fit for future? · 2013-05-21 · 7 gemeinsame erwartungen und ihre konsequenzen für die...

Die Pharmaindustrie in Europa:Trends und strategische Optionen

Fit for Future?

2Fit für die Zukunft?Europas Pharmaindustrie im Jahr 2020

Übersicht

Perspektiven für Europa 2020

Die Trends im Einzelnen

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3Übersicht

Die Studie – Umfang und ReichweiteEine gemeinsame Studie von INSEAD und MANAGEMENT ENGINEERS unter Spitzenmanagern führender Pharmaunternehmen zeigt Perspektiven für die europäische Pharmaindustrie im Jahr 2020

*IMS Health, MAT Q1 2009

Studien-aufbau

n Gemeinsame Studie von INSEAD und MANAGEMENT ENGINEERSn Ziel: Perspektiven für die europäische Pharmabranche 2020n Teilnehmer: 47 Topmanager aus 42 Unternehmeno Diese Unternehmen decken 61 % des weltweiten Pharmamarkts ab*o 18 der globalen Top 20 der Pharmaunternehmen sind vertreten*o 35 Befragte sind globale CEOs sowie andere globale Vorstandsmitglieder oder

europäische Region Heads, 12 sind globale Funktionsleiter oder Country Headso Die Teilnehmer repräsentieren drei Branchensegmente:

Originale/Biopharmaka, Generika, OTC

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4

Die Studienergebnisse auf einen BlickUnsere Befragung von Topmanagern führender Pharmaunternehmen ergab viele übereinstimmende, aber auch divergierende Erwartungen der europäischen Pharmaindustrie für 2020

n Gemeinsame Erwartungen nahezu aller Beteiligten an die Situation der Pharmaindustrie im Jahr 2020:o „Payer“ haben das Sageno Generika und Biosimilars sind Mittel erster Wahlo Transparente, unabhängige Nutzenbewertungen erkennen und honorieren den

Mehrwert neuer Präparateo Große Macht der Vertriebskanäle reduziert die Profitabilität der Pharmaindustrie

n 70 % oder mehr aller Topmanager erwarten:o F+E-Erfolge werden durch frühen „Proof of Concept“ besser vorhersagbar o Integrierte Therapiekonzepte führen zu erfolgreichen neuen Geschäftsmodellen

n Stark divergierende Meinungen der Beteiligten im Hinblick auf

I) Branchenreputation 2020II) Patientenorientierung 2020

Kern-punkte

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führen zur Aufteilung in Harves-ters

Consu-merists

New Golden Agers

Übersicht


Übersicht



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6

Die Pharmabranche in Europa: EinflussfaktorenPharmaunternehmen sind Einflüssen aus fünf Trend-Clustern ausgesetzt

Politische Regulierung

Gesundheits-Powerplay*

Gesellschaftliche Entwicklungen

Initiativen der Branche und

Innovationspotenziale

Globale Megatrends


*Gesundheitswesen: Payer, Verschreiber, Patienten, Vertriebskanäle

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1

2

3

4

5

Influencing Factorsn Das Umfeld der Pharmaindustrie wandelt sichn Pharmaunternehmen müssen sich für die

Zukunft positionieren

Die Studie zeichnet ein klares und verständliches Bild der europäischen Pharma-Industrie 2020 durch

n wertvolle Einblicke in Branchentrends aus der Sicht von Spitzenmanagern

n Entwicklung von Zukunftsszenarien und Ableitung strategischer Leitlinien

7

Gemeinsame Erwartungen und ihre Konsequenzen für die Pharmaindustrie 2020Bei sechs Trends stimmen alle Topmanager überein. Hieraus lassen sich strategische Konsequenzen ableiten für die europäische Pharmabranche 2020

n „Payer“ haben das Sagenn Generika und Biosimilars sind Mittel erster Wahln Transparente, unabhängige Nutzenbewertungen erkennen und honorieren

den Mehrwert neuer Präparaten Große Macht der Vertriebskanäle reduziert die Profitabilität der Pharmaindustrien F+E-Erfolge werden durch frühen „Proof of Concept“ besser vorhersagbar n Integrierte Therapiekonzepte führen zu erfolgreichen neuen Geschäftsmodellen

Generalimplications

Vor-herrschendeErwartung

AllgemeineKon-

sequenzen

n Wandel der Organisation, Zuordnung und Kompetenzen des Vertriebs n Konzentration auf Key-Account-Management und Contract-Managementn Definition klarer Strategien für Generika und/oder Biosimilarsn Kontinuierliche Anpassung von Erstattungs- und Preisannahmen

nach Phase II a: (Proof-of-Principle-Entscheidung)n Neudefinition der Vertriebskanal-Strategie: Anpassung an aktuelle Bedingungen,

Differenzierung durch Innovation und flexible, skalierbare Logistikn Implementierung spezifischer Steuerungs- und Geschäftsmodelle je nach

Geschäftsbereich (Generika, Originale): Segmentierungn Notwendigkeit eines integrierten Geschäftsmodells für Produkte und Services

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8

Die verschiedenen Topmanager-Gruppen und die Konsequenzen für 2020 (1 von 3)Entsprechend Ihren divergierenden Aussagen zu Schlüsseltrends bilden die befragten Topmanager drei Gruppen: Deutlich unterschiedliche Erwartungen führen zu differierenden strategischen Ansätzen

… glauben, dass 2020:n Biotech-Investitionen sich ausgezahlt haben, Lifestyle-Medikamente und personalisierte

Medizin hingegen nichtn die Patienten auf den Rat der Healthcare-Professionals hören, die wiederum auf die

