final servicio a domicilio 28junio2011

7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011

1/87

1

RESUMEN


2/87

2

PALABRAS CLAVE

Calidad en el servicio, variabilidad, control estadstico de proceso


3/87

3

INDICE DE FIGURAS

Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto 14

Fig 2. Matriz de procesos de servicios 16

Fig 3. Aspectos generales de la calidad 20

Fig 4: Terminologa de la ingeniera de la calidad 23

Fig 5. Modelo general de un proceso de produccin 24

Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant 28

Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador 33

Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador 35

Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador 37

Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes dearroz.

40

Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersin 41

Fig 12. Aspecto de una carta de control 43

Fig 13. Metodologa del estudio de caso 45

Fig 14. Proceso general de envo a domicilio 48


4/87

4

Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de

entrega

51

Fig 16. Simbologa de las operaciones de un proceso 56

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Comparacin Causas comunes/Causas especiales 38


5/87

5

GLOSARIO

Calidad significa adecuacin para uso.

Capacidad de proceso:El anlisis de capacidad de procesos pretendeevaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones

determinadas

Caracterstica de calidad: Elementos o parmetros que describen en

conjunto la idea que se forma el usuario o consumidor de la calidad.

Pueden ser:

Control estadstico de la calidad: Es un campo relativamente nuevo. Uno

de sus pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart. Se define de manera general

como el conjunto de mtodos de ingeniera y estadsticos que se emplean

en la medicin, vigilancia, control y mejora de la calidad utilizados para: el

control estadstico de procesos (CEP) y el muestreo de aceptacin

Control estadstico de proceso: El control estadstico de procesos (CEP)

es una coleccin de herramientas que son tiles para alcanzar la

estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a travs de la reduccin de

la variabilidad

Datos de atributos: datos discretos que asumen con frecuencia la forma

de conteos

Datos de variables: mediciones continuas


6/87

6

Disconformidad: El producto o servicio se considera disconforme si tiene

uno o ms defectos, que son lo suficientemente graves para afectar de

manera importante la seguridad o uso efectivo del producto

El Mejoramiento de la calidad es la reduccin de la variabilidad en

proceso y productos.

Especificacin: Para un producto manufacturado, las especificaciones son

las mediciones deseadas de las caractersticas de calidad en los

componentes o subensambles que constituyen el producto o servicio, as

como los valores deseados para las caractersticas de calidad en el

producto final. Fsicas, sensoriales, orientadas al tiempo

Grfico de control: Una carta de control es un instrumento que se aplica al

proceso para monitorear el valor de un parmetro correspondiente a una

caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control

es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parmetro ha

cambiado y se dice que el proceso est fuera de control.

Ingeniera de calidad: Conjunto de actividades operativas, administrativas

y de ingeniera que emplea una compaa a fin de asegurar que las

caractersticas de la calidad de un producto se encuentren en los niveles

nominales o requeridos.

La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.


7/87

7

Lmite inferior de especificacin: Valor mnimo permitido de una

caracterstica de calidad

Lmite superior de especificacin: Valor mximo permitido de una

caracterstica de calidad

Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la

caracterstica de calidad. Es valor suele estar acompaado de un rango de

valores que estarn lo suficientemente cerca del objetivo para no impactar

en el desempeo o funcionamiento del producto o servicio y son los

siguiente:

Variabilidad: Razn principal por la cual la calidad de los productos o

servicios puedan ser idnticos de una unidad a otra o que estn en niveles

que cumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas

exactamente iguales. La forma en que se realiza un proceso vara de un da

para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los resultados

de un proceso varan

a lo largo del tiempo


8/87

8

1.- INTRODUCCIN

En el presente trabajo encontraremos la documentacin y anlisis que se realiz

en una empresa dedicada al ramo de restaurant, en especfico, el estudio de caso

se realiz en el proceso de servicio a domicilio, el cual fue un diagnstico de este

proceso y de la variabilidad. Encontraremos en el captulo 2 el marco terico que

nos permiti revisar algunas referencias tcnicas involucradas con este tema y

poder sustentar el caso. Ms adelante, en el captulo 3 encontraremos los

resultados de la aplicacin de algunas de las herramientas de la calidad que

permiti estructurar, organizar, graficar y analizar la informacin de la

problemtica. Finalmente encontraremos el captulo 4 con las conclusiones y las

recomendaciones y propuesta en el captulo 5.

Como parte de su estrategia de negocio ofrecen servicio a domicilio en algunas de

las sucursales y slo se ofrece el men de alimentos que pueda llegar en

excelentes condiciones al domicilio del cliente.

La empresa de este caso, prefiri mantener la confidencialidad de la marca


9/87

9

El estudio se realiz de la siguiente forma:

El caso se realiz en una sucursal del D.F. La razn principal es que es la

sucursal que ms factura (154 rdenes / $200,000 promedio)

Los datos se colectaron en domingo de 2 a 4 pm, ya que es el horario y el

da que presenta mayor volumen de rdenes

Personal: 3 asistentes y 3 repartidores

Especificacin (LIMITE DE ESPECIFICACION SUPERIOR): 45 min

El servicio a domicilio de la empresa en cuestin no tiene controlado su proceso

de envo y algunos de sus sntomas son: el envo puede llegar entre 20 min y 1.5

hr, por otro lado hay retrabajo ya que en ocasiones los repartidores deben

regresar por algo que se olvid. La empresa de este estudio no conoce que tanta

variabilidad tiene su proceso de entrega a domicilio, ya que no registra el tiempo

final del proceso, es decir, cuando llega al cliente.

El objetivo es proponer un modelo o conjunto de herramientas para controlar y

reducir la variabilidad en su proceso de envo a domicilio de alimentos preparados,

a travs de un diagnstico basado en la mejora continua, usando algunas de las 7

herramientas de la calidad, con la finalidad de que la empresa pueda ofrecer un

mejor servicio al cliente.


10/87

10

La metodologa utilizada incluy 3 paso de 8 de la metodologa de mejora

continua, logrando:

1) Definir

2) Medir y

3) Analizar

La problemtica en funcin de uno de sus atributos de calidad ms importantes:

EL TIEMPO de entrega. Se realiz un muestreo aleatorio en la sucursal estudiada,

para despus incorporar esta informacin en el mapeo de proceso, diagrama de

dispersin, el histograma y los grficos de control, apoyndonos finalmente en una

sesin de lluvia de ideas la cual nutri el diagrama causa efecto. Por otro lado,

obtuvimos el anlisis de capacidad de proceso teniendo como resultado un Cp y

CpK por debajo de 1.33 y as como un 60% de las rdenes fuera de

especificacin. El grfico de control arroj que el proceso no est fuera de control,

sin embargo tiene una gran variabilidad.


11/87

11

2.- MARCO TERICO

El servicio a domicilio inicio con gran aceptacin en los 90s dado que atacaba el

tema de conveniencia, es decir el hecho de que te llevaran a domicilio ( comida)

era un plus con Valor agregado, en esa dcada (90 93) solo 3 de cada 10

personas solicitaban el servicio a domicilio, no fue hasta 1995 cuando inicio la

gran demanda del servicio a domicilio, posesionndolo hoy como un servicio ms

de las empresas de servicios, podemos decir que hoy 7 de cada 10 personas

solicitan algo (servicio o producto) a domicilio. (1)

El Servicio a domicilio tiene en su interior una constante de oportunidad y es el

tiempo de Servicio (tiempo de entrega) de este se gestan en gran medida la

construccin de las experiencias de servicio de cualquier marca o negocio y con

ello la constante tarea de mejorar los procesos de operacin para brindar la mejor

experiencia de servicio.

Algunos cambios de paradigma se presentan de manera rpida y abrupta. Las

empresas tienen que reaccionar o morir. La capacidad de reaccin y adaptacin

de cada empresa podra ser el factor clave para su permanencia en el mercado.

Sin embargo, otros cambios de paradigma se presentan lentamente pero son

igualmente peligrosos. En este caso, las empresas pueden comenzar a perder

competitividad, pero paulatinamente. Poco a poco pierden clientes, su tecnologa

se vuelve obsoleta. Son ms improductivas, pero no se dan cuenta. El cambio es

tan lento, que cuando lo perciben es demasiado tarde. La parbola de la rana

hervida, de Peter Senge, ilustra el peligro de los cambios de paradigma.


