finext financial services - impact 2013: integrale besturing
DESCRIPTION
We leven niet in crisis maar in een nieuwe realiteit. Heb lef en creëer je impact! Finext Financial Services heeft in het voorjaar een benchmark uitgevoerd bij managers in de financiële sector naar de factoren van een ‘high performance organization’ (HPO). Deze factoren zijn doorslaggevend bij het integraal besturen van een organisatie en geven tegelijkertijd inzicht in de impact die een manager kan hebben op de realisatie van de doelstellingen.TRANSCRIPT
Impact 2013! Een interactieve benchmark
2
Finext Financial Services heeft in het voorjaar een benchmark uitgevoerd bij managers in de financiële sector naar de factoren van een ‘high performance organization’ (HPO). Deze factoren zijn doorslaggevend bij het integraal besturen van een organisatie en geven tegelijkertijd inzicht in de impact die een manager kan hebben op de realisatie van de doelstellingen.
1
On route: Impact door verandering!
Tijdens de subsessie van Finext Wake Up! zijn de uitkomsten van het onderzoek gespiegeld aan de bevindingen van de deelnemers én aan een van de best bekende HPO’s van deze tijd: Starbucks. Misschien een verrassende keuze voor een vergelijk met de financiële sector, maar zoals bleek een zeer stimulerende. Starbucks staat bekend om koffie. Niet de beste of de goedkoopste, zoals blijkt, maar wel met een gehele beleving. Als marktleider met 17.000 vestigingen wereldwijd is Starbucks in bijna elk land te vinden. Wat doen zij anders? Ondanks het begin van de crisis in 2008 blijft Starbucks in staat om te excelleren door verschillende HPO principes toe te passen. Naast efficiëntiemaatregelen heeft Starbucks de samenstelling van het managementteam aangepast, geïnvesteerd in een loyaliteitsprogramma voor medewerkers en management, een vast innovatieprogramma voor klanten en werknemers, sturen zij op persoonlijke klantenbinding en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Geen van deze maatregelen heeft te maken met verbetering van de productkwaliteit of een laag prijsniveau. Dit was aanleiding voor de eerste levendige discussie tijdens de sessie, waar iedereen met openheid en betrokkenheid aan deelnam. Er is uitgebreid gesproken over de impact van flexibel en innovatief management en het ontbreken ervan, de visie op klanten en klanttevredenheid (wie is de klant? Iemand in de organisatie, een tussenpersoon, de persoon die het product uiteindelijk gebruikt?), over marktaandelen (stabiele marktaandelen zeggen niets over het daadwerkelijke gevecht in de markt), concurrentie en de blokkerende functie van de EU commissie hierin, (on)tevreden werknemers, ondernemerschap binnen de eigen functie (en het gevoel telkens teruggefloten te worden) en de basale dienstverlening (is die goed, en zo ja, vindt de klant belangrijk wat wij belangrijk vinden?).
Finext Financial Services
We leven niet in crisis maar in een nieuwe realiteit. Heb lef en
creëer je impact!
3
2
Vooral op het gebied van innovatie hadden de deelnemers aan de sessie verschillende visies. Er blijkt al snel dat wat innovatie voor de deelnemers is, misschien niet als innoverend wordt gezien door de klanten. Voorbeelden zoals InShared kwamen voorbij, en het feit dat men binnen de organisatie de ‘luis in de pels-‐functie’ moet kunnen waarderen. Is dat wat innovatie is, een luis in de pels? Nee, maar binnen de organisatie en het management is openheid ten opzichte van nieuwe ontwikkelingen belangrijk. De laatste jaren is door crisis en de effecten ervan geen tijd geweest om daarop te sturen. Deze ontwikkelingen raken direct de 6 factoren aan die bepalend zijn bij voor HPO: ❏ kwaliteit in management ❏ resultaat georiënteerd ❏ kwaliteit in werknemers ❏ focus op continue verbetering en innovatie ❏ openheid en actiegerichtheid ❏ focus op lange termijn
Een tweede deel van het gesprek ging vooral over voorbeelden binnen de financiële sector, manieren om deze te innoveren via de factoren van een HPO. Starbucks bleef daarbij een inspirerend voorbeeld. Bij Starbucks wordt veel aandacht gegeven aan persoonlijk klantcontact, en het werkt. Binnen de financiële sector heeft niet iedereen toegang tot de klant, iets dat als gemis wordt ervaren. Juist weten wat de klant beweegt zorgt voor klantfocus, aldus de deelnemers. Soms is de oplossing simpel: managers die geen klantcontact hebben koppelen aan managers die dat wel hebben en samen de klant bezoeken. Dit leidt tot nieuwe inzichten en tegelijkertijd interactie tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Een ander onderwerp waar veel meningen over zijn is MVO. Starbucks heeft in de organisatie geïntegreerd en het volledige gekoppeld aan het imago. Kan dit ook in de financiële sector? Termen als maatschappij bewustzijn en lange termijn denken komen als eerste naar voren. Toch zijn er al geslaagde voorbeelden in de financiële sector. Triodos, ASN en Rabobank zijn ieder op eigen wijze voorbeelden van geslaagde invoering
3
van MVO en de verbinding met het merk. Na de pauze is het tijd voor verbeteringen in de interne organisatie. Intrinsieke motovatie en teamprestaties in plaats van alleen sturen op facts & figures. Hoe kijken we binnen teams en over afdelingen heen? Hoe krijgen we collega’s zover om buiten de eigen expertise te kijken, hoe brengen we marketing en finance samen? Fysiek samenkomen en samen denken is een van de directe oplossingen die hout snijdt. Goede voorbeelden zijn er legio; de flexplekken bij Interpolis, de directeur van Triodos die geen eigen kantoor heeft en elke dag op een andere werkplek zit tussen de medewerkers, de controllers die twee dagen per week op de afdeling waarvoor zij verantwoordelijk zijn werken in plaats van op hun eigen werkplek. Natuurlijk blijven de facts & figures belangrijk om sturing te hebben en vooruit te kunnen kijken. Maar wie heeft de juiste facts & figures? Zijn die er wel? Al snel wordt duidelijk dat iedere afdeling zijn eigen data creëert. Toch blijkt in praktijk dat 80% geschrapt kan worden, dat standaardisatie het devies is. Nu is het nog de interpretatie van iemand die een rapport maakt, terwijl we naar een model willen waarbij we kunnen sturen op de trends die uit de cijfers blijken. Rabobank is samen met FFS een proces gestart waarin dit al werkelijkheid is geworden, een innovatie die in andere financiële instellingen ook door te voeren is. De sessie sluit af met een gezamenlijke visie dat verandering nodig is. Soms zien mensen niet in dat verandering kan. Door inzicht te geven maken we samen verandering.
