final version webcast 13 06 2017 - how hr needs to change ......co-sourcing co-sourcing é...

H E A L T H W E A L T H C A R E E R

© MERCER 2017

N O S S O P A L E S T R A N T E

© MERCER 2017 1

ALFREDO SOARESPrincipalCareerBrasil

© MERCER 2017

A G E N D A

Executivos tem grandesplanos para redesenhar suasorganizações – estará o RH

pronto?

01Sobre a pesquisa “Como o

RH precisa mudar”

02Os resultados: repensar o

modelo, capacitar e investir emtecnologia

03Conclusões e questões

04

2

© MERCER 2017

O QUE O C-SUITE ACHA:

Planejam achatar aestrutura

organizacional

O QUE ESTÁ INCENTIVANDO ESTAS MUDANÇAS?

Aumento dainovação

Redução decustos

Melhor relaçãocom o cliente

Aumento daAgilidadeMaior eficiência

93%dos executivosplanejam umredesenho da

organização nospróximos 2 anos

© MERCER 2017

G L O B A L T A L E N T T R E N D S C - S U I T E A D V E R T E : M A I SM U D A N Ç A S , R E Q U E R E M M A I S A P O I O D O R H

Planejam deslocarfunções de suporte

para serviçoscompartilhados

41%

Não acham que oRH forneça materialanalítico suficiente

para suportar atomada de decisão

45% 33%

Acreditam que sãouma “organização

digital”

8%

3Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive

© MERCER 2017

43% dos executivos concordam que oRH é considerado um verdadeiro parceiroestratégico para o negócio.

O que o RH precisa fazer para continuarmelhorando a percepção dos executivos eentregar conforme esperado?

Que modelo de serviço e práticas de RHgeram mais valor?

4

G L O B A L T A L E N T T R E N D S C - S U I T E A D V E R T E : M A I SM U D A N Ç A S , R E Q U E R E M M A I S A P O I O D O R H

Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive

© MERCER 2017

REPENSARO MODELO CAPACITAR

© MERCER 2017

T R Ê S T E M A S P R I N C I P A I S P A R A “ C O M O P R E C I S A O R H D EM U D A R ” :C R I A R U M A F U N Ç Ã O C O M A L T O D E S E M P E N H O

INVESTIR EMTECNOLOGIA

6

© MERCER 2017© MERCER 2017

R E P E N S A R O M O D E L O O P E R A C I O N A L D E R H

7

REPENSARO MODELO CAPACITAR INVESTIR EM

TECNOLOGIA

© MERCER 2017

O M O D E L O O P E R A C I O N A L D E R H P R E D O M I N A N T E

© MERCER 2017

E Q U I P E D E L I D E R A N Ç A D O R HProporcionando ao negócio a estratégia e a execução do RH, e garantindo o sucesso do modelo operacional de RH

C E N T R O D E E X C E L Ê N C I AD E R H( C O E )

Desenhar estratégias, programas, políticase processos de RH apropriados.

FOCO:Desenho do Programa

P A R C E I R O S D E N E G Ó C I OD E R H

( H R B P )

Atuar como um parceiro estratégico efazer a conexão entre o negócio e os

centros de excelência.

FOCO:Alinhamento Estratégico

T E C N O L O G I A H A B I L I T A D APortal RH Atenção Telefónica Gestão de Caso Gestão de Conhecimento HCM

S E R V I Ç O SC O M P A R T I L H A D O S

D E R H( H R S S )

Entregar serviços ao cliente eprogramas de administração

de RH com foco em eficiência,dados e tecnologia.

FOCO:

Excelência Operacional

8

© MERCER 2017

FUNÇÕES DE RH COM ALTODESEMPENHO

E V O L U I N D O O M O D E L O O P E R AC I O N A L D E R H

IMPLANTAM O MODELOPREDOMINANTE

USAM UMA ESTRUTURACENTRALIZADA ESTÃO EM PERÍODO DE

MATURAÇÃO

O modelo prevalente ainda é o modelo dominante, semexpectativa de mudança, pelo RH.