12/87

12

La parbola de la rana hervida

Si colocamos una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente

intentar salir. Pero si metemos la misma rana en agua a temperatura

ambiente y no la asustamos, se queda quieta. Cuando la temperatura se

eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso se le ve tranquila.

A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida,

y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo

impide, la rana se queda ah y muere hervida.

Segn Peter Senge, la explicacin es que sus sensores internos slo estn

preparados para percibir cambios repentinos en el medio ambiente; no cambios

lentos y graduales. Si los cambios externos son ms rpidos que la capacidad de

la empresa para entenderlos y adoptarlos, el fin est muy prximo. Podra ser que

uno de los principales obstculos para esta adaptacin sea la resistencia al

cambio. (7)

Lo primero que debemos tener muy claro es que los clientes de hoy son muy

diferentes a cmo eran hace 10 aos. Estamos en la era de la tecnologa y el

Internet, donde todo es rpido y el tiempo es cada vez ms corto. Hoy los clientes

se ganan con valor agregado, creatividad y servicios cada vez ms exclusivos. Las

pocas en las que el cliente vena a nuestro negocio pacientemente estn cada

vez ms lejanas y ahora es tiempo de ir al cliente y conquistarlo.

Las entregas a domicilio representan uno de esos servicios de gran valor para


13/87

13

nuestros clientes modernos. Las ventajas son muchas y desde luego la

implementacin del servicio debe ser planificada cuidadosamente para que la

estrategia produzca los frutos deseados y no se convierta solamente en un costo

para el negocio.

El servicio a domicilio debe ser una herramienta de ventas. Se debe tener en

mente que el objetivo principal es incrementar las ventas en un porcentaje

suficiente para que se cubran los costos de implementacin del servicio a

domicilio. No tendr ningn sentido incrementar un 15% en ventas si este mismo

porcentaje se gasta en costos de envo. Por otro lado, una de las claves del xito

de las entregas a domicilio es la rapidez. Un cliente valorar este servicio sobre

todo si es un servicio que le ahorre tiempo, distancia y gasolina. Un detalle clave

para ello es indicarle va telefnica a tu cliente con la mayor claridad posible en

cuanto tiempo puedes cumplir con su pedido para no crear falsas expectativas.

2.1 DISEO Y PROCESOS DE SERVICIO

Aun cuando los servicios, en contraste con los productos, constituyen el sector

ms importante de la economa de EUA en trminos del nmero de personas

empleadas y de impacto en el producto nacional bruto, es interesante notar que no

existe un acuerdo preciso sobre la delimitacin de lo que es un producto y un

servicio. Mientras que muchas personas piensan en IBM como un productor de

computadoras, otras afirman que su negocio principal es la provisin de servicios

en sus diferentes formas (consultora en aplicaciones; asesora en la utilizacin,

mantenimiento, mejoramiento, soporte y servicio de los equipos computacionales).


14/87

14

El hecho es que en el mundo competitivo de la actualidad la mayor parte de los

ofrecimientos de mercado estn conformados por algunas de las combinaciones

de producto y servicio, tal como se puede observar en la siguiente figura 1:

Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto (Everette, 1991:158)

Contacto con el cliente: El contacto con el cliente se refiere a la presencia del

cliente en la creacin del servicio. Puede suceder que el cliente intervenga

directamente en el diseo o personalizacin del servicio (al adquirir una nueva

casa, por ejemplo, el cliente puede participar activamente en el diseo, trabajando

estrechamente con el arquitecto) o que el comprador opte por un diseo estndar,

sin intervenir en ningn momento. Un segundo tipo de contactos se tiene con la

presencia del cliente en y durante la creacin y ejecucin del servicio. Por ejemplo,


15/87

15

los servicios prestados en una esttica implican procesos de alto contacto, por otro

lado, los servicios de reparacin de pelucas y peluquines, cuando no requieren la

presencia del cliente, son tecnologas de bajo contacto. (1)

La cantidad de contacto es til en la clasificacin y evaluacin de las

organizaciones de servicio y en la comprensin de la forma de cmo funcionan. Al

dividir los servicios por categoras en un continuo que va desde bajo hasta elevado

contacto, podemos visualizar las disyuntivas entre la flexibilidad y la eficiencia de

las operaciones. En general, a mayor contacto, la tecnologa de proceso es ms

flexible para acomodarse a las necesidades nicas de los diversos clientes.

Cuando la flexibilidad es elevada, sin embargo, existe menos oportunidad o

libertad para estandarizar el proceso de conversin para efectos de eficiencia. En

el extremo de contacto bajo, la tecnologa puede se menos flexible por lo que las

operaciones pueden orientarse ms hacia la estandarizacin y eficiencia en la

entrega de los servicios.

Intensidad de la mano de obra.Algunos procesos de conversin de servicios, tales

como guarderas y centros de enseanza, son de mano de obra intensiva,

mientras que otros, como los cajeros automticos que dan servicio las 24 horas,

son de capital intensivo. La programacin de la fuerza de mano de obra y la

capacitacin de los empleados son cuestiones dominantes en un ambiente de

mano de obra intensiva mientras que los avances tecnolgicos y las inversiones

de capital lo son en una empresa de servicios de capital intensivo.


16/87

16

Matriz de procesos de servicios. Al combinar las dos dimensiones contacto con

el cliente e intensidad de la mano de obra se identifican cuatro distintos tipos de

procesos de servicios como se muestra en la figura 2:

Fig 2. Matriz de procesos de servicios (Everette, 1991:160)

Muchas organizaciones de servicios se adaptan bastante bien en cada una de las

celdas de la matriz y tienen operaciones, retos y problemas distintos.

Cuasi-manufactura Mano de obra de poca intensidad y relativo contacto con el

cliente, permite ofrecer servicios rgidamente estandarizados. Federal Express, se

enfoca activamente en el diseo de programas de entrega confiables y permite

hacer las principales decisiones en relacin con los bienes de capital dentro de un

panorama burocratizado.


17/87

17

Servicios masivos Mano de obra intensiva y poco contacto con el cliente. El

sistema de escuelas de una ciudad, aun cuando sigue siendo un sistema

burocrtico con ofertas estandarizadas de servicios, participa activamente en la

capacitacin, la elaboracin y la programacin de los recursos humanos, que

resultan crticos para que un servicio con mano de obra intensiva tenga xito.

Servicios personalizados Capital intensivo y alto contacto con el cliente. En un

hospital deben de tener la capacidad de proporcionar servicios personalizados a

pacientes con una plantilla de personal profesional y con tecnologa de conversin

intensiva de capital (equipamiento especializado de anlisis y diagnstico), que

tiene como meta reducir el costo y tomar decisiones de inversin importantes de

capital.

Servicios profesionales Mano de obra intensiva y alta interaccin con el cliente.

Una empresa de consultara y capacitacin ofrece un servicio personalizado

mediante una interaccin intensiva entre el cliente y el personal profesional donde

las habilidades de este ltimo en relacin con el cliente son esenciales. (1)


18/87

18

La metodologa de mejora continua propone algunas herramientas estadsticas de

calidad, como el control estadstico de procesos (CEP) y el mapeo de procesos

que a su vez forman parte de la ingeniera de la calidad. En el caso de este

estudio se aplicaron algunas de ellas con la finalidad generar un diagnstico

objetivo de su proceso de envo a domicilio y a travs de acciones posteriores la

empresa pueda (5):

Identificar algunas de las variables que le permitan aumentar su eficiencia

de proceso permitiendo que un mayor porcentaje de las operaciones

agreguen valor al CLIENTE, en especfico, menor tiempo.

Controlar y reducir la variabilidad de su proceso

Aumentar la capacidad de proceso que le permita cumplir con las

especificaciones establecidas(5)

A continuacin, encontraremos el marco terico relacionado con los temas de

calidad mencionados anteriormente.


19/87

19

2.2 DEFINICIONES DE CALIDAD

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importante de

los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. (5)

Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto o servicio, por lo que

resulta importante conocer las dimensiones de la calidad:

Desempeo (Servir el producto para el fin proyectad?)

Confiabilidad (con qu frecuencia falla el producto?)

Durabilidad: (Cunto tiempo dura el producto?)

Facilidad de servicio (Qu tan fcil es reparar el producto?

Esttica (Cmo luce el producto?)

Caractersticas incluidas (Qu hace el producto?)

Calidad percibida (Cul es la reputacin de la compaa o de su

producto?)