Industrie vertrauen

n Investitionen in Biopharmazeutika lohnen sich; wo möglich Einstiegsbarrieren errichtenn Fortsetzung der Investition in Protein-Forschungn Keine weiteren Investitionen in Lifestyle-Medikamente, Präventiv- und personalisierte

Medizinn Weiterhin Fokus auf Healthcare-Professionals

… implizierenunterschied-

lichestrategische

Schritte

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Harvesters(46 %)

Consu-merists(20 %)

New Golden Agers(34 %)Divergenzen

bei Branchen-reputation undPatientenorien-

tierung …


9

Die verschiedenen Topmanager-Gruppen und die Konsequenzen für 2020 (2 von 3)

… glauben, dass 2020:n stärker selbstbestimmte Patienten den Lifestyle-Medikamenten sowie der Präventiv-

und der personalisierten Medizin zu einem gewissen Erfolg verholfen habenn das Vertrauen in die Industrie gering ist; ob die Healthcare-Professionals

der Industrie vertrauen, ist ungewiss

n Auf Patienten ausgerichtete Kommunikationsmaßnahmen / Erzeugung eines „Pull-Effekts“n Erfolgreicher Einsatz neuer Tools wie E-Marketing und Social Median Investitionen in Lifestyle-Medikamente und OTC-Geschäft,

Präventiv- und personalisierte Medizinn Weiterhin Ansprache von Ärzten, Apothekern und Fachleutenn Allianzen/Kooperationen mit Apotheken und Drogerien

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Consu-merists(20 %)

Harvesters(46 %)

New Golden Agers(34 %)



lichestrategische

Schritte

Divergenzenbei Branchen-reputation undPatientenorien-

tierung …

Entsprechend Ihren divergierenden Aussagen zu Schlüsseltrends bilden die befragten Topmanager drei Gruppen: Deutlich unterschiedliche Erwartungen führen zu differierenden strategischen Ansätzen

10

Die verschiedenen Topmanager-Gruppen und die Konsequenzen für 2020 (3 von 3)

… glauben, dass 2020:n alle Technologie-Investitionen (Biotechnologie, Präventiv- und personalisierte Medizin)

sich ausgezahlt haben und Lifestyle-Medikamente relativ erfolgreich sindn die Patienten auf den Rat der Healthcare-Professionals hören,

die wiederum der Industrie vertrauen

n Priorität für die Schaffung eines Produktpipeline-Mix in Biotech, Präventiv- und personalisierter Medizin (durch Eigen-F+E und/oder Allianzen / Joint Ventures)

n Weiterhin Fokus auf Ärzte, Apotheker und Fachleuten Differenzierte Marketingkonzepte für verschiedene Zielsegmente und Meinungsbildner

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New Golden Agers(34 %)

Consum-erists(20 %)

Harvesters(46 %)



lichestrategische

Schritte

Divergenzenbei Branchen-reputation undPatientenorien-

tierung …

Entsprechend Ihren divergierenden Aussagen zu Schlüsseltrends bilden die befragten Topmanager drei Gruppen: Deutlich unterschiedliche Erwartungen führen zu differierenden strategischen Ansätzen

11

Patienten-orientierung

Branchen-reputation

Branchenreputation und Patientenorientierung: die Erwartungen für 2020

34 % der Befragten20 % der Befragten46 % der Befragten

Aktuelle Situation in vielen EU-Märkten?

Aktuelle Situationin den USA?

n Vertrauen der Gesellschaft wurde zurückgewonnenn Die Industrie ist Hauptinformationsquelle für Medizinern Biotechnologie hat sich ausgezahlt

n Patienten entscheiden über Arznei-mittelwahl

n Lifestyle-Medika-mente, Präventiv-medizin und personali-sierte Medizin sind hoch-profitabel

Die drei Gruppen rechnen angesichts aktueller Reputationsmängel und fehlender Patientenorientierung bis 2020 mit unterschiedlichen Verbesserungen: für die Patienten, für die Branche oder für beide Seiten

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New Golden Agers

Consu-merists

Harvesters


12

Politische Regulierung

Gesundheits-Powerplay

Gesellschaftliche Entwicklungen1

2

3

Initiativen der Branche und

Innovationspotenziale

4

5

Knappe Mehrheit skeptisch

gegenüber Lifestyle-

Medikamenten

Europäer leben mit Zwei-Klassen-

Medizin

Detaillierte Patientendaten sind verfügbar

Zu wenig Vertrauen, um

gesetzl. Regulie-rung überflüssig

zu machen

Preise und Erstattungspraxis honorieren den Mehrwert neuer Medikamente

Industrie ist Hauptquelle von

Fachinformationen für Healthcare-

Professionals

Entwicklungskosten und -dauer erreichen

nie dagewesenes Niveau

Neue Ver-kaufskanäle etablieren

sich

Konzentration der Einkaufs-

macht verringert

Profitabilität

„Payer“ haben das

Sagen

Reduzierung und Erhöhung der

Indikationszahl sind gleich

wahrscheinlich

Branche wird von wenigen Riesen

dominiert

Große Pharmakonzerne sind unattraktiv

für Private Equity

Integrierte Therapiemodelle setzen sich durch

Biotech-Investitionen haben sich ausgezahlt

F+E-Erfolg ist besser

voraussagbarPräventivmedizin ist hochprofitabel

Personalisierte Medizin ist

hochprofitabel und anerkannt

Selbst-bestimmter

Patient steht noch aus

Generika und Biosimilars

sind bevorzugte Therapien

Trends

Die Mehrheitsmeinung der TopmanagerDie Studie zeigt die überwiegend erwarteten Entwicklungen und Zukunftstrends