112

3

9Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive

© MERCER 2017

64%

36%

A sua organização utiliza um modelo deserviço de HR com os 3 principaiselementos:

1 - HR Business Partners(HRBPs)…

Yes

No

15%

35%50%

Qual das opções abaixo melhor descreve a suaestrutura organizacional de RH atual?

Decentralized 0-33

Hybrid 34-66

Centralized 67-100

E S T R U T U R A S D E R H M A I S C O M U N S : U M A E S T R U T U R AC E N T R A L I Z A D A E O M O D E L O P R E D O M I N A N T E

© MERCER 2017

DESCENTRALIZADO: Administração e decisões são feitas ao nível local. Políticas e práticas variam significativamente de acordocom a localidade das operações. Sem apoio centralizado do RH ou das atividades administrativas.

HÍBRIDO: Semi-centralização das estrutura, decisões, implantação de políticas e administração do RH.

CENTRALIZADO: Administração e decisões são tomadas de uma forma centralizada. As políticas e práticas não variam deacordo com a localidade das operações. Apoio completamente centralizado do RH ou das atividades administrativas.

10

LAtam: 26% LAtam: 26%

LAtam: 48%híbrida

SIM

NÃO

Descentralizada

Híbrida

Centralizada

LAtam: 55%


Descoberta inesperada:Dos 46% (65% na América Latina) que têm o modelopredominante implantam apenas um ou doiselementos:

• 15% (23% na América Latina) usam apenasum

• 31% (42% na América Latina) usam dois

A Q U E L E S C O M O M O D E L O P R E D O M I N A N T E : U S O D EH R B P S , C O E S E H R S S

5% 7%3%6%

6%

19%

54%

SS only

HRBP only

COE only

SS and HRBP

SS and COE

HRBP and COE

All three (full prevailing model)

70%

85% 82%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Shared Services HR Business Partners(HRBPs)

Centers of Expertise(COEs)

Das respostas com o modelopredominante:

Descoberta significativa: Aqueles que usamqualquer combinação do modelo têm altodesempenhando em oposição aos que não utilizam.Mas aqueles que utilizam todos os três elementostêm um desempenho ainda mais elevado.

11

HR ServiçosCompartilhados

(HRSS)

Parceiros de Negóciode RH

(HRBP)

Centro de Excelênciade RH(COE)

Apenas Serviços Compartilhados (SS)

Apenas HRBP

Apenas Centros de Excelência (COE)

SS e HRBP

SS e COE

HRBP e COE

Todos os 3 (modelo predominantecompleto)

© MERCER 2017

U M M O D E L O P R E D O M I N A N T E C E N T R A L I Z A D OÉ M A I S E F I C A Z

Funções de RH com altodesempenho, que têm um modelo

predominante centralizado

70%

Empresas grandes (20K+ EEs),que têm o modelo predominante

83%

Funções de RH com altodesempenho, que redesenharam asua estrutura de RH nos últimos 5

anos

68%

Funções de RH com baixodesempenho, que estão

pensando sobre mudar o seumodelo atual

63%

Funções de RH com altodesempenho, que têm todos os 3

elementos (HRBPs, COEs e HRSS)

71%

Funções de RH com altodesempenho, têm maior tendência

para o “crescimento, consolidação ouexpansão” do modelo

87%

12

© MERCER 2017

H O J E O S S E RV I Ç O S C O M PAR T I L H A D O S D E R H T Ê M U M E S C O P OAM P L O

© MERCER 2017 13

0%4%

18%26%27%

38%39%

41%46%

49%51%51%

54%60%

64%65%

67%68%

70%77%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Não tenho certezaOutro

Gestão de projeto/programasMelhoria contínua

Gestão de orçamento de RHRelações sindicais

Aquisição de talentos / recrutamentoAnálises de força de trabalho

Administração de treinamentoPortal de RH e gestão do conhecimento

Gestão de tecnologias de RHCentro de contato/call center

Reporte operacional de RH e força de trabalhoAdministração de onboarding/admissão

Administração de RemuneraçãoAdministração de FMLA/ausência

Administração de FolhaGestão de dados

Questões de empregadosAdministração de benefícios

Funções incluídas nas operações disponibilizadas pelos serviços compartilhados do RH (interno )

© MERCER 2017

H R S S E V O L U I U S U A S C O M P E T Ê N C I A S – N Ã O É U M “ H E L PD E S K D E R H ”

Source: Mercer HR Competency Model

FOCO NO CLIENTE

• Responde a requisições,questões ou preocupaçõesde clientes rápida eeficientemente, de umamaneira decisiva.