Conformidad con los estndares (El producto se fabrica exactamente como lo

proyect el diseador?). (5)

La definicin tradicional de calidad se basa en el punto de vista de que los

productos o servicios deben cumplir con los requerimientos de quienes lo usan.

Calidad significa adecuacin para uso.


20/87

20

En la adecuacin para uso se distinguen dos aspectos generales:

Calidad de diseo

Calidad de conformidad

En la figura 3 se distinguen y definen estos dos aspectos generales de la calidad.

Fig 3. Aspectos generales de la calidad (Montgomery, 2004:4)

Desafortunadamente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el aspecto

de la conformidad de la calidad que con el diseo. Esto se debe en parte a la falta

de educacin formal en la metodologa de ingeniera de calidad que reciben la

mayora de los diseadores e ingenieros. Esto lleva a prestar mucho menos

atencin al cliente y a que la calidad se aborde ms bien como la conformidad


21/87

21

con las especificaciones, sin importar si el producto, aun cuando se fabrique de

acuerdo con los estndares, es en realidad apto para su uso por el cliente.

Ser entonces preferible usar la definicin moderna de calidad:

Nos referimos a la variabilidad como una caracterstica indeseable o perjudicial,

entendindose que si la variabilidad de un producto o servicio disminuye, la

calidad del producto aumenta. (5)

El uso sistemtico y efectivo de los mtodos y herramientas que mtodos de

calidad nos lleva a la siguiente definicin:

La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.

El Mejoramiento de la calidad es la reduccin de la variabilidad

en proceso y productos.


22/87

22

La variabilidad excesiva en el desempeo de los procesos suele resultar en

desperdicio .Por lo tanto, una definicin alternativa y de gran utilidad es que el

mejoramiento de calidad es la reduccin del desperdicio. Esta definicin es

particularmente efectiva en las industrias de servicios, donde quizs no haya

tantos elementos que pueden medirse directamente. En las industrias de servicios,

un problema de calidad puede ser un error o una equivocacin, cuya correccin

requiere esfuerzo y gastos. Mediante el mejoramiento del proceso del servicio

pueden evitarse estos esfuerzos y gastos desperdiciados.

2.3 TERMINOLOGA DE LA INGENIERA DE LA CALIDAD

Con respecto a la terminologa de la ingeniera de la calidad podemos mencionar

algunos conceptos importantes, como vemos en la figura 4 (5):


23/87

23

CARACTERSTICA DE

CALIDADElementos o parmetros quedescriben en conjunto la idea

que se forma el usuario o

consumidor de la calidad.

Pueden ser:a) Fsicasb) Sensorialesc) Orientadas al

tiempo***

INGENIERA DE

CALIDADConjunto de actividades

operativas, administrativasy de ingeniera que emplea

una compaa a fin de

asegurar que lascaractersticas de la calidad

de un producto se

encuentren en los niveles

nominales o requeridos.

***

VARIABILIDADRazn principal por la cual la calidad de los productos o servicios

puedan ser idnticos de una unidad a otra o que estn en niveles quecumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas

exactamente iguales.

La forma en que

se realiza un proceso vara de

un da para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los

resultados de un proceso varan

a lo largo del tiempo

Las fuentes de la variabilidad pueden ser debido a :a) Causa comunes: siempre est presente en cierta medida en el proceso

b) Causas asignables o especial: algo distinto ha ocurrido en un momentoo lugar concreto.*

23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

CONTROL ESTADISTICO DE L

CALIDADEs un campo relativamente nuevo. Uno de s

pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart.

define de manera general como el conjunto

mtodos de ingeniera y estadsticos que

emplean en la medicin, vigilancia, control

mejora de la calidad utilizados para:

a) El control estadstico de proces(CEP)

b) El muestreo de aceptacin**

TIPO DE DATOS O VARIABLES D

LAS CARACTERSTICAS D

CALIDADa) Datos de atributos: dat

discretos que asumen c

frecuencia la forma de conteosb) Datos de variables: medicion

continuas ***

DISCONFORMIDAD El producto o servicio se considedisconforme si tiene uno o m

defectos, que son lo suficientemen

graves para afectar de mane

importante la seguridad o uso efecti

del producto. ***

ESPECIFICACIN: Para un producto manufacturado, las especificaciones son las medicione

deseadas de las caractersticas de calidad en los componentes o subensambles

que constituyen el producto o servicio, as como los valores deseados para las

caractersticas de calidad en el producto final, como son:a) Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la

caracterstica de calidad. Es valor suele estar acompaado de un

rango de valores que estarn lo suficientemente cerca del objetivo

para no impactar en el desempeo o funcionamiento del producto o

servicio y son los siguiente:

b) Lmite superior de especificacin: Valor mximo permitido de unacaracterstica de calidad

c) Lmite inferior de especificacin: Valor mnimo permitido de unacaracterstica de calidad***

TERMINOLOGIA

DE LAINGENIERIA

DE LACALIDAD

Fig 4: Terminologa de la ingeniera de la calidad. (*Itesm, 1994:2), (**Montgomery, 2002:833) (***Montgomery, 2004:6-8),


24/87

24

2.4 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS APLICADAS AL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD

En esta seccin se mencionan las herramientas y metodologas estadsticas que

ms frecuentemente se aplican en la mejora de la calidad, tambin se mencionan

el tipo de problemtica que puede analizar y resolver.

La figura 3 muestra en forma generalizada, la manera en que podemos visualizar

un proceso de manufactura. La figura 5 ser de utilidad para ubicar la fase del

proceso de produccin en donde se aplicaran las herramientas estadsticas.

Fig 5. Modelo general de un proceso de produccin (ITESM, 1990)


25/87

25

El proceso (o servicio) se puede modelar como una caja negra a la cual se le

proporciona materia prima y es afectada por dos tipos de variables; variables

controlables y no controlables. El proceso arroja un producto que es evaluado

mediante cierta caracterstica de calidad (dimensiones, peso, etc.) las cuales son

registradas y a travs de ellas se monitorea la calidad del producto. Si se detectan

anormalidades, entonces se aplican medidas correctivas (el control) sobre las

variables controlables para hacer que el producto tenga la calidad deseada. A

continuacin se mencionan las metodologas estadsticas que se aplican en el

control y mejora de la calidad. (8)

a) Control estadstico de Procesos. Su principal herramienta es la carta de control,

la cual se aplica en el monitoreo de la caracterstica de calidad de un producto y

su objetivo es detectar lo ms pronto posible cuando el proceso est fuera de

control.

b) Diseo de experimentos. Es una metodologa estadstica en donde se vara

sistemticamente los valores de las variables de entrada al proceso, evaluando las

consecuencias en las variables de salida o caractersticas de calidad. El diseo de

experimentos es muy til para descubrir las variables que ms afectan a la

caracterstica de calidad, y tambin es til en determinar los valores de las

variables controlables que optimizan el desempeo del proceso.


26/87

26

c) Muestreo de aceptacin. Es una metodologa que permite monitorear el nivel de

calidad de un lote de productos. Se puede aplicar a la salida de un proceso o en la

entrada, al monitorear la materia prima o componentes que entran al proceso.

d) Estudios RyR. RyR significa repetibilidad y reproducibilidad. Son estudios que

se aplican para evaluar el sistema de medicin y estimar la variabilidad que se

origina con los operarios e instrumentos de medicin.

e) Anlisis de Confiabilidad. Son estudios relacionados con la durabilidad de un

producto, garantas y mantenimiento.

Como podemos ver, la estadstica nos puede proporcionar todo un arsenal de

herramientas que podemos utilizar en el monitoreo, control y mejora de un

proceso, y todo ello encaminado a mejorar la calidad de un producto o servicio.

