final rjesavanje projektnog zadatka darko babic -...

PRIRUČNIK

RJEŠAVANJE PROJEKTNOG ZADATKA

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET PROMETNIH ZNANOSTI

Zagreb, 2018.

doc. dr. sc. Darko Babić

Autor

Doc. dr. sc. Darko Babić

Izdavač

Sveučilište u Zagrebu

Fakultet prometnih znanosti

Za izdavača

Prof. dr. sc. Hrvoje Gold

Recenzenti

Prof. dr. sc. Anđelko Ščukanec

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti

Prof. dr. sc. Mario Šafran

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti

ISBN 978-953-243-100-1

PREDGOVOR

Ovaj Priručnik je namijenjen poslijediplomantima na Specijalističkom

poslijediplomskom studiju Fakulteta prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu, na kolegiju

Rješavanje projektnog zadatka. Priručnik može poslužiti i kao nastavni materijal sličnog

kolegija na drugim visokim učilištima te kao i literatura za sve one koji upravljaju projektima

ili u njima sudjeluju.

Ako se želi definirati Projekt, može se reći da to nije svakodnevna rutinska poslovna

(radna) aktivnost koja se ponavlja, nego jedinstveni poduhvat neke organizacije (poduzeća,

državnih institucija, grupa ljudi ili pojedinaca). Projekti mogu biti jednostavni, ali većina takvih

poduhvata spada u srednje složene ili vrlo složene (npr. izgradnja hotelskog kompleksa,

organiziranje velike sportske manifestacije, izrada novodizajniranog proizvoda za ciljano

tržište, uvođenje novog informatičkog sustava u poduzeće, izgradnja trajektnog pristaništa,

itd.). Važno je da svaki projekt ima jasno definiran cilj te da je njegova provedba rezultat

ispravnog planiranja koje će ograničene resurse koristiti na optimalan način u svrhu postizanja

jedinstvenog određenog cilja.

Tekst Priručnika na jednostavan način objašnjava i analizira kako se projekti mogu

učinkovito ustrojiti, procijeniti i rasporediti, upravljati njihovim ishodima, poteškoćama,

izmjenama, rizicima, komunikacijama i očekivanjima. Posebno je objašnjeno na koji način se

može iskoristiti tehnologija u području upravljanja virtualnim radnim skupinama te su

analizirani standardni problemi koji mogu zadesiti voditelje projekata.

Priručnik daje podlogu za sustavno sagledavanje kompleksnosti upravljanja

projektima kroz teoretsku obradu općih definicija projekata, procesa i definiranju sastavnih

elemenata projekata. Objašnjene su sve faze životnog ciklusa projekta kroz teoretske postavke

i primjere iz realnih situacija koji upotpunjuju djelo i pomažu pobliže sagledati primjenjivost

metoda, analiza i definicija predstavljenih u radu. U konačnici, analizirani su sustavi

programske podrške u upravljanju projektima s detaljnim prikazom programskog paketa MS

Project te se taj dio Priručnika može koristiti kao vodič za rad i praktičnu primjenu navedenog

programskog paketa.

Autor

Sadržaj

1. OSNOVE PROJEKTA I PROJEKTNOG ZADATKA ................................................................. 1

1.1. Projekt ......................................................................................................... 1

1.1.1. Privremenost – vremenska određenost projekta ................................... 3

1.1.2. Jedinstveni proizvod ili usluga kao rezultat projekta .............................. 4

1.1.3. Detaljna razrada projekta (progressive elaboration) .............................. 5

1.1.4. Parametri projekta ................................................................................ 5

1.2. Projektni zadatak.......................................................................................... 6

2. PROJEKTI I PROCESI ...................................................................................................... 10

3. FAZE I ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA ................................................................................. 15

3.1. Faza definiranja .......................................................................................... 18

3.2. Faza izrade projektno-tehničke dokumentacije .......................................... 20

3.3. Faza izvođenja/izrade i testiranja ............................................................... 21

3.4. Faza provedbe ............................................................................................ 22

3.5. Faza revizije ................................................................................................ 23

4. UPRAVLJANJE PROJEKTOM (PROJECT MANAGEMENT) ................................................. 24

4.1. Osnovni pojmovi i funkcije upravljanja ....................................................... 26

4.2. Područja upravljanja projektom ................................................................. 27

4.2.1. Upravljanje ljudskim resursima ............................................................ 29

4.2.2. Upravljanje obuhvatom projekta ......................................................... 31

4.2.3. Upravljanje rizikom .............................................................................. 33

4.2.4. Upravljanje vremenom ........................................................................ 44

4.2.5. Upravljanje troškovima ........................................................................ 57

4.2.6. Upravljanje kvalitetom ........................................................................ 59

4.2.7. Upravljanje komunikacijom (razmjenom informacija) .......................... 60

4.2.8. Upravljanje nabavom ........................................................................... 62

5. PROGRAMSKA PODRŠKA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA .............................................. 64