ADMINISTRAÇÃO DEPROGRAMAS/POLÍTICAS

DE RH• Funciona como um especialista

para apoiar os empregadoscom questões sobre temasgerais de RH, benefícios epolíticas / procedimentos

GERA RESULTADOS

• Opera com rapidez eflexibilidade; não torna assituações mais vagarosasnem se transforma em umgargalo

UTILIZAÇÃO DETECNOLOGIA RH

• Responde a dúvidas detecnologia RH e trabalha comclientes internos para resolverproblemas cotidianos deprocesso

COMPETÊNCIAS DOS HR SHARED SERVICE(SERVIÇOS COMPARTILHADOS DE RH)

© MERCER 2017 14

© MERCER 2017

M U I T A S F U N Ç Õ E S D E R H T A M B É M U T I L I Z A M T E R C E I R O S C O M OP A R T E D O S E U M O D E L O D E E N T R E G A ( S E R V I Ç O S D E R H )

Uma estratégia de RH vai determinar se um processo, tecnologia ou atividade serãorealizados dentro da organização (interno) ou através de um terceiro (externo), ou numacombinação de ambos (interna e externa).

InsourcingTrabalho executado por

pessoal, tecnologia erecursos internos.

Co-sourcingCo-sourcing é parcialmente

outsourcing, onde o trabalho éexecutado por uma combinaçãode pessoal interno e recursos /

tecnologia externa.

Outsourcing / TerceirizaçãoSignifica que pessoas, processos etecnologias relativos a uma áreado RH são direcionadas para um

provedor de serviços externo.

© MERCER 2017

© MERCER 2017

A T E R C E I R I Z A Ç Ã O D E R H É U T I L I Z A D A P O R G R A N D E SE M P R E G A D O R E S , M A S P A R A Á R E A S E S P E C Í F I C A S

© MERCER 2017

38%

29%

25%

21%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Retirement administration Payroll tax reporting, checkprint and other services

H&B adminstration Payroll administration (fullgross to net)

Mobiity

Outsourcing em grandes empresas (20K+ Empregados)

16

Administração de aposentadoria Serviços de tributação de folha,verificação de impressão e

outros

Administração H&B Administração de Folha Mobilidade


50%

43%39% 38% 37%

33%29% 29%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Talent acquisition Entry or mid-management training

Workforcetraining/learning

Payroll tax reporting,check print and other

services

Leadershipdevelopment

H&B adminstration Payroll administration(full gross to net)

Mobility Retirementadministration

Co-sourcing em grandes empresas (20K+ Empregados)

17

Aquisição detalentos /

Recrutamento

Treinamentode gestores

nível médio oude entrada

Treinamento edesenvolvimento

Serviços defolha, tributação,impressões de

recibos e outros

Desenvolvimentode liderança

AdministraçãoH&B

Administraçãode Folha Mobilidade

Administração deaposentadoria

O C O - S O U R C I N G D E R H É U T I L I Z A D A P O R G R A N D E SE M P R E G A D O R E S , M A S P A R A Á R E A S E S P E C Í F I C A S

© MERCER 2017

65%

27%

7%

A quem se reporta a área de folha depagamento?

HR

Finance

Other, please specify

Unsure

© MERCER 2017

69%5%4%7%1%14%1%

A quem se reporta o líder de RH?CEO/President

Chief Financial Officer/Finance

Chief Administrative Officer

Chief Operating Officer

Legal/Risk/Compliance

Other, please specify:

Unsure

Em cerca de 69% dasorganizações, o líder de RH

(CHRO) reporta-se ao CEO oupresidente

Em 65% das organizações afolha de pagamento reporta-se

ao RH.