Por tal razn, se considera que el ingeniero de procesos debe conocer estadstica

para aplicar e interpretar correctamente las metodologas ya mencionadas. (8)


27/87

27

2.5 LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS

Si un producto debe cumplir con las ocho dimensiones de la calidad, entonces,

estos productos deben ser fabricados por un proceso estable o repetible. Si un

proceso es estable, entonces es pronosticable y podran estimarse las

posibilidades de cumplir con las dimensiones de la calidad y expectativas del

cliente. Tambin es importante que el proceso opere con mnima variabilidad

alrededor del valor nominal o target de la caracterstica de calidad.(4)

El control estadstico de procesos (CEP) es una coleccin de herramientas que

son tiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a travs

de la reduccin de la variabilidad. Sus principales herramientas son 7:

1. Diagrama de flujo del proceso

2. Hoja de chequeo

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama Causa-Efecto

5. Histogramas

6. .Diagrama de dispersin

7. Cartas de control

La descripcin as como su diagrama correspondiente de las 7 herramientas de la

calidad la observamos a continuacin(8):


28/87

28

HERRAMIENTA

Diagrama de flujo del proceso

DESCRIPCIN:

El diagrama de flujo del proceso es til para desarrollar, definir y entender el

proceso. El diagrama de flujo del proceso es slo una secuencia cronolgica de

las fases o etapas que integran el proceso de produccin. Los diagramas de flujo

tambin son tiles para identificar aquellas partes del proceso que ameriten un

mayor control y monitoreo. Ver figura 6 en donde se muestra un diagrama de flujode un servicio a restaurant.

DIAGRAMA:

Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant (ITESM, 1990)


29/87

29

MAPEO DE PROCESOS

Los diagramas de flujo o mapas de proceso son particularmente tiles para

desarrollar la definicin y la comprensin del proceso. Un mapa de proceso es tan

slo una secuencia cronolgica de los pasos del proceso o flujo de trabajo y deben

construirse con el detalle suficiente para identificar la actividad laboral con valor

agregado, contra el trabajo sin valor agregado del proceso.

En la mayora de los procesos no manufactureros hay retrasos, reprocesamiento,

inspeccin, traslados y otras operaciones sin valor agregado que se traducen en

pasos innecesarios en el proceso y cuellos de botella. El mapeo de proceso es

muy til para visualizar y definir el proceso de tal modo que puedan identificarse

las actividades sin valor agregado.

A continuacin se resumen algunas maneras de eliminar las actividades sin valor

agregado y de simplificar el proceso:

1. Reordenar la secuencia de los pasos del proceso.

2. Reordenar la ubicacin fsica de las estaciones del sistema.

3. Cambiar los mtodos de trabajo.

4. Cambiar el tipo de equipo utilizado en el proceso.

5. Redisear las formas y los documentos para un uso ms eficiente.

6. Mejorar la capacitacin de los operadores.


30/87

30

7. Mejorar la supervisin.

8. Identificar con mayor claridad la funcin del proceso para todos los

empleados.

9. Intentar eliminar los pasos innecesarios.

10. Intentar consolidar los pasos del proceso.

Existe una simbologa predeterminada para la elaboracin de diagramas de flujo

que se muestra a continuacin (1):

Carta de smbolos del proceso de operacin

= operacin

= inspeccin

= movimiento o traslado

D = retaso

= almacenamiento

= retrabajoR


31/87

31

Esta herramienta resulta especialmente til como apoyo para que los

involucrados en el proceso identifiquen las oportunidades de mejora.


32/87

32

HERRAMIENTA

Hojas de Chequeo

DESCRIPCIN:

Las hojas de chequeo son muy tiles en la coleccin de datos a travs del tiempo.

Son instrumentos de colecta de datos, en particular, del conteo del tipo de fallas

que se presentan en un producto o servicio. Es importante el diseo adecuado de

estas hojas de chequeo, ya que por lo general, de estas hojas se pasa despus la

informacin a reportes y paquetes computacionales.Los pasos principales para disear una hoja de chequeo son los siguientes:

a) Determinar las caractersticas de calidad del proceso y/o producto que son

importantes de monitorear. Para esto se debe considerar: el operario, tipo de

trabajo, mquina y turno.

b) Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el estado de las

caractersticas de calidad; puede ser un turno, un da, un mes, etc.

c) Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o ambos.

En la figura 7 se muestra un ejemplo de una hoja de chequeo de fallas de un grifo

mezclador. Podemos ver que el conteo de las fallas se registr mensualmente, sin

embargo se podran contabilizar diariamente, por turno, por semana, etc. Es

recomendable el conteo de fallas a travs del tiempo ya que se podran observar

tendencias y/o ciclos o temporadas del ao en donde se incrementa el nmero de


33/87

33

algunas fallas. El conocimiento de estos patrones de comportamiento del proceso

nos auxilia a la implementacin de medidas correctivas. (8)

DIAGRAMA:

Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador(ITESM, 1990)


34/87

34

HERRAMIENTA

Diagrama de Pareto

DESCRIPCIN:

El diagrama de Pareto es una grfica de barras representando en forma ordenada

(de mayor a menor) la frecuencia de cada problema observado en el estudio. El

diagrama de Pareto tiene como finalidad exhibir las fallas ms frecuentes que son

las que se atacaran primero. La experiencia indica que el 80% de las fallas se

deben al 20% de las causas posibles. Por ejemplo, de la figura 8 vemos que lasfallas del obturador, aireador y cartucho regulador juntos acumulan el 70% de las

fallas observadas.

En el eje horizontal se ubican los tipos de fallas, en el eje vertical de la izquierda

se ubican las frecuencias observadas y en el eje vertical de la derecha se ubican

las frecuencias expresadas en porcentaje. Adems de las barras verticales,

tambin se trazan segmentos rectilneos. Los segmentos rectilneos unen los

puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla.

Debemos remarcar que el diagrama de Pareto no exhibe las fallas ms

importantes, sino las que ocurren con mayor frecuencia, por esta razn,

generalmente los diagramas de Pareto se obtienen de los registros en las hojas de

chequeo. Sin embargo, podran ordenarse las fallas de acuerdo a su costo o

riesgo y as construir variantes del diagrama de Pareto.


35/87

35

DIAGRAMA:

Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador(ITESM, 1990)


36/87

36

HERRAMIENTA

Diagrama Causa-Efecto

DESCRIPCIN:

Tambin conocido como Pescado de Ishikawa. Una vez que la falla, defecto o

problema ha sido identificado y aislado para su estudio, entonces se deben

encontrar las causas que generan el efecto no deseado. El diagrama causa-efecto

es una herramienta diseada para identificar las causas potenciales del problema.

Se recomienda que la bsqueda de las causas del problema se haga trabajandoen equipo. Por lo general, las causas del problema se pueden ubicar en 6

categoras (6Ms): mquinas, mtodos de trabajo, sistema de medicin,

materiales, operarios y medio ambiente. La figura 9 es una diagrama causa-efecto

de las fallas observadas en un grifo mezclador. Se recomiendan las siguientes

fases para construir un diagrama de causa-efecto:

a) Definir el problema o efecto a ser analizado.

b) Formar el equipo que har el anlisis. Se recomienda que mediante la tcnica

de lluvias de ideas se identifiquen las causas potenciales.

c) Ubicar las posibles causas en las categoras mencionadas anteriormente.

Crear nuevas categoras si es necesario.

d) Identificar las causas que tengan mayor probabilidad de ocurrir.

e) Tomar medidas correctivas.


37/87

37

Para la fase del b) se recomienda tambin aplicar los 5 porqus. Este recurso

consiste en preguntar 5 veces por qu?.

La experiencia indica que al quinto porqu, generalmente se llega a la raz del

problema. Luego de haber sealado las posibles causas de la falla, se recomienda

aplicar un diseo de experimentos para determinar cules de esas causas

posibles son las que realmente causan el problema y aplicar las medidas

correctivas correspondientes. (8)

DIAGRAMA:

Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador(ITESM, 1990)


38/87

38

En el diagrama de Ishikawa debemos asignar e identificar cules son las causas

comunes y las especiales. En la tabla 1 encontramos una descripcin (2):

Tabla 1. Comparacin Causas comunes/Causas especiales (Garca, Z.F., 2004)

CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES

Siempre est presente en cierta medida enel proceso. Son las entradas y condicionesdel proceso que contribuyen a la variacinregular y cotidiana de un proceso.

Las causas comunes forman parte delproceso:

- Contribuyen a la variacin del resultadoporque ellas varan

- Cada causa comn contribuye enpequea medida a la variacin total

- Observando el proceso a lo largo deltiempo, sabremos cunta variacinpodemos esperar debida a causascomunes

- El proceso es estable, o previsible,cuando toda la variacin se debe a causascomunes

Procesos Bajo Contro l : Reducir lavariacin por las causas comunes y/omover el promedio histrico.

Algo distinto ha ocurrido en un momento olugar. Son factores que no estn siemprepresentes en un proceso, pero queaparecen debidoa una circunstancia especial.