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13

Szenario A Szenario B

Lifestyle-Medikamente sind gewichtig + hochprofitabel Markt für Lifestyle-Medikamente ist unbedeutendNicht alle haben Zugang zu innovativen Arzneimitteln Innovative Arzneimittel sind für jeden zugänglichDetaillierte Patientendaten sind verfügbar Patientendaten bleiben auf Basis-Demografiedaten beschränktKein ausreichendes Vertrauen der Gesellschaft in die Industrie, viel Regulierung

Die Branche hat durch Selbstregulierung das Vertrauen der Gesellschaft wiedergewonnen

Transparente, unabhängige Nutzenbewertungenhonorieren Mehrwert neuer Präparate Preise beruhen nur auf Cost-Plus-Kalkulation

Fachleute erhalten Produktinformationen von neutralen Dritten

Industrie ist Hauptquelle von Produktinformationenfür Healthcare-Professionals (Ärzte, Apotheker, Fachleute)

Kooperation von Industrie und Regulierer hat Kosten und Dauer gesenkt Entwicklungskosten und -dauer sind so hoch wie nie

Patienten entscheiden selbst, was sie einnehmen; Produktkommunikation Industrie - Patient ist erlaubt

Patienten richten sich nach Medizinern, Kommunikation zwischen Patient und Industrie ist stark eingeschränkt

Neue Verkaufskanäle haben sich etabliert Arzneimittel werden nach wie vor über Apotheken verkauftKonzentrierte Einkaufsmacht verringert Profitabilität Ausgleich des Margendrucks durch Effizienzsteigerungen„Payer“ haben das Sagen Ärzte haben Kontrolle wiedererlangtGenerika und Biosimilars sind Mittel 1. Wahl Patienten und Payer sind bereit, für Originale mehr zu zahlenDie meisten Unternehmen vergrößern die Zahlder Indikationen Die meisten Unternehmen reduzieren die Zahl der IndikationenDie heute führenden Pharmaunternehmen existieren auch 2020 noch Wenige Branchenriesen dominieren

Große Konzerne sind für Private Equity nicht attraktiv Private Equity hat ein Top-20-Unternehmen erworben und restrukturiert

Integrierte Therapiekonzepte führen zu erfolgreichen neuen Geschäftsmodellen Die meisten Unternehmen bleiben produktorientiert

Biotech-Investitionen haben sich ausgezahlt F+E-Investitionen in Biotech wurden zurückgefahren

F+E-Erfolg ist besser voraussagbar Neue Technologien haben die Voraussagbarkeit von F+E-Erfolgen nicht wesentlich erhöht

Präventivmedizin ist hochprofitabel Margen für Präventivmedizin sind geringPersonalisierte Medizin ist hochprofitabel Margen für personalisierte Medizin sind gering

Die durchschnittlichen Bewertungen aller Topmanager zeigen, dass nur einige wenige Trenderwartungen sehr ausgeprägt und unumstritten sind

Durchschnittliche Bewertung der Befragten

1.11.2

1.3

1.4

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

4.1

4.2

4.3

4.4

5.1

5.2

5.3

5.4

1 Stimme voll zu 2 Stimme teilweise zu

21 12

ÜBERSICHTDie Szenariobewertungen im Profil

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Übersicht



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15

Medikamente werden nicht mehr nur im Krankheitsfall nachgefragt, die Verbraucher suchen verstärkt nach Möglichkeiten, ihr allgemeines Wohlbefinden zu verbessern

Szenario A: Szenario B:Dieser Paradigmenwechsel führt in Europa2020 dazu, dass Lifestyle-Medikamenteein wichtiger und hochprofitabler Teil des Pharmamarkts sind. Sie sind ent-weder verschreibungspflichtig/erstattungsfähig oder als OTCerhältlich; die meisten Verbrauchersind bereit, dafür zu bezahlen.

StrategischeKonse-

quenzen undHypothesen

Kern-aussage

Trotz Bemühungen der Pharmaunternehmen,auf den Paradigmenwechsel zu reagieren,

ist der Lifestyle-Markt in Europa 2020kaum gewachsen. Die Produkte sind

nur auf Rezept erhältlich und nicht erstattungsfähig. Wenige Verbraucher sind bereit,

für sie zu zahlen.

n Identifizierung derjenigen Lifestyle-Indikationen, für die hohe Zahlungsbereitschaft der Patienten vorliegtn Kompetenz in verbraucherorientiertem Marketing erforderlichn Nutzung von markenneutraler Direct-to-Consumer-Kommunikation („condition branding“)n Förderung einer Kostenübernahme für Lifestyle-Medikamente als Option der Versicherungenn Organisatorische Ausrichtung von Key-Account- und Contract-Management auf Payer

1.1 Von der Kranken- zur Gesundheitsversorgung

Gesellschaftliche Entwicklungen: Von der Kranken- zur GesundheitsversorgungDie Trends im Einzelnen

1Eine knappe Mehrheit äußert sich skeptisch über Lifestyle-Medikamente

14 %

37 %30 %

16 %

n Eine knappe Mehrheit geht davon aus, dass der Markt für Lifestyle-Medikamente künftig nicht stark wachsen wird, da weder die Versicherungen noch die Verbraucher für die Kosten aufkommen wollen.