18

O R H R E P O R T A - S E A O C E O , F O L H A D E P A G A M E N T OR E P O R T A - S E A O R H

RH

Finanças

Outro. Favor especificar

Não tenho certeza

Outro. Favor especificar

Não tenho certeza


Na LA, em cerca de 71% dasorganizações, o líder de RH

(CHRO) reporta-se ao CEO oupresidente

Na LA, em 65% dasorganizações a folha de

pagamento reporta-se ao RH.

19

O R H R E P O R T A - S E A O C E O , F O L H A D E P A G A M E N T OR E P O R T A - S E A O R H

71%

6%

23%

LA: A quem se reporta o líder de RH?

CEO/President

Chief Financial Officer/Finance"

Other, please specify:"

65%19%

16%

LA: A quem se reporta a área de folha depagamento?

HR

Finance


C A P A C I T A R O R H

20


TECNOLOGIA

© MERCER 2017 Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive


C A P A C I T A R O R H

© MERCER 2017

TRANSFERIRTRANSAÇÕES PARA O

SHARED SERVICESALINHAR O COE COM A

ESTATÉGIA DE NEGÓCIOREPENSAR A FUNÇÃO DO

HRBP

Cerca de 42% dos CEOs reconhecem o RH pela suacapacidade e competência.

112

3

21

© MERCER 2017

O R H C OM ALTO D E S E M P E N H O E S T Á AL I N H A D O C O M AE S T R AT É G I A D E N E GÓC I O

…dos CHRO/líderesexecutivos de RH encontram-

se com o CEO ou COO paradiscutir o negócio ou a

estratégia de RH pelo menos

2X por mês.

69%

Os líderes de negócio (LOB) priorizam o alinhamento entre aestratégia do RH / talentos com a estratégia do negócio.

14%

10%

2%

34%

26%

10%

29%

31%

40%

16%

31%

44%

7%

3%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Low Total HR Score

Medium Total HR Score

High Total HR Score

A low priority for LOB leaders

A medium priority for LOB leaders

Crucial in some business areas, but not in others

Crucial across all levels of management/organisation

Unsure

RH com alto desempenho

RH com médio desempenho

RH com baixo desempenho

…dos COEs desenhamprogramas de RH alinhados

com a estratégia de negócio ede pessoas.

Cerca de 47% do RHcom baixo desempenho

considera esta etapa um pontode frustração na

implementação do modelo.

89%

Em organizações com um RH de alto desempenho:

84% - prioridade crucial

22

Prioridade baixa para os líderes das LOBs

Prioridade média para os líderes das LOBsCrucial para algumas áreas de negócio, mas não paraoutrasCrucial para todos os níveis de gestão /organização

Não tenho certeza

© MERCER 2017

O S C O E S D E H O J E T Ê M U M E S C O P O AM P L O

23

13%32%32%

34%36%

39%42%

44%45%

51%61%

65%71%71%

74%77%

87%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Risco de negócio e segurança cibernética (questões sobre dados…Risco e compliance de RH

Flexibilidade no trabalho, engajamento ou equilíbrio entre work/lifeEficiência organizacional

Diversidade e inclusãoComunicação com empregados, mídia ou branding

Desenho de aposentadoriaRelações de trabalho e/ou de empregado

Mobilidade global e serviços de realocaçãoPlanejamento e análise da força de trabalho

TreinamentoDesenho de Total Rewards

Desenvolvimento de liderançaDesenho de benefícios e saúde

Aquisição de talentos, recrutamento, etc.Gestão de talentos (planejamento de sucessão, gestão de desempenho,…

Desenho de remuneração, salário e recompensas

Funções incluídas nos COEs de hoje

© MERCER 2017

• Melhor serviço ao cliente• Qualidade elevada no processo

transacional• Um balanço mais eficaz entre os

serviços padrão vs.individualizados

• Profissionais de RH reconhecidospor sua capacidade e competência

• Mais foco em expandir ascapacidades do centro de serviçose melhorar a entrega do serviço

© MERCER 2017

Reduzem o envolvimentodo HRBP em requisições e

serviços de transaçãocotidianos.

