotécnicos);
que uma organização está ao mesmo tempo sujeita a critérios de racionalidade e,portanto, necessita de resolução firme e certeza (escola da racionalidade limitada;Thompson, 1967, p. 10, apud Volberda, 1998b, p. 24).
Volberda (1998b) acrescenta, no entanto, que na perspectiva moderna, as
organizações ainda são vistas como mecanismos programados para alcançar determinadas
metas em diferentes ambientes. A organização é vista como um organismo que tenta
sobreviver e, para conseguir, tem de se adaptar ao ambiente. Essa adaptação é, no entanto,
baseada na predição das mudanças e, então, de uma perspectiva organizacional racional. Por
fim, o autor expõe que essa racionalidade, encontrada sob a perspectiva moderna, pode ser
descrita como “racionalidade organizacional”, a qual, de acordo com Morgan (1996, p. 40)
“contrasta com a “racionalidade substancial” dos sistemas nos quais as pessoas são
encorajadas a determinar se aquilo que estão fazendo é apropriado e então ajustar
apropriadamente as várias ações”. Como uma forma de desenvolvimento do conceito de
racionalidade substancial, Volberda (1998b, p. 25) sugere o uso da metáfora de organizações
como cérebro (Morgan, 1996), visto que o cérebro é um sistema auto-organizável, capaz de
responder rapidamente a uma ampla gama de estímulos externos.
Por fim, Volberda (1988b, p. 26-28) aponta que devido às mudanças percebidas na
competitividade dos ambientes e às sucessivas revisões da “racionalidade”, uma nova
perspectiva administrativa surgiu: a pós-moderna. Em relação às organizações clássicas e
modernas, a organização dita pós-moderna deveria substituir a produção em massa pela
especialização flexível, o determinismo tecnológico por máquinas que permitem uma
produção flexível, postos de trabalho altamente diferenciados por postos multifuncionais,
além de relações de emprego rígidas por grupos de trabalho e terceirização.
Embora sejam apontadas diversas vantagens competitivas que as chamadas
organizações pós-modernas apresentariam, especialmente em ambientes com maior grau de
turbulência, não se pode deixar de levar em consideração os vários questionamentos que a
perspectiva pós-moderna de análise organizacional tem recebido, entre as quais destacam-se a
falta de aprofundamento teórico e empírico, de consistência metodológica, e o fato de que
essa perspectiva considera a sociedade pós-industrial essencialmente de serviços, em
detrimento da produção industrial (DELLAGNELO e MACHADO-DA-SILVA, 2000).
27
Apresentadas as principais perspectivas utilizadas para a análise de organizações,
bem como alguns pontos fortes e fracos de cada abordagem, o item seguinte busca
desenvolver os diversos conceitos de cultura, desde os mais amplos, de cunho geral, até os
mais diretamente relacionados à cultura organizacional.
2.2 – Cultura
Muitas são as formas com que a cultura é definida na literatura. Segundo uma visão
antropológica, por exemplo, Hofstede (1980, p.21) apresenta uma definição elaborada por
Kluckhohn (1951), que é considerada como de consenso na área.
A cultura consiste em formas padronizadas de pensamento, sentimento e reações,adquiridas e transmitidas principalmente por símbolos, constituindo realizaçõesdistintivas de grupos humanos, incluindo suas personificações em artefatos; o núcleoessencial da cultura consiste nas idéias tradicionais (i.e. obtidas e selecionadashistoricamente) e especialmente em seus valores subjacentes.
Essa definição, de acordo com Torres e Pérez-Floriano (2003), sugere que a variável
cultura poderia ser dividida entre os elementos objetivos, que englobam os artefatos
produzidos por grupos sociais, e subjetivos, englobando os valores, crenças e normas desses
grupos. Hofstede (1980) apresenta uma definição de cultura nos termos de uma programação
coletiva da mente, a qual será abordada mais adiante, e afirma que sua definição cobre apenas
o que ele tem sido capaz de medir, não sendo tão completa como a de Kluckhohn (1951).
Apesar disso, sua definição também propõe uma divisão da cultura em dois níveis: 1) valores,
que guardaria semelhança com os elementos subjetivos; e 2) práticas, mais relacionadas aos
elementos objetivos.
Triandis (1994, p.110), ao comentar alguns conceitos de cultura encontrados na
literatura, expõe que as definições variam de algumas muito abrangentes, como “cultura é a
parte do ambiente feita pelo homem” (HERSKOVITS, 1955), até outras altamente focadas
como “cultura é um sistema de significados compartilhados” (SHWEDER e LEVINE, 1984).
Também são apresentadas outras definições como a de Skinner (1953) onde a cultura é vista
como um grupo de relações de reforço, a de Schein (1985) que afirma que os valores
assumidos e não declarados são o núcleo da cultura, além de uma analogia encontrada pelos
psicólogos, de que a cultura é para a sociedade o que a memória é para os indivíduos. Por fim,
Triandis (1994, p. 111) define cultura como sendo “a parte do ambiente feita pelo homem,
que possui tanto elementos objetivos – instrumentos, caminhos e aplicações – quanto
elementos subjetivos – categorias, associações, crenças, atitudes, normas, papéis e valores.”
28
Smith e Bond (1999) sugerem que definições como a de Herskovits (1955) oferecem
uma primeira aproximação ao conceito de cultura, mas não ajudam a responder, por exemplo,
questões como: quanta diferença deve haver entre dois grupos culturais para que possam ser
considerados diferentes? Os autores expõem que não há acordo sobre esse tipo de questão,
complementando que há conceitos de cultura que se restringem ao que as coisas significam
para um grupo de pessoas, enquanto outros, adotados pela maioria dos antropólogos,
defendem que os objetos físicos encontrados em uma cultura também devem ser incluídos na
definição.
Hofstede (1997), ao abordar a cultura como uma programação mental, afirma que
esta é sempre um fenômeno coletivo, uma vez que é, pelo menos em parte, compartilhada por
pessoas que vivem em um ambiente social comum. A partir dessa inferência, o autor (p. 19)
apresenta uma definição de cultura como sendo “a programação coletiva da mente que
distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro”, dividindo, ainda,
essa programação mental humana em três níveis: (1) personalidade, que é específica para cada
indivíduo, podendo ser herdada e aprendida; (2) cultura, que é específica de um grupo ou
categoria, sendo apenas aprendida; e (3) natureza humana, esta de caráter universal e apenas
herdada.
Nogueira, Souza e Torres (2002) estabelecem um paralelo que permite comparar a
definição apresentada por Hofstede (1997) com os conceitos de natureza humana e
personalidade, ajudando na compreensão da definição. Segundo os autores, a natureza
humana refere-se às características compartilhadas por todos os seres humanos, transmitidas
geneticamente de geração a geração, representando o nível universal do programa de cada
indivíduo. Já a personalidade é constituída de uma parte herdada geneticamente e de outra
parte adquirida em função das experiências pessoais, sendo exclusiva para cada indivíduo.
Dessa forma, entende-se que a cultura representa para a coletividade o que a personalidade
representa para o indivíduo: uma programação mental.
Sendo a programação mental cultural a que interessa para fins deste trabalho,
Hofstede (1997) classifica a manifestação de uma cultura em quatro níveis, dispostos na
forma de “camadas de uma cebola”, sendo o mais superficial o dos símbolos, passando pelos
heróis e rituais até chegar ao mais profundo que são os valores.
Os símbolos são definidos como as palavras, gestos, figuras ou objetos que
transportam um sentido particular que é reconhecido pelos que partilham a cultura. Já os
heróis são pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem características
altamente valorizadas em uma cultura, servindo, assim, de modelos de comportamento. Os
29
rituais são atividades realizadas de forma coletiva, tecnicamente supérfluas, que têm por
objetivo a consecução de determinados fins, que são considerados essenciais numa
determinada cultura. Esses três níveis foram agrupados pelo autor sob o termo práticas, pelo
fato de serem visíveis ao observador externo.
Ainda de acordo com Hofstede (1997, p. 23), os valores podem ser definidos como
“a tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro”. São sentimentos
orientados, com um lado negativo e outro positivo, que definem: “mau versus bom; sujo
versus limpo; feio versus bonito; contra natura versus natural; anormal versus normal;
paradoxal versus lógico; irracional versus racional”. O autor também faz uma distinção entre
valores desejáveis, que é como as pessoas pensam que o mundo deveria ser, e valores
desejados, que é o que as pessoas desejam para elas próprias. O desejável atém-se mais ao
ideológico, enquanto o desejado tende a relacionar-se com fins mais pragmáticos. Por fim,
Hofstede alerta que realizar estudos sobre valores, negligenciando as diferenças entre o
desejável e o desejado, pode levar a resultados paradoxais.
Congruentes com essa idéia, Torres e Pérez-Floriano (1999) acrescentam que a
cultura não se distribui de forma igual sobre a massa social, visto que os modelos culturais
selecionados em função do benefício e bem-estar do grupo exigem a canalização e supressão
da satisfação de muitos impulsos individuais. Essa supressão levaria a criação de normas de
violação dos padrões culturais, definindo a diferença entre cultura real, que é o que as pessoas
fazem, e cultura ideal, que é aquilo que dizem e acreditam que deveriam fazer.
Ainda sobre a divisão proposta por Hofstede (1997), Smith e Bond (1999) ressaltam
que tal classificação é apropriada para a análise de culturas nacionais, e não para o nível
individual. Os autores também apontam que para se fazer uma medição da cultura, os três
níveis agrupados sob o termo práticas são mais adequados que o nível mais interno, o dos
valores.
Trompenaars (1994, p. 28) afirma que o centro da cultura são os significados
compartilhados. Estes são feitos pelo ser humano, incorporados às pessoas de uma
determinada cultura, porém as transcendem.
Os significados compartilhados de um grupo estão encerrados nas pessoas e fazem-nas interpretar as coisas de determinadas formas [...] As soluções aos três problemasuniversais enfrentados pela humanidade diferem uma cultura da outra. Os problemas– o relacionamento das pessoas com o tempo, natureza e outros seres humanos – sãocompartilhados pela humanidade; as soluções, não.
Analisando as diversas definições de cultura encontradas na literatura, o que se pode
inferir é que em praticamente todas elas, nas mais diversas áreas e níveis analisados, são
guardadas estreitas relações com o termo “significados compartilhados”. Tal
30
compartilhamento influi na forma com que os indivíduos membros de uma cultura, seja
nacional, organizacional ou outra, percebem e reagem às situações e aos problemas que lhes
são apresentados. Dessa forma, para os efeitos deste estudo não foi adotada nenhuma
definição específica de cultura, posto que todas contribuirão, em maior ou menor grau, para o
desenvolvimento e a escolha do conceito de cultura organizacional, o qual, juntamente com o
conceito de flexibilidade, forneceram o embasamento teórico da presente pesquisa.
Cabe ainda destacar, devido ao fato do presente estudo ter sido realizado dentro do
contexto cultural brasileiro, o resultado de pesquisa relatado por Nogueira, Souza e Torres
(2002), que identificaram como padrões culturais predominantes em um grupo de
respondentes de uma empresa brasileira, de acordo com classificação proposta por Hofstede
(1980) a dimensão coletivista, com predominância horizontal. Segundo os autores, esse
resultado indica que no padrão cultural brasileiro o indivíduo se percebe como parte de uma
coletividade (coletivismo), sendo a igualdade a essência desse padrão (horizontal). Tais
indivíduos se percebem como semelhantes e em relação de interdependência com os demais
membros do grupo. Por fim, ainda é acrescentado que os indivíduos coletivistas valorizam a
harmonia na relação com pessoas consideradas importantes em sua vida, além de serem mais
influenciadas por fatores contextuais, como as normas, tendo comportamento dirigido por
restrições e obrigações.
2.2.1 – Cultura Organizacional
Após uma revisão da literatura administrativa e sobre organizações, onde foram
levantados os principais conceitos de cultura e cultura organizacional apresentados pelas
grandes escolas de pensamento da área, Allaire e Firsirotu (1984, p. 216) propõem uma
definição para cultura organizacional como “um sistema minucioso de símbolos modelados
pelo ambiente social e pela história da organização, liderança e contingências, que são
divididos, usados e modificados de modos diferentes pelos atores envolvidos, criando sentido
fora dos eventos organizacionais”. Concebida desse modo, a cultura organizacional torna-se
um importante instrumento para a interpretação da vida e do comportamento organizacional, e
para o entendimento dos processos de decadência, adaptação e mudança radical em
organizações.
De acordo com Guimarães (2004, p. 233), apesar da importância da cultura na
análise dos eventos que ocorrem nas organizações, para as pessoas que dela participam ela é
pouco visível. Essa dificuldade em perceber a cultura organizacional decorre do “fato de que
31
seu processo de criação e desenvolvimento pressupõe valores que se consolidam ao longo do
tempo, premissas compartilhadas, resultantes de uma realidade histórica socialmente
construída”. Ainda segundo o autor, Davis e Newstrom (1997), definem cultura
organizacional como o ambiente de crenças, conhecimentos, costumes e práticas criadas pelo
homem, sugerindo que a cultura define a maneira própria de cada organização desenvolver
suas tarefas, e Schein (1993, p. 380) apresenta a seguinte definição para cultura
organizacional:
Padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveuseus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionousuficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aosnovos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação aesses problemas.
Devido à forma de assimilação das premissas e valores ao longo do tempo, e também
da validação, após suficientemente testado, do “modo correto” de pensar e agir, uma cultura
organizacional pode representar um forte obstáculo a movimentos de mudança de hábitos e
padrões. Freitas (1997, p. 39) afirma que embora as organizações estejam descobrindo novas
estratégias e práticas gerenciais atrativas do ponto de vista financeiro ou mercadológico, por
vezes essas ações não podem ser implementadas, pelo fato de requererem pressupostos e
valores muito diferentes dos incorporados na cultura organizacional vigente. O autor
acrescenta que cada vez mais é reconhecido que o sucesso dos movimentos de mudança está
mais ligado a alterações na atitude e nas percepções dos indivíduos envolvidos do que apenas
nas mudanças estruturais da organização.
Nogueira (2004) apresenta uma opinião considerada de consenso entre vários autores
(TRICE, 1983; TRICE e BEYER, 1993; SCHEIN, 1991; MARTIN, 1992) que é a de que as
organizações, exceto as muito pequenas, são multiculturais, ou seja, possuem subculturas. O
autor ressalta que existem muitos fatores que propiciam o desenvolvimento de subculturas
como as experiências compartilhadas, características pessoais e funcionais similares, tipo de
interação verificada entre os membros de um grupo e destes com outros, e a ocupação
exercida pelo membro da organização.
Nogueira (2004) destaca que especialmente a ocupação, por definir papéis e
atividades que os ocupantes do cargo podem passar a sentir como sendo de seu direito
exclusivo desempenhar, fazem com que freqüentemente os membros de um grupo
ocupacional compartilhem uma consciência diferenciada dos demais, apoiando-se uns nos
outros como pontos referenciais, desenvolvendo auto-imagens e identidades a partir de seu
trabalho e atividade e compartilhando extensivas relações sociais, o que faz com que tais
agrupamentos normalmente representem influentes subculturas.
32
Torres e Pérez-Floriano (2003, p.156) sugerem que para que se obtenha êxito na
implantação de mudanças em uma organização, é essencial que haja participação dos
membros dessa organização. Segundo essa visão, a “participação implica as pessoas se
sentirem livres para expressar suas opiniões, e receberem feedback de qualidade, em retorno”.
Os autores ainda destacam o estudo de Torres (1999), onde as reações negativas à
participação dos empregados brasileiros nos processos de mudança apontam para a cautela de
se levar em consideração a variável cultural quando da implementação de práticas
organizacionais, para que tal implementação alcance mais resultados positivos do que
negativos.
Guimarães (2004) também acrescenta que com a administração de sua cultura, a
organização busca explorar a capacidade de adaptabilidade de seus membros, minimizando a
reação humana à mudança, de forma a capacitar-se a adaptações em face de possíveis
transformações em seu ambiente interno e externo. Como se pode notar, os efeitos de uma
cultura, inovadora ou conservadora, podem ser determinantes na forma com que a
organização consegue reagir às turbulências ambientais. Essa visão é corroborada também
quando se aborda a cultura sob a luz de outras teorias.
Analisando a cultura sob o enfoque da teoria institucional, Zucker (1991) apresenta
um resultado de pesquisa que indica, com o uso da abordagem etnometodológica, uma relação
positiva entre o nível de institucionalização e a persistência cultural, representada em três
variáveis: transmissão cultural, manutenção cultural e resistência à mudança. A abordagem
etnometodológica à institucionalização, ainda segundo Zucker (1991, p. 85), ao tratar a
realidade como socialmente construída, interpreta a institucionalização tanto como um
processo, onde os atores individuais transmitem o que é definido como real, quanto como uma
variável, que é o grau de aceitação de uma ação como parte dessa realidade social.
Machado-da-Silva e Nogueira (2000, p. 2) afirmam que “é possível inferir que uma
cultura estabelece uma identidade, uma marca reconhecível quer pelos que dela participam
quer pelos que com ela interagem”. Desse modo, a identidade organizacional seria
“considerada como resultante de uma representação compartilhada dos membros de uma
organização e daqueles com quem ela interage”, sendo vista como ferramenta essencial para
interpretação do senso compartilhado de realidade.
Ainda segundo os autores (p. 3), tendo como base uma abordagem cognitiva e
simbólica do conceito de cultura, a cultura organizacional pode ser entendida como sendo “o
conjunto de crenças, valores e significados concebidos, aprendidos e compartilhados pelos
33
membros de uma organização ou grupo”, de forma que esse conjunto propicia sentido e
permite a interpretação da realidade por esses indivíduos.
Em consonância com as demais definições de cultura já citadas, Volberda (1998b, p.
164) propõe um conceito de cultura que engloba tanto os valores, idéias sociais e crenças que
os membros de um grupo dividem e que são manifestados por símbolos como mitos, rituais,
estórias, lendas e linguagem específica, chamados pelo autor de identidade, quanto os
mecanismos desenvolvidos para manter ou mudar este sistema de idéias, que são a liderança,
as regras não escritas e a orientação externa, concluindo com a seguinte definição: “cultura
são os grupos de idéias desenvolvidos e mantidos pela identidade da organização, liderança,
regras não escritas e orientação externa”.
Nosso conceito de cultura, no entanto, contém não apenas o sistema de idéias comomanifestado no campo simbólico que cria a identidade organizacional. Ele tambéminclui os mecanismos culturais desenvolvidos para manter e mudar este sistema deidéias, chamados liderança, regras não escritas e orientação externa. Liderança écrucial para a criação de uma ideologia que embase os ideais edificados. Regras nãoescritas reforçam as crenças sobre a maneira correta de se comportar na organização,enquanto a orientação externa guia as variadas crenças sobre o relacionamento daorganização com seu ambiente. (VOLBERDA, 1998b, p. 164 grifo do autor).
Volberda (1998b) ainda acrescenta que a cultura pode variar em um continuum de
conservadora a inovadora, de acordo com a combinação obtida entre as quatro subdimensões
propostas, inibindo ou facilitando o potencial da organização para a flexibilidade. Esta
definição é a que será adotada para fins deste trabalho.
O item seguinte busca apresentar o conceito de flexibilidade organizacional, sua
importância para organizações que atuam em ambientes turbulentos ou em mudança, além da
relação existente entre cultura e flexibilidade da organização. Na seqüência, será discutida
uma operacionalização de variáveis organizacionais em termos de flexibilidade e cultura, de
forma que se possa delimitar uma base teórica que permita construir uma ferramenta para a
avaliação do potencial de flexibilidade cultural de uma organização.
2.3 – Flexibilidade Organizacional
Rousseau (1997, p. 517-518), ao realizar uma análise das pesquisas sobre
comportamento organizacional na chamada “nova era” das organizações, afirma que o termo
organização, referindo-se a “um corpo de pessoas organizadas para algum fim ou trabalho”
ou, de forma alternativa, a “um corpo de funcionários de um negócio”, ou seja, a organização
considerada como uma entidade, vem sendo amplamente utilizado desde a década de 1950.
No entanto, segundo a autora, especialmente a partir da década de 1990, é evidente que os
34
pesquisadores de comportamento organizacional têm se voltado para o significado da
organização como um processo, dando crescente atenção ao nível grupal – particularmente ao
nível de equipes – às redes sociais, à cognição gerencial, ao processamento de informações e
ao empreendedorismo.
Essa mudança de foco, ainda segundo Rousseau (1997), privilegia meios mais
flexíveis de se organizar o trabalho, fazendo com que o conceito de organização ficasse mais
adequado sob o termo “organizing”, ou seja, processo de organizar. Tal alteração se traduz em
atividades que eram predominantemente repetitivas se tornarem inovadoras, redes formadas
com base em cargos passarem a ser formadas com base no conhecimento, carreiras antes
estabelecidas pela empresa passarem a depender mais do talento pessoal e estruturas de
trabalho com regras rígidas e centralizadas passando a ser construídas com as pessoas
realizando o trabalho.
A autora ainda acrescenta que a mudança para o conceito de “organizing” fica
evidente quando se observa o enfraquecimento do papel da hierarquia e a crescente
descentralização de práticas pessoais, além da importância do papel da estratégia e dos fatores
ambientais na definição dos incentivos a serem oferecidos aos trabalhadores, individualmente,
e aos grupos de trabalho. Todas essas alterações ocorrem de forma simultânea ao crescimento
da turbulência e da incerteza do emprego.
De acordo com Volberda (1998b, p. 17-18), parece haver um crescente consenso
entre os administradores, de que o futuro das formas organizacionais passa longe das
prescrições tradicionais que pregam o controle de cima para baixo, o mecanicismo e a
hierarquia. A flexibilidade está, cada vez mais, sendo tomada como marca de excelência
organizacional e, ainda segundo o autor, a firma flexível facilita a criatividade, a inovação e a
velocidade, enquanto mantém a coordenação, o foco e o controle. Porém, ainda segundo o
autor, embora exista significativa literatura de negócios oferecendo os caminhos para se
atingir as formas flexíveis de organização, há relativamente pouca teoria sobre flexibilidade.
Legge (1995) afirma que a capacidade da organização para implementar, consolidar
e sustentar mudanças tem sido freqüentemente relacionada ao grau de flexibilidade
organizacional. As organizações que adotam práticas de gestão mais flexíveis têm maior
possibilidade de responder adequadamente e em tempo hábil às pressões e exigências do
ambiente externo. O tipo de estrutura adotado é um dos fatores que pode dotar a empresa de
maior ou menor grau de flexibilidade.
Legge (1995, p.139) ainda sugere que, para serem capazes de gerenciar e planejar
seus processos de mudança, antecipar-se às pressões, e adaptar-se às mudanças ambientais e
35
incertezas, as organizações procuram evitar as estruturas rígidas, de natureza burocrática,
hierarquizada e com poderosos grupos de interesses, e inibir as demarcações entre grupos de
trabalho. Também de acordo com a autora, as organizações procuram alcançar a flexibilidade,
por meio de estruturas orgânicas, da descentralização extensiva do poder decisório, da
delegação do controle e com a adoção de novas formas de divisão do trabalho, que buscam
alcançar a flexibilidade funcional, representada pela polivalência e pela multifuncionalidade
da mão-de-obra, em substituição às divisões de trabalho tradicionais.
Legge (1995, p. 142) ao estabelecer um paralelo entre os conceitos de especialização
flexível e de firma flexível, apresenta para o primeiro uma definição de acordo com Smith
(1989), sendo:
Flexibilidade refere-se à reestruturação do processo e do mercado de trabalho, paraaumentar a versatilidade do modelo e estender a adaptabilidade a novas tecnologiasde produção. Especialização relaciona-se ao nicho ou hábito mercadológico,decorrente do aparente fim do fordismo, da produção em massa e da padronização.Por isso, o conceito une mudanças na produção e no consumo.
Já sobre a firma flexível, a autora apresenta uma conceituação definida em termos de
três dimensões: flexibilidade funcional, numérica e financeira, de acordo com classificação
proposta por Atkinson (1984):
a flexibilidade funcional refere-se à habilidade da firma em dispor empregados entreatividades e tarefas para distribuir cargas de trabalho, métodos de produção outecnologia;
a flexibilidade numérica refere-se à capacidade da firma de ajustar sua força detrabalho às flutuações da produção, por meio do uso de contratos de trabalho nãopadronizados;
a flexibilidade financeira refere-se à habilidade da firma em ajustar seus custos demão-de-obra para refletir o nível de suprimentos e a demanda no mercado detrabalho externo, como forma de apoiar os objetivos esperados nas flexibilidadesfuncional e numérica.
Guimarães e Silva (2000), afirmam que o conceito de flexibilidade encontra-se
associado à idéia de inovação, de mudança e de capacidade de adaptação, de forma que a
organização possa responder de modo eficiente às demandas sociais, de seus clientes e dos
demais agentes que compõem os seus ambientes interno e externo. Tanto essa quanto as
demais definições de flexibilidade organizacional encontradas, guardam estreita relação com
o conceito de mudança organizacional, razão pela qual é apresentada uma definição deste
conceito, proposta por Lima e Bressan (2003, p. 25), após um estudo sobre os conceitos de
mudança organizacional encontrados na literatura:
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentesorganizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas relações entrea organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências relevantes, de naturezapositiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
36
Ainda sobre a relação entre mudança e flexibilidade, Mendes e Guimarães (2002, p.