"Als je verder wilt komen, moet je ja durven zeggen tegen dingen die net iets te moeilijk voor je zijn. Blijf niet hangen in het herhalen van dingen waarvan je
zeker weet dat je ze goed kunt."
Eva Jinek
4
Op 20 juni 2013 organiseerde Finext de 7e editie van de Wake Up!, een dag voor relaties en klanten in het kader van inzichten en kennisdelen. Dit jaar was het motto 'Fasten your seatbelts', passend bij de locatie: de oude Fokker Terminal in Den Haag. Er was tijd voor inspiratie op het gebied van Integraal besturen, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Let the journey begin!
1
Take off: Integraal besturen door Bram Gräber
Bram Gräber, CEO van Transavia, sprak met passie over integraal besturen, een aanpak die hij koos voor zijn eerste twee weken bij Transavia. Transavia was na jarenlange successen in een zeer concurrentiegevoelige markt, van de rails geraakt. Hoe het zover heeft kunnen komen en hoe Transavia nu weer zwarte cijfers schrijft was zijn verhaal.
De eerste fase is erg top-‐down. Als de eerste stappen goed worden gezet creëert dit tijd om een strategie te vormen, iets waar zes tot negen maanden voor moet worden uitgetrokken.
Tijdens deze tweede fase blijft het aanlokkelijk perspectief leidend, maar komen ook de (pijnlijke) hoepels in zicht waar iedereen doorheen moet om bij het doel te komen.
De derde fase is nu aangebroken en volgens Gräber een uitdagende. “Je moet je koers vasthouden, bijstellen en zeker vier jaar volhouden. Deze fase is nog volop in gang en vooral een ‘work in progress’. “Goed nieuws. We zijn back on track: het aantal passagiers is OK en ook al mag ik niets zeggen over de kosten, ook daar zijn we tevreden over.”
2
Landing: de 5 F's van Foppe de Haan
Na de intieme subsessie was het tijd voor de passie van Foppe de Haan. Deze door de wol geverfde voetbaltrainer deelde openhartig zijn visie op goed leiderschap. Centraal in zijn verhaal stonden de '5 F's'. ❏ Feeling: gevoel is essentieel ❏ Functie: ken jezelf en ken de ander; ieder heeft zijn eigen
functie in het team, richt je vooral op waar je goed in bent ❏ Future: denk toekomstgericht, ga je voor de overwinning
of het individuele doelpunt? ❏ Feedback: leer met elkaar door eerlijk uit te spreken wat
goed en wat minder goed ging ❏ Fun
En hoe gaat Foppe de Haan om met een team vol individuen? Het maken of verbeteren van een team bestaat volgens de Haan uit twee fases: “De eerste fase van coaching gaat om het beter maken van het team. Ieder op zijn plek, ieder weet wat zijn taak is. Tijdens fase twee draait het om de individuele speler.” Om elke speler de juiste aanpak te geven, laat Foppe de Haan alle spelers in het team testen.
Tekst: Nicole de Boer; Nicole Communiceert
Foto’s: Robert Tromp; Beyond Precision
Finext Financial Services Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 financialservices.finext.nl
Nerissa Lacle Lead consultant Financial Services [email protected] 0654222775
Alwin Dooijeweerd Lead Consultant Financial Services [email protected] 0613526981
Informatie Wil je meer weten over integraal besturen, de onderzoeksresultaten, hoe jij scoort tov de benchmark of hoe wij je verder helpen impact te creëren en wil je een volgende sessie niet missen? Neem contact op met ons en bezoek eens http://financialservices.finext.nl/
Wat word jou roadmap? Finext Financial Services heeft dit voorjaar onderzoek gedaan in de financiële sector over integraal sturen en de impact die een manager kan hebben op de realisatie van de doelstellingen. Geconcludeerd wordt dat individuen doorslaggevend zijn in organisaties en hebben de kracht om beweging te veroorzaken. Het geven van het juiste voorbeeld, met een lange termijn visie handelen in het belang van de klant, het personeel en de maatschappij is dé sleutel voor de manager om het verschil te maken! Als manager kies je zelf voor jouw impact!