2 .4X mais do que RHscom baixo desempenho

(37.5%).

89%

Fornecem relatórios deoperações aos HRBPs e

COEs (tipos de requisiçõese transações) para medirengajamento geral dos

empregados.

1 .8X mais do que os RHcom baixo desempenho

(35%).

RH com alto desempenho:

• 46% concordam fortemente

• 11 . 5X mais que o RH combaixo desempenho (4%)

•

RH com baixo desempenho:

• 52% discordam fortemente oudiscordam

F U N Ç Õ E S D E R H C O M ALTO D E S E M P E N H O E X P L O R AM O S C E N T R O SD E S E R V I Ç O S C O M PAR T I L H A D O S D E R H D E F O R M A M AI S E F I C AZ

Organizações com RH com alto desempenho,têm:

Em organizações com RH com altodesempenho:

63%

24

© MERCER 2017

OR G AN I Z A Ç ÕE S C OM R H C OM ALTO D E S E M P E N H O I M P U L S I ON A ME S T R AT E G I C A M E N T E OS H R B P

Organizações com RH com alto desempenho têm HRBPs com desempenho maiselevado

O RH contrata HRBP senioresde fontes externas, com

experiência analitica ou deconsultoria de gestão.

59%

RH com baixo desempenho:• Ce r c a de 47 % não

Os HRBP seniores sãoresponsáveis por entregarvalor às linhas de negócio.

90%

RH com baixo desempenho:• Ce r c a de 55 % não

RH com alto desempenho:• Cerca de 42% concordamfortemente =

• Com 3X mais do que RH combaixo desempenho (14%)

Os HRBP seniores investem tempo dasua agenda para se manter informados

sobre novas tendências, práticas edesenvolvimentos de negócio.

78%

• São considerados pelos líderes de negócio, como verdadeiros parceiros estratégicos• Gastam a maior parte do tempo (60% ou mais) em aconselhamento ao negócio, em vez de tarefas transacionais• O RH com alto desempenho também concorda ou concorda fortemente que:

25

© MERCER 2017

O R G A N I Z A Ç Õ E S P R E C I S A M R E P E N S A R A S C O M P E T Ê N C I A S D O S H R B P –N Ã O S Ã O U M “ G E N E R A L I S TA D E R H C O M U M N O V O T Í T U L O ”

Source: Mercer HR Competency Model

ADAPTABILIDADE

• Mobiliza a organizaçãopara, de maneira flexívele permanente, adaptar-se às mudanças exigidastanto por condiçõesexternas quantointernas.

PERSPICÁCIA DENEGÓCIO

• Prioriza iniciativas de RHcom base no impacto nonegócio e na direçãoestratégica daorganização.

COLABORAÇÃO COMOUTROS

• Atua como um “quebradorde silos" ajudando outros acolaborar eficazmente deforma a alcançar metascom impacto no negócio, enão apenas a perseguirmetas individuais.

CONSULTORIA

• Facilita reuniões deliderança de formaeficaz, focadas emquestões de RH.

COMPETÊNCIAS DO HRBP

Infelizmente, 44%(no modelo

predominante) afirmamter alterado o título degeneralista para HRBP

sem alterar o papel.Esses resultados foram

consistentes ao longo detodos os níveis de

desempenho de RH.

© MERCER 2017 26

© MERCER 2017

T A L E N T O S D E R H – O F E R T A S E M B A I X A E A L T A

Para 12% das equipes de RHque estão recrutandoativamente, elas estãorecrutando pessoas para oCOE (65%) e HRBP Seniores(49%).• 40% das funções de RH com

baixo desempenho, estãoativamente recrutando HRBPseniores, comparado a apenas 20%do RH de alto desempenho.