2) afirmam que apesar de serem muitas as formas com que os estudiosos da área
organizacional tratam o tema mudança organizacional, há, aparentemente, um consenso entre
os autores, no que tange ao fato de que as alterações do ambiente externo têm forçado as
organizações a promoverem mudanças em seus sistemas de gestão com freqüência e
velocidade cada vez maiores. Sob este ponto de vista, os autores acrescentam que
“considerando o imperativo da competitividade, a capacidade da organização de implementar
mudanças em seus sistemas de gestão tem sido, cada vez mais, considerada essencial para a
organização manter uma posição sustentável no mercado”.
Tenório (2002, p. 130-131), sugerindo uma definição de flexibilidade mais ligada ao
processo produtivo, trabalha com a hipótese de que “no caso brasileiro, o processo de
implantação de técnicas mais contemporâneas de gestão da produção está em fase de transição
sob o continuum: fordismo (0) _______ (1) pós fordismo”. O autor utiliza o “conceito de
fordismo como semelhante à rigidez organizacional e o de pós-fordismo como semelhante à
flexibilização organizacional”. O modelo flexível de gestão organizacional é ainda utilizado
para “caracterizar a diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho
sob a trajetória de inovações tecnológicas em direção à democratização das relações
sociais nos sistemas-empresa” (TENÓRIO, 2002, p. 131, grifo do autor).
Tenório e Palmeira (2002, p. 54) complementam a definição de Tenório (2002), ao
afirmar que a democratização das relações sociais na empresa conduz a uma “ampliação da
participação responsável dos trabalhadores no planejamento e aperfeiçoamento de como fazer
suas atividades”.
De acordo com Mendes e Guimarães (2002), o termo flexibilidade organizacional
refere-se a um conjunto de iniciativas adotadas pela organização que visam aumentar a sua
efetividade e sua capacidade de reagir positivamente às variações do ambiente. Em modelos
flexíveis de gestão pressupõe-se encontrar alguns princípios básicos como autonomia,
descentralização, inovação, visão sistêmica, valorização das pessoas e foco em resultados.
Esses autores também destacam que a flexibilidade tem sido apontada por diversos autores
como um dos caminhos para as organizações serem capazes de implementar e se adaptar a
mudanças do ambiente externo, de forma a se manterem competitivas e assegurar uma
posição sustentável no mercado.
Para Mendes (2002, p. 2), diversos são os fatores freqüentemente apontados na
literatura para justificar a necessidade das empresas promoverem mudanças organizacionais
visando garantir sua sobrevivência e serem mais competitivas, destacando a abertura de
37
mercado – que torna os ambientes cada vez mais competitivos –, os avanços tecnológicos, as
transformações políticas e sociais e as modificações nas relações de trabalho. Uma das
principais razões que levam as organizações a alterarem suas estruturas é a busca por uma
maior flexibilidade organizacional em termos de tomada de decisão, velocidade de resposta e
capacidade de adequação e aperfeiçoamento dos processos de trabalho. A autora também
acrescenta que é nesse cenário competitivo que as organizações, na busca do modelo de
gestão mais adequado e efetivo, têm implementado continuamente mudanças organizacionais
que vão desde alterações na estrutura ao desenvolvimento de novos comportamentos e
valores.
Volberda (1998b, p.2) expõe que nas recentes pesquisas sobre flexibilidade
organizacional podem ser identificadas três abordagens distintas: a geral, a funcional e a
abordagem do ator. Na geral, a flexibilidade é definida por palavras como adaptabilidade e
prontidão, sendo considerada essencial para a sobrevivência da organização. A abordagem
funcional reduz a flexibilidade a alguns aspectos da organização, como formas flexíveis de
contratos de trabalho, de financiamento, de automação da produção, de sistemas de
informação e de tomada de decisão. Já a abordagem do ator prega que caso se pretenda formar
uma organização flexível, primeiro deve-se ter indivíduos flexíveis em posições de
empreendedores, administradores, empregados ou clientes. Volberda (1998b) ainda destaca
que essas abordagens ilustram a importância da flexibilidade na teoria e na prática
administrativa, porém, todas elas carecem de uma visão mais integrada, que é oferecida pela
abordagem estratégica.
Volberda (1998a, p. 270), sugere que a flexibilidade organizacional é o meio termo
entre a rigidez e a reatividade excessiva, ou seja, flexibilidade sem estabilidade resulta em
caos. A instabilidade é resultado tanto da falta quanto do excesso de flexibilidade. A
flexibilidade de uma organização não é somente um problema de design organizacional. É,
igualmente, um problema gerencial, sendo resultante da interação entre: a) a
“controlabilidade” da organização, isto é, a capacidade de resposta da organização, atendendo
eficientemente as demandas e mantendo o controle da situação; e b) a capacidade dinâmica de
controle da gerência.
Dessa forma, Volberda (1998a) conclui que a flexibilidade é função da interação
entre dois grupos de variáveis, gerando uma dualidade resultante de duas tarefas distintas:
gerencial e organizacional. Capacidade de controle versus controlabilidade:
Primeiro, a flexibilidade é percebida como uma tarefa gerencial. Podem os gerentesresponder tempestivamente e do modo correto? [...] Segundo, a flexibilidade é
38
percebida como um problema de design organizacional. Pode a organização reagirtempestivamente e de maneira direta? (VOLBERDA, 1988b, p. 270-271)
A partir da combinação dos dois fatores citados anteriormente, Volberda apresenta a
definição de flexibilidade organizacional que será considerada para efeitos deste estudo:
Flexibilidade é o grau com o qual uma organização possui uma variedade decapacidades gerenciais e a velocidade em que elas podem ser ativadas, paraaumentar a capacidade de controle da administração e promover a controlabilidadeda organização. (VOLBERDA, 1998b, p. 100)
Visando discutir a adequação do conceito de flexibilidade adotado para esta
pesquisa, passa-se agora a algumas das críticas feitas às teorias que pregam a flexibilidade
organizacional e os modelos alternativos às organizações burocráticas, muitas das quais
baseiam-se na ainda pouca fundamentação teórica, na falta de rigor metodológico e na
carência de estudos empíricos que possam dar suporte a essas teorias (DELLAGNELO E
MACHADO-DA-SILVA, 2000; CRUBELLATE, 2004).
Grey (2004) apresenta outra importante crítica feita à invocação do organicismo e
das metáforas darwinistas, ou seja, à suposta necessidade que as organizações modernas
teriam de estarem sempre prontas para constantes mudanças, as quais vêm ocorrendo em
níveis sem precedentes. Esse autor afirma que a mudança tornou-se uma parte tão importante
das premissas que devem ser assumidas nas organizações, que ela foi transformada em um
“fetiche”. Grey (2004) questiona o fato de que devemos aceitar os ambientes organizacionais
atuais como turbulentos, mudando a taxas nunca vistas, até porque, em retrospectiva, o
passado sempre parecerá mais estável que o presente, até pelo fato de ele já ser conhecido e
permitir uma análise mais racional e sem o viés de quem está vivendo o período.
Já a crítica de Crubellate (2004) refere-se ao fato de que, nas prescrições sobre novas
formas organizacionais, a burocracia é sempre considerada um modelo inadequado para
supostas novas características contextuais com que lidam as organizações, o que faz com que
se pregue excessivamente a imediata democratização das organizações, que assumiriam
estruturas consensuais e isentas de relações de poder. Segundo o autor, a prescrição de
supostas formas alternativas, sem fundamentação teórica e principalmente sem evidências
empíricas, constitui-se recurso simplista de engenharia social de baixa qualidade, com pouca
validade mesmo em termos práticos.
Crubellate (2004) ainda acrescenta que para alguns críticos das organizações
modernas, a constatação da impossibilidade de se exercer controle racional sobre as forças
naturais e sociais significa, de pronto, o abandono completo dessa intenção. Caso essa
perspectiva se confirmasse, ocorreria um estado de desorientação, devido à ausência total de
39
controle, o que certamente traria como resultados a disseminação e a generalização do risco,
circunstância onde só a descontinuidade e o provisório seriam duradouros.
Apresentadas algumas visões críticas sobre o processo de flexibilização
organizacional, percebe-se que tais críticas até reforçam a opção de adotar a definição
proposta por Volberda (1998b), pois a forma de apresentação do conceito de flexibilidade,
como combinação de dois arranjos – gerencial e organizacional – de forma que se alcance
capacidade de controle e, ao mesmo tempo, a controlabilidade da organização, remete a uma
multiplicidade de combinações, que se reflete em um contínuo, o qual passa longe da quase
irresponsabilidade que os críticos das novas formas organizacionais apontam, diga-se de
passagem, de forma correta, em alguns autores dessa área.
Extrapolando a visão de Volberda (1998b), porém com base em sua definição de
flexibilidade organizacional, entende-se que mesmo uma organização altamente
burocratizada, com estruturas rígidas, funcionamento totalmente normatizado, processos
tecnológicos de difícil alteração e cultura conservadora, pode estar operando em seu nível
ideal de flexibilidade, desde que estes sejam pré-requisitos essenciais para a obtenção
capacidade de controle e controlabilidade necessários ao exercício das funções realizadas por
essa organização, no ambiente em que a mesma opera.
Certamente não é essa a situação com que se lida neste estudo. A escolha de um caso
extremo para a exemplificação citada serviu apenas para mostrar a adequação do conceito
escolhido, mesmo nas mais adversas situações, demonstrando que esta conceituação permite
um ajuste responsável para praticamente todas as possíveis situações organizacionais
trabalhadas. Dessa forma, entende-se que uma organização pode ser flexível até mesmo em
relação ao conceito de flexibilidade organizacional, flexibilidade esta que se encontra
perfeitamente na definição adotada.
Volberda (1998b) ainda identificou três dimensões para a flexibilidade
organizacional: a tecnológica, a estrutural e a cultural. Essas dimensões podem representar
barreiras para o aumento do potencial de flexibilidade de uma organização, no que diz
respeito à resolução do design organizacional, ou seja, a capacidade da organização reagir às
mudanças de seu ambiente da maneira adequada e de forma tempestiva. Cada uma das
dimensões foi dividida em subdimensões, e estas divididas em variáveis.
O Quadro 2 apresenta as dimensões da flexibilidade organizacional identificadas por
Volberda, além das subdimensões e das variáveis necessárias à sua operacionalização.
40
Subdimensões da Flexibilidade Tecnológica VariáveisModo de Produção Volume processado
Variabilidade da capacidade de produçãoAmplitude da matéria prima e dadosAmplitude de produtos e serviços
Arranjo Físico Maleabilidade do arranjoGrau de diferenciação da produçãoTempo de esperaPosição de estoques
Meios de Transformação Aplicabilidade dos meiosRapidez em que podem ser ajustados
Repertório de Produção Operacional Variabilidade das operaçõesGrau de controle explícitoNível de habilidades
Subdimensões da Flexibilidade Estrutural VariáveisForma Organizacional Básica Formas de agrupamento
Níveis hierárquicosGrau de funcionalização
Sistemas de Planejamento e Controle Regulação de objetivos e definição deprioridadesProgramação interna do planejamento econtrole
Processos de Regulação Especialização (amplitude,profissionalização e intercambialidade datarefa)Comportamento (padronização,formalização, treinamento e educação)Ajuste Mútuo (dispersão de contatos,descentralização horizontal)Tomada de Decisão (delegação,participação)
Subdimensões da Flexibilidade Cultural VariáveisFormação de Identidade Comunalidade
AmplitudeHomogeneidade
Liderança Estilo de liderançaAbordagem a planejamentoAtitude gerencial
Regras não escritas Disciplina dominanteSocializaçãoAtitude formal e realTolerância à ambigüidade
Orientação externa FocoAberturaAtitude de planejamento
Quadro 2 – Dimensões tecnológica, estrutural e cultural da flexibilidade organizacional.Fonte: Adaptado de Volberda (1998b).
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Considerando as três dimensões da flexibilidade organizacional identificadas por
Volberda (1998b), a tecnológica, a estrutural e a cultural, Guimarães e Medeiros (2003, p.
249) apontam que há observáveis diferenças entre o setor público e o privado. Enquanto a
ênfase do setor privado, de acordo com Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), está na
flexibilidade tecnológica, no setor público, está, principalmente, na flexibilidade estrutural e,
em menor grau, na cultural. Esta dimensão, também segundo Dellagnelo e Machado-da-Silva
(2000), envolve a capacidade dos gerentes em adaptar a estrutura organizacional, assim como
seus processos de comunicação e de tomada de decisão para acomodar mudanças do tipo
evolucionária do ambiente.
Na revisão de literatura realizada por Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), que
buscava verificar se as evidências empíricas encontradas na literatura sobre novas formas
organizacionais representavam ruptura com o modelo burocrático, evidenciou-se que os temas
específicos mais relacionados às mudanças de modelo organizacional – e também os mais
identificados com a flexibilidade estrutural e cultural das organizações, como acrescentam
Guimarães e Medeiros (2003) – foram o trabalho em equipe, a criatividade, o
compartilhamento de poder, as redes organizacionais e a multifuncionalidade.
2.3.1 – Potencial de Flexibilidade Cultural
No que diz respeito ao potencial de flexibilidade cultural, a revisão de literatura
realizada por Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000) mostrou que a maioria da organizações
pesquisadas apresentou características dominantes de elementos mais conservadores, de baixo
potencial, com alguns traços intermediários em direção à maior flexibilização. Das quatro
subdimensões propostas por Volberda (1998b), a formação de identidade e as regras não
escritas foram as de mais baixo potencial de flexibilidade, ficando a liderança em nível
intermediário e a orientação externa com maior tendência à flexibilização.
Cabe destacar que o perfil do potencial de flexibilidade da cultura das organizações
encontrado pelos autores não diferiu substancialmente dos aspectos relacionados à estrutura
das organizações pesquisadas. Essa percepção é corroborada pelo estudo de Zaguini e
Dellagnelo (2003), que, ao analisarem a relação entre o potencial de flexibilidade estrutural e
o potencial de flexibilidade cultural de uma empresa de informática, obtiveram como
resultado uma relação de congruência entre a tendência a um baixo potencial de flexibilidade
estrutural e um baixo potencial de flexibilidade cultural da organização analisada.
42
Outro ponto que merece destaque é que a simples medição do potencial de
flexibilidade cultural, bem como dos potenciais de flexibilidade tecnológica e estrutural, por
si só não são suficientes para que se possa concluir que a organização pesquisada é ou não
flexível. Para isso, segundo Volberda (1998b, p. 184), seria necessário a análise das
capacidades gerenciais e das forças de competição do ambiente, as quais determinam o nível
de turbulência e a dinâmica e complexidade das mudanças ambientais, para então se chegar ao
que o autor denomina de metaflexibilidade. A Figura 1 mostra o fluxograma proposto para a
resolução da metaflexibilidade.
Figura 1 – Blocos de construção da flexibilidade Fonte: Adaptado de Volberda (1998b).
O que se busca avaliar com a análise dos potenciais são as características
organizacionais de cada uma das dimensões, que podem facilitar ou constituir-se em barreiras
para a flexibilidade da organização. No caso específico da cultura organizacional, as
características que podem influir no potencial de flexibilidade dizem respeito às crenças e aos
valores subjacentes que são reconhecidos e valorizados pelos membros da organização.
Forças de competição doambiente
Redução de barreirasorganizacionais:
tecnológicas, estruturaise culturais
Tarefa gerencial:capacidades gerenciais
flexíveis
Resolução doparadoxo:
metaflexibilidade
43
Volberda (1998b) apresenta uma divisão da dimensão flexibilidade cultural em
quatro subdimensões: formação de identidade, liderança, regras não escritas e orientação
externa. Essas subdimensões, por sua vez, comportam variáveis e respectivos indicadores.
Além disso, o autor sugere a forma com que a variação em cada um desses indicadores pode
influenciar o potencial de flexibilidade cultural da organização. O desenvolvimento de cada
um dos indicadores apresentados consiste na base teórica do questionário utilizado como
instrumento desta pesquisa, o qual buscou operacionalizá-los.
De acordo com a proposta de Volberda (1998b), a caracterização cultural de uma
organização pode variar desde uma cultura potencialmente conservadora, ou rígida, até uma
cultura potencialmente inovadora ou flexível. Em uma cultura conservadora, o sistema de
idéias existente na organização restringe fortemente seu potencial de flexibilidade, já no caso
de uma cultura inovadora, o sistema de idéias mantido pela organização e por seus membros
contribui para o crescimento de seu potencial de flexibilidade.
As características sugeridas por Volberda (1998b) para uma cultura conservadora
referem-se a uma identidade forte, homogênea e bastante focada; estilo de liderança diretivo;
grande presença de regras não escritas em virtude de forte disciplina dominante e dos
processos de socialização; baixa tolerância à ambigüidade; pouca orientação externa; e
planejamento reativo e focado no curto prazo. Já para as culturas inovadoras, as características
esperadas são uma identidade fraca, heterogênea e com escopo amplo; estilo de liderança
delegativo e baseado na improvisação; pouca presença de regras não escritas em virtude de
fraca disciplina dominante; processos de socialização fracos; alta tolerância à ambigüidade; e
orientação externa bastante aberta e focada no longo prazo. As culturas inovadoras, ao
contrário das conservadoras, facilitariam o desenvolvimento de capacidades independentes
dos valores.
O Quadro 3 apresenta as subdimensões e as variáveis da flexibilidade cultural
sugeridas por Volberda (1998b), além dos indicadores relacionados a cada variável.
44
Potencial de FlexibilidadeSubdimensões/ Variáveis Baixo Alto
Indicadores
Formação de IdentidadeComunalidade
Forte......................................................Fraca
Amplitude Estreita.................................................AmplaHomogeneidade Homogênea................................Heterogênea
História, missão, símbolos,heróis, rituais e valores
LiderançaEstilo deliderança
Instrutiva....Consultiva.....Partic.....DelegativaDirecionamento (←)Colaboração (∩)
Abordagem aoplanejamento
Esquemático…....…Misto….......Desordenado
Tomada de decisão de cimapara baixo (←)Metas: fixação (←) quantificação (←) abrangência (←)
Atitudegerencial
Rotineira.....................................ImprovisaçãoEspecific. de procedim. (←)Regras prioritárias (∩)Improvisação (→)
Regras não escritas
Disciplinadominante
Forte........................................................Fraca
% no mesmo nível:educacional (←)de experiência (←)de idade (←)
Socialização Alta.........................................................BaixaDoutrinação de novatos (←)Atitude formale real
Inequívoca........................................Equívoca(reforça) (ortogonal) (sobreposta) (oposta)
Regras formais versusregras não escritas
Tolerância àambigüidade
Baixa.........................................................Alta
Novas idéias (→)Comportamentos fora dospadrões (→)Relacionamentos (→)
Orientação externa
Foco Curto Prazo.......Médio Prazo.......Longo prazoOpinião sobre futuroPercepção temporal (→)
Nível deAbertura
Baixo.........................................................Alto
Sensibilidade ao desenvol.externo (→)Orientação aos meios (←)Orientação ao produto (→)Dirigida à tecnologia (←)Dirigida ao mercado (→)Interação com terceiros (→)
Atitude deplanejamento
Reativa.......Inativa.......Proativa.......Interativa Idealização do futuro (→)
Quadro 3 – Subdimensões, variáveis e indicadores da flexibilidade cultural em organizações.Legenda: (→) potencial cresce com o aumento;
(←) potencial se reduz com o aumento; (∩) potencial cresce até certo ponto, depois se reduz (forma do “U” reverso).
Fonte: Adaptado de Volberda (1998b).
45
Explorando as subdimensões e as variáveis apresentadas na proposta de Volberda
(1998b), a formação de identidade refere-se à compreensão mantida pelos membros sobre o
que é a organização e como ela deve operar. Suas variáveis englobam: (1) a comunalidade,
que descreve a extensão na qual a identidade é compartilhada de forma única para uma
determinada organização; (2) a amplitude, que reflete a extensão na qual a organização possui
maior variedade de valores e crenças; e (3) a homogeneidade, que diz respeito ao fato de a
organização possuir uma ou mais subculturas.
A liderança tem papel crucial na formação da cultura organizacional, devido ao fato
dos líderes serem criadores e transmissores desta, por meio dos valores, crenças e artefatos
trazidos por eles às organizações. Na classificação proposta por Volberda (1998b), a liderança
é dividida em três variáveis: estilo de liderança; abordagem ao planejamento; e atitude
gerencial. A caracterização do estilo de liderança teve por base o modelo proposto por Hersey
e Blanchard (1982), que consiste na combinação entre o comportamento diretivo e
colaborativo. O comportamento diretivo, ou orientado para a tarefa, apresenta ênfase na
performance, comunicação em sentido único e controle. De forma oposta, o comportamento
colaborativo, ou orientado para a relação, apresenta ênfase nos relacionamentos, comunicação
em duas vias e participação da equipe no processo de tomada de decisão.
A combinação entre os comportamentos citados resulta em quatro estilos de
liderança: (a) instrutivo, com muita direção e pouca colaboração; (b) consultivo, com muita
direção e muita colaboração; (c) participativo, com pouca direção e muita colaboração; e (d)
delegativo, com pouca direção e pouca colaboração. Já quanto a variável abordagem ao
planejamento, sua compreensão busca refletir a extensão na qual os líderes entendem que o
desenvolvimento da organização pode ser planejado. Por fim a variável atitude gerencial
descreve a extensão na qual os líderes consideram que o gerenciamento deve ser feito ou por
meio de rotinas ou por meio de improvisação.
As regras não escritas também são consideradas determinantes para o grau de
inovação cultural, pelo fato dessas regras serem amplas e que, de forma tácita, as mesmas são
compreendidas pelos membros da organização, determinando como se deve agir em uma
grande variedade de situações. Suas variáveis são: (1) disciplina dominante, que descreve a
extensão na qual as regras não escritas são dominadas pelos valores e práticas de algum grupo
de mesmo nível profissional ou educacional; (2) socialização, que reflete a extensão na qual
as regras não escritas são repassadas e mantidas dentro da organização; (3) atitude formal e
real, que diz respeito ao grau em que os membros percebem e valorizam as diferenças entre a
46
organização formal e a que existe na prática; e (4) tolerância à ambigüidade, que descreve o
nível em que as regras não escritas deixam espaço para novas formas de comportamento e de
condução do trabalho.
Por fim, a orientação externa reflete as crenças sobre a importância do
relacionamento da organização com seu ambiente. As variáveis apresentadas são: (1) foco,
que reflete a percepção temporal mantida pelos membros da organização sobre o futuro; (2)
abertura, que descreve o quanto os membros consideram a organização sensível às evoluções
externas; e (3) atitude de planejamento, que representa a crença dos membros sobre o quanto
a organização pode controlar seu ambiente ou o quanto está sujeita às forças deste.
3 – METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a descrição das etapas da pesquisa, os métodos e técnicas
utilizadas, a amostra investigada, os processos de construção e validação do instrumento de
medida aplicado, bem como os procedimentos de coleta e análise estatística dos dados.
3.1 – Caracterização Geral da Pesquisa
O método de investigação adotado nesta pesquisa, de acordo com a classificação
proposta por Richardson et al. (1999, p. 145-147), é do tipo survey, apresentando – dos três
objetivos básicos de uma enquete, (1) descrição, (2) explicação e (3) exploração – os dois
primeiros. Pasquali (1999) expõe que nas investigações survey o levantamento de dados se
constitui em uma situação arranjada, devido ao fato de os sujeitos serem solicitados a
responder a um questionário onde se deseja coletar informações variadas, como idéias,
sentimentos, planos, crenças, origens, entre outras, sendo tal questionário normalmente o
ponto central da técnica. Günther (1999) acrescenta que o levantamento de dados por
amostragem, também chamado de survey, assegura uma melhor representatividade e permite
generalização para uma população mais ampla.
A classificação como pesquisa descritiva decorre do propósito de descrever
características ou atributos da população, além de analisar a distribuição dessas características
em determinadas subamostras encontradas nesse universo. Já a classificação como pesquisa
explicativa decorre do fato desta buscar explicar os aspectos referentes a essa população,
relacionando-os com outras variáveis e verificando possíveis relações de causa e
conseqüência. Na discussão dos resultados busca-se elucidar possíveis causas das diferenças
de percepção e nas predições encontradas entre as variáveis demográficas e funcionais e as
dimensões do potencial de flexibilidade cultural.
Esta pesquisa também pode ser classificada como pesquisa de campo, visto que a
investigação foi realizada por meio da aplicação de questionário, junto aos membros da
organização objeto do estudo, com fins de analisar a percepção desses quanto ao potencial de
flexibilidade cultural existente na organização. Quanto à natureza das variáveis estudadas, a
pesquisa é classificada como essencialmente quantitativa , visto que foram utilizados
métodos de quantificação, por meio da aplicação de questionários estruturados com escala de
concordância do tipo Likert e em seguida foi realizado tratamento dos dados com o uso de
48
técnicas estatísticas. A existência de um campo no questionário, para que os respondentes
pudessem expressar outras considerações que julgassem relevantes sobre o tema pesquisado,
proporcionou também uma abordagem qualitativa , pois permitiu realizar ligações entre
alguns registros e os resultados encontrados na análise. Embora a pesquisa tenha sido
realizada em uma única organização, o estudo não se caracteriza como um estudo de caso,
visto que uma análise detalhada do passado, presente e intenções futuras da Empresa não foi
objetivo do trabalho. O que se buscou obter foi a percepção dos membros da organização
sobre as variáveis pesquisadas, em um determinado momento.