Las causas especiales no suelen estarpresentes:

- Pueden aparecer y desaparecerespordicamente; pueden ser provisionaleso duraderas

- Una causa especial es algo especial oconcreto que tiene un efecto pronunciadosobre el proceso

- No podemos predecir cundo va asuceder una causa especial, ni cmoafectar al proceso

- El proceso es inestable o imprevisiblecuando la variacin se debe a causasespeciales

Procesos Inestables:Reducir la variacina travs de eliminar las causas especiales(aplicar el ciclo de control).


39/87

39

HERRAMIENTAS

Histogramas

DESCRIPCIN:

Al estudiar el desempeo de un proceso, es de esperarse que el analista recolecte

observaciones de una caracterstica de calidad para iniciar dicho estudio. Por lo

general, estas observaciones sern una serie de nmeros que no dicen mucho al

tenerlos en forma desordenada. Pues bien, el histograma es un recurso para

agrupar las observaciones de una manera ordenada. El histograma es una grficade barras rectangulares que son tiles para tener una idea acerca de la

distribucin de la caracterstica de calidad que se est estudiando. El aspecto de

un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que, mientras el

diagrama de Pareto se aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de

defecto, etc. El histograma se aplica a variables continuas, es decir a

caractersticas de calidad que se miden mediante nmeros reales; por ejemplo:

peso, longitud, volumen, fuerza, potencia, resistencia, voltaje, temperatura, etc. La

figura 8 muestra un histograma de observaciones hipotticas del peso de

paquetes de arroz de 1 Kg.

Al histograma se le pueden marcar los lmites de especificacin, de tal manera

que se puede estimar la capacidad del proceso, es decir, la proporcin de los

productos que estn fuera de especificaciones, los cuales se pueden considerar

como defectuosos. En la figura 10 est marcado el lmite de especificacin inferior

(LEI) y el lmite de especificacin superior (LES), y las barras cuadriculadas


40/87

40

indican el nmero de paquetes de arroz en la muestra que estn fuera de

especificaciones. (8)

DIAGRAMA:

Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes de arroz. (ITESM, 1990)


41/87

41

HERRAMIENTAS

Diagrama de Dispersin

DESCRIPCIN:

El diagrama de dispersin es una grfica que se utiliza para estudiar la posible

relacin entre dos variables de inters. Se colectan pares de observaciones de las

variables de inters (considere variable X y variable Y), y luego se grafican estos

pares como puntos en el plano de coordenadas (X, Y). Podra observarse en el

diagrama de dispersin si hay relacin lineal (lnea recta), curvilnea o no hayninguna relacin entre las variables X y Y cmo se puede apreciar en la figura 11.

DIAGRAMA:

Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersin (ITESM, 1990)


42/87

42

HERRAMIENTAS

Cartas de Control

DESCRIPCIN:

Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el

valor de un parmetro correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal

manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea

posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est

fuera de control.

El procedimiento tpico de una carta de control es el siguiente. Se selecciona una

muestra del proceso cada cierto perodo de tiempo. Se calcula un estadstico de la

muestra seleccionada. Si el valor del estadstico queda ubicado entre dos nmero

denominados lmites de control, entonces se afirma que el proceso est bajo

control, es decir que el valor del parmetro que se monitorea no ha cambiado. Por

el contrario, si el valor del estadstico queda ubicado fuera de los lmites de

control, entonces se afirma que el proceso est fuera de control (Figura 12), es

decir que el valor del parmetro ha cambiado y el ingeniero debe buscar el

problema del proceso y corregirlo.

Se supone que la variabilidad en un proceso es algo inevitable. Cuando el proceso

est bajo control entonces la variabilidad que presenta se denomina varianza

natural del proceso o varianza causada por el azar y nada se puede hacer por

evitarlo. Pero cuando un proceso est fuera de control, entonces se dice que la


43/87

43

variabilidad que presenta se debe a causas especiales y no solo al azar. Aqu es

cuando el ingeniero debe buscar las causas especiales de esta variabilidad y

aplicar medidas correctivas que las eliminen y vuelva el proceso bajo control.

DIAGRAMA:

Fig 12. Aspecto de una carta de control. LCS=lmite de control superior, LCI=lmite de control inferior y

LC=lnea central. (ITESM, 1990)

CARTA DE CONTROL PARA OBSERVACIONES INDIVIDUALES

En muchas situaciones, el tamao de la muestra usado para monitorear el proceso

es n = 1; es decir, la muestra consta de una unidad individual. En algunos

escenarios de productos y servicios el tamao del subgrupo es de manera natural

n = 1. En industrias de servicios es comn tener que monitorear caractersticas de


44/87

44

calidad mltiples por lo que las cartas de control para variables mltiples con n = 1

resultan tiles. (5)


45/87

45

3.- MTODO

3.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

El tiempo de entrega a domicilio tiene relacin proporcional en el resultado

de variabilidad del proceso y la capacidad de proceso

Un alto porcentaje de operaciones que no generan valor, impacta en la

eficiencia del proceso de envo a domicilio de manera no favorecedora

El lmite superior de especificacin (45 min), como una de las mediciones

deseadas de las caractersticas de calidad (TIEMPO), se debe de

recalcular.


46/87

46

3.2 METODOLOGIA

La metodologa que se muestra a continuacin en la figura 13:

Fig 13. Metodologa del estudio de caso


47/87

47

3.3 MATERIALES

UNIDAD DE ESTUDIO

El objeto de este estudio se limita a la empresa (poblacin) que permiti la

realizacin de este estudio. La empresa se dedica al ramo de restaurant, sin

embargo cuentan con un negocio estratgico que es el servicio a domicilio en

algunas de las sucursales. El rea de delivery decidi que por conveniencia

organizacional, el estudio se limitara a una sucursal que se encuentra en el Distrito

Federal y la razn principal de esta decisin es debido a que es la que tiene

mayores ventas de la repblica. En especfico, el rea de envo a domicilio cuenta

con tres repartidores y tres asistentes. Las reas y el personal involucrado en este

proceso fueron: el cliente, cabina, cocina, calidad, empaque y repartidores.

UNIVERSO Y MUESTRA

El tipo de muestra de este estudio fue de tipo no probabilstica o muestra dirigida,

ya que la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas

relacionadas con las caractersticas de la investigacin. El procedimiento no es

mecnico ni con base en frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso

de toma de decisiones de una persona o un grupo de personas (Sampieri, R.H.,

2006:241). Con respecto a este estudio de caso la gerencia de delivery determin

el universo y el muestreo, ya que de los resultados de ste contexto en especfico

resultaran de gran valor y enriquecedores como una primera inmersin para la

recoleccin y anlisis de datos.


48/87

48

La gerencia de delivery seleccion slo un domingo por ser el da con mayor flujo

de rdenes a domicilio (n = 160 rdenes), de las cuales seleccionaron el horario

de 2 a 4 pm por ser el espacio de tiempo de da con mayor movimiento en el envo

a domicilio (w = 23 rdenes).

3.4 INSTRUMENTOS

La empresa cuenta con una infraestructura para calcular el tiempo total de

entrega a domicilio, el cual est en funcin del tiempo desde que llega la orden a

cocina hasta que est la orden terminada y empacada y en la bolsa trmica del

repartidor. Aunado a esto, se suma el tiempo de entrega de servicio a domicilio

basado en el tipo de comida, la ruta a seguir, nmero de repartidores y numero de

rdenes.

Con respecto a la operacin de entrega de servicio a domicilio, la empresa recibe

la llamada del cliente (cuyos datos estn capturados en una base de datos o si es

nuevo cliente se capturan en el momento de la llamada) y se toma la orden con un

sistema digitalizado. Esta informacin se enva a cocina de forma digital, en donde

empieza a contar el tiempo de la orden hasta que llega a la bolsa del repartidor,

como podemos observar el proceso general que se muestra en la figura 14:


49/87

49

El proceso de servicio a domicilio general se muestra en la figura 14:

Fig 14. Proceso general de envo a domicilio


50/87

50

El tiempo desde que sale la orden ya preparada hasta que llega al cliente es un

estimado el cual se suma al total del tiempo que se le promete al cliente:

donde,

T1 = Tiempo desde que llega la orden a cocina hasta que est la orden terminada

con el repartidor (min)

TE = Tiempo desde que sale el repartidor hasta que se entrega la orden al cliente.