Cerca de 76% das empresasestão à procura de reduzir asequipes de administração de RH(Centro de ServiçosCompartilhados de RH ou HRSS).

27

© MERCER 2017

WORK FUNCTIONS

NÍV

EIS

DE

CA

RR

EIR

A

“Nosso departamento de RH oferece treinamentosobre competências analíticas e consultivas?”

“Quais são asexpectativas para uma

função de HRBP sênior?”

“Como posso me mover dalinha de negócio para o RH?”

“Como posso me mover dosServiços Compartilhados para uma

função do Centro de Excelência(COE)?”

C E R C A D E 79% D O R H C O M A L T O D E S E M P E N H O I N V E S T E E MT R E I N A M E N T O D A E Q U I P E D E R H

Funções de RH com alto desempenho:

Proporcionam oportunidades de carreira:• Apesar de haver mobilidade “frequentemente” limitada de e para o RH, em geral (do RH para

as operações e das operações para o RH):

– Há 2Xmais mobilidade e promoções dentro e através dos 3 elementos do modelopredominante (SS, COE and HRBP) em RHs com alto desempenho, do que em RHscom baixo desempenho.

– Cerca de 77% das funções em RHs com baixo desempenho, não preparam nemrodam os líderes operacionais, das linhas de negócios, para funções de HRBPseniores.

– O RH com alto desempenho é 2.4X mais satisfeito (do que RH com baixodesempenho) com o nível de conhecimento dos HRBP seniores que rodaram, delíderes operacionais das linhas de negócio.

Investem em desenvolvimento do RH:• 5X mais – Fornecem treinos em competências analíticas, para os serviços compartilhados

de RH – do que em RHs com baixo desempenho.

• 3X mais – Fornecem treinos em consultoria avançada para HRBPs seniores - do que emRHs com baixo desempenho.

- Aumenta em 6.8X mais para aqueles com o modelo predominante completo.

• 3X mais – Fornecem sessões para executivos seniores sobre como realizar parceriaseficazes com os HRBPs - do que em RHs com baixo desempenho.

FUNÇÕES (PAPEIS) DE RH

28


T E C N O L O G I A É C R Í T I C A P A R A O A L T OD E S E M P E N H O

29


TECNOLOGIA

© MERCER 2017


I N V E S T I R E M T E C N O L O G I A

INVESTIR EMDADOS/INFORMAÇÃO/ANALISES PARA SUPORTAR A TOMADA

DE DECISÃO

INVESTIR NO MIX CERTODE TECNOLOGIA HCM

1

2

3

DISPONIBILIZAR AOEMPREGADO E GESTOR

UMA EXPERIÊNCIA DIGITAL

Apenas 35% dos CEOs acham que o RH disponibiliza umaexperiência digital aos empregados.

Source: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive30

© MERCER 2017

A T E C N O L O G I A D E R H N Ã O E S T Á P R O N T A P A R A AV A N G U A R D A

Mais de 60% dos executivos de RH nãoacreditam que as suas funções de RH tenhamo mix certo de tecnologia (aplicações) de RHpara eficazmente entregar de acordo com asmetas de negócio.

Executivos de RH:57% planejam endereçar as deficiências do HCM /HRIS

São cerca de 2X mais inclinados a aumentar o investimento noRH ao invés de diminuí-lo.

Mais da metade ( 56 %) planejam manter o nível de investimento.

Na America Latina (LA):• Cerca de 19 % planejam aumentar o investimento em RH e

19 % planejam reduzir o investimento.

• Mais de metade ( 58%) planejam manter o nível deinvestimento

58% planejam melhorar a entrega de serviçostransacionais nos próximos 18 meses.