As classificações aqui listadas referem-se à verificação do potencial de flexibilidade
cultural da organização unidade da análise, o que será mais detalhadamente tratado no item
seguinte, que aborda o instrumento de pesquisa. Também foi executada pesquisa documental
e em outras fontes que contribuíram para o entendimento do ambiente organizacional da
Eletronorte, tais como normas legais, veículos de comunicação internos, manuais técnicos e
administrativos, relatórios de gestão e intranet.
3.2 – Instrumento de Coleta de Dados
Para melhor compreensão do instrumento de pesquisa, este item foi dividido em duas
partes. Inicialmente abordam-se os aspectos teóricos referentes à elaboração do questionário,
os quais englobam a apresentação do instrumento original para apuração do potencial de
flexibilidade cultural de organizações, bem como as adaptações nele realizadas. Em uma
segunda etapa, faz-se a descrição das etapas de construção e de validação de conteúdo e
semântica do referido instrumento.
3.2.1 – Descrição do Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado na pesquisa é uma adaptação do método FAR – Flexibility
Audit and Redesign Method (VOLBERDA, 1998b) que, segundo o autor, oferece instruções
para, “de forma sistemática, descrever, analisar e avaliar a atual flexibilidade da organização
em relação à flexibilidade desejada” (VOLBERDA, 1998b, p. 225). O método FAR é
composto de um conjunto de questionários e roteiros de entrevistas padronizados, que visam
mapear os seguintes itens:
• turbulência ambiental;
• mix de flexibilidade da administração;
49
• potencial de flexibilidade tecnológica;
• potencial de flexibilidade estrutural e;
• potencial de flexibilidade cultural.
A adaptação foi feita pelo autor deste trabalho, restrita à dimensão potencial de
flexibilidade cultural, objeto de interesse desta pesquisa. No método FAR, esse fator é
composto de 23 questões objetivas e discursivas (ANEXO A), sendo algumas divididas em
itens. Essas questões abordam as subdimensões da flexibilidade cultural identificadas por
Volberda (1998b), e avaliam seus indicadores em um continuum que vai de baixo potencial de
flexibilidade a alto potencial de flexibilidade. Na adaptação proposta, as questões foram
estruturadas de forma a que esse continuum passe a ser representado em uma escala tipo
Likert, de 10 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 10 (concordo totalmente).
No que se refere ao formato do instrumento, a opção pela escala tipo Likert deve-se
ao fato de que, conforme Pasquali (1999), nesse tipo de escala pode-se avaliar a intensidade
da concordância do sujeito com o que o item está afirmando, o que é extremamente útil no
processo de análise de dados. O autor ainda acrescenta que vários estudos já demonstraram
que, a partir de 3 pontos, o número de pontos de uma escala tipo Likert, bem como a
existência ou não de um ponto neutro, não afetam sua consistência interna. A escolha de uma
escala de dez pontos ocorreu devido à grande variabilidade da cultura relatada na teoria, sendo
que uma escala com maior número de pontos poderia ser mais “sensível” a esta variabilidade.
Por fim, Günther (1999) afirma que embora existam controvérsias sobre o fato de a escala
Likert representar uma medição em nível ordinal ou intervalar, do ponto de vista prático pode-
se argumentar que a variabilidade nos intervalos não afeta o poder inferencial de uso de
estatísticas paramétricas com dados desta escala.
Devido ao fato do instrumento original não se apresentar na forma estrita de um
questionário, e sim de um roteiro de entrevistas, e este ser desenvolvido originalmente em
língua inglesa, optou-se por realizar a tradução do referido roteiro e, para o questionário
construído, foram seguidos todos os passos de validação de um instrumento novo, como a
análise de conteúdo (ou construto) e semântica (PASQUALI, 1999). Essa opção deve-se ao
fato de que a adaptação não consistiu na simples tradução do original e sim na criação de itens
que atendam à medição por escala, a partir das questões e dos indicadores da proposta de
Volberda (1998b). Dessa forma, também foi feita uma adequação da abordagem e da
linguagem de alguns itens à realidade cultural brasileira.
No que se refere à adaptação de instrumentos de pesquisa entre países com diferentes
culturas e linguagens, Hofstede (1980, p. 27-29), apresenta uma discussão sobre os problemas
50
de linguagem e tradução em tais instrumentos. A linguagem é considerada tanto como um
veículo de pesquisa como objeto desta, pelo fato de não poder ser considerada um veículo
neutro. O idioma e as formas de comunicação, que são uma das partes mais evidentes de uma
cultura, podem guardar diferenças entre países, de forma que podem ocorrer perdas no
significado de conceitos e na forma de abordagem durante os processos de tradução.
Por esse motivo, para realizar a medição do potencial de flexibilidade cultural
proposta nesta pesquisa, optou-se por realizar a construção de um instrumento de pesquisa
próprio que, embora busque representar com fidelidade as variáveis do instrumento original
(VOLBERDA, 1998b), escrito em língua inglesa, já foi inicialmente concebido na língua dos
respondentes. Por fim, foi realizada a validação semântica do questionário, e foram incluídos
no instrumento itens reservados à caracterização demográfica e funcional dos participantes da
pesquisa, bem como um campo para que estes pudessem registrar livremente alguma
manifestação ou informação que entendam relevante sobre o tema.
É importante destacar que a unidade de análise da presente pesquisa é a organização
Eletronorte, sendo enquadrado, de acordo com o proposto por Scott (1998), no nível
estrutural, também amplamente tratado na literatura por nível meso. Assim sendo, o
instrumento de coleta de dados buscou, embora por meio de percepções individuais dos
respondentes, captar informações que possam levar a inferências em nível organizacional.
3.2.2 – Construção e Validação do Instrumento de Coleta de Dados
A primeira etapa da construção do instrumento de pesquisa foi a revisão de literatura
nacional e estrangeira sobre o tema, conforme relatado no capítulo Referencial Teórico e no
item anterior, o que resultou na escolha dos fatores que representariam inicialmente o
potencial de flexibilidade cultural de uma organização, bem como sua forma de
operacionalização em uma escala. As subdimensões ou fatores trabalhados foram: 1)
formação de identidade; 2) liderança; 3) regras não escritas; e 4) orientação externa
(VOLBERDA, 1998b). Após essa etapa, foi construída a primeira versão do instrumento de
coleta de dados, a qual continha 58 itens, distribuídos da seguinte forma:
51
Subdimensão Quantidade de ItensFormação de identidade 17Liderança 13Regras não escritas 18Orientação externa 10Total 58
Quadro 4 – Distribuição dos itens do questionário preliminar por subdimensão.Fonte: instrumento preliminar – elaboração do autor.
Embora não possa ser considerada uma análise de conteúdo formal, o primeiro
julgamento do questionário por especialistas no tema se deu na etapa de qualificação do
projeto de pesquisa, quando os membros da banca examinadora ofereceram críticas e
sugestões visando aprimorar a versão preliminar do instrumento ali apresentada. Naquela fase,
dos 58 itens originais do instrumento, oito foram eliminados, por não representarem bem o
construto ou por serem muito parecidos com outro item, e alguns passaram por alterações em
sua redação.
Para a validação de conteúdo, ou de construto, propriamente dita (PASQUALI,
1999), inicialmente foram escolhidos 14 juizes especialistas no tema, todos pesquisadores
com interesse na área de pesquisa deste estudo, sendo doutores ou mestres em temas
correlatos. Os peritos escolhidos estavam vinculados às seguintes organizações: Universidade
de Brasília – UnB, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Universidade de
Campinas – UNICAMP, Fundação Getúlio Vargas – FGV, Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária – EMBRAPA, e Eletronorte. Após contato telefônico ou pessoal com os
avaliadores, lhes foi encaminhado, via e-mail, arquivo contendo as instruções e os cinqüenta
itens a serem avaliados. Dois dos juizes não puderam ser contatados pessoalmente, sendo
então enviado a estes o e-mail auto-explicativo, juntamente com o arquivo de instruções e o
questionário.
Os itens apresentados buscavam representar as quatro subdimensões da flexibilidade
cultural propostas por Volberda (1998b), e foram distribuídos de forma aleatória para cada
subdimensão. O juiz deveria identificar, para cada item do questionário, a dimensão da
flexibilidade cultural que se buscava avaliar, digitando um “X” na coluna da dimensão que, na
sua percepção, continha o item correspondente. Também poderiam ser feitas quaisquer
sugestões de alteração na redação, ou na estrutura de alguma afirmativa, devendo estas serem
destacadas no próprio texto, de forma a facilitar sua identificação. Ao final do prazo solicitado
52
para resposta, sete avaliadores enviaram suas opiniões ao mestrando. De acordo com Pasquali
(1999), seis juizes são suficientes para realizar esta tarefa.
Para esclarecer aos juizes quais variáveis e indicadores pretendia-se medir em cada
uma das subdimensões, foi-lhes fornecida as seguintes descrições:
� Formação de identidade: refere-se à compreensão compartilhada pelos
membros organizacionais sobre o que é a organização e como ela deve
operar. Suas variáveis englobam: (1) a comunalidade, que descreve a
extensão na qual a identidade é compartilhada de forma única para uma
determinada organização; (2) a amplitude, que reflete a extensão na qual a
organização possui maior variedade de valores e crenças; e (3) a
homogeneidade, que diz respeito ao fato de a organização possuir uma ou
mais subculturas. Os indicadores são a história, missão, símbolos, rituais e
valores da organização.
� Liderança: é dividida nas seguintes variáveis: (1) estilo de liderança, que
consiste na combinação entre a ênfase dada na realização da tarefa –
comportamento diretivo – e a ênfase dada no relacionamento pessoal –
comportamento colaborativo; (2) abordagem ao planejamento, que reflete a
extensão na qual os líderes entendem que o desenvolvimento da organização
pode ser planejado por meio de decisões de cima para baixo e de fixação e
quantificação de metas; e (3) atitude gerencial, que descreve a extensão na
qual os líderes consideram que o gerenciamento deve ser feito ou por meio de
rotinas ou por meio de improvisação.
� Regras não escritas: suas variáveis são: (1) disciplina dominante, que
descreve a extensão na qual as regras não escritas são dominadas pelos
valores e práticas de algum grupo de mesmo nível de experiência profissional
ou educacional; (2) socialização, que reflete a extensão na qual as regras não
escritas são repassadas aos novatos e mantidas dentro da organização; (3)
atitude formal e real, que diz respeito ao grau em que os membros percebem e
valorizam as diferenças entre a organização formal e a que existe na prática; e
(4) tolerância à ambigüidade, que descreve o nível em que as regras não
escritas deixam espaço para novas formas de comportamento e de condução
do trabalho.
� Orientação externa: reflete as crenças sobre a importância do
relacionamento da organização com seu ambiente. As variáveis apresentadas
53
são: (1) foco, que reflete a percepção temporal mantida pelos membros da
organização sobre o futuro; (2) abertura, que descreve o quanto os membros
consideram a organização sensível às evoluções externas, orientada aos meios
ou aos produtos e dirigida à tecnologia ou ao mercado; e (3) atitude de
planejamento, que representa a crença dos membros sobre o quanto a
organização pode controlar seu ambiente ou o quanto está sujeita às forças
deste, o que gera diferentes formas de interagir com o presente e idealizar o
futuro.
Ao final dessa etapa foram acolhidas várias sugestões dos juizes e, quanto ao
aproveitamento de questões, foram aproveitadas apenas aquelas em que a concordância dos
julgadores sobre a pertinência do item com o conceito proposto foi de, pelo menos, 86%
(oitenta e seis por cento), ou seja, concordância de seis dos sete juizes, sendo que a maioria
dos itens aceitos nessa fase alcançou concordância de 100% (cem por cento) entre os
avaliadores. Pasquali (1999) sugere que devem ser considerados válidos os itens que
apresentem pelo menos 80% (oitenta por cento) de concordância entre os juizes, no que se
refere à sua pertinência e compatibilidade com o conceito de que trata.
Nessa fase, foram aprovados trinta e três itens, dos cinqüenta originais, sendo doze
para a subdimensão Formação de identidade e sete para cada uma das demais. Embora tenha
havido um pequeno desequilíbrio na quantidade de itens para cada subdimensão, optou-se
pela manutenção, para as etapas seguintes, de todos os itens considerados válidos para a
Formação de identidade, até pelo fato de aí estarem as questões referentes a valores, para as
quais esperava-se, de acordo com a teoria, uma maior dificuldade de medição em relação
àquelas referentes a práticas (SMITH e BOND, 1999).
Embora existisse a possibilidade de ocorrer uma limitação no estudo, referente à
tentativa de se avaliar a comunalidade, amplitude e heterogeneidade de valores por meio de
um questionário, que possui natureza eminentemente quantitativa, considerou-se que esta
limitação seria superada pelo fato de o instrumento não buscar descobrir e medir os valores
dos respondentes e, sim, avaliar o seu nível de conhecimento e compartilhamento dos valores
organizacionais divulgados pela Empresa, possibilitando, dessa forma, analisar a
comunalidade e a heterogeneidade dos respondentes em relação a esses valores, sendo a
amplitude avaliada por meio do próprio escopo de cada valor.
As principais alterações de redação realizadas nessa etapa consistiram na retirada de
alguns termos que exprimiam a intensidade da concordância ou discordância (fortemente,
altamente, sempre), visto que a própria escala já tem essa função, além da retirada do nome da
54
empresa das afirmativas, visando facilitar a replicação do instrumento, após validado, em
outras pesquisas em diferentes organizações.
Cabe aqui destacar que se optou por criar uma escala na qual em alguns itens a
concordância remete a um maior potencial de flexibilidade cultural, e em outros a um menor
potencial, o que visou atender a dois propósitos. Em primeiro lugar, evitou-se, dessa forma, a
existência de itens negativos, o que, conforme amplamente divulgado na literatura
metodológica, compromete a confiabilidade do instrumento. Em segundo lugar, esse
procedimento buscou atender ao critério da variedade (PASQUALI, 1999, p. 50), segundo o
qual construindo-se a metade dos itens de um questionário em termos favoráveis, e metade em
termos desfavoráveis, evita-se o erro de resposta estereotipada à esquerda ou à direita da
escala de resposta.
O Quadro 5 apresenta os itens aprovados na avaliação de conteúdo dos juizes,
divididos por subdimensão, já com as alterações de redação introduzidas. Também são
apresentados no quadro os percentuais de concordância dos julgadores sobre a pertinência do
construto.
Formação de Identidade % Concord.A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores da minhaunidade.
100
A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo) que a representa. 100Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. 100Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemorados na Empresa. 100Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos pelos colaboradores. 100Os colaboradores compartilham os valores organizacionais da Empresa. 100Os funcionários conhecem a história da Empresa. 86Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre os colaboradoresda minha unidade.
86
Existem expressões ou termos que são compreendidos apenas em contatoscom colegas de trabalho da Empresa.
86
Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidas apenas porcolaboradores da Empresa.
86
Existem estórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a unidade ondetrabalho.
86
Existem termos ou expressões que são usados com freqüência na Empresa. 86Liderança
A execução das tarefas na minha unidade é monitorada de perto pela chefia. 100As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquico superior, jáchegando prontas aos subordinados.
100
As decisões na minha unidade são tomadas em conjunto entre a chefia e oscolaboradores.
100
As orientações da chefia da minha unidade são repassadas de forma clara,determinando passo a passo como as tarefas devem ser executadas.
100
55
A responsabilidade pela execução das tarefas na minha unidade é deixada acargo do colaborador que a executa.
86
A comunicação entre a chefia e os colaboradores é de cima para baixo. 86Os gestores da Empresa possuem liberdade para escolher o tipo de controle eorientação que devem adotar nas unidades sob sua gestão.
86
Regras Não EscritasAs regras e normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores.
100
As regras informais da Empresa têm predominância sobre as regras formais. 100Existem programas regulares de ambientação dos novatos na Empresa. 100As regras informais vigentes na Empresa por vezes se confrontam com asregras formais.
100
O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suas regras formais. 100Colaboradores com comportamento considerado como “fora dos padrões”são bem aceitos na Empresa.
86
A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradores da Empresa. 86Orientação Externa
A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 100A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. 100A Empresa interage com outras organizações com as quais ela se relaciona. 100Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, o seuplanejamento de longo prazo é inexistente.
100
O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar o futuro,utilizando-se de experiências passadas.
100
O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir com a situaçãopresente, de forma a alcançar a situação ideal.
100
O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo a manutençãoda sua situação atual.
86
Quadro 5 – Distribuição dos itens por subdimensão da flexibilidade cultural e percentual deconcordância entre os juizes.Fonte: análise de conteúdo – elaboração do autor.
Na etapa de validação semântica do instrumento de pesquisa, também amplamente
divulgada na literatura como fase de pré-teste na coleta de dados, buscou-se adequar
expressões e situações hipotéticas do questionário à realidade encontrada na Eletronorte. Essa
etapa se deu por meio da aplicação, pessoalmente pelo mestrando, do questionário, com as
questões embaralhadas, em um grupo de dez funcionários de diversos níveis hierárquicos e
funcionais da Empresa, quando lhes foi explicado sobre os objetivos da pesquisa e a
importância da sua função nessa fase de validação. Foi monitorado o tempo médio para o
preenchimento do questionário, aproximadamente dez minutos, coletadas as observações e
sugestões dos participantes, além de verificada a clareza e o nível de compreensão das
questões por parte dos respondentes.
As principais alterações sugeridas foram o reforço, na introdução do questionário, do
aspecto corporativo da pesquisa, ou seja, enfatizar que o estudo também era de interesse da
56
Eletronorte, sendo realizado em parceria com a Universidade de Brasília – UnB, e a
substituição dos termos: unidade por área; chefia por gerência; gestor por gerente; regras
formais por normas; programa de ambientação por treinamento introdutório e; funcionários
por colaboradores. A limitação verificada nessa fase deveu-se à impossibilidade de
participação de funcionários de outras regionais além da Sede.
Finalizada essa etapa, o questionário final foi elaborado (APÊNDICE A) e, então,
digitalizado, ficando a página da pesquisa hospedada na intranet da Eletronorte. Antes de se
disponibilizar o acesso aos respondentes, foram realizados diversos testes de preenchimento,
transmissão e armazenamento dos dados, etapa esta de extrema importância para se evitar
perdas de informação, ou mesmo falhas de armazenamento ou de incompatibilidade de
softwares, o que poderia comprometer a integridade dos dados coletados.
3.3 – Procedimento de Coleta de Dados
Seguindo a classificação de Richardson et al. (1999), o processo de coleta de dados
realizado foi do tipo corte transversal, ocorrendo em um ponto pré-determinado no tempo, e
trazendo informações sobre a percepção da população pesquisada naquele determinado
momento. É importante destacar que nesse tipo de coleta de dados pode ocorrer, em caso de
estudos posteriores, uma variação nas percepções dos respondentes da organização, em
virtude de novas situações vividas por estes.
A coleta de dados foi realizada de forma censitária, tendo o instrumento de pesquisa
sido enviado, por meio eletrônico, a todos os membros da população alvo do estudo. A opção
por um censo, ao invés da seleção de amostras, deu-se devido à possibilidade de realização da
pesquisa pela rede interna de computadores – intranet – da Empresa, o que possibilitou uma
melhor condição de abrangência e também de rapidez na coleta de dados por meios
eletrônicos.
Dessa forma, o questionário pôde ser acessado, respondido e enviado
eletronicamente, sendo as respostas armazenadas em um banco de dados em formato de
planilha Microsoft Excel, especialmente preparado para exportação para o software de análise,
o SPSS – Statistical Package for the Social Sciences, versão 11.0. Cabe destacar que,
conforme amplamente relatado na literatura, a digitalização de questionários visando a coleta
eletrônica de dados não compromete a confiabilidade do instrumento, quando comparado aos
métodos de coleta tradicional.
57
Os critérios de segurança dos dados e formas de acesso foram definidos em conjunto
com os responsáveis pelo sistema de informática da Empresa, de forma a garantir que todos
os respondentes pudessem acessar e responder o questionário e, após o envio, o acesso ficasse
bloqueado para aquele funcionário. Concluída essa fase, o instrumento foi disponibilizado aos
respondentes, por meio de links colocados em mensagens de e-mail enviadas aos integrantes
do grupo “Toda Eletronorte”.
Como a pesquisa objeto deste estudo fez parte de um projeto mais amplo, fruto de
uma parceria entre a Eletronorte e a Universidade de Brasília – UnB, intitulado “Identificação
das Competências Críticas para Flexibilidade Organizacional da Eletronorte”, a etapa de
coleta de dados ocorreu em conjunto com outra pesquisa realizada sob o mesmo projeto, a
qual analisou o estilo de liderança adotado e o preferido na Eletronorte (TORRES et al., em
fase de elaboração)1.
Dessa forma, o link enviado por e-mail aos respondentes já direcionava para os dois
instrumentos, e foi assinado pelo titular da Assessoria de Planejamento Empresarial da
Eletronorte, órgão vinculado à Presidência da Empresa. Também foram colocados endereços
eletrônicos e telefones do mestrando e de um membro da Eletronorte, para que pudessem ser
solucionadas eventuais dificuldades ou dúvidas relativas ao questionário. Esse aspecto
institucional da mensagem certamente contribuiu para o aumento da quantidade de
respondentes da pesquisa, conforme foi sugerido na etapa de pré-teste do instrumento. O e-
mail enviado continha o texto de apresentação mostrado na Figura 2:
1 TORRES, Cláudio Vaz; et al. Preferência por Estilo de Liderança da Eletronorte. Artigo em elaboração,
2005.
58
Figura 2 – Mensagem de e-mail enviada aos respondentes da pesquisa. Fonte: elaboração do autor.
A etapa de coleta de dados durou dezenove dias, entre os dias 25/11 e 13/12/2004,
tendo sido atingido o número de 483 (quatrocentos e oitenta e três) respondentes válidos, o
que representa 15% (quinze por cento) da população. Nesse período foram enviados a todo o
grupo pesquisado quatro e-mails reforçando aos funcionários a importância em responder o
instrumento, bem como contendo esclarecimentos sobre a pesquisa e os links para acesso ao
A Diretoria Executiva através da RD nº 221, de 04/06/2003 aprovou no Programa dePesquisa e Desenvolvimento da Eletronorte - Ciclo 2001/2002, o Projeto de Pesquisae Desenvolvimento "Identificação das Competências Criticas para FlexibilidadeOrganizacional" em parceria com a Fundação Universidade de Brasília - FUB.
Neste Projeto a FUB está realizando uma pesquisa sobre comportamentoorganizacional. Essa pesquisa tem por objetivo investigar a cultura da Eletronorte epropor um modelo de gestão baseado nos princípios da aprendizagem organizacional. Solicitamos sua colaboração no sentido de responder a pesquisa. As respostas serãoindividuais, confidenciais e armazenadas em banco de dados especialmente criadopara essa pesquisa, administrado por profissional vinculado à Eletronorte. Os dadosserão tratados de forma agrupada, sem identificação dos respondentes, de forma agarantir total liberdade nas respostas a serem dadas. Sua resposta é fundamental para os resultados deste estudo e o conseqüenteaperfeiçoamento de nossas práticas. CLIQUE AQUI para responder a pesquisa ou, emcaso de problemas, acesse um dos links abaixo: http://ucel/questionario/questionario.asphttp://ucel.eln.gov.br/questionario/questionario.asp Em caso de dúvidas ou problemas poderão ser contatados: Rodrigo Borges - [email protected] - (61) 429-XXXXouXxxxx Xxxxxx - [email protected] - (61) 429-XXXX Desde já agradecemos sua colaboração. Atenciosamente, Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx XxxxxxxGerente da Assessoria de Planejamento EmpresarialPresidência
59
questionário. Também foram realizados atendimentos pessoais, telefônicos e por e-mail a
respondentes com dúvidas ou dificuldades de acesso.
É importante destacar que, quando comparado a outros relatos de pesquisa por meios
eletrônicos, bem como a outras pesquisas realizadas na Empresa, o índice alcançado pode ser
considerado bom. Na obtenção desse número foi essencial o envio de e-mails de reforço, pois
a quantidade de respondentes era bastante alta no primeiro e segundo dias após o envio de
cada mensagem, reduzindo-se drasticamente depois desse período.
Quanto à adequação da quantidade de respondentes aos propósitos da pesquisa,
Pasquali (1999) recomenda que se obtenha de cinco a dez respondentes para cada item do
questionário ou 100 sujeitos para cada fator medido. O autor ainda ressalva que, para que uma
análise fatorial possa ser considerada adequada, a amostra deve ser de pelo menos duzentos
sujeitos. Em todos esses critérios a quantidade de respondentes obtida neste estudo é aprovada
com relativa folga. Finalmente, teve início a etapa de análise dos dados, por meio de
ferramentas de estatística descritiva e inferencial, a qual será melhor detalhada nos itens
seguintes.
3.4 – População e Amostra
A população objeto deste estudo compõe-se de 3.215 funcionários da Eletronorte,
lotados nas unidades organizacionais da Sede da Empresa, em Brasília, e nas Regionais do
Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará (Tucuruí), Rondônia, Roraima e
Tocantins, os quais fazem parte da lista institucional de distribuição de e-mails denominada
“Toda Eletronorte”, que não inclui os funcionários das subsidiárias Manaus Energia e Boa
Vista Energia. Fazem parte dessa lista em torno de 2.300 funcionários do quadro efetivo da
Empresa ou cedidos de outras instituições, além de aproximadamente 915 funcionários
vinculados a empresas prestadoras de serviços (terceirizados). Cabe destacar que muitos
funcionários terceirizados, especialmente os que realizam trabalhos de segurança,
conservação e manutenção, não possuem e-mail institucional da Eletronorte.