2 % unentschieden

stimmen B voll zu

stimmen B teilweise

zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen A voll zu

Summe der Ergebnisse rundungsbedingt weniger als 100 %

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16

Die Gesundheitsversorgung ist dabei, sich zu einem Zwei-Klassen-System zu entwickeln, während die Gesellschaft den Zugang zu bezahlbarer Versorgung für alle fordert

Szenario B:Szenario A:In Europa 2020 ist der Zugang der breitenÖffentlichkeit zu innovativen Arznei-mitteln begrenzt. Steigende Ge-sundheitskosten schränken dieErstattung auf einige aus-gewählte Produkte der Basisversorgung ein.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 ist der Zugang zu neuen Medikamenten für alle gesichert. Aus-

schlaggebend ist der hohe Öffent-lichkeitsdruck gegen eine Zwei-

Klassen-Medizin.

n Marktforschung auf Payer-Ebene zur Identifizierung der Indikationen und Ergebnisse mit hoher Priorität für Payern Ausrichtung von F+E und Produktsortiment auf die Prioritäten der Payer n Kostenwirksamkeit der Produkte aufzeigenn Versicherungsmodelle propagieren, die Produkte über den Basisschutz hinaus erstattenn Wachstumschancen für Generika, Biosimilars und OTC bei starken regionalen Unterschieden

1.2 Zwei-Klassen-Medizin

Gesellschaftliche Entwicklungen: Zwei-Klassen-Medizin1Europäer leben mit einer Zwei-Klassen-Medizin

n Nach Ansicht der Mehrheit der Experten machen wirtschaftliche Zwänge die Zwei-Klassen-Medizin unvermeidbar.

9 %

30 %25 %36 %


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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17

In elektronischen Patientenakten werden immer größere Datenmengen gespeichert; Fragen der Datensicherheit und des Missbrauchs durch Versicherer, Arbeitgeber und andere verunsichern die Patienten zunehmend

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 haben Patienten akzeptiert,dass Fachleute auf detaillierte Patienten-daten und genetische Informationen zurückgreifen können. AnonymeDaten werden analysiert, um fürverschiedene Patientenprofile die (kosten-)günstigste und sicherste Behandlungs-strategie zu ermitteln.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 entscheiden die Patienten,welche Daten in E-Patientenakten gespei-

chert und ausgetauscht werden. Die meisten beschränken die Infor-mation auf Basis-Demografie-

daten, was die Entwicklung und Anwendung evidenz-

basierter Konzepteerschwert.

n Kommunikation der Vorteile eines Datenaustausches für Patienten und andere Stakeholdern Förderung und Beachtung von Gesetzen zur Verhinderung von Datenmissbrauch n Zugang zu anonymisierten Patientendaten sicherstellen; innerhalb der Organisation Know-how in der

Datenauswertung aufbauen; Nutzung der Patientendaten für die Entwicklung, Vermarktung und Positionierung von Produkten

1.3 Patientendaten-Management

Gesellschaftliche Entwicklungen: Patientendaten-Management1Detaillierte Patientendaten sind verfügbar

n Die Mehrheit geht davon aus, dass E-Patientenakten detaillierte Patientendaten enthalten werden, die zur Entwicklung besserer Behandlungsmethoden genutzt werden können.

2 %

30 %44 %

23 %


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu


stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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18

Im Europa des Jahres 2020 ist es derIndustrie durch effiziente Selbst-

regulierung gelungen, dasVertrauen der Gesell-

schaft zurückzu-gewinnen.

Die Gesellschaft verliert das Vertrauen in die pharmazeutische Industrie. Die Auffassung, dass die Branche den Profit über den Patienten stellt, klinische Tests verfälscht und ihre Produkte exzessiv und unangemessen bewirbt, ist weit verbreitet

Szenario A:Bis 2020 hat sich gezeigt, dass die Selbst-regulierung der Branche nicht ausreicht,um Vertrauen zurückzugewinnen und langfristig zu sichern. Deshalb unter-liegen alle Aktivitäten der Pharma-unternehmen strengen staat-lichen Regeln.

Szenario B:

StrategischeKonse-


Kern-aussage

n Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und des branchenweit einheitlichen Verhaltenskodex in allen organisatorischen Bereichen sicherstellen, insbesondere in F+E, Produktion, Marketing und Vertrieb

n Stärkung von Risikovermeidungs- und Risikomanagementkompetenz n Erhöhung der Transparenz und Verbesserung der Zusammenarbeit mit den wichtigsten Stakeholdern, inklusive

Regulierungsbehörden, HTA-Organisationen, Patientenorganisationen, Verbänden der Healthcare-Professionals und den Medien

1.4 Vertrauen in die Industrie

Gesellschaftliche Entwicklungen: Vertrauen in die Industrie1Das Vertrauen reicht nicht aus, um gesetzliche Regelungen überflüssig zu machen

n Viele Manager glauben, dass die Industrie nur wenig Einfluss auf die Vertrauensbildung in der Gesellschaft hat, so dass gesetzliche Regelungen eher noch zunehmen werden.

7 %

38 %48 %

7 %


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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19

Staatliche und private Payer suchen nach evidenzbasierten Kriterien als Basis für ihre Entscheidungen zu Preisgestaltung und Erstattung

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 beruhen Entscheidungenüber Preise und Erstattungsbetrags-höhe auf transparenten Nutzen-bewertungen, die den Mehr-wert neuer Medika-mente anerkennen.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 basieren Preis- und Erstattungsentscheidungen für

neue Medikamente auf den Herstellungskosten des

Produzenten plus Margenzuschlag.

n Förderung der Vorhersagbarkeit, Transparenz und europaweiten Standardisierung von HTA-Bewertungenn Der Bereich Market-Access hat eine strategische Rolle und ist eine potenzielle Quelle für Wettbewerbsvorteilen Frühzeitige Integration von Market-Access-Überlegungen in die F+E-Entscheidung – nach Phase II a (Proof of Principle)n In der Neuproduktentwicklung: Datengenerierung für Zulassungs- UND für Market-Access-Anforderungenn Datengenerierung mit dem Ziel, Market-Access über den gesamten Produktlebenszyklus sicherzustellenn Bedarf an innovativen Pricing-Modellenn Produktinnovation wird sich auch künftig auszahlen!