31

A S A N Á L I S E S D E V E M S U P O R T A R A T O M A D A D E D E C I S Ã O

Tendências de Talentos: Mesmos resultados de2016

Mais oportunidades para progredir

O USO DE ANÁLISES NO RH

MAIS PODEROSOMENOS PODEROSO VALOR ESTRATÉGICO

Sem o usode análises

Etapa 1Relatórios

básicos& análises sobre

tendências

Etapa 2Benchmark e

correlações commétricas de

negócio

Etapa 3Análises decausa/efeito

dos resultadoschave sobre a

força detrabalho

Etapa 4Análisespreditivas

2017 2016

Cerca de 45% dos executivos (C-suite) não acredita que oRH forneça análises relevantes para melhorar a tomada dedecisão.

Executivos de RH concordam:

• 73% planejam melhorar capacidades analíticas.

• 67% planejam aumentar suas capacidades deconsultoria estratégica de RH, nos próximos 18 meses.

Serviços compartilhadosque fazem parceria com

COEs para entregaranálises e painéis de

indicadores.

5.4Xmais do que emRH com baixo

desempenho (13%).

70%

Organizações de RH com alto desempenho têm:

Serviços compartilhados quedisponibilizam dados emtempo real, tecnologia e

reporte para apoiar a tomadade decisão de negócio.

3.7Xmais do que RH combaixo desempenho (17%).

63%

Metade (51%) das funções predominantes de RH têm umCentro de Excelência dedicado a analise.

RH com baixodesempenho: 61%

discordamfortemente ou

discordam

Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive© MERCER 2017 32

© MERCER 2017

R H C O M A L T O D E S E M P E N H O E N T R E G A M A I S AT R A V É S D ET E C N O L O G I A D I G I T A L

© MERCER 2017

RH com alto desempenho têmSelf-service para empregado

implantado.

69%

RH com alto desempenhodisponibilizam interfaces

simples e amigáveis.

54%

RH com baixo desempenho:• 1 1 % planejando• 42% sem planos

RH com baixo desempenho:• Apenas 4% implantados e em

utilização

RH com alto desempenhoatualmente a implementaraplicações de gestão de

talentos através de celular.

27%

RH com baixo desempenho:• Apenas 27% têm self-service

para empregados

Organizações de RH com alto desempenho utilizam mais tecnologia

No geral, APENAS 8% de:• Executivos (C-Suite) sentem que são uma organização digital.• RH reportou que quase tudo o que o empregado precisa para crescer na carreira, está disponível digitalmente.

RH com alto desempenhotêm Self-service para gestor

implantado.

36%

RH com baixo desempenho:• Apenas 23% implantados e em

utilizando

Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive33

© MERCER 2017

C O M O E X P L O R A O R H A T E C N O L O G I A ?

• Planejamento da força detrabalho

• Aquisição de talento -recrut.

• Gestão de desempenho• Planej. e desen. de carreira• Gestão de treinamento• Planejamento de sucessão• Gestão de remuneração

G E R I N D O C A P I T A LH U M A N O

• Banco de dados do empregado• Relatórios• Análise preditiva• Scorecard de RH

A P O I A N D O M E N S U R A Ç Ã OE T O M A D A D E D E C I S Ã O

A D M I N I S T R A N D OP R O C E S S O S D E R H

• HCM core• Administração de RH

– Folha de pagamento– Benefícios

• Gestão da força detrabalho– Tempo e permanência– Gestão de absenteísmo– Orçamento– Planejamento

E N T R E G A N D O S E R V I Ç O SD E R H

• Portal de RH• Self-service e workflow

• Tecnologias de centro deserviço– Gestão de atendimento– Gestão de casos– Gestão de

conhecimento– Gestão de

documentação

I N T E G R A N D O M E C A N I S M O S : P E S S O A S , P R O C E S S O S E G O V E R N A N Ç A

© MERCER 2017 34

© MERCER 2017

Some cool slide about the cloud

© MERCER 2017

“Em 2020, cerca de 30% de empresas globais,médias e grandes, terão investido em aplicações

HCM com base na nuvem, para gestãoadministrativa de RH e para gestão de talentos,

mas ainda precisarão de disponibilizar 20% -30% dos requisitos de HCM por meio de

soluções pontuais.”