A escolha de realizar a pesquisa tanto com funcionários efetivos, quanto com
terceirizados deveu-se ao fato de que um dos objetivos da pesquisa é identificar se há
diferentes percepções sobre o potencial de flexibilidade cultural dentro dos vários grupos da
Empresa e, especialmente no caso dos prestadores de serviço, que representam um percentual
importante da força de trabalho da Eletronorte, a análise dessas possíveis diferenças de
60
percepção cultural seria particularmente interessante, especialmente por se tratar de uma
empresa pública, onde os funcionários efetivos gozam de certa estabilidade de emprego.
As características da amostra obtida podem ser visualizadas nas Tabelas 1, 2 e 3.
Nesta amostra (N = 483), foram coletadas informações relativas aos dados pessoais (sexo,
idade e escolaridade) e funcionais (tempo de trabalho na organização, cargo, diretoria, tipo de
trabalho, vínculo com a organização e lotação).
Na Tabela 1, é apresentada a idade dos participantes da pesquisa. A variável
“Idade”, foi recodificada em cinco categorias: 1) 16 a 25 anos; 2) 26 a 35 anos; 3) 36 a 45
anos; 4) 46 a 55 anos; e 5) Acima de 56 anos.
Tabela 1 – Características da amostra – IdadeIdade – Variável Recodificada F* %16 a 25 anos 11 2,326 a 35 anos 31 6,436 a 45 anos 188 38,946 a 55 anos 228 47,2Acima de 56 anos 25 5,2Omissos ---- ----
Média DesvioPadrão
Mínimo Máximo Moda
45,34 7,65 16 69 44 *F=Freqüência absoluta Fonte: dados da pesquisa.
Como apresentado na Tabela 1, a média de idade dos participantes da pesquisa é de
45,34 anos (DP = 7,65 anos; MODA = 44 anos). Grande parte dos respondentes tem idade
entre 46 e 55 anos (47,2%) e entre 36 e 45 anos (38,9%), o que mostra que 86,1% dos
participantes da pesquisa encontram-se na faixa etária entre 36 e 55 anos.
Na Tabela 2, é apresentado o tempo de trabalho dos participantes da pesquisa. A
variável “Tempo de trabalho na organização”, foi recodificada em três categorias: 1) 0 a 10
anos; 2) 11 a 21 anos; e 3) Acima de 22 anos. O tempo de trabalho médio dos respondentes é
de 18,57 anos (DP = 7,11 anos; MODA = 15 anos), e a maioria dos respondentes trabalham
na organização de 11 a 21 anos (52%).
61
Tabela 2 – Características da amostra – Tempo de trabalho na organizaçãoTempo de trabalho – Variável Recodificada F* %0 a 10 anos 59 12,211 a 21 anos 251 52,0Acima de 22 anos 173 35,8Omissos ---- ----
Média DesvioPadrão
Mínimo Máximo Moda
18,57 7,11 0 48 15 *F=Freqüência absoluta Fonte: dados da pesquisa.
Na Tabela 3, são apresentadas informações relativas ao sexo, escolaridade, cargo de
ocupação, diretoria à qual o respondente é vinculado, tipo de trabalho, vínculo com a
organização e lotação dos participantes da pesquisa.
Tabela 3 – Características da amostra – Dados Pessoais e FuncionaisVARIÁVEL F* % VARIÁVEL F* %Sexo Vínculo com a organizaçãoMasculino 391 81,0 Funcionário 433 89,6Feminino 92 19,0 Terceirizado 50 10,4Omisso ---- ---- Omisso ---- ----Escolaridade LotaçãoEnsino Fundamental 4 0,8 Sede- Brasília/DF 244 50,5Ensino Médio 100 20,7 Acre 14 2,9Superior incompleto 95 19,7 Amapá 20 4,1Superior Completo 146 30,2 Amazonas 1 0,2Pós-graduação Lato Sensu 101 20,9 Maranhão 45 9,3Mestrado 31 6,4 Mato Grosso 36 7,5Doutorado 5 1,0 Pará 65 13,5Omisso 1 0,2 Rondônia 44 9,1Cargo Roraima 4 0,8Cargo Gerencial 61 12,6 Tocantins 10 2,1Função de Assessoria 58 12,0 Omisso ---- ----Não Exerce 364 75,4DiretoriaOmisso ---- ---- DF- Econômico-Financeira 28 5,8Tipo de trabalho PR- Presidência 31 6,4Administrativo 214 44,3 DE- Engenharia 71 14,7Operacional 269 55,7 DC- Prod. e Comercialização 247 51,1Omisso ---- ---- DG- Gestão Corporativa 57 11,8
DT- Tecnologia 48 9,9Omisso 1 0,2
* Freqüência absolutaFonte: dados da pesquisa.
A maioria da amostra é composta por funcionários do quadro efetivo da Empresa
(89,6%), do sexo masculino (81%). Grande parte possui escolaridade referente ao ensino
62
superior completo (30,2%) e pós-graduação lato sensu (20,9%). Destaca-se que 50,5% dos
respondentes trabalham na Sede em Brasília / DF e 75,4% não exercem função comissionada.
Além destas características, verifica-se que a maioria dos participantes da pesquisa exerce
trabalho operacional (55,7%) e trabalham na Diretoria de Produção e Comercialização
(51,1%).
3.5 – Procedimento de Análise de Dados
As respostas dos participantes ao questionário foram registradas em um arquivo de
dados eletrônico no programa SPSS (Statistical Package for the Social Science), versão 11.0.
Em uma primeira etapa, foram realizadas análises descritivas e exploratórias para investigar a
exatidão da entrada dos dados, a distribuição dos casos omissos, o tamanho da amostra, os
casos extremos e a distribuição das variáveis. Os dados foram inseridos sem erros de
digitação, não foram encontrados mais de 5% de dados omissos em variável alguma e o
tamanho da amostra foi de 483 respondentes.
Para identificação dos casos extremos univariados, todas as variáveis foram
transformadas em escores Z e consideradas casos extremos aquelas que apresentassem escores
padronizados iguais ou superiores a 3,29, p < 0,001, two-tailed; os casos extremos
multivariados foram identificados a partir da distância Mahalanobis (α=0,001)
(TABACHNICK E FIDELL, 2000). Foram encontrados oito casos extremos univariados e
foram identificados 36 casos extremos multivariados, os quais foram retirados,
posteriormente, do banco de dados para dar início às análises necessárias.
Em relação à normalidade das respostas, foram encontrados poucos casos de índices
de assimetria e achatamento, entretanto, não foram realizadas transformações de tais
variáveis. Segundo Zerbini (2003) e Carvalho (2003), experiências anteriores não notaram
diferença nas análises com e sem transformação das variáveis. Além disso, transformações
são contra-indicadas neste tipo de estudo, pois dificultam a interpretação dos resultados
(TABACHNICK E FIDELL, 2000).
Em seguida, com o intuito de identificar o potencial de flexibilidade cultural da
Eletronorte, realizaram-se as análises descritivas de cada variável do instrumento de medida
utilizado (médias, desvios padrão, mínimo, máximo e moda). Para validar empiricamente a
Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações, algumas análises foram
necessárias. O primeiro passo foi realizar análises dos componentes principais (Principal
Components - PC), para estimar o número de fatores, detectar a ausência de
63
multicolinearidade e analisar a fatorabilidade da matriz de correlações (PASQUALI, no
prelo).
O passo seguinte foi obter estruturas fatoriais, utilizando o método de fatoração dos
eixos principais (Principal Axis Factoring - PAF). Os seguintes critérios foram utilizados para
facilitar a decisão referente à quantidade de fatores a serem extraídos do instrumento: valores
próprios superiores a 1; análise da distribuição dos valores próprios (scree plot); porcentagem
mínima de 3% de variância explicada para cada fator a ser extraído; cargas fatoriais
superiores a 0,30; análise dos índices de consistência interna dos itens (Alfa de Cronbach) e
interpretabilidade das soluções propostas (PASQUALI, no prelo).
O objetivo específico de caracterizar o potencial de flexibilidade cultural da empresa
em suas diferentes subdimensões foi alcançado por meio da análise dos escores construídos
para representar a percepção de cada subdimensão da flexibilidade cultural na Eletronorte. Já
para se atingir o objetivo de identificar se há visões específicas de algum grupo na
organização sobre o tema pesquisado, buscou-se apurar possíveis diferenças significativas na
percepção dos respondentes sobre as dimensões do potencial de flexibilidade cultural, de
acordo com as variáveis demográficas e funcionais, com o uso do teste de diferença de médias
ANOVA.
Para cumprir o objetivo de identificar se e como variáveis pessoais e funcionais
afetam a percepção de empregados sobre o potencial de flexibilidade cultural da organização,
foi realizada análise de regressão múltipla padrão, que, de acordo com Abbad e Torres (2002),
consiste em um conjunto de técnicas estatísticas utilizadas em grande parte das pesquisas que
têm por objetivo examinar o efeito exercido por duas ou mais variáveis independentes sobre
uma variável dependente. Nessa etapa, as médias das respostas dos participantes à Escala de
Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações foram transformadas nas variáveis-
critério dos modelos de regressão múltipla. Os resultados destas análises são descritos no
próximo capítulo.
4 – RESULTADOS
Nesta seção, são apresentados no item 4.1 os resultados descritivos de cada variável
do presente estudo e, no item 4.2, os resultados da análise fatorial do instrumento de medida,
que validou a Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural e possibilitou, no item 4.3, a
avaliação do potencial de flexibilidade cultural da organização para cada uma das
subdimensões. Também será apresentada no item 4.4 a comparação entre as médias dos
diversos subgrupos funcionais e demográficos da empresa, que buscou apurar as diferenças de
percepção entre esses, bem como, no item 4.5, o resultado das análises de regressão múltipla,
que buscaram responder ao objetivo de identificar se e como variáveis demográficas e
funcionais afetam a percepção dos funcionários sobre o potencial de flexibilidade cultural da
organização.
4.1 – Análises descritivas
Para cumprir o objetivo de identificar e avaliar o potencial de flexibilidade cultural
da Eletronorte, discute-se inicialmente o valor das médias, desvios-padrão, mínimo, máximo,
moda e freqüência das variáveis. Na Tabela 4 são apresentados os resultados descritivos
referentes à percepção dos funcionários quanto ao potencial de flexibilidade cultural da
organização-alvo do presente estudo.
Os respondentes avaliaram 33 afirmativas associadas a uma escala do tipo Likert de
10 pontos (1-Discordo totalmente a 10-Concordo totalmente). Foram considerados desvios-
padrão altos, os valores que ultrapassaram 1,88, conforme definido pela metodologia proposta
por Borges-Andrade e Lima (1983), que considera altos os desvios-padrão maiores que 0,94,
para cada cinco itens da escala. Foram identificados apenas 2 casos omissos nas respostas dos
483 funcionários participantes da pesquisa. A seguir são apresentados comentários mais
específicos em relação a estes resultados.
65
Tabela 4 – Resultados descritivos por item do questionário
ItensVali-dos
Omis-sos
ModaMíni-mo
Máxi-mo
MédiaDesvioPadrão
Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo,slogan, logotipo, marca) que a representa.
483 0 10 1 10 8,75 1,84
Q25-Vários eventos, datas festivas ou solenessão comemorados na Empresa.
483 0 10 1 10 7,86 2,10
Q11-A Empresa interage com outrasorganizações com as quais ela se relaciona.
483 0 8 1 10 7,65 1,84
Q26-As decisões na Empresa são tomadas emnível hierárquico superior, chegando prontasaos colaboradores.
483 0 8 1 10 7,36 2,16
Q10-As normas estabelecidas na Empresa sãoseguidas pelos seus colaboradores.
482 1 8 1 10 6,98 2,20
Q31-O planejamento de longo prazo daEmpresa busca interagir com a situaçãopresente, de forma a alcançar a situação ideal.
483 0 8 1 10 6,93 2,24
Q3-A responsabilidade pela execução dastarefas na minha área é deixada a cargo docolaborador que a executa.
483 0 8 1 10 6,92 2,23
Q14-Os colaboradores conhecem a missão daEmpresa.
483 0 8 1 10 6,75 2,33
Q5-A Empresa é sensível às mudançasocorridas em seu ambiente.
483 0 8 1 10 6,74 2,25
Q15-A execução das tarefas na minha área émonitorada de perto pela gerência.
483 0 8 1 10 6,71 2,37
Q24-O planejamento de longo prazo daEmpresa busca antecipar o futuro, utilizando-se de experiências passadas.
482 1 8 1 10 6,66 2,37
Q18-Existem programas de treinamentointrodutório para os novatos na Empresa.
483 0 10 1 10 6,65 3,10
Q2-A Empresa possui foco na visão de longoprazo.
483 0 8 1 10 6,59 2,54
Q33-As orientações da gerência da minha áreasão repassadas de forma clara, determinandopasso a passo como as tarefas devem serexecutadas.
483 0 8 1 10 6,56 2,51
Q1-A missão da Empresa é compartilhadapelos colaboradores da minha área.
483 0 8 1 10 6,50 2,46
Q7-Os colaboradores conhecem a história daEmpresa.
483 0 8 1 10 6,44 2,22
Q27-As decisões na minha área são tomadasem conjunto entre a gerência e oscolaboradores.
483 0 9 1 10 6,40 2,60
Q28-Os valores organizacionais da Empresasão conhecidos pelos colaboradores.
483 0 8 1 10 6,40 2,27
Q19-Existem histórias clássicas sobre aEmpresa ou sobre a área onde trabalho.
483 0 8 1 10 6,38 2,53
Q6-A comunicação entre a gerência e oscolaboradores é de cima para baixo.
483 0 8 1 10 6,34 2,54
66
Tabela 4 – Resultados descritivos por item do questionário - continuação
ItensVali-dos
Omis-sos
ModaMíni-mo
Máxi-mo
MédiaDesvioPadrão
Q32-Os colaboradores compartilham osvalores organizacionais da Empresa.
483 0 7 1 10 6,31 2,20
Q22-Existem expressões ou termos específicosque são usados com freqüência na Empresa.
483 0 8 1 10 6,18 2,33
Q13-Os gerentes da Empresa possuemliberdade para escolher o tipo de controle eorientação que devem adotar nas áreas sob suagestão.
483 0 8 1 10 6,17 2,57
Q30-A informalidade é marcante nas relaçõesentre os colaboradores da Empresa.
483 0 5 1 10 6,09 2,21
Q9-Existem expressões ou termos que sãocompreendidos apenas em contatos comcolegas de trabalho da Empresa.
483 0 8 1 10 6,08 2,33
Q20-As regras informais vigentes na Empresapor vezes se confrontam com as normas.
483 0 5 1 10 5,72 2,43
Q17-O planejamento de longo prazo daEmpresa tem por objetivo a manutenção da suasituação atual.
483 0 8 1 10 5,46 2,63
Q8-Existem diferentes visões sobre a missãoda Empresa entre os colaboradores da minhaárea.
483 0 8 1 10 5,44 2,52
Q12-As regras informais da Empresa têmpredominância sobre as normas.
483 0 5 1 10 5,33 2,53
Q29-Colaboradores com comportamentoconsiderado como “fora dos padrões” são bemaceitos na Empresa.
483 0 5 1 10 5,11 2,56
Q16-Existem piadas ou anedotas que sãocontadas e entendidas apenas porcolaboradores da Empresa.
483 0 1 1 10 4,67 2,70
Q23-O funcionamento da Empresa difere doprevisto nas suas normas.
483 0 2 1 10 4,55 2,58
Q21-Devido ao ambiente da Empresa não sercontrolado por esta, o seu planejamento delongo prazo é inexistente.
483 0 1 1 10 4,14 2,52
Fonte: dados da pesquisa.
As médias variaram de 8,75 a 4,14, o que indica que os funcionários concordam com
as afirmativas referentes ao potencial de flexibilidade cultural da organização, ressaltando, no
entanto, que a concordância com alguns itens remete a um maior potencial, enquanto a
concordância com outros sugere um menor potencial. Os valores da Moda confirmam tal
afirmação, uma vez que 25 itens apresentaram valores nos três pontos mais altos da escala.
As médias mais altas foram dos itens que avaliam as percepções quanto à Empresa
possuir uma imagem que a representa (item 4, M = 8,75 e DP = 1,84); à existência de
67
comemoração de eventos, datas festivas ou solenes (item 25, M = 7,86 e DP = 2,10); à
interação da Empresa com outras organizações com as quais ela se relaciona (item 11, M =
7,65 e DP = 1,84); e quanto ao fato do processo de tomada de decisão na Empresa ocorrer em
nível hierárquico superior, já chegando pronto aos subordinados (item 26, M = 7,36 e DP =
2,16). Vale ressaltar que, entre as médias mais altas, os itens 25 e 26 apresentaram desvios-
padrão altos, indicando discordância entre as opiniões dos participantes para tais itens.
Os itens que apresentaram avaliações mais baixas referem-se à aceitação pela
Empresa de comportamentos dos colaboradores considerados como “fora dos padrões” (item
29, M = 5,11 e DP = 2,56); à existência de piadas ou anedotas contadas e entendidas apenas
por colaboradores da Empresa (item 16, M = 4,67 e DP = 2,70); à diferença do funcionamento
da Empresa do previsto nas suas normas (item 23, M = 4,55 e DP = 2,58); e à inexistência de
planejamento de longo prazo devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta
(item 21, M = 4,14 e DP = 2,52).
Estes números indicam que os respondentes não concordam com tais afirmativas.
Todos os itens com avaliações mais baixas apresentaram desvios-padrão altos, mostrando
discordância entre os respondentes. Entretanto, o valor das modas em tais itens (medida de
tendência central não influenciada por dispersão de respostas), alcançou, respectivamente, os
valores 5, 1, 2 e 1, indicando que, realmente, os funcionários que participaram da pesquisa
não concordam com tais afirmativas. Maiores considerações sobre as análises descritivas aqui
apresentadas serão mais adequadamente discutidas após a descrição das outras análises
estatísticas realizadas, no capítulo da discussão dos resultados.
4.2 – Análise Fatorial: Validação Estatística da Escala de Potencial de Flexibilidade
Cultural de Organizações
As respostas dos 483 participantes às afirmações do questionário, submetidas a
análises exploratórias, apresentaram oito respostas extremas univariadas e 36 respostas
extremas multivariadas, as quais foram retiradas do banco de dados para proceder às análises
fatoriais. Como descrito anteriormente, não foram encontradas variáveis com mais de 5% de
dados omissos, portanto, não foram estimados valores para substituir os dados omissos
identificados.
Para analisar a fatorabilidade dos dados e a estimativa do número de componentes,
os itens da escala foram submetidos à análise dos Componentes Principais (PC). Analisada a
matriz de correlações, seu determinante foi menor que 0,001 e observou-se uma quantidade
68
baixa de valores superiores a 0,30, indicando que é pouco provável a existência de apenas um
fator. Obteve-se um índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0,89, considerado por Kaiser (in
Pasquali, no prelo), um índice maravilhoso de adequação da amostra.
A análise dos componentes principais, com tratamento pairwise para os casos
omissos, sugere uma estrutura empírica com nove componentes que explicam, em conjunto,
62,71% da variância total das respostas dos participantes aos itens do questionário. A análise
do gráfico de distribuição dos valores próprios (Gráfico 1), sugeriu a existência de três ou
quatro componentes. Deste modo, as análises fatoriais dos eixos principais (PAF) foram
realizadas para quatro, três, dois e um fatores. A solução com três fatores não se mostrou
adequada, obtendo-se melhores resultados nas soluções com dois e quatro fatores.
Considerando o critério da interpretabilidade do fator (PASQUALI, no prelo, p. 63), foi
escolhida, para o desenvolvimento das análises, a solução com quatro fatores, devido ao fato
desta apresentar melhor adequação à teoria em estudo. A solução com dois fatores, que
também se mostrou válida e fidedigna, podendo ser desenvolvida em outros estudos,
encontra-se no APÊNDICE B.
Gráfico 1 – Distribuição dos valores próprios para Potencial de Flexibilidade Cultural.
A extração final dos fatores da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de
Organizações foi realizada por meio da PAF, com tratamento pairwise para casos omissos.
Foram incluídos na escala apenas os itens com conteúdos semânticos similares e cargas
fatoriais superiores ou iguais a 0,30.
Distribuição dos Valores Próprios
Componentes
33
31
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
Val
ores
Pró
prio
s
10
8
6
4
2
0
69
A Tabela 5, apresenta a estrutura empírica da escala com quatro fatores, as cargas
fatoriais e comunalidades (h2) dos itens, o índice de consistência interna (Alfa de Cronbach),
bem como o valor próprio e percentual de variância explicada do fator.
Tabela 5 – Estrutura empírica com quatro fatores da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações
Cargas fatoriaisDescrição dos Itens
Fator 1Fator 2Fator 3 Fator 4h2
Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa buscainteragir com a situação presente, de forma a alcançar asituação ideal.
0,66 0,66
Q11-A Empresa interage com outras organizações comas quais ela se relaciona.
0,63 0,49
Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa buscaantecipar o futuro, utilizando-se de experiênciaspassadas.
0,61 0,42
Q2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 0,58 0,53Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan,logotipo, marca) que a representa.
0,53 0,30
Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes sãocomemorados na Empresa.
0,48 0,22
Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas emseu ambiente.
0,47 0,37
Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradoresé de cima para baixo.
0,16
Q20-As regras informais vigentes na Empresa porvezes se confrontam com as normas.
0,66 0,45
Q23-O funcionamento da Empresa difere do previstonas suas normas.
0,62 0,43
Q12-As regras informais da Empresa têmpredominância sobre as normas.
0,58 0,34
Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas eentendidas apenas por colaboradores da Empresa.
0,57 0,35
Q21-Devido ao ambiente da Empresa não sercontrolado por esta, o seu planejamento de longo prazoé inexistente.
-0,33 0,57 0,41
Q9-Existem expressões ou termos que sãocompreendidos apenas em contatos com colegas detrabalho da Empresa.
0,56 0,37
Q22-Existem expressões ou termos específicos que sãousados com freqüência na Empresa.
0,52 0,31
Q8-Existem diferentes visões sobre a missão daEmpresa entre os colaboradores da minha área.
0,50 0,29
Q30-A informalidade é marcante nas relações entre oscolaboradores da Empresa.
0,38 0,15
Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ousobre a área onde trabalho.
0,30 0,21
70
Tabela 5 – Estrutura empírica com quatro fatores da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações - continuação
Cargas fatoriaisDescrição dos Itens
Fator 1Fator 2Fator 3 Fator 4h2
Q29-Colaboradores com comportamento consideradocomo "fora dos padrões" são bem aceitos na Empresa.
0,08
Q3-A responsabilidade pela execução das tarefas naminha área é deixada a cargo do colaborador que aexecuta.
0,05
Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. -0,82 0,75Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. -0,75 0,51Q28-Os valores organizacionais da Empresa sãoconhecidos pelos colaboradores.
-0,69 0,69
Q32-Os colaboradores compartilham os valoresorganizacionais da Empresa.
-0,61 0,71
Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidaspelos seus colaboradores
-0,50 0,52
Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tempor objetivo a manutenção da sua situação atual.
-0,46 0,26
Q1-A missão da Empresa é compartilhada peloscolaboradores da minha área.
0,30 -0,42 0,51
Q18-Existem programas de treinamento introdutóriopara os novatos na Empresa.
-0,33 0,22
Q27-As decisões na minha área são tomadas emconjunto entre a gerência e os colaboradores.
0,70 0,58
Q33-As orientações da gerência da minha área sãorepassadas de forma clara, determinando passo a passocomo as tarefas devem ser executadas.
0,66 0,71
Q15-A execução das tarefas na minha área émonitorada de perto pela gerência.
0,38 0,35
Q26-As decisões na Empresa são tomadas em nívelhierárquico superior, chegando prontas aoscolaboradores.
0,13
Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade paraescolher o tipo de controle e orientação que devemadotar nas áreas sob sua gestão.
0,13
N 438 439 438 439Eigenvalue (Valor próprio) 7,40 3,22 1,03 0,99% da Variância Explicada 22,43 9,76 3,11 3,01Nº de itens 7 10 8 3Alfa (α) 0,83 0,79 0,85 0,78Fonte: dados da pesquisa.
O Fator 1, composto pelos itens 2, 4, 5, 11, 24, 25 e 31 (total de sete itens), foi
denominado “Proatividade e Orientação Externa”, e sua definição reflete as crenças sobre a
importância do relacionamento e da sensibilidade da organização em relação a seu ambiente,
além da percepção temporal do planejamento focada no longo prazo. Para a construção do
escore do fator foi invertido apenas o item 25, devido ao fato de a concordância com este item
71
representar menor potencial de flexibilidade cultural. Como mostra a Tabela 5, este fator
apresentou um índice de consistência interna, Alfa de Cronbach, igual a 0,83, e itens com
cargas fatoriais variando entre 0,47 e 0,66.
É importante ressaltar que, após a análise do contexto e do funcionamento da
Empresa pesquisada, o que contribuiu para mostrar qual o real significado percebido pelos
respondentes para o item 4 do questionário, optou-se por não mais inverter o escore desse
item para a medição do potencial de flexibilidade cultural, conforme era proposto no modelo
teórico original. As razões que levaram a esta decisão serão abordadas mais adiante, no
capítulo de discussão dos resultados.
O Fator 2, composto pelos itens 8, 9, 12, 16, 19, 20, 21, 22, 23, e 30 (total de dez
itens), foi denominado “Informalidade e Rituais”, e reflete a atuação das relações informais na
determinação de como a organização deve agir em determinada situação, bem como a força
dos rituais na homogeneização das subculturas existentes na organização. Para a construção
do escore do fator foram invertidos os itens 9, 16, 19, 21 e 22, onde a concordância representa
menor potencial de flexibilidade cultural. Este fator apresentou um Alfa de 0,79 e itens com
cargas fatoriais variando entre 0,30 e 0,66.