El Tiempo estimado (TE) se compone de la sumatoria de la velocidad de la

motocicleta y la distancia a recorrer, tiempo de otras entregas y tiempo de reserva

(min)


51/87

51

Como se explica en la siguiente frmula,

La empresa cuenta con un sistema de medicin interno llamado punto de venta

con el cual se toma la medicin desde que entra la llamada hasta que las

estaciones de cocina terminan de elaborar la orden. La empresa no cuenta con un

sistema de medicin que les permita saber cul es el tiempo en el que la orden

llega al cliente. La forma en que se determin el tiempo final de entrega es a

travs de un instrumento diseado por la empresa, el cual est hecho en Excel y

nos permite calcular a travs de las frmulas anteriormente vistas este tiempo,

como se muestra en la figura 15:


52/87

52

Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de entrega


53/87

53

GRUPO DE TRABAJO:

El grupo de trabajo que particip en este estudio: gerencia de delivery, el cliente, 3

asistentes de servicio a domicilio, estaciones de cocina, 1 inspector de calidad y 3

repartidores.

PAQUETE ESTADISTICO

Por otro lado los clculos y grficas estadsticas se determinaron con el PAQUETE

ESTADISTICO Minitab 16.1.0.

3.5 DETERMINACIN DE LA ESPECIFICACIN

La empresa tiene estimados de tiempo para la entrega de servicio a domicilio, las

cuales pueden variar dependiendo del nmero de repartidores con que se cuente,

de la cantidad de rdenes y de la ruta del destino. Cuando el cliente recibe la

llamada de confirmacin de su pedido, se le proporciona este estimado de tiempo

y l decide si lo acepta o no. Sin embargo, la empresa decidi tomar con Lmite

de Especificacin Superior 45 min como una especificacin interna.

Es importante mencionar que existen dos reglas en el envo a domicilio que la

empresa ha determinado:

Los repartidores se pueden llevar mximo 3 rdenes en su bolsa trmica


54/87

54

Las rdenes se debern entregar en funcin de la orden cronolgico de

como entraron las llamadas

.


55/87

55

4.- RESULTADOS, ANLISIS Y CONCLUSIONES

4.1 RESULTADOS

Como parte inicial de este apartado de resultados, se presenta el diagrama de

flujo completo del proceso de envo a domicilio.

Despus de recolectar los datos y calcular el tiempo final de entrega a domicilio,

se utiliz el paquete estadstico Minitab 16.1.0. Gracias a ste software se pudo

estructurar y graficar la informacin obtenida. Esta versin cuenta con las

funciones de herramientas de calidad y grficos de control que nos permitiobtener los siguientes resultados:

- Grfica de dispersin

- Histograma

- Grfico de control

- Diagrama de Pareto

- Diagrama Causa-Efecto y

- Capacidad de proceso

Para finalizar este apartado, se presenta una los resultados de una metodologa

de mapeo de proceso y el clculo de ndice de eficiencia que complementan los

resultados anteriores.


56/87

56

4.1.1 MAPEO DE PROCESO


57/87

57

Con respecto al diagrama de flujo, ste fue detallado con apoyo de la gerencia de

delivery, en el cual se estructuraron las operaciones bsicas:

- Toma de orden telefnica

- Labor de venta

-Registro de la orden

- Elaboracin de productos

- Consolidacin y

- Envo a domicilio

Las operaciones del diagrama de flujo se asignaron con la siguiente simbologa

dependiendo el tipo de actividad, como se muestra en la figura16:

Fig 16. Simbologa de las operaciones de un proceso (Garca, Z.F., 2004)


58/87

58

4.1.2 GRFICA DE PROBABILIDAD

Despus de realizar el diagrama de flujo, se encontr que en los resultados

obtenidos con respecto al diagrama de dispersin, los residuales muestran un

comportamiento normal mostrando una tendencia de lnea recta, permitindonos

pasar al siguiente nivel de anlisis y permitindonos utilizar las metodologas del

paquete estadstico Minitab 16.1.0.

9080706050403020100

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Tiempo(min)

Porcentaje(%)

Media 49.26

Desv.Est. 18.92

N 23

AD 0.432

Valor P 0.279

Grfica de probabilidad

Normal "Servicio a domicilio"


59/87

59

4.1.3 HISTOGRAMA

El histograma lo obtuvimos de nuestros datos continuos de tiempo. La grfica del

histograma indica la naturaleza de la distribucin de los datos y puede verse con

facilidad la tendencia central y la variabilidad. En este histograma podemos ver

que hay un sesgo a la derecha con respecto a la media (49.26 min), teniendo una

desviacin estndar de 18.92 min. Se puede observar que hay una gran

dispersin de datos con respecto a la media y a la especificacin del lmitesuperior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo a

incrementar lo tiempos.

806045403520

6

5

4

3

2

1

0

Tiempo(min)

Fr

ecuencia

Media 49.26

Desv.Est. 18.92

N 23

Histograma "Servicio a domicilio"Normal

LES = 45 minLEI = 35 min


60/87

60

4.1.4 CARTA DE CONTROL

Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parmetro

correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto

como sea posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est fuera de control. Con respecto al

grfico de control que obtuvo, que a su vez complementa el histograma, el proceso aparentemente est en control, sin


61/87

61

embargo, hay un patrn de riesgo asociado con el nmero de puntos consecutivos

colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23), de donde se

desprende que el proceso de envo a domicilio tiene variaciones muy grandes, sin

que estas lleguen a ponerlo fuera de control.


62/87

62

4.1.5 CAPACIDAD DE PROCESO

El anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso

para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores arrojados por la

estimacin de Cp y Cpk son muy bajos (esperando un valor arriba de 1.33),

mostrando un proceso descentralizado; esto indica que el proceso no tiene la

capacidad de cumplir con las especificaciones.

Tambin podemos observar en la grfica, que el lmite de especificacin superior

est muy desviado hacia la izquierda del lmite superior de control (106 min).

80604020

LES

LEI *

Objetivo *

LES 45

Media de la muestra 49.26

Nmero de muestra 23

Desv.Est . (Dentro) 18.92

Desv.Est. (General) 18.9237

Procesar datos

Cp *

CPL *

CP U -0.08

Cpk -0.08

Pp *

PPL *

P PU -0.08

Ppk -0.08

Cpm *

Capacidad general

Capacidad (dentro) del potencial

PPM < LEI *

PPM > LES 608695.65

PPM Total 608695.65

Desempeo observado

PPM < LEI *

PPM > LES 589072.04

PPM Total 589072.04

Exp. Dentro del rendimiento

PPM < LEI *

PPM > LES 589055.05

P P M Total 589055.05

Exp. Rendimiento general

Dentro de

General

Capacidad de proceso "Servicio a domicilio"


63/87

63

En sta misma grfica podemos corroborar que con un 95% de confianza

podemos afirmar que de cada milln de servicios, 608,695.55 servicios a domicilio

tendran un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de lmites de

especificacin. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio

est fuera de especificacin. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo

que est muy est muy alejado del ideal (6 sigma).


64/87

64

4.1.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA


65/87

65

El diagrama causa-efecto es una herramienta diseada para identificar las causas

potenciales del problema. Se recomienda que la bsqueda de las causas del

problema se haga trabajando en equipo.Causas especiales y comunes. Por lo

general, las causas del problema se pueden ubicar en 6 categoras: mquinas,

mtodos de trabajo, sistema de medicin, materiales, operarios y medio ambiente.

En el diagrama podemos ver que asignamos las causas especiales y comunes

con la finalidad de encontrar las reas de oportunidad. A travs de simbologa

asignamos las causas comunes (ya que cada causa comn contribuye en

pequea medida a la variacin total y siempre est presente en cierta medida en

el proceso) y las dividimos de la siguiente forma:

Los resultados de esta asignacin son:


66/87

66

CATEGORA CAUSA COMN IMPORTANTE CAUSA COMN CRTICA

Mano de obra Capacitacin

Mtodo Cocina. Alguna de las estaciones decomida est saturada. Normalmenteensalada y fritos.