Fonte: 2017 Gartner MQ reports for HCM & Talent Management 35

E O M O V I M E N T O P A R A A T E C N O L O G I A D A N U V E M ( C L O U DT E C H N O L O G Y )


R H : A C H A V E P A R A A D I C I O N A R V A L O R A ON E G Ó C I O

36


TECNOLOGIA

N E C E S S Á R I O PAR A AG R E G A R VAL O R OP E R AC I O N A L

© MERCER 2017

dos executivos (C-suite) planejam um redesenhoorganizacional nos próximos 2 anos. Talvez agora seja

um bom momento para uma mudança no seu modelo deserviço de RH.

93%E S T E É O M O M E N T O – R E P E N S A R O S E U M O D E L O D ES E R V I Ç O D E R H

INTRODUZIR MODELOS E PRÁTICAS DE RHs COM ALTO DESEMPENHO PODE RESULTAR EM:

1. Desafogo do envolvimento do HRBP em tarefas transacionais cotidianas.

2. Serviços compartilhados mais eficazes (e analíticos) e menos desafios críticos.

3. HRBPs mais eficazes (maior parte do tempo como consultor/parceiro estratégico de negócio, colaborativo com COEs,reconhecido por suas capacidades, etc.).

4. Mais aprendizado, mobilidade de carreira e progressão dentro do RH.

5. Ser visto como o melhor lugar para trabalhar (86% - Great Place to Work), atraindo o talento que você precisa para se destacar(91%).

6. Melhores resultados de negócio, tais como entregar valor excepcional para cliente (94%), reagir pro-ativamente a mudançainesperada (83%), conduzir a inovação (89%), e mais...

© MERCER 2017 37Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive

© MERCER 2017

P O R O N D E C O M E Ç A R ? P E L A E S T R A T É G I A D E N E G Ó C I O D A S U AE M P R E S A

ENTREGA DE SERVIÇOQuais atividades a serem feitas pela função de RH? O que

pode ser terceirizado?

INFRAESTRUTURAQuais as capacidades internas, necessárias para executar a

estretégia de RH?

ESTRUTURA TALENTO DE RH

PROCESSO TECNOLOGIA

MODELO DE GOVERNANÇAComo será gerida a função e como serão geridos os

investimentos?Como será medido o sucesso?

MODELO OPERACIONAL DE RH

Como irá a organizaçãogerenciar e motivar a força detrabalho que pode executar aestratégia de negócio?

ESTRATÉGIA DE PESSOAS

Quais são os imperativos daestratégia de negócio queguiarão o sucessoorganizacional?

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

MONITORAMENTO DE DESEMPENHO: MÉTRICAS & BENCHMARKING

• Como irá a função de RH priorizaras necessidades, alocar e alinharos recursos limitados para entregarserviços de RH que contribuampara as estratégias de negócio ede pessoas?

• Quais são os canais mais eficazespara a entrega dos serviços de RHe qual o nível de expectativa(SLA)?

FUNÇÃO DE RH

Gestão deTalentos

RemuneraçãoTotal

Operações de RH Parceria deNegócio

© MERCER 2017 38

© MERCER 2017

Envíenos sus preguntas!Por favor escriba sus preguntas en la sección P&R de la barra de herramientas.

• Para enviar una pregunta mientras se encuentre en modo de pantalla completa, utilice el botónP&R en la parte superior de la pantalla.

• Para enviar una pregunta mientras se encuentra en modo de media-pantalla, utilice el P&R del panelubicado en la parte inferior derecha de la pantalla.

DE CLICK AQUÍ PARA PREGUNTAR A “TODOSLOS PANELISTAS”

Sus comentarios son muy importantes.Un formulario de comentarios se abrirá en una nueva ventana en cuanto el webinar hayaterminado. Por favor, llénalo y envíalo para poder seguir mejorando.

¿Ya nos sigue en redes sociales?

@MercerLatamMercerLatamMercer Latinoamerica

¿ P R E G U N TA S ?

ALFREDO SOARESPrincipalCareer

[email protected]

final version webcast 13 06 2017 - how hr needs to change ......co-sourcing co-sourcing é...

Documents