O Fator 3, composto pelos itens 1, 7, 10, 14, 17, 18, 28 e 32 (total de oito itens), foi
denominado “Missão, Valores e Normas”, e engloba a compreensão dividida pelos membros
sobre o que é a organização e como ela deve operar, ou seja, a comunalidade, que descreve a
extensão na qual a identidade é compartilhada entre os funcionários, a amplitude, que reflete a
extensão na qual a organização possui maior variedade de valores e crenças, e a percepção
dos funcionários sobre a necessidade do cumprimento de normas estabelecidas. Para a
construção do escore do fator devem ser invertidos todos os itens, pois a concordância
representa menor potencial de flexibilidade cultural. Este fator apresentou um Alfa de 0,85 e
itens com cargas fatoriais variando entre -0,33 e -0,82.
O Fator 4, composto pelos itens 15, 27, e 33 (total de três itens), é denominado
“Liderança”, e refere-se à influência do estilo de liderança sobre o potencial de flexibilidade
cultural, resultante da combinação entre direcionamento e participação/colaboração. Para a
construção do escore do fator devem ser invertidos os itens 15 e 33, onde a concordância
representa menor potencial de flexibilidade cultural. Este fator apresentou um Alfa de 0,78 e
itens com cargas fatoriais variando entre 0,38 e 0,70.
Os itens 1 e 21 indicam a possibilidade de pertencerem a dois fatores. Foram
realizadas análises com estes itens nos dois fatores, separadamente, bem como análises com
os dois fatores sem a presença destes itens. Optou-se inserir o item 1 no 2º Fator e o item 21
72
no 3º Fator por apresentarem cargas fatoriais maiores nestes fatores e por resultarem em
melhores soluções fatoriais. Do total de 33 afirmativas, apenas 28 permaneceram no
instrumento após a validação estatística. Os itens 3, 6, 13, 26 e 29 não obtiveram carga
fatorial mínima de 0,30.
Segundo Pasquali (no prelo), a validade do fator é garantida pela própria análise
fatorial e é expressa pelo tamanho das cargas fatoriais, ou seja, quanto maiores elas forem,
mais a variável é representativa do fator, ou ainda, quanto mais próxima de 1 for a carga,
melhor é o item. Nos resultados apresentados na Tabela 5, é possível verificar que existem
números razoáveis de cargas fatoriais altas, o que garante a validade dos fatores. Da mesma
maneira, verifica-se que os índices de consistência interna obtidos foram altos. Estes índices
indicam a estabilidade do fator, ou a sua fidedignidade. Mesmo assim, recomenda-se dar
prosseguimento às pesquisas de validação empírica do conceito de “Flexibilidade Cultural” e
suas dimensões, devido ao compartilhamento de itens em diferentes fatores, quando a solução
escolhida apresenta quatro fatores, bem como à não permanência de alguns itens na estrutura
fatorial.
A Tabela 6 mostra o agrupamento final dos itens do questionário por fator, bem
como se a concordância do respondente com o item representa maior ou menor potencial de
flexibilidade. Também é apresentada na Tabela 6 a média corrigida do item, ou seja, para
aqueles em que a concordância na escala representa um menor potencial de flexibilidade, a
média corrigida é igual a 11 (número de pontos da escala mais 1) menos a média do item;
para os itens em que a concordância já representa um maior potencial, a média corrigida é a
própria média. Dessa forma, quanto maior a média corrigida apresentada, maior será a
percepção de Potencial de Flexibilidade Cultural para aquele item.
73
Tabela 6 – Distribuição de itens por fator na Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações
Fator / Item Inverte MédiaCorrigida
Proatividade e Orientação ExternaQ2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. Não 6,59Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo, marca)que a representa.
Não 8,75
Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. Não 6,74Q11-A Empresa interage com outras organizações com as quais ela serelaciona.
Não 7,65
Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.
Não 6,66
Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemorados naEmpresa.
Sim 3,14
Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir com asituação presente, de forma a alcançar a situação ideal.
Não 6,93
Informalidade e RituaisQ8-Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.
Não 5,44
Q9-Existem expressões ou termos que são compreendidos apenas emcontatos com colegas de trabalho da Empresa.
Sim 4,92
Q12-As regras informais da Empresa têm predominância sobre asnormas.
Não 5,33
Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidas apenaspor colaboradores da Empresa.
Sim 6,33
Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a área ondetrabalho.
Sim 4,62
Q20-As regras informais vigentes na Empresa por vezes se confrontamcom as normas.
Não 5,72
Q21-Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, o seuplanejamento de longo prazo é inexistente.
Sim 6,86
Q22-Existem expressões ou termos específicos que são usados comfreqüência na Empresa.
Sim 4,82
Q23-O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suas normas. Não 4,55Q30-A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradores daEmpresa.
Não 6,09
Missão, Valores e NormasQ1-A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.
Sim 4,50
Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. Sim 4,56Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores
Sim 4,02
Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. Sim 4,25Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.
Sim 5,54
Q18-Existem programas de treinamento introdutório para os novatos naEmpresa.
Sim 4,35
Q28-Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos peloscolaboradores.
Sim 4,60
74
Tabela 6 – Distribuição de itens por fator na Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações - continuação
Fator / Item Inverte MédiaCorrigida
Missão, Valores e NormasQ32-Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.
Sim 4,69
LiderançaQ15-A execução das tarefas na minha área é monitorada de perto pelagerência.
Sim 4,29
Q27-As decisões na minha área são tomadas em conjunto entre agerência e os colaboradores.
Não 6,40
Q33-As orientações da gerência da minha área são repassadas de formaclara, determinando passo a passo como as tarefas devem serexecutadas.
Sim 4,44
Não se enquadraram em nenhum fator da escala validadaQ3-A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.
Não 6,92
Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cima parabaixo.
Sim 4,66
Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher o tipo decontrole e orientação que devem adotar nas áreas sob sua gestão.
Não 6,17
Q26-As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquicosuperior, chegando prontas aos colaboradores.
Sim 3,64
Q29-Colaboradores com comportamento considerado como "fora dospadrões" são bem aceitos na Empresa.
Não 5,11
Fonte: dados da pesquisa.
As médias corrigidas apresentadas na Tabela 6 expressam a contribuição do item
para o nível de flexibilidade do fator a que pertence.
4.3 – Escore de Potencial de Flexibilidade Cultural dos Fatores
Visando alcançar o objetivo específico da pesquisa, qual seja o de caracterizar o
potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte em suas diferentes subdimensões, foi
construído, a partir da média dos itens do instrumento validado na seção anterior, os escores
para cada uma dos fatores apontados na escala.
A tabela 7 mostra os escores representativos do Potencial de Flexibilidade Cultural
para cada um dos fatores da escala. Como se pode notar, o fator Proatividade e Orientação
Externa é o que apresenta maior tendência à flexibilização, com média de 6,73,
significativamente superior ao ponto médio da escala que é 5,50. Os outros três fatores
75
possuem média inferior ao ponto médio, representando tendência a uma cultura conservadora,
menos propícia à flexibilidade.
Tabela 7 – Escores dos fatoresProatividade e
Orientação ExternaInformalidade
e RituaisMissão, Valores
e NormasLiderança
N Válidos 439 439 439 439Omissos 0 0 0 0
Média 6,73 5,46 4,47 5,03Desvio Padrão 1,20 0,74 1,62 1,10Mínimo 3,29 2,10 1,00 1,33Máximo 9,43 8,70 9,13 8,33Fonte: dados da pesquisa.
O fator Missão, Valores e Normas é o que apresenta características mais ligadas a um
baixo potencial de flexibilidade, com média de 4,47, revelando uma coesão dos respondentes
em relação aos valores, missão e também no cumprimento das normas formais da Empresa. Já
o fator Informalidade e Rituais possui média de 5,46, ou seja, bem próxima ao ponto médio da
escala, demonstra uma tendência à neutralidade, tanto dos itens ligados aos rituais, quanto dos
ligados ao comportamento informal, em paralelo às normas. Por fim, o fator Liderança
apresenta uma tendência à rigidez, média de 5,03, devido à forte presença de direcionamento
e controle na execução das tarefas. O escore desse fator se eleva devido à percepção, por parte
dos respondentes, de que o processo de tomada de decisão em sua área é compartilhado entre
a gerência e os funcionários.
Algumas diferenças de percepção entre grupos funcionais já podem ser notadas a
partir da comparação entre as médias dos fatores desses grupos, como por exemplo no fator
Missão, Valores e Normas, onde a média da percepção dos funcionários é 4,40, enquanto os
terceirizados possuem média de 5,06. Esses valores poderiam indicar uma menor tendência à
rigidez, devido a uma menor percepção de incorporação de valores e normas por parte dos
terceirizados. Já entre as diretorias, os respondentes da Diretoria de Produção e
Comercialização perceberam a missão e os valores de forma ainda mais forte,
conseqüentemente menos flexível, com média de 4,12, enquanto a média dos respondentes de
outras diretorias foi de 4,84. Ainda no mesmo fator, os respondentes da Sede apresentaram
percepção de flexibilidade mais alta que os das regionais, 4,88 versus 4,07.
Nesse momento essas diferenças são apenas de caráter ilustrativo, devendo ser
adequadamente apuradas nas seções seguintes, por meio do teste de diferenças de médias
76
(ANOVA) e das análises de regressão múltipla, a partir dos quais poderão ser feitas novas
inferências.
4.4 – Análise de Diferenças de Médias - ANOVA
Um dos objetivos específicos do presente estudo é apurar se há visões específicas de
algum grupo na organização sobre o tema pesquisado. Para a consecução desse objetivo,
foram realizadas comparações entre as médias dos escores de cada fator da Escala de
Potencial de Flexibilidade Cultural, em relação às variáveis demográficas e funcionais dos
respondentes da pesquisa, por meio da utilização do teste de diferença entre médias ANOVA.
Nessa etapa, as médias das respostas dos participantes aos fatores da Escala de
Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações foram transformadas nas variáveis-
critério dos modelos de ANOVA. As variáveis inseridas no modelo foram as funcionais: Tipo
de trabalho, Vínculo com a Empresa, Lotação, Diretoria, Cargo e Tempo de serviço; e as
demográficas Sexo, Idade e Escolaridade. Os resultados das análises são mostrados na
seqüência.
Na Tabela 8, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando intervalo de confiança de 95% (p<0,05), que comparou a variável “Tipo de
trabalho” dos respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de
flexibilidade cultural.
Tabela 8 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade cultural por tipo de trabalho do respondente
Fator Tipo detrabalho
N Média Desvio-Padrão
F gl p
Administrativo 196 6,83 1,18 2,66 1 0,1041
Operacional 243 6,64 1,21Administrativo 196 5,51 0,79 1,20 1 0,274
2Operacional 242 5,43 0,70Administrativo 196 4,49 1,66 0,07 1 0,787
3Operacional 242 4,45 1,59Administrativo 196 4,96 1,12 1,29 1 0,257
4Operacional 243 5,08 1,09
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Não foram observadas diferenças significativas entre as médias dos grupos definidos
a partir do tipo de trabalho dos funcionários, para nenhum dos fatores do potencial de
flexibilidade cultural. A partir deste resultado, pode-se inferir que o tipo de trabalho dos
77
funcionários da Eletronorte não altera a percepção destes quanto ao potencial de flexibilidade
cultural da Empresa.
Na Tabela 9, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando p<0,05, que comparou a variável “Vínculo com a Empresa” com a média dos
escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.
Tabela 9 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade cultural por tipo de vínculo do respondente
Fator Vínculo coma Empresa
N Média Desvio-Padrão
F gl p
Funcionário 393 6,73 1,21 0,10 1 0,7491
Terceirizado 45 6,67 1,10Funcionário 394 5,46 0,76 0,00 1 0,948
2Terceirizado 45 5,46 0,61Funcionário 393 4,40 1,58 6,75 1 0,010*3Terceirizado 45 5,06 1,84Funcionário 394 5,04 1,11 0,56 1 0,456
4Terceirizado 45 4,91 1,03
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Com p<0,05 verificou-se que existe diferença significativa entre as médias dos
grupos definidos a partir do vínculo com a empresa, especificamente para o Fator 3 – Missão,
Valores e Normas. Os respondentes que são funcionários de empresas prestadoras de serviço,
terceirizados, apresentaram média igual a 5,06 (DP = 1,84); já os respondentes que são
funcionários da Eletronorte apresentaram média 4,40 (DP = 1,58), para um valor da ANOVA
igual a 6,75 (gl = 1; p = 0,010).
Pode-se inferir, a partir deste resultado, que os terceirizados percebem um maior
potencial de flexibilidade cultural para o fator Missão, Valores e Normas, quando comparados
aos funcionários do quadro efetivo da Eletronorte. É importante ressaltar, para este caso, que a
diferença de média encontrada pode ter sofrido alguma distorção devido à disparidade entre o
número de respondentes de cada categoria (N = 393 funcionários e N = 45 terceirizados).
Na Tabela 10, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando p<0,05, que comparou a variável “Sexo” dos respondentes com a média dos
escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.
78
Tabela 10 – Média da percepção das dimensões do potencial deflexibilidade cultural por sexo do respondente
Fator Sexo N Média Desvio-Padrão
F gl p
Masculino 354 6,68 1,22 3,41 1 0,0661
Feminino 84 6,94 1,07Masculino 354 5,46 0,74 0,00 1 0,999
2Feminino 85 5,46 0,76Masculino 354 4,50 1,62 0,70 1 0,404
3Feminino 84 4,33 1,65Masculino 354 5,08 1,10 3,91 1 0,049*4Feminino 85 4,82 1,08
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Com p<0,05 verificou-se que existe diferença significativa entre as médias dos
grupos definidos a partir do sexo do respondente, apenas para o Fator 4 – Liderança. Os
homens apresentaram média igual a 5,08 (DP = 1,10); já as mulheres apresentaram média
4,82 (DP = 1,08), para um valor da ANOVA igual a 3,91 (gl = 1; p = 0,049).
Pode-se inferir, a partir deste resultado, que os homens percebem uma liderança mais
flexível do que percebem as mulheres. É importante ressaltar que também neste caso há uma
limitação na análise devido à disparidade entre o número de respondentes de cada categoria
(N = 354 homens e N = 85 mulheres).
Na Tabela 11, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando p<0,05, que comparou a variável “Lotação” dos respondentes com a média dos
escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural. Para evitar possíveis influências
não desejadas na análise, devido à grande diferença entre os N das categorias, a variável
antecedente lotação, por se tratar de variável categórica mensurada no nível nominal, foi
transformada em variável do tipo dummy (MILES E SHEVLIN, 2001 e TABACHNICK E
FIDELL, 2000). Deste modo, esta variável foi convertida em apenas duas categorias,
Brasília–Sede versus Regionais.
79
Tabela 11 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade cultural por lotação do respondente
Fator Lotação N Média Desvio-Padrão
F gl p
Regionais 223 6,86 1,19 5,87 1 0,016*1Brasília-Sede 215 6,59 1,19Regionais 224 5,46 0,76 0,00 1 0,998
2Brasília-Sede 215 5,46 0,72Regionais 223 4,07 1,47 29,12 1 0,000*3Brasília-Sede 215 4,88 1,67Regionais 224 5,09 1,09 1,52 1 0,219
4Brasília-Sede 215 4,96 1,11
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Com p<0,05 ficou demonstrada a existência de diferença significativa entre as
médias dos grupos definidos a partir da lotação do respondente, tanto para o Fator 1 –
Proatividade e Orientação Externa, quanto para o Fator 3 – Missão, Valores e Normas. Para o
Fator 1, os respondentes lotados nas regionais apresentaram média igual a 6,86 (DP = 1,19);
já os funcionários da Sede apresentaram média 6,59 (DP = 1,19), para um valor da ANOVA
igual a 5,87 (gl = 1; p = 0,016). Para o Fator 3, os respondentes lotados nas regionais
apresentaram média igual a 4,07 (DP = 1,47), enquanto os funcionários da Sede apresentaram
média de 4,88 (DP = 1,67), para um valor da ANOVA igual a 29,12 (gl = 1; p = 0,000).
Com base nestes resultados, pode-se inferir que os funcionários lotados nas
regionais, quando comparados com os da Sede, em Brasília, percebem um potencial de
flexibilidade cultural mais alto no que se refere à Proatividade e Orientação Externa, e mais
baixo no que se refere à Missão, Valores e Normas da Empresa.
Na Tabela 12, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando p<0,05, que comparou a variável “Diretoria” em que os respondentes trabalham
com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural. Também nesse
caso a variável antecedente diretoria foi transformada em variável do tipo dummy, sendo
convertida nas categorias Produção e Comercialização versus Outras Diretorias.
80
Tabela 12 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por Diretoria do respondente
Fator Diretoria N Média Desvio-Padrão
F gl p
Outras Diretorias 211 6,60 1,22 5,18 1 0,023*1Produção e Comercialização 226 6,86 1,17Outras Diretorias 211 5,46 0,77 0,01 1 0,937
2Produção e Comercialização 227 5,46 0,72Outras Diretorias 211 4,84 1,70 22,78 1 0,000*3Produção e Comercialização 226 4,11 1,47Outras Diretorias 211 4,99 1,15 0,47 1 0,492
4Produção e Comercialização 227 5,06 1,06
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Com p<0,05 ficou demonstrada a existência de diferença significativa entre as
médias dos grupos definidos a partir da Diretoria em que trabalha o respondente, tanto para o
Fator 1 – Proatividade e Orientação Externa, quanto para o Fator 3 – Missão, Valores e
Normas. Para o Fator 1, os respondentes que trabalham na Diretoria de Produção e
Comercialização apresentaram média igual a 6,86 (DP = 1,17); já os funcionários que
trabalham em outras Diretorias apresentaram média 6,60 (DP = 1,22), para um valor da
ANOVA igual a 5,18 (gl = 1; p = 0,023). Para o Fator 3, os respondentes que trabalham na
Diretoria de Produção e Comercialização apresentaram média igual a 4,11 (DP = 1,47),
enquanto os respondentes que trabalham em outras Diretorias apresentaram média de 4,84
(DP = 1,70), para um valor da ANOVA igual a 22,78 (gl = 1; p = 0,000).
Com base nestes resultados, pode-se inferir que os funcionários que trabalham na
Diretoria de Produção e Comercialização, quando comparados com os de outras Diretorias,
percebem um potencial de flexibilidade cultural mais alto no que se refere à Proatividade e
Orientação Externa, e mais baixo no que se refere à Missão, Valores e Normas da Empresa.
Na Tabela 13, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Cargo” dos
respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.
81
Tabela 13 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por cargo do respondente
Fator CargoComissionado
N Média Desvio-Padrão
F gl p
Gerencial 55 6,58 1,28 0,96 2 0,383Assessoria 57 6,89 1,031Não exerce 326 6,72 1,21Gerencial 55 5,46 0,79 0,01 2 0,987Assessoria 57 5,48 0,742Não exerce 327 5,46 0,74Gerencial 55 4,65 1,76 0,43 2 0,654Assessoria 57 4,46 1,443Não exerce 326 4,43 1,63Gerencial 55 5,22 1,06 1,02 2 0,362Assessoria 57 4,95 1,044Não exerce 327 5,01 1,12
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Não foram observadas diferenças significativas entre as médias dos grupos definidos
a partir do exercício ou não de cargo comissionado pelo respondente, para nenhum dos fatores
do potencial de flexibilidade cultural. Adicionalmente, com o intuito de reduzir a diferença
entre o número de respondentes para cada variável (N), também foi realizado o teste ANOVA
com o exercício de cargo gerencial ou função de assessoria agrupados na variável
“Comissionado” (N = 112), versus “Não Comissionado” (N = 326). Também nessa situação,
considerando p<0,05, não foram encontradas diferenças de média significativas entre as
variáveis.
A partir deste resultado, pode-se inferir que o exercício de cargo gerencial ou função
de assessoria não altera a percepção dos respondentes quanto ao potencial de flexibilidade
cultural da Eletronorte.
Na Tabela 14, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Tempo de serviço”
dos respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade
cultural.
82
Tabela 14 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade culturalpor tempo de serviço do respondente
Fator Tempo deServiço
N Média Desvio-Padrão
F gl p
0 a 10 anos 54 6,85 0,97 0,45 2 0,63511 a 21 anos 225 6,74 1,251Acima de 22 anos 159 6,67 1,210 a 10 anos 54 5,39 0,66 1,67 2 0,19011 a 21 anos 226 5,42 0,782Acima de 22 anos 159 5,55 0,720 a 10 anos 54 4,75 1,73 0,98 2 0,37711 a 21 anos 225 4,44 1,653Acima de 22 anos 159 4,40 1,540 a 10 anos 54 4,83 1,06 1,31 2 0,27111 a 21 anos 226 5,09 1,124Acima de 22 anos 159 5,00 1,09
*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Não foram observadas diferenças significativas entre as médias dos grupos definidos
a partir do tempo de serviço do respondente na Eletronorte, para nenhum dos fatores do
potencial de flexibilidade cultural. A partir deste resultado, pode-se inferir que o tempo de
serviço na Empresas não altera a percepção dos respondentes quanto ao potencial de
flexibilidade cultural da Eletronorte.
Na Tabela 15, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Idade” dos
respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.
Tabela 15 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por idade do respondente
Fator Idade N Média Desvio-Padrão
F gl p
16 a 25 anos 11 6,92 1,16 2,01 4 0,09226 a 35 anos 27 6,80 1,0936 a 45 anos 167 6,88 1,1546 a 55 anos 209 6,64 1,24
1
Acima de 56 anos 24 6,26 1,2316 a 25 anos 11 5,73 0,41 4,60 4 0,001*26 a 35 anos 27 5,17 0,5036 a 45 anos 168 5,33 0,7746 a 55 anos 209 5,58 0,73
2
Acima de 56 anos 24 5,65 0,81
83
Tabela 15 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por idade do respondente - continuação
Fator Idade N Média Desvio-Padrão
F gl p
16 a 25 anos 11 4,68 2,09 2,37 4 0,05226 a 35 anos 27 4,39 1,5136 a 45 anos 167 4,24 1,5246 a 55 anos 209 4,56 1,66
3
Acima de 56 anos 24 5,21 1,6616 a 25 anos 11 4,76 1,18 0,48 4 0,75126 a 35 anos 27 4,86 1,1836 a 45 anos 168 5,01 1,0746 a 55 anos 209 5,06 1,13
4
Acima de 56 anos 24 5,17 0,93*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Com p<0,05 ficou demonstrada a existência de diferença significativa entre as
médias dos grupos definidos a partir da idade do respondente, especificamente quanto ao
Fator 2 – Informalidade e Rituais. Para identificação de para qual ou quais categorias as
diferenças de média são significativas, realizou-se o teste Post Hoc – Tukey HSD, com
intervalo de confiança de 95%.
Com base nos resultados do teste Post Hoc, pode-se afirmar que, para p<0,05, os
respondentes com idade entre 46 e 55 anos, que apresentaram média igual 5,58 (DP = 0,73),
relataram uma percepção de potencial de flexibilidade cultural, para o fator Informalidade e
Rituais, significativamente maior que a do grupo de respondentes com idades entre 36 e 45
anos (M = 5,33, DP = 0,77, p = 0,009), e que a do grupo de respondentes com idades entre 26
e 35 anos (M = 5,17, DP = 0,50, p = 0,050).
Na Tabela 16, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,
considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Escolaridade” dos
respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.
84
Tabela 16 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por nível de escolaridade do respondente
Fator Nível de Escolaridade N Média Desvio-Padrão
F Gl p
Ensino fundamental 4 7,07 0,63 1,50 6 0,178Ensino médio 90 6,95 1,19Superior incompleto 91 6,87 1,06Superior completo 131 6,58 1,23Pós-graduação Lato Sensu 92 6,62 1,24Mestrado 25 6,43 1,42
1
Doutorado 4 7,04 1,04Ensino fundamental 4 5,20 0,67 0,61 6 0,720Ensino médio 90 5,48 0,75Superior incompleto 91 5,44 0,67Superior completo 131 5,49 0,82Pós-graduação Lato Sensu 92 5,50 0,74Mestrado 25 5,23 0,60
2
Doutorado 4 5,30 0,68Ensino fundamental 4 3,81 0,53 5,01 6 0,000*Ensino médio 90 3,94 1,53Superior incompleto 91 4,12 1,49Superior completo 131 4,65 1,61Pós-graduação Lato Sensu 92 5,05 1,70Mestrado 25 4,53 1,48
3
Doutorado 4 5,09 1,78Ensino fundamental 4 4,17 1,11 1,86 6 0,087Ensino médio 90 4,95 1,09Superior incompleto 91 4,96 1,22Superior completo 131 4,98 0,96Pós-graduação Lato Sensu 92 5,32 1,20Mestrado 25 4,96 0,88
4
Doutorado 4 4,50 0,64*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.
Com p<0,05 ficou demonstrada a existência de diferença significativa entre as
médias dos grupos definidos a partir do nível de escolaridade do respondente, especificamente
no que diz respeito ao Fator 3 – Missão, Valores e Normas. Para identificação de para qual ou
quais categorias as diferenças de média são significativas, novamente realizou-se o teste Post
Hoc – Tukey HSD, com intervalo de confiança de 95%.