Llamada. Toma de direccinincorrecta

Consolidacin. Ordenesequivocadas

Envo. El cliente se demora enrecibir la orden

Envo. Descompostura moto

Cocina. Error al prepararla orden. RepetirCocina Exceso de trabajo

Consolidacin. muchasrdenes y una sola asistente

Envo. Ordenes equivocadas.Retrabajo

Envo. Jerarquizacinequivocada de la prioridad deentrega de la orden

Envo. Muchas ordenes, pocosrepartidores

Envo. Olvido de algncomplemento

Medio Ambiente Clima. Con las lluvias y losencharcamientos se puede mojar elmotor y detener elfuncionamiento de la moto por 3horasClima. Frio. en la espera el motor seenfra y se alenta lamoto

Obras pblicas

Trfico. decisin de rutaequivocada

Clima. Lluvias en exceso ygranizo pueden demorar osuspender el servicio de envo

Clima. Calor. El motorse sobrecalienta y lasvelocidades se trabanalentando la moto


67/87

67

4.1.7 MAPEO DE PROCESOS

En el mapeo de proceso realizado, encontramos que la DEMOARA puede ser la restriccin o rea de oportunidad:

En el anexo 1, encontramos el procedimiento completo de sta metodologa.


68/87

68

4.1.8 NDICE DE EFICIENCIA

En base a los resultados de la tabla anterior se calcul el ndice de eficiencia del

proceso como se muestra a continuacin:

Con respecto a la interpretacin de ste resultado, slo el 38.21% del tiempo

correspondiente a la actividad OPERACIN agrega valor al proceso.


69/87

69

4.1.9 DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto nos es til para identificar los problemas ms significativos

que deben atenderse primero. Histricamente el 80% de los problemas se deben

al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las

actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de

servicio a domicilio.


70/87

70

4.2 ANLISIS

Resulta interesante que no exista un acuerdo preciso entre la delimitacin de lo

que es un producto y un servicio y con la finalidad de que las organizaciones sean

competitivas deben de reconocer diferencias entre los elementos del

producto/servicio de sus ofertas de mercado, y desarrollar y hacer funcionar sus

tecnologas de proceso congruentemente. Debido a esto podemos observar que el

mapa de proceso de servicio a domicilio que obtuvimos result ser igual o ms

complejo que un proceso de manufactura, sin embargo, nos permiti definirlo y

comprenderlo desde otra perspectiva.(1)

La importancia del mapeo de procesos que se realiz, fue encontrar:

1ro. Que actividades generan valor y cules no

2do. Que actividades generan Retrabajo

3ro. La razn principal, en que puntos hay congestionamiento, restricciones o

cuellos de botella

1ro. ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR. Debido al anlisis sistemtico que

se realiz, se pudieron identificar que el ndice de eficiencia del proceso de envo

es de 38.21%, es decir que slo el 38.21 de las operaciones general valor. Este

dato nos indica que es urgente hacer una reingeniera del proceso. Las

actividades que no generen valor como envo, inspeccin, demora y retrabajo,

ser importante estudiar de qu forma se conviertan a actividades que generen

valor. Ser entonces crtico, preguntarse lo siguiente:


71/87

71

2do. Con respecto al retrabajo (3.85% del total de los pasos), se identificaron las

dos posibles actividades en donde puede suceder: cocina y empaque; stas dos

reas son normalmente las ms cargadas de trabajo. Con respecto al rea de

cocina, es poco comn que retrabajen ya que al final hay un inspector que

supervisa y consolida las rdenes. Por ser el rea de restaurante la prioridad y EL

ms demandante, podra ser necesaria una inspeccin nicamente para delivery,

la cual podra solucionar el problema de retrabajo que surge en el rea de

empaque.

Esta actividad incorpora algo al producto?

Es necesaria sta actividad?

Qu decisin se deber tomar con respecto a las actividadesque no generan valor: mejorarlas, optimizarlas, quitarlas o

transferirlas?


72/87

72

Complementara este estudio, generar un estudio de la voz del cliente y saber la

cantidad de ordenes defectuosas que se generan en un periodo de tiempo con la

finalidad de calcular los costos de no calidad.

3ro. Segn el mapeo de proceso, las actividades bsicas de un proceso son: la

operacin, inspeccin, demora o retraso, envo, almacenamiento y retrabajo.

La demora, result ser la actividad que consume el 19.23% del total de pasos,

despus de la operacin que consume el 46.16%. Se considera a la demora como

la restriccin o cuello de botella; y definitivamente el rea de oportunidad. Se

considera demora o retraso, a toda actividad o espacio de tiempo que no genera

valor y es una permanencia de tiempo acumulado.

Segn Goldratt, los cuellos de botella, son aquellos cuya capacidad es menor o

igual que la demanda que se le impone, y los no cuello de botella, los que tienen

mayor capacidad, es decir, existen algunas operaciones que les falta capacidad

para procesar la demanda (9). Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que

el proceso cumpla con la demanda (flujo de rdenes), debe aumentarse su

capacidad (Eliminar la demora y que este tiempo tienda a cero). Ser importante

equilibrar el flujo del proceso (no su capacidad) para que sea congruente con la

demanda de rdenes.

Los cuellos de botella no son buenos ni malos, son una realidad. Simplemente hay

que identificarlos y utilizarlos para controlar el flujo del sistema. Las actividad que

contribuye en un gran porcentaje para que la demora sea la restriccin se

muestra en la siguiente figura:


73/87

73

Es importante no permitir que la inercia permita que sta sea la restriccin del

sistema, adems tomar en cuenta que el propsito de la organizacin requiere del

esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Cada persona es un eslabn, que

depende fuertemente del desempeo de los otros. La empresa puede ser vista

como una o varias cadenas, cuyas fuerza est determinada por el eslabn ms

dbil (1). Algunas de las posibles soluciones:

Con respeto a la herramienta de calidad, diagrama Causa-Efecto, debemos

detectar que hay causas especiales y cusas comunes que puedan causar la

demora. . En las causas especiales, algo distinto ha ocurrido en un momento o

lugar. Son factores que no estn siempre presentes en un proceso, pero que

aparecen debido a una circunstancia especial, como por ejemplo, que no tenga

seal la red, que se haya tomado la direccin incorrecta, que el cliente se demora

en recibir la orden, etc. Estas causas hacen que el proceso sea inestable y le


74/87

74

genera cierta variacin. Ser importante tomar en cuenta que es difcil

controlarlas.

Las causas comunes, siempre estn presentes en cierta medida en el proceso.

Son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a la variacin regular

y cotidiana (2). Cada causa comn contribuye en pequea medida a la variacin

total, y en especfico a la variacin del tiempo total de entrega. Algunas de estas

causas que encontramos en el diagrama son:

MANO DE OBRA

Con respecto a la mano de obra, es la capacitacin la que ms

impacto tiene en la demora, ya que los posibles errores pueden

entorpecer el tiempo y retrabajo. La variacin por sta causa se

reducir considerablemente.


75/87

75

MTODO

Es sin duda el rea de oportunidad. Algunas de las causas comunes importantes que se

deben controlar son: en Cocina, cuando las estaciones de comida est saturadas

(normalmente ensalada y fritos). En la Llamada al tomar la direccin incorrecta. Tambin en

la consolidacin, alconjuntar ordenes equivocadas. Con respecto al envo. El cliente, genera

demora significativa cuando el cliente se demora en recibir la orden y hay una

descompostura de la motocicleta

Sin embargo, algunas de las causas comunes crticas que se deben controlar son: En

Cocina, los errores al preparar la orden, generando demora al repetirla; as como el exceso

de trabajo por rdenes de restaurant y delivery, generalmente en horario de mayor demanda.

En la Consolidacin, muchas rdenes y una sola asistente genera una demora considerableal empacar y tener la orden lista y pueda haber errores y stos convertirse en retrabajo.El

Envo resulta ser la causa crtica de la demora.

1.- Jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden

2.- Muchas ordenes, pocos repartidores


76/87

76

MEDIO AMBIENTE

El Clima, puede ser una causa comn importante que genere parte de la demora,

como las lluvias y los encharcamientos ya que se puede mojar el motor y detener el

funcionamiento de la motocicleta hasta por 3 horas. Con respecto al frio, la

motocicleta puede perder velocidad considerable, ya que en la espera y reparto de

rdenes el enfra, sumando ms tiempo significativo a la demora.

Las Obras pblicas, el trfico y la seleccin equivocada de ruta, definitivamente son

causas comunes importantes que demoran la entrega final, aunque muy difciles de

controlar. Parecieran ser causas especiales, sin embargo, en la Ciudad de Mxico,

ya son una constante.