2.1 Preise und Erstattung

Politische Regulierung: Preise und Erstattung2Preise und Erstattungspraxis honorieren den Mehrwert neuer Medikamente

n Fast alle Befragten erwarten, dass Preisgestaltung und Erstattungspraxis den Zusatznutzen neuer Medikamente honorieren.

2 %2 %

51 %44 %


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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HTA: Health-Technology-Assessments Market-Access: Inkl. Preise und Erstattung Summe der Ergebnisse rundungsbedingt weniger als 100 %

20

Die Interaktion von Pharmaunternehmen mit Healthcare-Professionals (z. B. Ärzten und Apothekern) wird zunehmend eingeschränkt. Die Rolle der Marketing- und Vertriebsfunktionen in den Unternehmen wird in Frage gestellt.

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 besteht kein Bedarf anMarketing- und Vertriebsmaßnahmender Hersteller. Die nötigen Informa-tionen erhalten Mediziner und Apotheker von neutralen Dritten.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 bilden Marketing- und Vertriebsmaßnahmen der Hersteller

die wichtigste Quelle von Produkt-informationen für Healthcare-

Professionals.

n Produktmarketing und -werbung für Healthcare-Professionals werden auf fundierten HEOR-Daten basierenn Pharmafirmen werden die wichtigste Quelle für kontinuierliche medizinische Weiterbildung bleibenn Bedeutung des E-Marketings und der Social-Media-Aktivitäten nimmt zu, Entwicklung virtueller Gesundheitsnetze:

Aufbau interner organisatorischer Kompetenzen, um diese Trends aufzunehmenn Botschaften + Mix der Marketingkanäle (z. B. Face-to-Face vs. Digital) werden an Präferenzen der Healthcare-Professionals

angepasst und weiterentwickelt (Closed-Loop-Marketing); Bedeutung einer permanenten Vertriebsmannschaft sinktn Nahtlose Integration von Werbemaßnahmen über die verschiedenen Marketingkanäle hinweg

2.2 Marketing und Vertrieb

Politische Regulierung: Marketing und Vertrieb2Die Industrie ist die wichtigste Quelle von Produktinformationen für Healthcare-Professionals

16 %

61 %

18 %0 %

n Nach Einschätzung der Mehrheit bleiben Pharmaunternehmen die wichtigste Quelle von Produktinformationen.

5 % unentschieden


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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HEOR: Health Economics Outcomes Research

21

Die Behörden stellen wachsende Anforderungen an die Zulassung von Medikamenten und ihre nachträgliche Überwachung

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 wurden durch Kooperation zwischen Industrie und Regulatoren dieKosten für Entwicklung und Post-Surveillance gesenkt, Wirk-samkeit und Sicherheit sind garantiert.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 führen wachsende Zulassungshürden dazu, dass

Entwicklungskosten und -dauer ein nie dagewe-

senes Niveauerreichen.

n Innovationen in Produktentwicklungstechnologien und -prozessen vorantreibenn Ständige und systematische Beobachtung der Regulierungslandschaftn Regulatory Affairs ist wichtiges Teammitglied in F+E vom Beginn der Konzeptphase ann Einbeziehen von Produkthaftung und Risikobewertungen in den Projektentscheidungsprozessn Stärkerer Fokus auf Post-Marketing-Surveillance-Programmen Frühe/kontinuierliche Einbeziehung von Regulierungsbehörden, z. B. bei Studiendesign und Post-Marketing-Surveillance

2.3 Erschwerung der Zulassung

Politische Regulierung: Zulassungshürden2Entwicklungskosten und -zeiträume erreichen ein nie dagewesenes Niveau

27 %

55 %

16 %0 %

n Die Pharmaindustrie erwartet ständig steigende regulative Hürden, die Entwicklungskosten und -zeiten in bislang unerreichte Höhen treiben.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

2 % unentschieden

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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22

Patienten nehmen mehr Einfluss auf die Medikamentenwahl

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 entscheiden die meistenPatienten selbst, welche Medikamentesie einnehmen. Die nötigen Informa-tionen entnehmen sie verschie-denen Quellen. Auch Pharma-unternehmen dürfen Pati-enten über ihre Pro-dukte informieren.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 verlassen sich die meisten Patienten weiterhin auf die Empfehlun-

gen von Ärzten, Apothekern undFachleuten. Die direkten Kom-

munikationsmöglichkeitenzwischen Pharmaunter-nehmen und Patienten

bleiben begrenzt.

n Direkter Kontakt zu Healthcare-Professionals bleibt eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteilen Wachsende Bedeutung von E-Marketing- und Social-Media-Aktivitäten, Entwicklung virtueller Gesundheitsnetze:

Aufbau interner Kompetenzen zur Nutzung des Trendsn Schutz erfolgreicher Unternehmenspublikationen vor Unterwanderung durch unkontrollierbare soziale Netze nötign Unterstützung von Healthcare-Professionals in ihrer Interaktion mit Patientenn Enge Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern, die die Healthcare-Professionals beeinflussen

(z. B. regionale Gesundheitsbehörden, Krankenversicherungen, Patientenorganisationen)

3.1 Selbstbestimmtheit der Patienten

Gesundheits-Powerplay: Selbstbestimmtheit der Patienten3Der selbstbestimmte Patient steht noch aus

27 %

43 %

27 %

2 %

n Die Mehrheit ist skeptisch im Hinblick auf die Entwicklung zum selbstbestimmten Patienten bis 2020.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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23

Neben der traditionellen Apotheke drängen Einzelhandelsketten und Internetportale in den Vertriebskanal für Pharmaprodukte

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 wird ein hoher Prozentsatzvon Arzneimitteln außerhalb traditionellerApotheken verkauft. Einzelhandels-ketten und Internetportale habenihren Einfluss auf den Marktgestärkt.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

Auch 2020 werden die meisten Arznei-mittel noch über Apotheken verkauft.