Com base nos resultados do teste Post Hoc, pode-se afirmar que, para p<0,05, os
respondentes com nível de escolaridade na categoria Pós-graduação Lato Sensu, cuja média
foi igual 5,05 (DP = 1,70), relataram uma percepção de potencial de flexibilidade cultural,
para o fator Missão, Valores e Normas, significativamente maior do que a dos que possuem o
ensino superior incompleto (M = 4,12, DP = 1,49, p = 0,001), bem como dos que concluíram
85
até o ensino médio (M = 3,94, DP = 1,53, p = 0,000). Ainda baseado nos resultados do teste
Post Hoc, também se pode afirmar que os respondentes com nível de escolaridade Superior
completo, cuja média foi igual 4,65 (DP = 1,61), relataram uma percepção de potencial de
flexibilidade cultural, para o fator Missão, Valores e Normas, significativamente maior do que
a dos que estudaram até o ensino médio (p = 0,020).
Identificadas todas as diferenças significativas de percepção da escala, para os
diversos segmentos pesquisados, passa-se, na seção seguinte, à descrição das análises de
regressão múltipla para, então, iniciarmos a fase de discussão dos resultados propriamente
dita.
4.5 – Análises do Relacionamento entre Variáveis – Regressão Múltipla
Para cumprir o objetivo de identificar se e como variáveis pessoais e funcionais
afetam a percepção de empregados sobre o potencial de flexibilidade cultural da organização,
foram realizadas análises de regressão múltipla padrão. Nessa etapa, as médias das respostas
dos participantes à Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações foram
transformadas nas variáveis-critério dos modelos de regressão múltipla.
Foram construídos quatro modelos de análise de regressão múltipla com variáveis
preditoras pessoais e funcionais, e variáveis-critério referentes à percepção de flexibilidade
cultural de organizações. Foram utilizadas como variáveis critério as médias das respostas dos
participantes.
Para a realização das análises de regressão múltipla, da mesma forma adotada para o
teste ANOVA, as variáveis antecedentes Diretoria e Lotação, por se tratarem de variáveis
categóricas mensuradas no nível nominal, foram transformadas em variáveis do tipo dummy.
Deste modo, estas variáveis foram convertidas em dois conjuntos de variáveis, a saber:
Diretoria (Produção e Comercialização vs. Outras diretorias); Lotação (Brasília - Sede vs.
Regionais). As demais variáveis, por se tratarem de tipo ordinal, não foram submetidas à
conversão. Segundo Tabachnick e Fidell (2000), estas variáveis podem ser usadas na
regressão porque as categorias designam um atributo quantitativo (Ex: aumento da idade).
Nos quatro modelos, foram incluídas nas análises as seguintes variáveis
antecedentes: Idade (idade); Escolaridade (escolari); Tempo de trabalho na organização
(tempoeln); Tipo de trabalho (trabalho); Diretoria (produção e comercialização = prodecome e
outras diretorias = outradir); lotação (Brasília Sede = sede e Regionais = regionais).
86
As variáveis critério estudadas, foram as médias das respostas dos participantes aos
itens que compõem os seguintes fatores: Proatividade e Orientação Externa – Fator 1 (fator1);
Informalidade e Rituais – Fator 2 (fator2); Missão, Valores e Normas – Fator 3 (fator3);
Liderança – Fator 4 (fator4). Vale ressaltar que, antes de calcular a média das respostas dos
participantes aos itens que compõem os fatores, as respostas aos itens 1, 7, 9, 10, 14, 15, 16,
17, 18, 19, 21, 22, 25, 28, 32 e 33 foram invertidas em relação a seus pontos na escala, com o
intuito de padronizar a interpretação da escala quanto ao grau de flexibilidade cultural.
Nas Figuras 3 a 6, é possível visualizar os modelos que utilizam variáveis-critério
referentes à percepção de flexibilidade cultural de organizações. Na Figura 3, a variável
critério pesquisada refere-se à Proatividade e Orientação Externa – Fator 1.
Figura 3 – Modelo 1 de análise de predição de percepção de flexibilidade cultural deorganizações.Fonte: elaboração do autor.
Na Figura 4, a variável-critério refere-se à Informalidade e Rituais – Fator 2.
Figura 4 – Modelo 2 de análise de predição de percepção de flexibilidade cultural deorganizações.Fonte: elaboração do autor.
3. Proatividade e OrientaçãoExterna – Fator 1
1. Variáveis demográficas� Idade� Escolaridade
2. Variáveis funcionais� Diretoria� Tempo de trabalho� Tipo de trabalho� Lotação
3. Informalidade e Rituais –Fator 2
1. Variáveis demográficas� Idade� Escolaridade
2. Variáveis funcionais� Diretoria� Tempo de trabalho� Tipo de trabalho� Lotação
87
Na Figura 5, a variável-critério pesquisada refere-se à Missão, Valores e Normas –
Fator 3.
Figura 5 – Modelo 3 de análise de predição de percepção de flexibilidade cultural deorganizações.Fonte: elaboração do autor.
Na Figura 6, a variável-critério pesquisada refere-se à Liderança – Fator 4.
Figura 6 – Modelo 4 de análise de predição de percepção de flexibilidade cultural deorganizações.Fonte: elaboração do autor.
As variáveis, Vínculo com a Empresa, Cargo, e Sexo, foram excluídas das análises
de regressão múltipla por apresentarem N muito desiguais entre as categorias, o que poderia
comprometer a confiabilidade dos resultados obtidos. Abbad e Torres (2002) ressaltam que o
valor do coeficiente de correlação padronizado (β) é influenciado por todas as variáveis
preditoras incluídas na equação de regressão múltipla, estando sujeito a mudanças em sua
magnitude, a depender do conjunto de preditores investigados. Dessa forma, a inclusão das
variáveis com N muito desiguais nos modelos poderia prejudicar não apenas os coeficientes
encontrados para essas variáveis, mas também para todas as outras.
Foram realizadas análises de regressão múltipla padrão para cada um dos modelos de
análise. Conforme Tabachnick e Fidell (2000), as análises de regressão padrão devem
respeitar os seguintes critérios de inclusão para análise: amostra maior ou igual a 50 casos
3. Missão, Valores e Normas– Fator 3
1. Variáveis demográficas� Idade� Escolaridade
2. Variáveis funcionais� Diretoria� Tempo de trabalho� Tipo de trabalho� Lotação
3. Liderança – Fator 4
1. Variáveis demográficas� Idade� Escolaridade
2. Variáveis funcionais� Diretoria� Tempo de trabalho� Tipo de trabalho� Lotação
88
mais oito vezes o número de variáveis antecedentes (N ≥ 50 + 8m). No Modelo foram
inseridas oito variáveis antecedentes, o que respeita os critérios das referidas autoras (N =
439, 8 variáveis). As variáveis inseridas no modelo foram submetidas a análises exploratórias,
segundo os procedimentos propostos por Tabachnick e Fidell (2000). Como descrito
anteriormente, não foram encontradas variáveis com mais de 5% de dados omissos. Optou-se
pelo tratamento pairwise para dados omissos. Foram identificados oito casos extremos
univariados e trinta e seis casos extremos multivariados nos Modelos, os quais foram
excluídos das análises.
4.5.1 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 1
Neste modelo, os casos (N = 439) foram submetidos à análise de regressão múltipla
padrão. Na Tabela 17 observa-se as correlações entre as variáveis, os coeficientes de
regressão não padronizados (B), os coeficientes de regressão padronizados (β), a contribuição
individual de cada variável (sr²), as médias das variáveis (X), os desvios-padrão (DP), a
constante, o R² , o R² ajustado e o R.
Tabela 17 – Regressão múltipla padrão para o Modelo 1
Variáveisfator1(VD)
trabalho idade escolari tempoeln prodecome outradir sede regional
trabalho -0,08idade -0,11 -0,02escolari -0,12 -0,16 0,13tempoeln -0,05 0,00 0,51 -0,03prodecome 0,11 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir -0,11 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede -0,12 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional 0,12 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B -0,35** -0,12 -0,08 -0,03 --- -0,17 --- 0,19ββββ -0,15 -0,08 -0,08 -0,02 --- -0,07 --- 0,08sr2 0,02 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00X 6,73 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 1,20 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 8,04; R2 = 0,05**; R2 (ajustado) = 0,03; e R = 0,22*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.
O coeficiente de regressão múltipla R diferiu significativamente de zero, com
F(6, 430) = 3,56, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para variáveis que
tiveram explicação significativa no modelo. Apenas a variável trabalho (β = -0,15) contribuiu
89
significativamente para a explicação de percepção de Proatividade e Orientação Externa.
Agrupadas, as oito variáveis iniciais explicam 5% (3% ajustado) da variabilidade de
flexibilidade cultural percebida pelos participantes. A variável que contribui
significativamente com a explicação da variável-critério explica, sozinha, cerca de 2% da
variabilidade do fator Proatividade e Orientação Externa.
Em suma, relataram percepção para o Fator 1 da Escala de Potencial de Flexibilidade
Cultural de Organizações, aqueles funcionários que realizam trabalho do tipo administrativo,
ou seja, o tipo de trabalho é um preditor significativo do fator Proatividade e Orientação
Externa.
4.5.2 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 2
Neste modelo, os casos (N = 439) foram submetidos à análise de regressão múltipla
padrão. Na Tabela 18 observa-se as correlações entre as variáveis, os coeficientes de
regressão não padronizados (B), os coeficientes de regressão padronizados (β), a contribuição
individual de cada variável (sr²), as médias das variáveis (X), os desvios-padrão (DP), a
constante, o R² , o R² ajustado e o R.
Tabela 18 – Regressão múltipla padrão para o Modelo 2
Variáveisfator2(VD)
trabalho idade escolari tempoeln prodecome outradir sede regional
trabalho -0,05idade 0,13 -0,02escolari -0,02 -0,16 0,13tempoeln 0,08 0,00 0,51 -0,03prodecome 0,00 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir 0,00 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede 0,00 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional 0,00 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B -0,10 0,13* -0,02 0,01 --- -0,00 --- 0,04ββββ -0,07 0,14 -0,04 0,01 --- -0,00 --- 0,03Sr2 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00X 5,46 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 0,74 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 5,22; R2 = 0,024; R2 (ajustado) = 0,01; e R = 0,15*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.
O coeficiente de regressão múltipla R não se mostrou significativamente diferente de
zero, com F(6, 430) = 1,73, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para os
90
dois coeficientes de regressão, os quais não foram diferentes significativamente de zero.
Limites de confiança de 95% foram considerados para variáveis que tiveram explicação
significativa no modelo. Apenas a variável idade (β = 0,14) contribuiu significativamente para
a explicação de percepção de Informalidade e Rituais. Agrupadas, as oito variáveis iniciais
explicam 2,4% (1% ajustado) da variabilidade de flexibilidade cultural percebida pelos
participantes. A variável que contribui significativamente com a explicação da variável-
critério explica, sozinha, cerca de 1% da variabilidade de Informalidade e Rituais.
Em suma, as variáveis antecedentes pesquisadas não explicam a percepção dos
funcionários sobre o fator Informalidade e Rituais, referente à Escala de Potencial de
Flexibilidade Cultural de Organizações, ou seja, nenhuma das variáveis é preditora
significativa do modelo.
4.5.3 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 3
Neste modelo, os casos (N = 439) foram submetidos à análise de regressão múltipla
padrão. Na Tabela 19 observa-se as correlações entre as variáveis, os coeficientes de
regressão não padronizados (B), os coeficientes de regressão padronizados (β), a contribuição
individual de cada variável (sr²), as médias das variáveis (X), os desvios-padrão (DP), a
constante, o R² , o R² ajustado e o R.
O coeficiente de regressão múltipla R, mostrou-se significativamente diferente de
zero para F(6, 430) = 8,01, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para os
dois coeficientes de regressão, os quais foram significativamente diferentes de zero. Limites
de confiança de 95% também foram considerados para variáveis que tiveram explicação
significativa no modelo. Apenas as variáveis escolaridade (β = 0,14) e outras regionais (β = -
0,16) contribuíram significativamente para a explicação de Missão, Valores e Normas.
Agrupadas, as oito variáveis iniciais explicam 10% (9% ajustado) da variabilidade de
flexibilidade cultural percebida pelos participantes. As variáveis que contribuem
significativamente com a explicação da variável-critério explicam, conjuntamente, cerca de
3% da variabilidade de Missão, Valores e Normas.
91
Tabela 19 – Regressão múltipla padrão para o Modelo 3
Variáveisfator3(VD)
trabalho idade escolari tempoeln prodecome outradir sede regional
trabalho -0,01idade 0,09 -0,02escolari 0,23 -0,16 0,13tempoeln -0,05 0,00 0,51 -0,03prodecome -0,22 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir 0,22 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede 0,25 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional -0,25 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B 0,32 0,18 0,19** -0,20 --- 0,24 --- -0,53*ββββ 0,10 0,09 0,14 -0,08 --- 0,07 --- -0,16Sr2 0,01 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01X 4,46 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 1,62 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 3,25; R2 = 0,10**; R2 (ajustado) = 0,09; R = 0,32*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.
Em suma, relataram percepção do Fator 3 da Escala de Potencial de Flexibilidade
Cultural de Organizações, aqueles funcionários que apresentam maior nível de escolaridade,
bem como os que trabalham na Sede, em Brasília / DF. Em outras palavras, as variáveis que
representam o nível de escolaridade e a lotação do respondente são preditoras significativas da
percepção de Missão, Valores e Normas do funcionário.
4.5.4 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 4
Neste modelo, os casos (N = 439) foram submetidos à análise de regressão múltipla
padrão. Na Tabela 20, observa-se as correlações entre as variáveis, os coeficientes de
regressão não padronizados (B), os coeficientes de regressão padronizados (β), a contribuição
individual de cada variável (sr²) as médias das variáveis (X), os desvios-padrão (DP), a
constante, o R² , o R² ajustado e o R.
O coeficiente de regressão múltipla R não se mostrou significativamente diferente de
zero para F(6, 430) = 1,55, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para os
dois coeficientes de regressão, os quais não foram diferentes significativamente de zero.
Limites de confiança de 95% foram considerados para variáveis que tiveram explicação
significativa no modelo. Apenas a variável escolaridade (β = 0,11) contribuiu
significativamente para a explicação de percepção de Liderança. Agrupadas, as oito variáveis
iniciais, explicam 2,1% (1% ajustado) da variabilidade de flexibilidade cultural percebida
92
pelos participantes. A variável que contribui significativamente com a explicação da variável-
critério explica, sozinha, cerca de 1% da variabilidade de Liderança.
Tabela 20 – Regressão múltipla padrão para o Modelo 4
Variáveisfator4(VD)
trabalho idade escolari tempoeln prodecome outradir sede regional
trabalho 0,05idade 0,06 -0,02escolari 0,08 -0,16 0,13tempoeln 0,02 0,00 0,51 -0,03prodecome 0,03 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir -0,03 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede -0,06 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional 0,06 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B 0,09 0,10 0,10* -0,02 --- 0,05 --- 0,25ββββ 0,04 0,07 0,11 -0,01 --- 0,02 --- 0,11Sr2 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01X 5,03 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 1,10 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 4,10; R2 = 0,021; R2 (ajustado) = 0,01; R = 0,15*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.
Em suma, as variáveis antecedentes pesquisadas não explicam a percepção de
Liderança referente à flexibilidade cultural de organizações dos funcionários. No capítulo
seguinte, são discutidos os resultados aqui encontrados, considerando os objetivos de pesquisa
propostos e em consonância com a literatura revisada.
5 – DISCUSSÃO
Neste capítulo são discutidos os resultados encontrados na pesquisa, relacionando-os
com os objetivos propostos e a literatura analisada. Para tanto, faz-se necessário, inicialmente,
comentar alguns aspectos do contexto organizacional da Empresa objeto do estudo, a
Eletronorte, para que possa ser dado direcionamento adequado à discussão dos resultados aqui
apresentados.
A Eletronorte é uma empresa pública, sujeita às normas legais e demais regras da
administração pública, que opera, no entanto, em um ambiente onde há tanto competição, em
alguns aspectos, quanto necessidade de realização de parcerias com empresas privadas, outros
organismos públicos e entidades da sociedade civil. Outra característica peculiar verificada na
Eletronorte, refere-se à dualidade entre a atividade-fim da Empresa, que é a produção,
transmissão e distribuição de energia, e a responsabilidade social junto às comunidades e à
população de sua área de abrangência, onde tem a missão de contribuir para o
desenvolvimento da Amazônia e do Brasil. Esta dualidade foi bastante evidenciada nos
comentários dos respondentes da pesquisa, feitos no questionário.
Analisando outro aspecto da Eletronorte, existem áreas da Empresa que realizam
trabalhos técnicos e operacionais altamente refinados, para os quais há necessidade de
especificação detalhada de procedimentos e cumprimento rigoroso de normas técnicas e de
segurança. Este comentário serve para situar o foco do presente estudo dentro do contexto
organizacional pesquisado, que é a análise de aspectos culturais apurados na Empresa, os
quais podem contribuir positiva ou negativamente para o potencial de flexibilidade da mesma.
Faz-se essa observação para que não se confunda comentários e recomendações relativos à
flexibilização de ações referentes à cultura da organização, com flexibilização de normas
técnicas ou de segurança, bem como de regras legais a que a Empresa está sujeita.
Cabe ainda lembrar que a principal base teórica deste estudo sugere uma divisão das
barreiras organizacionais para a flexibilidade nas dimensões tecnológica, estrutural e cultural
(VOLBERDA, 1998b), sendo que esta última é a que se buscou analisar. Embora alguns
estudos já tenham apontado para relações de congruência entre as dimensões do conceito de
flexibilidade, especialmente entre a cultura e a estrutura (ZAGUINI e DELLAGNELO, 2003;
DELLAGNELO e MACHADO-DA-SILVA, 2000), as inferências aqui apresentadas dizem
respeito à dimensão cultural da organização. Feitas essas considerações iniciais, passa-se à
discussão dos resultados de cada uma das etapas realizadas neste trabalho.
94
5.1 – Análises Descritivas
A descrição das médias, desvios-padrão, valores mínimo e máximo, moda e
freqüência das variáveis, realizada na seção 4.1, teve como objetivo apresentar os dados
gerais obtidos na pesquisa, sendo que aqui serão discutidos individualmente apenas os cinco
itens que não se enquadraram em nenhum dos fatores da escala validada, posto que os demais
serão mais adequadamente discutidos na seção seguinte, em conjunto com os outros itens do
fator a que pertencem.
Os itens 3 e 13 apresentaram média acima do ponto médio da escala, M = 6,92 e
M = 6,17, respectivamente, representando concordância quanto ao fato de a execução da
tarefa ficar a cargo do colaborador que a executa, bem como do gerente possuir liberdade para
escolher o tipo de controle na área sob sua gestão. Esses dois itens influenciam positivamente
o potencial de flexibilidade cultural da organização, pois sugerem autonomia tanto dos
gerentes quanto dos funcionários para exercer suas funções. O item 29 (M = 5,11) situa-se um
pouco abaixo do ponto médio da escala, revelando baixa aceitação de comportamentos
considerados com “fora dos padrões”. Essa situação contribui para o decréscimo do potencial
de flexibilidade cultural, visto que a tolerância à ambigüidade, de acordo com o modelo
teórico proposto, revela um maior potencial.
Já os itens 6 (M = 6,34) e 26 (M = 7,36), representam concordância quanto ao fato de
a comunicação entre gerência e colaboradores ser de cima para baixo, bem como das decisões
da Empresa serem tomadas em nível hierárquico superior, já chegando prontas aos
subordinados. A concordância apontada para esses dois itens influenciam negativamente o
potencial de flexibilidade cultural da organização, pois demonstram, respectivamente, fluxo
de comunicação em um único sentido e baixa participação da equipe no processo de tomada
de decisão.
Quando se invertem as médias desses itens, devido à concordância representar um
baixo grau de flexibilidade, o item 6 apresenta a média corrigida (Mc = 4,66) e o item 26 a
Mc = 3,64, que é a segunda menor média corrigida entre todos os itens do questionário. Essa
percepção, de que as decisões da Empresa são tomadas em nível hierárquico superior, sem
participação de subordinados, guarda estreita relação com grande parte das observações
apresentadas no campo qualitativo do questionário, que dizem respeito à influência política
percebida na gestão da Empresa e na escolha dos gerentes. Passa-se agora à discussão dos
itens que fizeram parte da escala validada.
95
5.2 – Validação da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações
A análise fatorial dos itens do instrumento de pesquisa indicou soluções adequadas
com dois ou com quatro fatores. Conforme foi relatado na seção 4.2, a opção com quatro
fatores foi considerada mais apropriada sob a ótica da interpretabilidade frente à teoria em
estudo, sendo que a solução com dois fatores é apresentada no APÊNDICE B deste trabalho.
Seguindo a orientação de Pasquali (no prelo, p. 124), de que a interpretação de um fator deve
ser feita baseada no conteúdo semântico dos itens que o compõe, os fatores encontrados
receberam novos nomes, que buscaram refletir o novo agrupamento de itens que se
apresentou, sendo: 1) Proatividade e Orientação Externa; 2) Informalidade e Rituais; 3)
Missão, Valores e Normas; e 4) Liderança.
Alguns dos itens agrupados nos fatores apresentaram, considerando o modelo teórico
original, diferenças conceituais com os demais itens do fator. Inicialmente discutiu-se a
possibilidade de retirar estes itens, 25 e 4 do Fator 1, e 21 e 17, dos fatores 2 e 3,
respectivamente. Entretanto, devido ao fato de ser um instrumento novo, o qual ainda poderá
ser ajustado em pesquisas posteriores, bem como em função dos valores estatísticos obtidos
nas análises fatoriais, decidiu-se optar pela permanência de tais itens nos fatores. Sugere-se,
na seqüência, alguns motivos práticos que podem ter levado ao agrupamento fatorial
encontrado, recomendando-se, no entanto, que em caso de uso desta escala em outros estudos,
seja feita a reformulação nos itens citados, de acordo com os parâmetros psicométricos de
construção de itens de medida, para que possam ser confirmadas ou rejeitadas as percepções
aqui apresentadas.
No caso do item 4, agrupado no Fator 1, e que se refere ao fato de a Empresa possuir
uma imagem (símbolo, slogan, logotipo, marca) que a representa, entende-se que a lógica de
agrupamento desse item em conjunto com outros ligados à orientação externa da Empresa
deve-se ao fato de que o item tenha sido entendido pelos respondentes como sendo a
existência de um “cartão de visitas” da Eletronorte, que a representa no seu relacionamento
com o ambiente externo a ela. Já para o item 25, que se refere à comemoração de eventos ou
datas festivas ou solenes na Empresa, considera-se que o agrupamento no Fator 1 pode ter
ocorrido em função da possibilidade de participação da comunidade local em alguns eventos
promovidos ou patrocinados pela Eletronorte, especialmente nas Regionais.
Dessa forma, optou-se por não mais inverter a média do item 4 para o cálculo do
escore do potencial de flexibilidade cultural para o fator, como era previsto no modelo teórico
96
original, por ser ele considerado representativo de atitudes orientadas ao relacionamento
externo da empresa. No caso do item 25, entende-se que a existência de comemorações ou
datas festivas na Empresa, mesmo no caso de haver participação de terceiros, contribui para
fortalecer a comunalidade cultural dos membros da organização, razão pela qual optou-se por
manter a média do item invertida no cálculo do escore do Fator 1, visto que a comunalidade
forte é indicativa de baixo potencial de flexibilidade cultural.
Para o item 21, que se refere à inexistência de planejamento de longo prazo na
Empresa, o agrupamento em conjunto com itens referentes à informalidade sugere que os
respondentes tenham percebido esse item como representante de uma situação de improviso,
onde não se planejam as ações futuras. Embora no modelo teórico original o improviso seja
considerado como de alto potencial de flexibilidade, sob a ótica da atitude gerencial,
considera-se que sob a ótica do planejamento de longo prazo a concordância com o item
deveria ser mantida como de baixo potencial de flexibilidade, razão pela qual sua média deve
continuar sendo invertida para o cálculo do escore de potencial de flexibilidade cultural do
fator.
Já o item 17, que representa a busca da manutenção da situação atual por meio do
planejamento de longo prazo, e agrupou-se aos itens relativos à missão, valores e
cumprimento de normas da Empresa, a interpretação dada é a de que, especialmente em
períodos de mudança, onde incertezas podem afetar a vida e o comportamento das pessoas
envolvidas, existe a percepção de que a manutenção da situação existente deveria se
aproximar dos valores maiores e da missão da Empresa, especialmente no caso de empresas
públicas como a Eletronorte, onde existe receio de que ocorram perdas em direitos adquiridos,
fato que ficou evidenciado nos comentários dos respondentes.
Todas essas sugestões, extraídas a partir da situação factual encontrada na Empresa,
foram feitas com base nos critério apresentados em Pasquali (no prelo, p. 85), de que a
interpretação de um fator consiste em “descobrir o traço latente que é considerado a causa de
porque estas variáveis que se agrupam estejam relacionadas”. Na seqüência, o autor ainda
defende que sejam feitos ajustes nos modelos teóricos a partir dos fatos encontrados,
afirmando que “em ciência sagrados e intocáveis são os fatos e não as teorias: estas podem
estar errôneas e sujeitas a reformulação precisamente diante da luz dos fatos”.
Feitas essas considerações, que visam contribuir para o aprimoramento da escala
aqui validada em pesquisas posteriores, conclui-se que a escala construída neste estudo
mostrou-se válida e fidedigna, atendendo aos parâmetros estatísticos e científicos aceitos.