De gran importancia resaltar, dos causas de la categorias de medio ambiente, que

son comunes y crticas:

Clima. Lluvias en exceso y granizo pueden demorar o suspender el servicio de

envo

Clima. Calor. El motor se sobrecalienta y las velocidades se traban calentando la

moto


77/87

77

Para reducir la variacin generada por stas causas, se debern poner bajocontrol.

Aunado a esto el diagrama de Pareto nos es til para identificar los problemas

ms significativos que deben atenderse primero. Histricamente el 80% de losproblemas se deben al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos),

equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del

tiempo del proceso de servicio a domicilio. Ser muy importante y crtico,

enfocarse en incrementar la capacidad de las operaciones que causan la demora

y con certeza el 80% de los problemas de TIEMPO y cumplimiento de

especificaciones ser resuelto.

Las herramientas de calidad nos permiten estructurar la informacin generada en

el muestreo de servicio a domicilio. Con respecto al histograma, podemos

observar que la grfica tiene un sesgo a la derecha debido a que algunos tiempos

de entrega generan una desviacin estndar de 18.93. Se puede observar que

hay una gran dispersin de datos con respecto a la media y a la especificacin del

lmite superior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo

a incrementar los tiempos de entrega.

Por consecuencia, en el grfico de control, observamos que aparentemente est

en control, sin embargo, hay un patrn de riesgo asociado con el nmero de

puntos consecutivos colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23),

de donde se desprende que el proceso de envo a domicilio tiene variaciones muy

grandes, sin que estas lleguen a ponerlo fuera de control.


78/87

78

Para finalizar, el anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad

del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores

arrojados por la estimacin de Cp (0) y Cpk (-0.08), lo cuales son muy bajos

(esperando un valor arriba de 1.33), mostrando un proceso descentralizado; esto

indica que el proceso no tiene la capacidad de cumplir con las especificaciones.

Los resultados de la capacidad de proceso nos indican que, con un 95% de

confianza podemos afirmar que de cada milln de servicios, 608,695.55 servicios

a domicilio tendran un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de lmites de

especificacin. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio

est fuera de especificacin. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo

que est muy est muy alejado del ideal (6 sigma).

En los procesos de servicio, se experimentan amplias variaciones debido a la

cantidad de contacto con los clientes y en la intensidad de mano de obra,

hacindolos ms complejos de estandarizar y controlar.

En general, a mayor contacto con el cliente, la tecnologa de proceso es ms

flexible para acomodarse a las necesidades nicas de los diversos clientes. La

empresa cuenta con men diversificado para ofrecer esta flexibilidad al cliente y

ofrecer un diferenciador de la competencia; sin embargo, cuando la flexibilidad es

elevada, existe menos oportunidad o libertad para estandarizar el proceso de

conversin para efectos de eficiencia. Es decir, no es lo mismo ofrecer nicamente

pizzas de 1 2 ingredientes a un men variado, como: ensalada, sopas, pastas,

hamburguesas, carnes, postres, etc.


79/87

79

4.3 CONCLUSIONES

- El proceso de envo a domicilio que fue objeto de este estudio, tiene una alta

variabilidad, sin embargo, no est fuera de control.

- Con base en los resultados de Cp y Cpk, se concluye el proceso de envo a

domicilio no tiene la capacidad de cumplir con la especificacin superior de 45

minutos. En consecuencia el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio est

fuera de especificacin.

- Slo el 38.21%de las operaciones en el proceso de envo a domicilio generanvalor. Por lo tanto, 61.79% de las operaciones no generan valor.

- La demora es la restriccin o cuello de botella de ste proceso. Las posibles

causas: jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden y

muchas ordenes, pocos repartidores

- La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso

y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio. Atacando este

20%, se soluciona el 80% de los problemas.

- Las causas comunes, siempre estn presentes en cierta medida en el proceso.

Las categoras del diagrama Causa-Efecto que afectan ste proceso de envo a

domicilio principalmente son: mano de obra, mtodo y medio ambiente. Para

reducir la variacin generada por stas causas, se debern poner bajo control.


80/87

80

- El proceso o sistema de estudio tiene una alta variabilidad, en consecuencia, es

el sistema y no sus habilidades individuales, lo que determina como se

desempeen.

- Aplicando algunos de las metodologas de calidad, existe la posibilidad que

generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia y ofrecer un

excelente servicio al cliente.

- Slo la gerencia y direccin pueden cambiar el sistema.


81/87

81

5 RECOMENDACIONES Y PROPUESTA

5.1. RECOMENDACIONES

- Ser importante tomar muestras de ms das y en otras sucursales

- El lmite superior de especificacin (45 min) se deber recalcular. La logstica de

todo envo ser afectado por distintos factores: el trfico, la ruta, el piloto, la

fragilidad del producto, la vulnerabilidad de la zona, el clima, el horario, etc. Todos

estos factores deben considerarse cuidadosamente. Ser importante generar un

lmite de especificacin superior y el lmite de especificacin inferior.

- Se propone realizar un mapeo por tipo de rdenes

- Ser importante conocer los costos de no calidad

- Se recomienda conocer la voz del cliente en trminos de calidad en el servicio,

rdenes defectuosas y percepcin de tiempos de entrega

- Ampliamente recomendable medir el tiempo final de entrega. Se propone

elaborar una bitcora de viajes. Los controles son importantes para medir con

precisin los costos de esta clase de servicios. Desde el inicio elabora una

bitcora para determinar los factores que inciden en los viajes: horas de salida y

retorno, combustible utilizado por semana o por da, entregas unitarias o mltiples,

destino y horario de la entrega, producto entregado (precio), rdenes defectuosas,

etc. Este control se puede llevar en un formulario en papel, en un pizarrn, en una


82/87

82

hoja en Excel, en un cuaderno pasta dura foliado o si resulta posible buscar un

proveedor que comercialice lectores de cdigo de barras que sea compatible con

el software de punto de venta. La orden impresa que se entrega al cliente podr

llevar el cdigo de barras y cuando se le entregue al cliente, el repartidor escanear

la hora en que se entreg.

- Se puede explora la posibilidad de contratar a un empleado multifunciones, que

le permita equilibrar en flujo de rdenes, es decir, algunas de las actividades que

podra desempear son:

a) Como asistente de apoyo desde que entra la orden hasta que est

empacada y consolidada

b) Como inspector de calidad slo del rea de delivery,

c) Apoyo al rea de delivery en cuanto a organizacin

d) Cuando el flujo de rdenes sea alto, podr desempearse como repartidor

- Se recomienda, con la finalidad de controlar algunas de las causas ocasionadas

por el clima, adquirir un motocarro. Tambin se podrn llevar ms rdenes

- La capacitacin puede ser una posibilidad para estandarizar el proceso y evitar

los errores que provoquen retrabajo.


83/87

83

6.- ANEXOS

REFERENCIAS

1. Everett, E.A. Jr, et al (1991). ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y

DE LAS OPERACIONES. Ed. Pearson, 4ta. Edicin, Mxico, p.p. 157-162

2. Garca Z.F. (2004). MATERIAL DIDACTICO: SISTEMAS DE CALIDAD.

CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS, Maestra en sistemas de

calidad y productividad, USB, Mxico, D.F.

3. Goldratt, E.M.(1992). LA META. UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Ed. North River Press, Mxico,

4. Itesm, Mdulo 5: HABILIDAD DE PROCESO; Divisin de Graduados e

investigacin, Centro de Calidad, Programa Ford-Itesm, Campus Monterrey,

1990, p.p. 2

5. Montgomery, D.C; CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD, Ed. Limusa

Wiley, Mxico, D.F., p.p.

6. Sampieri, R.H., et al(2006). METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.

McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico D.F., pp

7. Senge, Peter. (1998). LA QUINTA DISCIPLINA. Mxico, D.F.: EdicionesGranica Mxico, S.A. de C.V. pag. 21


84/87

84

8. Silva, N.M. (2011). MATERIAL DIDCTICO: CONTROL ESTADSTICO DE

PROCESOS, Maestra en sistemas de calidad y productividad, Seminario

de titulacin 2011, USB, Mxico, D.F.; Lectura: 1,pag 1; Lectura 1-25

9. Walton M (1988).CMO ADMINISTRAR CON EL MTODO DEMING, Ed.

Norma, Colombia, pp. 5758


85/87

85

ANEXO 1


86/87

86

.


87/87

final servicio a domicilio 28junio2011

Documents