Einzelhandelsketten und Versand-apotheken haben nur einen

geringen Marktanteil.

n Beobachtung der Entwicklung der Vertriebskanäle: Zugang zu neuen Kanälen sicherstellenn Entwicklung differenzierter Supply-Chains und kommerzieller Modelle zur Nutzung verschiedener Vertriebskanäle

(Direct-to-Patient, Einzelhandelsketten), länderspezifisch; Komplexitätsaspekte sind zu berücksichtigenn Enge Verknüpfung und Partnerschaften mit Vertriebskanälen zur Steigerung von Leistung und Effizienz

(z. B. Reduzierung des Umlaufvermögens)

3.2 Ausweitung des Vertriebskanals

Gesundheits-Powerplay: Ausweitung des Vertriebskanals 3Neue Verkaufskanäle zeigen Wirkung

14 %18 %

55 %

14 %

n Neue Verkaufskanäle gewinnen an Bedeutung und werden 2020 den europäischen Pharmavertrieb mit prägen.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

Summe der Ergebnisse rundungsbedingt mehr als 100 %

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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24

Die fortschreitende Konsolidierung von Apotheken, Großhändlern, Kliniken und Arztpraxen führt zu einer immer stärkeren Konzentration der Einkaufsmacht auf den Pharmamärkten

Szenario A: Szenario B:Durch die stärkere Konzentration derEinkaufsmacht hat in Europa 2020die Profitabilität von Arznei-mitteln abgenommen.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

Neue Möglichkeiten der Kostensenkung inder Lieferkette und bei der Vermarktung

haben in Europa 2020 den Profitabili-tätsdruck ausgeglichen.

n Wachsender Preis- und Margendruck erfordert kritische Masse bzw. Konsolidierungn Zunehmende Ausschreibungen / Contract-Management machen Produktions- und Supply-Chain-Flexibilität zu

Schlüsselkompetenzenn Notwendigkeit von kontinuierlichem Kostenmanagement und Effizienzprogrammenn Make-or-Buy-Analyse: Was muss wirklich inhouse produziert werden?n Effizienzsteigerung durch Fokus auf Kernsegmente (Indikationen, Regionen, Originale/Generika/OTC)

3.3 Konzentration der Einkaufskraft

Gesundheits-Powerplay: Konzentration der Einkaufskraft3Zunehmende Konzentration der Käufer schmälert Branchengewinne

2 %9 %

51 %37 %

n Die meisten Befragten erwarten, dass die Konsolidierung der Käufer zu niedrigeren Branchengewinnen führen wird.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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25

Zur Kostendämpfung nehmen die Payer immer größeren Einfluss auf die Produktwahl der Verschreiber und Apotheker

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 senken die Payer ihreKosten, indem sie kontrollieren, welche Produkte verschrieben und in den Apotheken abgegeben werden.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 haben Ärzte die Kontrolle über die Produkte wiedererlangt, Ärzte,

Apotheker und Fachleute könnenaus einer breiten Produkt-

palette wählen.

n Stringente Anwendung von Arzneimittellisten durch die Payer wird auch in Europa gängige Praxisn Therapieprogramme und Verlinkung mit Payern: Budgetkürzungen betreffen besonders die chronischen

Krankheitenn Verbreitung von Decision-Support-Tools, die ärztliche Entscheidungen beeinflussenn Tendenz zu Ausschreibungen: Auswirkung auf Supply-Chain-Ausgestaltungn Frühzeitige Kooperation mit Krankenversicherungen als Möglichkeit der Umsatzsicherung

3.4 Die Macht der Payer

Gesundheits-Powerplay: Die Macht der Payer3Die Payer haben steigenden Einfluss auf die Produktwahl

0 %0 %

45 %55 %

n Dass die Macht der Payer wächst, ist unumstritten. Grund sind enorme Finanzengpässe.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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26

Die Payer propagieren zunehmend den Einsatz von Generika

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 sind Generika undBiosimilars die Standardtherapienfür die meisten Indikationen.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 hat die hohe Bereitschaftvon Versicherungen und Patienten, für

Markenprodukte mehr zu zahlen,den Anteil von Generika

zurückgedrängt.

n Definition einer klaren Strategie für Generika und Biosimilarsn Regionale, opportunistische Konzepte für Multi-Brand-Strategienn Refokussierung von F+E-Ausgaben auf Indikationen mit wenigen oder gar keinen Generika/Biosimilarsn Entwicklung einer LCM-Strategie (mit dem Patienten im Zentrum)n Steuerung verschiedener Produktgruppen anhand verschiedener KPI-Systemen Portfolio-Management und Go-to-Market-Strategien auf regionaler Basis

3.5 Bedeutung von Generika

Gesundheits-Powerplay: Bedeutung von Generika3Generika und Biosimilars sind Ersttherapien

0 %0 %

48 %52 %

n Alle Befragten sind sich einig: Generika und Biosimilars stellen 2020 die Standard-Ersttherapien (Mittel 1. Wahl) dar.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

LCM: Lifecycle-Management KPI: Key-Performance-Indicators

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

NS_OLK_ME357_100629-23

27

Der Wandel im Gesundheitswesen sowie steigender Finanzdruck treiben die Hersteller von Originalmedikamenten entweder zur Erhöhung der Zahl ihrer Segmente oder zur Konzentration auf wenige Indikationen