97
Sugere-se a aplicação da escala em outros contextos e amostras para que se continue o
desenvolvimento empírico da flexibilidade cultural de organizações.
5.3 – Caracterização do Potencial de Flexibilidade Cultural por Subdimensão
A partir da validação da escala comentada na seção anterior foi possível a construção
dos escores por fator, com os quais pôde-se avaliar o Potencial de Flexibilidade Cultural da
Eletronorte com base em quatro fatores: Proatividade e Orientação Externa; Informalidade e
Rituais; Missão, Valores e Normas; e Liderança.
O fator de mais baixo potencial de flexibilidade, Missão, Valores e Normas, revela
uma forte aderência dos funcionários a essas regras e valores organizacionais, de onde se pode
inferir que os membros da organização compartilham o entendimento de como ela deve
operar. Entende-se que a manutenção de inflexibilidade nesse fator não causaria problemas,
especialmente por se tratar de temas vinculados ao cerne do funcionamento da Empresa. O
cuidado que se deve tomar refere-se à constante verificação da adequação dessas regras aos
objetivos maiores da Eletronorte, de forma a aproveitar a comunalidade existente entre os
funcionários.
No fator Proatividade e Orientação Externa, que apresentou a maior tendência à
flexibilização entre os fatores pesquisados, sugere-se a manutenção das políticas de
planejamento proativo de longo prazo, além da preservação de missão e valores ligados não
apenas à atividade fim da Empresa, mas também ao ambiente e à sociedade que com ela se
relacionam.
Já para o fator Informalidade e Rituais, que apresenta uma ligeira tendência à rigidez,
recomenda-se incentivar a participação dos funcionários na criação de novas idéias, que
possam melhorar o ambiente e o funcionamento da Empresa. Além disso, sugere-se
promover constantes revisões das normas da Empresa, mantendo a existência de normas
detalhadas apenas nas áreas e nas atividades em que estas forem realmente necessárias, além
de evitar a existência de normas ultrapassadas e que não condizem mais com a realidade da
Empresa.
Por fim, para se obter uma maior flexibilização no fator Liderança, deve-se buscar
um aumento da autonomia dos funcionários na execução das tarefas sob sua responsabilidade,
bem como uma maior participação no processo de tomada de decisão, acompanhados de
melhora da qualidade da informação sobre as decisões tomadas pela Empresa.
98
5.4 – Análises de Diferenças de Médias
Nas análises para apurar se havia visões específicas de algum grupo da organização
sobre o tema em estudo, realizou-se, por meio do teste estatístico ANOVA, comparação entre
as médias dos escores de cada fator da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de
Organizações, em relação às variáveis demográficas e funcionais dos respondentes coletadas
na pesquisa. Os resultados mostraram que não existem diferenças significativas de percepção
entre os grupos definidos a partir das variáveis Tipo de Trabalho, Cargo e Tempo de serviço,
em comparação com as médias de percepção sobre os fatores Proatividade e Orientação
Externa; Informalidade e Rituais; Missão, Valores e Normas; e Liderança.
No que se refere ao Fator 1 – Proatividade e Orientação Externa, foram encontradas
diferenças significativas de médias entre os grupos definidos a partir das variáveis Lotação e
Diretoria. Os respondentes lotados nas Regionais apresentam percepção de flexibilidade
vinculada ao Fator 1 maior do que os que trabalham na Sede, bem como a percepção dos que
trabalham na Diretoria de Produção e Comercialização – DC – foi também maior do que a dos
que trabalham em outras Diretorias. Estes resultados sugerem que os respondentes que
trabalham em ambiente de maior proximidade e contato com a população atendida pela
Empresa, como é o caso dos lotados nas Regionais e dos que trabalham na DC, apresentam
maior percepção de flexibilidade cultural para o fator Proatividade e Orientação Externa.
Quanto ao Fator 2 – Informalidade e Rituais, foi encontrada diferença significativa
de médias apenas entre os grupos definidos a partir da variável Idade dos respondentes. Os
respondentes com idade entre 46 e 55 anos apresentam percepção de flexibilidade vinculada
ao Fator 2 maior do que os com idade entre 36 e 45 anos e entre 26 e 35 anos. Estes resultados
parecem sugerir que, a partir de da idade de 26 anos, onde temos 97,5% dos respondentes, a
percepção de flexibilidade cultural, vinculada à informalidade e aos rituais, aumenta com o
aumento da idade do funcionário.
No que diz respeito ao Fator 3 – Missão, Valores e Normas, foram encontradas
diferenças significativas de médias entre os grupos definidos a partir das variáveis Lotação,
Diretoria, Vínculo com a Empresa e Escolaridade. Os respondentes lotados nas Regionais
apresentam percepção de flexibilidade vinculada ao Fator 3, ao contrário do Fator 1, menor
que os que trabalham na Sede. Da mesma forma, a percepção dos que trabalham na Diretoria
de Produção e Comercialização – DC – foi também menor do que a dos que trabalham em
outras Diretorias. Estes resultados podem estar relacionados à situação de trabalho de boa
99
parte dos funcionários das Regionais e da DC, que muitas vezes moram em cidades de menor
porte, onde a missão e os valores da Eletronorte têm divulgação até mesmo fora do ambiente
organizacional. Muitos funcionários, especialmente os que trabalham em usinas, moram em
vilas da Empresa, o que faz com parte do ambiente organizacional se estenda até o ambiente
doméstico, aumentando o conhecimento e o compartilhamento dos valores da Empresa.
O relacionamento inverso encontrado entre o Fator 1 e o Fator 3 era, até certo ponto,
esperado, pois, sendo a missão e os valores da Eletronorte amplos e voltados para a sociedade
– excelência na área de energia elétrica, contribuição para o desenvolvimento da Amazônia e
integração com a sociedade, respeito ao meio ambiente, responsabilidade social, entre outras –
uma maior comunalidade e homogeneidade encontradas no Fator 3, e que levam a um baixo
potencial de flexibilidade, certamente indicaria maior orientação externa e proatividade,
aumentando o potencial no Fator 1.
Já para a variável Vínculo com a Empresa, os funcionários do quadro efetivo da
Eletronorte apresentaram percepção de flexibilidade cultural relativa à Missão, Valores e
Normas significativamente menor que a dos terceirizados, devido ao fato de os efetivos
perceberem um maior conhecimento e compartilhamento dos valores, normas e da missão da
Empresa, o que conduz a uma situação de menor flexibilidade nesse fator. Pode-se afirmar
que este também era um resultado esperado, em decorrência do próprio vínculo efetivo com a
Empresa que, por possuir características mais duradouras que a terceirização, gera uma maior
absorção dos valores organizacionais, missão e normas nos funcionários efetivos, ao passo
que os terceirizados possuem também vínculo com outras empresas e, em tese, menor
estabilidade na organização.
Ainda analisando o Fator 3, a diferença significativa de médias encontrada entre os
grupos definidos a partir da variável Escolaridade dos respondentes, onde os funcionários com
Pós-Graduação Lato Sensu relataram percepção de flexibilidade maior do que os que possuem
Ensino Médio ou Ensino Superior Incompleto, bem como os funcionários com Ensino
Superior Completo relataram percepção de flexibilidade maior do que os que possuem o
Ensino Médio, sugerem que a percepção de flexibilidade cultural, vinculada à Missão,
Valores e Normas, aumenta com o aumento da escolaridade do funcionário. Nesse caso, o que
se pode inferir é que os funcionários com nível de escolaridade mais baixo apresentam maior
aderência aos valores e às normas organizacionais, enquanto os de nível mais alto, até pelo
fato de partilharem de diferentes valores nos ambientes educacionais que freqüentam ou
freqüentaram, percebem de forma mais flexível a missão, os valores e as normas da Empresa.
100
Por fim, no que diz respeito ao Fator 4 – Liderança, foi encontrada diferença
significativa de médias apenas entre os grupos definidos a partir da variável Sexo dos
respondentes. Os homens apresentaram percepção de flexibilidade vinculada à liderança
maior do que a das mulheres. Não se pode afirmar exatamente qual a razão dessa diferença
encontrada, uma vez que o exercício ou não de cargo gerencial, que poderia ser uma das
razões, em virtude das mulheres terem menor participação nesses cargos (apenas 4 mulheres),
não influiu significativamente no potencial de flexibilidade do fator.
É importante destacar que existe uma diferença considerável no número de
respondentes de cada grupo (masculino N = 354; feminino N = 85), o que pode interferir na
análise. Além disso, o nível de significância do resultado ficou bastante próximo do limite de
95% (p = 0,049), razão pela qual sugere-se a realização de estudos adicionais, com amostras
estratificadas, para apuração adequada dessa provável diferença de percepção. Realizando
com o uso do software SPSS, uma redução artificial da quantidade de respondentes homens,
por meio de seleção aleatória de 85 casos na amostra, o resultado do teste diferença de médias
não foi significativo, o que reforça a recomendação anterior.
5.5 – Relacionamentos entre Variáveis
Visando facilitar a discussão da análise de relacionamentos entre as variáveis, foi
construída a Tabela 21, que apresenta um resumo dos quatro modelos de regressão múltipla
padrão, que foi realizada para os fatores da variável dependente potencial de flexibilidade
cultural de organizações; e como variáveis independentes, as características demográficas e
funcionais da amostra pesquisada. São apresentados os coeficientes de regressão (B), os
coeficientes de regressão padronizados (β), o R², o R² ajustado e o R das regressões para os
quatro fatores da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações.
101
Tabela 21 – Resumo das Regressões Múltiplas para os Fatores da Escala de Potencial deFlexibilidade Cultural de Organizações
VDsProatividade e
OrientaçãoExterna
Informalidadee Rituais
Missão, Valorese Normas Liderança
VIs B ββββ B ββββ B ββββ B ββββTrabalho -0,35** -0,15 -0,10 -0,07 0,32 0,10 0,09 0,04Idade -0,12 -0,08 0,13* 0,14 0,18 0,09 0,10 0,07Escolaridade -0,08 -0,08 -0,02 -0,040,19** 0,14 0,10* 0,11Tempo Eletronorte -0,03 -0,02 0,01 0,01 -0,20 -0,08 -0,02 -0,01Diretoria -0,17 -0,07 -0,00 -0,00 0,24 0,07 0,05 0,02Lotação 0,19 0,08 0,04 0,03 -0,53* -0,16 0,25 0,11Ajuste do Modelo R² = 0,05** R² = 0,02 R² = 0,10** R² = 0,02
R² aj. = 0,03 R² aj. = 0,01 R² aj. = 0,09 R² aj. = 0,01R = 0,22 R = 0,15 R = 0,32 R = 0,15
F = 3,56** F = 1,73 F = 8,01** F = 1,55* p<0,05, ** p<0,01Fonte: dados da pesquisa.
Nos modelos analisados o R foi significativamente diferente de zero apenas para os
fatores Proatividade e Orientação Externa e Missão, Valores e Normas, indicando que as
variáveis demográficas e funcionais são preditoras importantes do potencial de flexibilidade
cultural apenas para esses fatores. As variáveis Tempo de Eletronorte e Diretoria do
respondente não apresentaram predição significativa para nenhum dos fatores do potencial de
flexibilidade cultural, o que indica pouca contribuição dessas variáveis para todos os modelos
estudados.
A maior predição encontrada nas variáveis demográficas e funcionais foi para o fator
Missão, Valores e Normas, onde as variáveis Escolaridade e Lotação contribuíram
significativamente para a explicação da variabilidade do fator, sendo que todas as variáveis do
modelo explicaram 10% (9% ajustado) da variância deste, sendo que a contribuição individual
da variável Escolaridade foi de cerca de 2% e da variável lotação cerca de 1%. Nesses casos, a
percepção de flexibilidade para o fator 3 foi apresentada pelos funcionários com maior nível
de escolaridade e pelos que trabalham na Sede da Empresa, em Brasília / DF.
É importante destacar que tanto os funcionários de maior nível de escolaridade,
quanto os lotados em Brasília, já haviam apresentado médias significativamente maiores para
o Fator 3, do que os lotados nas Regionais e os de menor nível de escolaridade,
respectivamente. Somando-se a isso, a verificação da predição dessas variáveis para o
potencial de flexibilidade cultural do Fator sugere que os respondentes que freqüentam, fora
da organização, ambientes menos influenciados pela Empresa, têm menor percepção de
aderência aos valores e normas desta. No caso dos funcionários que trabalham na Sede,
102
certamente o ambiente da Capital Federal é menos sujeito à influência da Eletronorte do que o
das Regionais. Da mesma forma, a participação em ambiente acadêmico também contribui
para o contato do funcionário com outros valores, os quais podem ser distintos dos da
Empresa.
Outra predição também significativa, porém com menor explicação da variância, foi
a do modelo que apresentou como variável-critério o fator Proatividade e Orientação Externa.
A variável Trabalho contribuiu individualmente de forma significativa para a explicação do
modelo, cerca de 2%, sendo que todas as variáveis explicaram 5% (3% ajustado) da
variabilidade percebida para o fator. Nesse caso, a percepção de flexibilidade para o fator 1
foi apresentada pelos funcionários que realizam trabalho administrativo.
Embora não tenham sido observadas diferenças significativas entre as médias dos
grupos definidos a partir do tipo de trabalho dos funcionários, para nenhum dos fatores do
potencial de flexibilidade cultural, o fato da realização de trabalho administrativo ser um
preditor significativo do potencial relatado para o fator Proatividade e Orientação Externa
pode estar relacionado ao maior envolvimento desses funcionários nas atividades de
planejamento de longo prazo da Empresa, quando comparados aos que realizam trabalho
operacional.
Para o fator Informalidade e Rituais, embora a variável Idade tenha contribuído
sozinha, de forma significativa, para a explicação da variabilidade percebida (cerca de 1%),
devido ao fato de o R não ter se mostrado significativamente diferente de zero, bem como de
todas as variáveis agrupadas explicarem apenas cerca de 2% (1% ajustado) da variabilidade
do modelo, conclui-se que as variáveis demográficas e funcionais não são boas preditoras
para o fator Informalidade e Rituais. De forma análoga, para o fator Liderança, onde a
variável Lotação contribuiu significativamente para a explicação da variabilidade percebida
(cerca de 1%), devido ao fato de o R não ter se mostrado significativamente diferente de zero,
bem como de todas as variáveis agrupadas explicarem apenas cerca de 2% (1% ajustado) da
variabilidade do modelo, conclui-se que as variáveis demográficas e funcionais não são boas
preditoras para o fator Liderança.
6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões relativas aos objetivos da
pesquisa, bem como são discutidas as limitações e contribuições do presente estudo. Uma
agenda de pesquisa é destacada, ao final, com o objetivo de contribuir para estudos futuros
sobre o mesmo tema.
Pode-se concluir da análise do potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte que a
Empresa como um todo apresenta maior tendência à flexibilização ligada aos aspectos de
planejamento proativo e de longo prazo, além de sua orientação voltada para o ambiente
externo com o qual se relaciona. Já no que se refere às características ligadas à informalidade,
aos rituais e ao perfil de liderança encontrado na Empresa, o resultados da pesquisa sugerem
que estas características apresentam uma leve tendência à formação de uma cultura mais
conservadora, menos propícia à flexibilidade.
Especificamente quanto à liderança, notou-se uma diferença de avaliação nos
processos de tomada de decisão conduzidos pelas gerências imediatas, que foram percebidos
como mais flexíveis quando comparados com os processos de tomada de decisão “pela
Empresa”, onde a percepção de flexibilidade foi muito baixa. Já para os aspectos ligados ao
conhecimento e compartilhamento dos valores e da missão da Eletronorte, bem como ao
cumprimento das normas da Empresa, foi verificada uma forte aderência dos funcionários a
esses itens, o que se reflete em uma maior comunalidade entre os membros da organização,
refletindo-se em um menor potencial de flexibilidade nesses aspectos.
Ressalte-se que os valores e a missão da Empresa são bastante amplos e orientados
ao relacionamento com seu ambiente externo, o que certamente deve ser considerado na
análise desses aspectos, posto que essa amplitude e orientação são indicadores de maior
potencial de flexibilidade. Os resultados deste estudo estão condizentes com os que foram
encontrados por Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), que indicaram, para as quatro
subdimensões iniciais propostas por Volberda (1998b), maior tendência à flexibilização para a
orientação externa, liderança em nível intermediário, e formação de identidade e as regras não
escritas com mais baixo potencial de flexibilidade.
Os resultados do estudo também indicam a existência de diferenças de percepção
entre os grupos demográficos e funcionais da Eletronorte, bem como o fato de algumas dessas
variáveis serem preditoras da percepção dos fatores do potencial de flexibilidade cultural.
Essas análises sugerem a existência de subculturas na organização, para as quais já foram
104
feitas algumas considerações nas seções anteriores, e cuja análise poderá ser aprofundada em
estudos posteriores.
A principal utilidade desta pesquisa para a Eletronorte consiste no conhecimento de
características culturais da organização, segundo a percepção de seus membros, as quais
podem promover ou inibir o potencial de flexibilidade cultural da Empresa, com reflexos
diretos na sua flexibilidade organizacional. A posse dessas informações, combinada com
outros processos de informações gerenciais, possibilita aos gestores e demais membros da
Empresa escolherem quais são os pontos onde se deve atuar de forma a obter o nível desejado
de flexibilidade para a Eletronorte, bem como quais ferramentas podem ser utilizadas para
alcançar esse objetivo.
6.1 – Limitações do Estudo
Embora a realização de pesquisa por meio de levantamento de dados por
amostragem, utilizando-se de métodos predominantemente quantitativos, assegure melhor
representatividade e permita generalização para uma população mais ampla (GÜNTHER,
1999), é importante ressaltar que, especialmente em estudos como o da dimensão cultural da
flexibilidade, que envolve questões como comunalidade, amplitude e heterogeneidade de
valores, certamente uma abordagem qualitativa, como por exemplo entrevistas de
profundidade, poderia complementar e contribuir para interpretação dos resultados
encontrados. Mesmo sem pretender atingir o nível de profundidade de uma entrevista, as
informações coletadas no campo qualitativo do questionário forneceram contribuição
relevante para a interpretação dos resultados obtidos. Por essas razões, sugere-se realização de
outros estudos, com abordagem qualitativa, dentro da agenda de pesquisa proposta.
Outra limitação que deve ser apontada, refere-se ao fato de que a realização de uma
coleta de dados longitudinal poderia permitir a medição do grau de flexibilidade cultural de
forma mais adequada, pois as percepções dos respondentes sobre as variáveis avaliadas
podem se mostrar instáveis. Buscou-se nesta pesquisa, como forma de minimizar os efeitos de
uma coleta de dados transversal, analisar as diferentes visões percebidas pelos grupos
funcionais e demográficos distintos, de forma a captar uma maior gama de percepções sobre o
tema em estudo. Além disso, também é sugerida a realização de estudos posteriores, até
mesmo com o intuito de se refinar a escala aqui validada, onde poderão ser obtidas as
percepções dos respondentes em outro período temporal.
105
Outra limitação do trabalho, decorrente da amostra coletada, diz respeito à grande
disparidade entre o número de respondentes – N – verificado em algumas categorias, a qual
pode interferir na confiabilidade das análises de diferença de percepção para essas categorias.
No caso do teste de diferença de médias, optou-se por realizar o procedimento mesmo nas
categorias onde o N apresentava-se com grandes diferenças, ressaltando a limitação na análise
dos resultados. Já no caso das análises de regressão múltipla padrão, as categorias que
apresentavam desproporcionalidade do N foram excluídas, devido ao fato de que elas
poderiam comprometer toda a análise de relacionamentos entre as demais variáveis. Nesse
caso, recomenda-se buscar, quando da realização de novos estudos, a obtenção de amostras
estratificadas direcionadas, de forma a se obter N próximos para cada categoria.
Também se destaca como limitação da pesquisa o fato de que ela representa apenas
uma das dimensões propostas para o conceito de flexibilidade organizacional, fornecendo
uma visão parcial do problema, devendo ser complementada por análises das outras
dimensões, bem como das capacidades gerencias da Empresa. Ressalte-se que este aspecto já
vem sendo desenvolvido, por meio de outros estudos que estão em curso na Eletronorte, sob o
mesmo projeto de pesquisa.
Por fim, embora o questionário desenvolvido tenha atendido às expectativas,
apresenta-se como limitação do estudo a necessidade de aperfeiçoamento do instrumento, por
meio da revisão de alguns itens, conforme sugerido na seção 5.2. Adicionalmente, poderão ser
coletadas informações relacionadas a outros conceitos de interesse, com a finalidade de se
analisar outras variáveis potencialmente preditoras da percepção de potencial de flexibilidade
cultural. Apesar das limitações aqui levantadas, entende-se que os objetivos desta pesquisa
foram alcançados a contento, tanto na construção e validação do instrumento de pesquisa,
quanto nas diversas análises realizadas a partir dos resultados encontrados.
6.2 – Contribuições do Estudo
Entre as principais contribuições deste estudo podem ser destacadas:
� validação de um instrumento quantitativo elaborado dentro do contexto cultural
brasileiro, destinado a avaliar, por meio da percepção dos integrantes de uma
organização, o Potencial de Flexibilidade Cultural de organizações;
� aprimoramento de estratégias para coleta de dados por meios eletrônicos,
ferramenta que permite agilizar o processo de coleta de dados, minimizar as
chances de erros de digitação na alimentação dos bancos de dados, além
106
possibilitar o alcance de um maior número de possíveis respondentes, sem onerar
os custos da pesquisa;
� desenvolvimento de estudo empírico sobre flexibilidade organizacional e,
especificamente, sobre o potencial de flexibilidade cultural, tema ainda com
pouca literatura disponível na área de administração, sendo esta bastante
concentrada nos aspectos conceituais da flexibilidade;
� realização de análise do potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte em suas
diferentes subdimensões, onde foi apurada a existência de diferenças de
percepção entre os grupos da Empresa, bem como a influência das variáveis
demográficas e funcionais nessa percepção, permitindo aos gestores e demais
funcionários terem uma melhor compreensão de como a Eletronorte pode tornar-
se mais flexível, e quais são as barreiras culturais a serem vencidas para isso.
Dessa forma, conclui-se que, mesmo com as limitações descritas na seção anterior,
foram alcançados todos os objetivos específicos propostos na pesquisa, o que propiciou o
alcance do objetivo geral do presente estudo, que consistiu em identificar e avaliar o potencial
de flexibilidade cultural da Eletronorte.
Com o intuito de continuar o desenvolvimento dos conceitos de flexibilidade aqui
tratados, bem como fornecer visões complementares e reforçar a base empírica do tema,
sugere-se a realização da agenda de pesquisa detalhada na seção seguinte.
6.3 – Agenda de Pesquisa
Os seguintes estudos são sugeridos para a continuidade do desenvolvimento de base
teórica e empírica sobre as dimensões da flexibilidade organizacional, especialmente sobre o
potencial de flexibilidade cultural de organizações:
� replicar a escala aqui validada, por meio da realização de estudos posteriores,
onde poderão ser obtidas as percepções dos respondentes em outro período de
tempo, possibilitando uma análise longitudinal do tema;
� aprofundamento da análise dos resultados encontrados, por meio de estudos
de abordagem qualitativa, utilizando-se de técnicas de entrevistas com
membros da Eletronorte;
� investigar outras dimensões da flexibilidade organizacional – tecnológica e
estrutural – bem como as capacidades gerenciais da Empresa;
� aplicação da escala em outros contextos e amostras;
107
� análise de outras variáveis preditoras de percepção de flexibilidade cultural;
� realização de estudos visando desenvolver a escala com solução bifatorial
apresentada no APÊNDICE B.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A - Questionário Utilizado na Pesquisa.
Conforme foi relatado na seção 3.3, a etapa de coleta de dados ocorreu em conjunto
com outra pesquisa realizada sob o mesmo projeto na Eletronorte. A Figura 7 mostra a página
eletrônica de apresentação de ambas as pesquisas, sendo que as partes 3, Aspectos culturais da
Eletronorte, e 4, Dados funcionais e pessoais do respondente, representam o questionário da
pesquisa aqui relatada.
Figura 7 – Página de apresentação do questionário na Intranet.
PREZADO(A) COLABORADOR(A):
Você está sendo solicitado a participar de uma pesquisa sobre comportamentoorganizacional na Eletronorte. Esta pesquisa é parte de um projeto mais amplo, intituladoIdentificação de Competências Críticas para Flexibilidade Organizacional da Eletronorte,desenvolvido pelas áreas de Assessoria de Planejamento Estratégico, de Gestão de Pessoase de Desenvolvimento e Educação Empresarial da Eletronorte em parceria com aUniversidade de Brasília - UnB, e tem por objetivo investigar a cultura da Eletronorte epropor um modelo de gestão para a empresa, apoiado nos princípios da aprendizagemorganizacional.
Esta pesquisa está dividida em quatro partes:
1 - Busca levantar a situação atual do estilo de liderança na Eletronorte.
2 - Versa sobre o estilo de liderança que você acha que seria o mais aceito na culturada Eletronorte.
3 - Aspectos culturais da Eletronorte.
4 - Dados funcionais e pessoais do respondente, que serão usados de forma agregada,para análise de diferenças de percepções.
Não existem respostas certas ou erradas para nenhum dos itens. Apenas responda aos itensbaseando-se nos seus próprios valores pessoais e nas suas opiniões sobre cada um. Osdados desta pesquisa serão analisados através de resultados gerais; assim sendo, asrespostas individuais não poderão ser identificadas. Nenhum nome ou qualquer outrainformação que possa identificar os participantes será utilizada no relato final dosresultados. Esses serão posteriormente utilizados na elaboração de um relatório, no qualserão apresentados apenas temas gerais.
A sua participação é voluntária. Em média, os questionários são respondidos em 20minutos. Ao final do preenchimento, bastará clicar no botão "Enviar" para que seuquestionário seja remetido.
Se você tiver qualquer pergunta sobre a pesquisa, por favor entre em contato com a equiperesponsável pelo seguinte endereço eletrônico: [email protected]
Obrigado por sua colaboração!
Assessoria de Planejamento Empresarial.
113
PARTE III – ASPECTOS CULTURAIS DA ELETRONORTE
A seguir são apresentadas afirmativas sobre aspectos culturais da Eletronortedescritas em termos de atitudes que podem estar presentes ou não na Empresa. Gostaria deconhecer sua opinião sobre estas afirmativas. Para isso, utilizando a escala abaixo, assinaleum número entre 1 (UM) e 10 (DEZ), na escala à direita de cada item, a fim de indicar o seugrau de discordância ou concordância com a afirmativa apresentada.
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, MENOS você concorda com a afirmativa.Quanto mais próximo do número DEZ você se posicionar, MAIS você concorda com a afirmativa.
1. A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo,marca) que a representa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cimapara baixo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Os colaboradores conhecem a história da Empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Existem expressões ou termos que são compreendidos apenasem contatos com colegas de trabalho da Empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. A Empresa interage com outras organizações com as quais ela serelaciona.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. As regras informais da Empresa têm predominância sobre asnormas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher o tipode controle e orientação que devem adotar nas áreas sob suagestão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. A execução das tarefas na minha área é monitorada de perto pelagerência.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidasapenas por colaboradores da Empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Existem programas de treinamento introdutório para os novatosna Empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
114
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, MENOS você concorda com a afirmativa.Quanto mais próximo do número DEZ você se posicionar, MAIS você concorda com a afirmativa.
19. Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a área ondetrabalho.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. As regras informais vigentes na Empresa por vezes seconfrontam com as normas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, oseu planejamento de longo prazo é inexistente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Existem expressões ou termos específicos que são usados comfreqüência na Empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suasnormas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24. O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25. Vários eventos, datas festivas ou solenes são comemorados naEmpresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26. As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquicosuperior, chegando prontas aos colaboradores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27. As decisões na minha área são tomadas em conjunto entre agerência e os colaboradores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos peloscolaboradores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Colaboradores com comportamento considerado como “fora dospadrões” são bem aceitos na Empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradoresda Empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31. O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir coma situação presente, de forma a alcançar a situação ideal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32. Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33. As orientações da gerência da minha área são repassadas deforma clara, determinando passo a passo como as tarefas devemser executadas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se desejar, utilize o espaço abaixo para fazer comentários adicionais sobre o comportamentoorganizacional da Eletronorte ou da sua área de trabalho.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
115
DADOS FUNCIONAIS E PESSOAIS
Por favor, informe seus dados funcionais e pessoais conforme solicitado a seguir,assinalando com um X a resposta que representa sua situação atual, ou complementando aslacunas com as informações solicitadas (é importante que seja marcada apenas umaalternativa).
1) Diretoria:( ) DF – Econômico-Financeira ( ) PR – Presidência ( ) DE – Engenharia( ) DC – Produção e Comercialização ( ) DG – Gestão Corporativa ( ) DT - Tecnologia2) Lotação:( ) Sede – Brasília / DF Regional
( ) Acre ( ) Amapá ( ) Amazonas( ) Maranhão ( ) Mato Grosso ( ) Pará( ) Rondônia ( ) Roraima ( ) Tocantins
3) Vínculo Funcional( ) Funcionário da Eletronorte( ) Empregado de uma empresa prestadora de serviços - Terceirizado4) Tipo de trabalho:( ) Administrativo ( ) Operacional5) Exerce Cargo Gerencial ou de Assessoria:( ) Cargo Gerencial( ) Função de Assessoria( ) Não exerço6) Sexo: ( ) masculino ( ) feminino7) Idade: ________ anos8) Nível de escolaridade:( ) Ensino fundamental (1º grau) ( ) Ensino médio (2º grau) ( ) Superior incompleto( ) Superior completo ( ) Pós Graduação Lato Sensu ( ) Mestrado( ) Doutorado9) Tempo de Eletronorte: __________ anos
POR FAVOR, VERIFIQUE SE TODOS OS ITENS FORAM RESPONDIDOS.
Obrigado por sua colaboração!
Na versão digitalizada do questionário, a área destinada à livre manifestação do
colaborador foi apresentada na forma de caixa de texto. Já as questões de múltipla escolha
sobre dados pessoais e funcionais do respondente foram apresentadas como caixa de opções,
com escolha única.
APÊNDICE B – Solução Bifatorial para a Escala de Potencial
de Flexibilidade Cultural de Organizações
A Tabela 22 apresenta a estrutura empírica bifatorial da escala, as cargas fatoriais e
comunalidades (h2) dos itens, o índice de consistência interna (Alfa de Cronbach), bem como
o valor próprio e percentual de variância explicada do fator.
Tabela 22 – Estrutura empírica bifatorial da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações
Cargas fatoriaisDescrição dos Itens
Fator 1 Fator 2h2
Q32-Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.
0,83 0,69
Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagircom a situação presente, de forma a alcançar a situação ideal.
0,76 0,59
Q28-Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos peloscolaboradores.
0,76 0,58
Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. 0,75 0,56Q1-A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.
0,70 0,51
Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores.
0,69 0,50
Q2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 0,68 0,47Q33-As orientações da gerência da minha área são repassadas deforma clara, determinando passo a passo como as tarefas devem serexecutadas.
0,67 0,46
Q11-A Empresa interage com outras organizações com as quais elase relaciona.
0,64 0,41
Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. 0,59 0,34Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.
0,57 0,33
Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. 0,56 0,32Q15-A execução das tarefas na minha área é monitorada de pertopela gerência.
0,53 0,28
Q27-As decisões na minha área são tomadas em conjunto entre agerência e os colaboradores.
0,47 0,23
Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo,marca) que a representa.
0,47 0,22
Q18-Existem programas de treinamento introdutório para osnovatos na Empresa.
0,46 0,21
Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemoradosna Empresa.
0,36 0,14
Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher otipo de controle e orientação que devem adotar nas áreas sob suagestão.
0,11
117
Tabela 22 – Estrutura empírica bifatorial da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações – continuação
Cargas fatoriaisDescrição dos Itens
Fator 1 Fator 2h2
Q3-A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.
0,04
Q20-As regras informais vigentes na Empresa por vezes seconfrontam com as normas.
0,66 0,45
Q23-O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suasnormas.
0,59 0,40
Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidasapenas por colaboradores da Empresa.
0,59 0,35
Q9-Existem expressões ou termos que são compreendidos apenasem contatos com colegas de trabalho da Empresa.
0,59 0,34
Q12-As regras informais da Empresa têm predominância sobre asnormas.
0,58 0,33
Q21-Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, oseu planejamento de longo prazo é inexistente.
0,56 0,34
Q22-Existem expressões ou termos específicos que são usados comfreqüência na Empresa.
0,54 0,31
Q8-Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.
0,51 0,28
Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a áreaonde trabalho.
0,35 0,21
Q30-A informalidade é marcante nas relações entre oscolaboradores da Empresa.
0,33 0,11
Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.
0,17
Q29-Colaboradores com comportamento considerado como "forados padrões" são bem aceitos na Empresa.
0,07
Q26-As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquicosuperior, chegando prontas aos colaboradores.
0,08
Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cimapara baixo.
0,09
N 438 439Eigenvalue (Valor próprio) 7,31 3,20% da Variância Explicada 22,16 9,70Nº de itens 17 10Alfa (α) 0,91 0,79Fonte: dados da pesquisa.
O Fator 1, composto pelos itens 1, 2, 4, 5, 7, 10, 11, 14, 15, 18, 24, 25, 27, 28, 31, 32
e 33 (total de 17 itens), reuniu todos os itens dos fatores 1, 3 e 4 da escala com quatro fatores,
com exceção do item 17, que na solução bifatorial não obteve carga fatorial mínima de 0,30.
Sendo assim, o fator foi denominado como “Aspectos formais”, e reflete as crenças sobre a
importância do relacionamento e da sensibilidade da organização em relação a seu ambiente,
além da percepção temporal do planejamento focada no longo prazo; a compreensão dividida
118
pelos membros sobre o que é a organização e como ela deve operar, ou seja, a comunalidade,
que descreve a extensão na qual a identidade é compartilhada entre os funcionários, a
amplitude, que reflete a extensão na qual a organização possui maior variedade de valores e
crenças, e a percepção dos funcionários sobre a necessidade do cumprimento de normas
estabelecidas; e a influência do estilo de liderança sobre o potencial de flexibilidade cultural,
resultante da combinação entre direcionamento e participação/colaboração. Para a construção
do escore do fator devem ser invertidos os itens 1, 7, 10, 14, 15, 18, 25, 28 e 32 e 33, onde a
concordância representa menor potencial de flexibilidade cultural.Como mostra a Tabela 22,
este fator apresentou um índice de consistência interna igual a 0,91, e itens com cargas
fatoriais variando entre 0,36 e 0,83.
O Fator 2, composto pelos itens 8, 9, 12, 16, 19, 20, 21, 22, 23, e 30 (total de dez
itens), seguiu a mesma distribuição de itens do 2º fator da solução com quatro fatores, sendo
também denominado “Informalidade e Rituais”, refletindo a atuação das relações informais na
determinação de como a organização deve agir em determinada situação, bem como a força
dos rituais na homogeneização das subculturas existentes na organização. Para a construção
do escore do fator devem ser invertidos os itens 9, 16, 19, 21 e 22, onde a concordância
representa menor potencial de flexibilidade cultural. Este fator apresentou um Alfa de 0,79 e
itens com cargas fatoriais variando entre 0,30 e 0,66.
Na solução bifatorial, do total de 33 afirmativas, apenas 27 permaneceram no
instrumento após a validação estatística. Os itens 3, 6, 13, 17, 26 e 29 não obtiveram carga
fatorial mínima de 0,30.
A Tabela 23 mostra o agrupamento final dos itens do questionário por fator, bem
como se a concordância do respondente com o item representa maior ou menor potencial de
flexibilidade. Também é apresentada na Tabela 23 a média corrigida do item, ou seja, para
aqueles em que a concordância na escala representa um menor potencial de flexibilidade, a
média corrigida é igual a 11 (número de pontos da escala mais 1) menos a média do item;
para os itens em que a concordância já representa um maior potencial, a média corrigida é a
própria média. Dessa forma, quanto maior a média corrigida apresentada, maior será a
percepção de Potencial de Flexibilidade Cultural para aquele item.
119
Tabela 23 – Distribuição bifatorial de itens na Escala de Potencial deFlexibilidade Cultural de Organizações
Fator / Item Inverte MédiaCorrigida
Aspectos formaisQ1-A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.
Sim 4,50
Q2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. Não 6,59Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo, marca)que a representa.
Não 8,75
Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. Não 6,74Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. Sim 4,56Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores
Sim 4,02
Q11-A Empresa interage com outras organizações com as quais ela serelaciona.
Não 7,65
Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. Sim 4,25Q15-A execução das tarefas na minha área é monitorada de perto pelagerência.
Sim 4,29
Q18-Existem programas de treinamento introdutório para os novatos naEmpresa.
Sim 4,35
Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.
Não 6,66
Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemorados naEmpresa.
Sim 3,14
Q27-As decisões na minha área são tomadas em conjunto entre agerência e os colaboradores.
Não 6,40
Q28-Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos peloscolaboradores.
Sim 4,60
Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir com asituação presente, de forma a alcançar a situação ideal.
Não 6,93
Q32-Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.
Sim 4,69
Q33-As orientações da gerência da minha área são repassadas de formaclara, determinando passo a passo como as tarefas devem serexecutadas.
Sim 4,44
Informalidade e RituaisQ8-Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.
Não 5,44
Q9-Existem expressões ou termos que são compreendidos apenas emcontatos com colegas de trabalho da Empresa.
Sim 4,92
Q12-As regras informais da Empresa têm predominância sobre asnormas.
Não 5,33
Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidas apenaspor colaboradores da Empresa.
Sim 6,33
Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a área ondetrabalho.
Sim 4,62
Q20-As regras informais vigentes na Empresa por vezes se confrontamcom as normas.
Não 5,72
120
Tabela 23 – Distribuição bifatorial de itens na Escala de Potencial deFlexibilidade Cultural de Organizações – continuação
Fator / Item InverteMédia
CorrigidaInformalidade e Rituais
Q21-Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, o seuplanejamento de longo prazo é inexistente.
Sim 6,86
Q22-Existem expressões ou termos específicos que são usados comfreqüência na Empresa.
Sim 4,82
Q23-O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suas normas. Não 4,55Q30-A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradores daEmpresa.
Não 6,09
Não se enquadraram em nenhum fator da escala validadaQ3-A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.
Não 6,92
Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cima parabaixo.
Sim 4,66
Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher o tipo decontrole e orientação que devem adotar nas áreas sob sua gestão.
Não 6,17
Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.
Sim 5,54
Q26-As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquicosuperior, chegando prontas aos colaboradores.
Sim 3,64
Q29-Colaboradores com comportamento considerado como "fora dospadrões" são bem aceitos na Empresa.
Não 5,11
Fonte: dados da pesquisa.
As médias corrigidas apresentadas na Tabela 23 expressam a contribuição do item
para o nível de flexibilidade do fator a que pertence.
ANEXO A – Instrumento original (VOLBERDA, 1998b, p. 303-309) para determinação
da característica cultural. Traduzido do questionário do método FAR – Flexibility Audit
and Redesign Method.
Lista de identificação da cultura: determinação da característica da cultura
FORMAÇÃO DE IDENTIDADE
1 – História
Você pode dizer algo sobre a história da organização e especificamente sobre o seu
departamento/unidade?
- Há quanto tempo a organização existe (e a sua unidade)?
- Que evolução a sua unidade tem experimentado?
2 – Missão
a) Por favor indique alguns lemas que representam o que a organização em
que você trabalha pretende realizar.
b) Você acha que a organização possui uma imagem?
c) Caso afirmativo, qual é essa imagem (símbolos, logotipos)
- estreito/....../....../....../amplo
3 – Contribuição da unidade para a missão
a) O que esta unidade organizacional faz para contribuir com essa
visão/missão?
b) Essa visão/missão é dividida por todos dentro da unidade?
- fraco/....../....../....../forte
c) Existem diferentes imagens/idéias sobre a missão ou a imagem da
organização dentro da sua unidade?
- heterogêneo/....../....../....../homogêneo
d) Sua unidade é fortemente desviada da organização como um todo, no que
diz respeito a mentalidade, identidade e missão?
4 – Pessoas importantes
a) Existem, na sua opinião, pessoas que são consideradas da maior
importância para a organização (discutir pessoas com significado positivo
e com significado negativo para a organização)?
b) Qual é a importância delas para a organização?
122
c) Quais pessoas têm tido importância para a organização?
d) Qual tem sido a importância delas para a organização?
5 – Eventos importantes
a) Você pode mencionar uma importante crise na qual sua unidade tenha
sido envolvida (discutir o evento mais importante)?
b) Como as pessoas responderam a ela?
6 – Celebrações/luto
a) Que eventos são comemorados na organização/unidade (descobrir quem
participa)?
b) Existem cerimônias de luto na organização/unidade?
7 – Linguagem/Expressões específicas
a) Que termos você aprendeu de imediato para ser usado apenas com
colegas de trabalho?
b) Você pode lembrar de outros termos específicos da organização que você
tenha aprendido depois?
c) Quais são as palavras chave na organização?
8 – Estórias/anedotas
a) Você pode contar uma história mítica/lendária sobre a
organização/unidade em que você trabalha?
b) Que estória sobre os velhos tempos ainda são regularmente contadas na
organização/unidade, por exemplo, aos recém-chegados?
ESTILO DA ADMINISTRAÇÃO
9 – Perfil de liderança
a) Você supervisiona pessoas na organização/unidade? Caso afirmativo,
quantas?
b) Qual grau de instrução normalmente possui um executivo em sua
organização?
c) Os executivos têm sido recrutados principalmente nos quadros da
organização ou têm sido trazidos de fora?
d) Qual é a média de idade de um executivo dentro da sua unidade?
e) Você pode definir um perfil das pessoas que alcançam as posições mais
altas na organização (sexo, religião, história de carreira, família,
orientação política e social)?
10 – Estilo de liderança
123
Liderança freqüentemente consiste em uma combinação de comportamento de
direção e colaboração. Características de comportamento de direção (orientado à tarefa) são:
- ênfase na performance do trabalho;
- comunicação em sentido único;
- controle.
Características de comportamento de colaboração (orientado à relação) são:
- ênfase no relacionamento mútuo;
- comunicação em duplo sentido;
- empregados sendo envolvidos na tomada de decisão.
a) Como você poderia caracterizar seu estilo de liderança?
- principalmente diretivo (orientado à tarefa/instrutivo); indicando passo a passo o
que os empregados devem fazer, e supervisionando de perto a execução das
tarefas;
- principalmente colaborativo (orientado aos relacionamentos/participativo);
tomando decisões juntos com os empregados e os apoiando na execução das
tarefas;
- diretivo e colaborativo (consultivo); pedindo contribuições dos empregados na
tomada de decisões e acompanhando de perto a execução das tarefas;
- nenhum dos anteriores (delegativo); deixando as decisões e a responsabilidade
pela execução das tarefas a cargo dos empregados.
b) De que modo você recebe a chefia?
c) Quanta liberdade de ação possui, na sua opinião, um executivo da
organização para variar sua liderança em relação a direção e colaboração?
nenhuma/pouca/não muita/muita/total
d) De que formas externamente visíveis a liderança é demonstrada (pense
em modelos de comportamento, rituais em eventos como reuniões,
celebrações)?
e) O que não deveria fazer um executivo nesta unidade?
11 – Filosofia sobre liderança
a) Há na sua unidade uma filosofia sobre líderes? Se sim, qual é essa
filosofia?
b) Você já experimentou, na prática, que a liderança foi obtida desse modo?
Se sim, explique com diversos exemplos. Se não, como ela foi dada?
124
c) Como, na sua opinião, é a transmissão de liderança para você em termos
de bom e mau?
12 – Abordagem ao planejamento
a) Como os objetivos são estabelecidos atualmente? Como isso poderia ser
feito de acordo com sua opinião?
de cima para baixo/......./......./......./de baixo para cima
b) Os objetivos estabelecidos são imutáveis e constantes ou eles mudam
regularmente? Se mudam regularmente, dentro de que período isso
acontece?
c) Os objetivos são estabelecidos explicitamente ou implicitamente,
principalmente:
quantitativos/......./......./......./qualitativos
detalhados/......./......./......./esboços
curto prazo/......./......./......./longo prazo
(0 – 1) (1 – 2) (2 – 3) (3 – 4) (4 – 5) expressos em anos
13 – Atitude da administração
a) Podem ser observadas mudanças nas técnicas administrativas ou na
abordagem usada na sua unidade?
- procedimentos e atividades fixas (rotinas)
- procedimentos de urgência e regras prioritárias (heurístico)
- atividades (ad hoc) para este caso (improvisação)
b) Se afirmativo, a disposição em utilizar novas técnicas administrativas é
grande ou pequena?
baixa/......./razoável/......./alta
REGRAS NÃO ESCRITAS
14 – Disciplina dominante
a) Qual é a experiência/conhecimento (como para treinamento e
experiência) da média dos empregados da sua unidade?
b) Qual é o nível médio de idade, aproximadamente?
15 – Socialização do respondente
a) Por favor, pense em quando você entrou na organização/unidade. Quais
foram suas mais importantes descobertas durante os primeiros três meses,
no que diz respeito ao trabalho nesta unidade?
125
b) Aconteceram certas coisas com você na organização/unidade que fizeram
você dizer: “Eu pertenço a isso?” (se necessário, ajude o entrevistado
dando alguns exemplos).
16 – Socialização dos recém-chegados
a) Quais são os modos em que a unidade indica quais pessoas pertencem a
ela?
b) Suponha que você receba um novo colega em seu
departamento/seção/unidade amanhã. Qual é a coisa mais importante que
você gostaria de deixar claro para ele sobre a organização?
c) Quando é dito a um recém-chegado que ele se ajustou à
organização/unidade? (peça uma descrição do perfil)
d) Quando é dito a uma pessoa que ele não irá servir? (anote como ele lida
com coisas que acontecem dentro da organização)
e) Há algum tipo de programa interno de introdução para novos
empregados?
não/......./......./......./muito sistemático
17 – Socialização por política social / Gerenciamento de Recursos Humanos –
GRH
a) Há uma filosofia sobre planejamento de carreira e política de carreira
dentro da organização? Se há, qual é essa filosofia?
b) Esta filosofia é seguida na prática? Há algum sistema para planejamento
interno da carreira para os empregados?
não/muito pouco/algo/sistemático/muito sistemático
c) Há alguma sistemática de rotação de pessoas entre as unidades
organizacionais, de modo que elas possam entender o todo e tornar-se
mais facilmente intercambiáveis?
não/......./......./......./muito sistemático
d) A performance dos empregados é avaliada?
sem avaliação/......./às vezes/......./sempre
e) As discussões de avaliação são mais que uma formalidade?
formalidade/dificilmente vale a pena/às vezes funcional/funcional/muito funcional
f) O sistema de avaliação é dirigido para o curto ou longo prazo?
curto prazo/......./médio prazo/......./longo prazo
(0 – 1) (1 – 2) (2 – 3) (3 – 4) (4 – 5) expressos em anos
126
18 – Treinamento externo
a) Fazer cursos e treinamentos externos é estimulado?
de forma nenhuma/......./......./......./fortemente estimulado
b) Há uma grande disposição para acolher tais cursos/treinamentos?
baixa/......./razoável/......./grande
19 – Formal – real
a) Quais são os maiores erros que você pode cometer dentro desta
organização?
b) O que é particularmente apreciado dentro desta organização?
c) Quais são, de acordo com você, algumas das mais importantes regras
(escritas ou não escritas) que são válidas dentro desta organização?
d) Como a organização/unidade na qual você está vinculado aprecia a
seguinte proposição: “As regras desta organização não podem ser
quebradas, até mesmo se alguém acha que poderia ser pelo interesse
maior da organização”?
e) Você tem a impressão que, dentro da sua unidade, tem ocorrido mudanças
freqüentes sobre valores, normas, expectativas, idéias e sentimentos a
respeito do trabalho?
f) Você tem a impressão de que outras normas e idéias são necessárias? Se
tem, as normas e valores existentes atuam proibitivamente?
g) Você tem a impressão de que a organização real se desvia fortemente da
organização formal?
20 – Tolerância à ambigüidade
a) Você poderia caracterizar a relação entre você e seus colegas em poucas
definições?
- formal/informal
- cada um por si/colaborativa
- previsível/surpreendente
b) Como seus colegas poderiam, no momento reagir
- se você cometesse um erro visível?
- se você se vestir de forma diferente do usual?
- se você armar uma performance especial?
c) Como as pessoas pensam sobre visões diferentes/novas idéias? Tais idéias
têm uma chance, de todo jeito, dentro da unidade?
127
d) Os empregados trazem novas idéias/possíveis melhorias? Sua unidade
tem algumas pessoas criativas?
ORIENTAÇÃO EXTERNA
21 – Foco
a) Pensar no “futuro” é algo que é adequado dentro de sua unidade? Se é,
como as pessoas pensam sobre ele?
b) Quem você considera serem as pessoas direta ou indiretamente
relacionadas a sua unidade (análise de partes relacionadas)?
- limitada/extensiva
22 – Organização fechada/aberta
a) Quão sensível é, na sua opinião, sua unidade, em relação às evoluções que
ocorrem no mercado, no ambiente social, em outras
unidades/departamentos e assim por diante? Como essa sensibilidade é
expressada?
b) Qual é a opinião, dentro da sua unidade, sobre renovação/mudanças nos
processos de trabalho, produtos a serem entregues e/ou serviços a serem
oferecidos?
- domínio do processo (orientado aos meios)/domínio do produto (orientado aos
produtos)
- determinado pelo produto (levado pela tecnologia)/determinado pelo cliente
(orientado ao mercado)
c) Qual é a imagem mais negativa que as pessoas de fora podem ter desta
unidade (algo que poderia acontecer)? Pense a esse respeito tanto em
relação ao ambiente externo quanto em relação a outras unidades da
organização.
d) Qual é a imagem mais positiva possível (algo que poderia acontecer)?
e) Você acha que o ambiente (interno e externo) se manterá estável, ou não
necessitará de uma reação?
f) Muitas pessoas de fora (clientes, empregados de outros departamentos)
vêm a esta unidade?
23 – Atitude de planejamento
Quatro atitudes podem ser especificadas com respeito ao planejamento:
128
- tentativas são feitas para manter as realizações alcançadas (participação no
mercado, clientes, tipos de produtos); o planejamento é dirigido para
manutenção da situação existente (reativo)
- o ambiente é considerado incontrolável, então a organização não empreende
nenhuma ação. Planejamento é, portanto, inútil (inativo)
- dados do passado são usados para prever as futuras evoluções, a fim de antecipa-
las; o planejamento tem por fim ser capaz de antecipar (proativo)
- o futuro desejado é desenhado sem levar em conta o passado; o planejamento é
para alcançar a situação ideal (interativo)
Qual dessas quatro atitudes é dominante dentro de sua unidade?