Szenario A: Scenario B:In Europa 2020 haben die meistenHersteller von Originalpräparaten die Zahl der Indikationssegmentein ihrem Portfolio erhöht.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 haben die meistenHersteller von Originalen die Zahl

der Indikationssegmente in ihrem Portfolio

reduziert.

n Notwendigkeit von aktivem Portfolio-Management: kontinuierliche Prüfung und Anpassung des bestehenden und gewünschten Produktsortiments

n Klares strategisches Bekenntnis zu Fokussierung oder Differenzierung, möglichst nicht „zwischen den Stühlen“n Konzentration auf hochpreisige Nischenmärkte steht im Fokus, erfordert aber andere Marketing- und Verkaufskompetenzenn Alliance-Management und kollaborative F+E sind Schlüsselfaktorenn LCM: Maximale Nutzung des Potenzials vorhandener Moleküle für verschiedene Indikationen

4.1 Diversifizierung vs. Fokussierung

Initiativen der Branche: Diversifizierung vs. Fokussierung4Reduzierung und Erhöhung der Zahl der Indikationssegmente sind gleich wahrscheinlich

21 %26 %28 %

19 %

n Reduzierung und Ausweitung der Zahl der Indikationssegmente gelten als gleich wahrscheinlich und richten sich nach der Situation des jeweiligen Unternehmens.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

7 % unentschieden

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

NS_OLK_ME357_100629-24

LCM: Lifecycle-Management Summe der Ergebnisse rundungsbedingt mehr als 100 %

28

Steigende Konsolidierung durch „Mega-Merger“, Aufkauf von Nischenspezialisten sowie Übernahmen zur Füllung von Pipelines oder zur geografischen Expansion sind kennzeichnend für die Branche

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 werden die heute führendenPharmaunternehmen der einzelnenBranchensektoren (z. B. Originale/Biopharmazeutika, Generika, OTC) weiterhin existieren.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 ist der Pharmaumsatzkonzentriert auf eine Handvoll

Riesenkonzerne.

n Konsolidierung ja, aber nicht nur eine Handvoll; es bleibt Raum für Spezialisten; klare Roadmap für Integration und Management von Zukäufen

n Klare Position zur Branchenkonsolidierung: aktive Teilnahme oder Abwehrstrategie; Vermeidung feindlicher Übernahmen

n Entstehung immer neuer Nischen-Player: Möglichkeit zur Investition und Wahrnehmung von Wachstumschancenn Zunehmende Konsolidierung über alle Branchensegmenten hinweg (Originale/Biopharmaka, Generika, OTC etc.)

4.2 Konsolidierung

Initiativen der Branche: Konsolidierung4Die Branche wird von wenigen Riesen dominiert

12 %

47 %30 %

7 %

n Die Mehrheit erwartet, dass Europas Pharmaindustrie 2020 einen weiteren Konzentrations-prozess durchläuft und dominiert wird von einer reduzierten Zahl von Branchenriesen.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

5 % unentschieden

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

NS_OLK_ME357_100629-25


29

Die Bedeutung von Private Equity in der Finanzierung von Pharmaunternehmen steigt über die reine Finanzierung von Biotech-Startups hinaus

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 ist die Pharmaindustriewegen ihrer langen Investitionszyklenfür Private Equity wenigattraktiv.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 hat Private EquityPharmaunternehmen aus den

Top-20 erworben und durch Restrukturierungen deren

Wert deutlich gesteigert.

n Restrukturierung ist vor allem branchen-, nicht PE-getrieben; dank hoher Kapitalerträge bei Pharmazeutika besteht kein Bedarf an Beteiligungskapital

n Chancen/Risiko-Verhältnis und lange Rückflussdauer machen Pharma für PE unattraktivn Branche verfügt über bessere Kapitalquellen als PE, muss allerdings auch die Langzeit-Finanzierung sichern

4.3 Finanzierung durch Private Equity

Initiativen der Branche: Finanzierung durch Private Equity4Große Pharmakonzerne sind unattraktiv für Private Equity

11 %23 %

48 %

16 %

n Die meisten Manager sind der Ansicht, dass große Pharmakonzerne unattraktiv für Private Equity bleiben werden.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

2 % unentschieden

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

NS_OLK_ME357_100629-26

30

Es gibt einen steigenden Bedarf an integrierten Therapien, bei denen Produkte und spezifische Dienstleistungen als „One-Stop-Shop“ angeboten werden; Vorteile sind Convenience und Kompetenz

Szenario A: Scenario B:In Europa 2020 entwickeln Pharma-unternehmen neue Geschäfts-modelle auf der Basis integrierter Therapie-konzepte.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

Auch 2020 bleiben die meisten Pharmaunternehmen

produktorientiert.

n Integration der Marketingkonzepte für Produkte und Servicesn Lückenanalyse: Welche Produkte/Services mit ECHTER Wertschöpfung sind wünschenswert / nicht vorhanden?n Erschließung neuer Märkte: Wo gibt es alternative Einnahmequellen?n Konzept für Payer / andere Stakeholder: Angebotsausweitung für bessere Verhandlungsposition/Differenzierungn Änderung des Kompetenzprofils hin zur Wertschöpfung durch Beratung/Services,

jenseits der reinen Produktorientierung

4.4 Angebot integrierter Therapien

Initiativen der Branche: Angebot von Integrated Care4Integrierte Therapiemodelle setzen sich durch

11 %18 %

48 %

23 %

n Offensichtlich werden sich integrierte Therapiemodelle durchsetzen.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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31

Biotechnologie-Produkte haben einen wachsenden Anteil an den F+E-Investitionen der Pharmaindustrie

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 sind Investitionen inBiotechnologie der wichtigsteWachstumstreiber und Profitquelle der Branche.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 haben die Unternehmenden Anteil von Biotechnologie

an ihren F+E-Ausgaben zurückgefahren.

n Investitionen in Biopharmazeutika lohnen sich; wo möglich, Einstiegsbarrieren errichtenn Schaffung zusätzlicher Qualifikation: intern und/oder durch Joint Ventures / Allianzenn Bedrohung bestehender Produkte/Sortimente muss evaluiert werdenn F+E-Strategie: Wahrnehmung von Biotech-Chancen, Neutralisierung der Bedrohung bestehender Pipelinesn Biotechnologie ist nur ein Element im Portfolio und muss

in eine umfassende Technologiestrategie eingebettet werden

5.1 Biotechnologie

Innovationspotenziale: Biotechnologie5Investitionen in Biotechnologie haben sich ausgezahlt

2 %7 %

59 %

25 %

n Die Mehrheit erwartet, dass sich Investitionen in die Erforschung und Entwicklung von Biotechnologie-Produkten bis 2020 ausgezahlt haben.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

7 % unentschieden

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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32

Es wird immer schwieriger, die F+E-Pipelines zu füllen, insbesondere mit neuen Blockbuster-Produkten. Während F+E-Komplexität und -Kosten steigen, stagniert die Zahl erfolgreich eingeführter Molekulareinheiten

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 verbessern neue Techno-logien die Voraussagbarkeit von F+E-Erfolgen durch frühzeitigeren Proof-of-Concept.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 hat sich die Voraus-sagbarkeit von F+E-Erfolgen

durch den Einsatz neuer Technologien nicht

wesentlich verbessert.

n Entwicklung einheitlicher, strukturierter F+E-Prozesse zur Verbesserung der Voraussagbarkeitn Wachsende Bedeutung von Biomarkern: Gezielte Innovationen werden möglichn Ausweitung von Kooperationen bei Entwicklung und Lizensierung

zur Kostenverteilung und Risikominimierung

5.2 Voraussagbarkeit von F+E-Erfolgen

Innovationspotenziale: (Un-)Voraussagbarkeit von F+E-Erfolgen5F+E-Erfolge sind besser voraussagbar

0 %

30 %

50 %

20 %

n Die Mehrheit der Befragten erwartet bis 2020 zumindest eine gewisse Verbesserung der Voraussagbarkeit von Forschungs- und Entwicklungsergebnissen.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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33

Die F+E-Investitionen der Pharmaunternehmen richten sich nicht mehr nur auf Therapien, sondern zunehmend auch auf die Krankheitsvermeidung, etwa durch vorbeugende Impfpräparate

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 ist Präventivmedizin einhochprofitables Marktsegment. Die geringeren Behandlungskosten rechtfertigen den höheren Preis.

In Europa 2020 erzielt Präventivmedizin nur geringe Profite. Payer und Patienten

zeigen nur begrenzte Bereitschaft,für Vorsorge zu zahlen.

StrategischeKonse-


n Aufnahme von Prävention als zusätzlicher Zielindikationn Ermittlung der chancenreichsten/attraktivsten Präventivbereiche und entsprechende F+E-Ausrichtung n Entwicklung innovativer und gemeinschaftlicher Lösungen mit Payern und anderen Stakeholdern:

Wenn die Behandlungskosten nachweislich sinken, wird das Gesundheitssystem die Kosten tragen

5.3 Von der Behandlung zur Prävention

Innovationspotenziale: Von der Behandlung zur Prävention5Präventivmedizin ist ein profitables Geschäft

Kern-aussage

5 %

32 %50 %

14 %

n Präventivmedizin wird von vielen als 2020 hochprofitables Geschäft gesehen.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu


stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

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34

Es gibt wachsende Bestrebungen, Diagnose und Therapie zu kombinieren, um eine individuelle und gezielte Behandlung zu ermöglichen

Szenario A: Szenario B:In Europa 2020 ist personalisierte Medizin hochprofitabel und wird von den meisten Patienten, Verschreibern und Payern anerkannt.

StrategischeKonse-


Kern-aussage

In Europa 2020 führen höhere Kosten, begrenzte Möglichkeiten, Premium-

preise zu erzielen, und relativkleine Märkte zu einer niedrigen Profitabilität

personalisierterMedizin.

n Vorteile personalisierter Medizin müssen allgemeinheitstauglich kommuniziert werdenn Nutzung der Chance zur Differenzierung und neuer Nutzenversprechen, um höhere Preise zu rechtfertigenn Frühzeitige Einbindung von HTA-Modellkriterien in Projektentscheidungenn Noch immer nicht voll ausgestalteter Zulassungsweg für personalisierte Medizin:

Stakeholder müssen überzeugt werden

5.4 Personalisierte Medizin

Innovationspotenziale: Personalisierte Medizin5Personalisierte Medizin ist hochprofitabel und allgemein anerkannt

7 %

27 %41 %

23 %

n Die Mehrheit hält es für möglich, dass personalisierte Medizin in Europa 2020 hochprofitabel und allgemein anerkannt ist.


stimmen B voll zu

stimmen A voll zu

2 % unentschieden

stimmen A teilweise

zu

stimmen B teilweise

zu

HTA: Health-Technology-Assessment

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35

Kontakt

MANAGEMENT ENGINEERS GmbH + Co. KGHofgarten Palais / Goltsteinstraße 14D-40211 Düsseldorf

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Reinhard [email protected]: +49.211.5300.195

INSEADBoulevard de ConstanceF-77305 Fontainebleau Cedex

Prof. Dr. Reinhard AngelmarThe Salmon and Rameau Fellow in HealthcareManagement, Professor of [email protected]: +33.160.712641

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