5.1. Osnove rada s programskim alatom MS Project ......................................... 68

5.1.1. Definiranje projekta ............................................................................. 69

5.1.2. Strukturiranje zadataka i definiranje vremenskog slijeda ..................... 71

5.1.3. Dodavanje liste resursa........................................................................ 77

5.1.4. Troškovi ............................................................................................... 82

5.1.5. Kritični put ........................................................................................... 84

5.1.6. Praćenje napretka projekta – Tracking ................................................ 87

5.1.7. Ispisivanje izvještaja i publiciranje projekta.......................................... 88

Literatura ............................................................................................................................ 91

Popis slika ........................................................................................................................... 93

Popis tablica ........................................................................................................................ 95

Babić, D.: Rješavanje projektnog zadatka, Priručnik ___________________________________________________________________________

1

1. OSNOVE PROJEKTA I PROJEKTNOG ZADATKA

Sama riječ projekt potječe iz latinskog jezika (lat. proiectus: izbačen) te podrazumijeva

nacrt, skicu, razrađeni plan, prijedlog za rad, postupak, znanstveno, književno ili umjetničko

djelo, zakonski tekst i sl. [1].

1.1. Projekt

Projekt ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja poduhvat koji se odvija u sa

odgovarajućim rizikom i neizvjesnošću. Projekt sadrži konačne ciljeve koje treba postići te u

čijoj realizaciji sudjeluju ograničeni resursi. Projekt zahtijeva koordinaciju u realizaciji i pritom

koristi tehnike mrežnog planiranja. Uspješnost funkcioniranja projekta kao sustava ovisi o

tome kako se realiziraju definirani ciljevi i ostvaruju svrhe u dinamičkom okruženju.

Primjeri projekta u užem značenju, primjerice u smislu projektne dokumentacije su

prometna studija, idejno rješenje, idejni projekt, projekt strojarskih instalacija, elaborat

zaštite od buke i sl.

Kada se govori o pojmu projekta u kontekstu u kojem se danas koristi, odnosno u širem

značenju, postoji više definicija projekta, kao što su:

• Projekt je vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod,

usluga ili neki drugi rezultat [2]

• Projekt je bilo koji niz aktivnosti i zadaća koje imaju određeni cilj, koji treba

ispuniti određene specifikacije, imaju određen početak i kraj, ograničena

financijska sredstva, troše resurse te su višefunkcionalne [3].

• Projekt je određeni i ograničeni posao koji se mora dovršiti; ima svrhu, vijek,

veze s ostalim projektima i izvorne karakteristike nekih njegovih dijelova.

Bitno je da svaki projekt ima određen vijek trajanja, odnosno vremenski je ograničen

(od nekoliko tjedana, mjeseci pa i do više godina). Osim vremenskog ograničenja,

ograničavajući parametar su i resursi koji se koriste za izradu, provedbu i realizaciju projekta

(ljudski potencijal te tehnički resursi). Također, svaki projekt je skup određenih zadataka i

aktivnosti, pri čemu je jedna od aktivnosti i izrada projektne dokumentacije. Radi navedenog,

važno je da svaki projekt ima jasno definiran cilj te da je njegova provedba rezultat ispravnog

planiranja koje će ograničene resurse koristiti na optimalan način u svrhu postizanja


2

jedinstvenog određenog cilja. Ponekad su projekti način ostvarivanja ciljeva neke strategije

(prometna, ekonomska, gospodarska, socijalna i sl.), odnosno da bi se došlo do uspješnog

provođenja strategije, potrebno je provesti projekte usmjerene upravo ka omogućavanju

ostvarenja zadanih strateških ciljeva. Aktivnosti koje su sastavni dijelovi projekta su, osim

izrade projektne dokumentacije, dijagnosticiranje problema, planiranje projekta, praćenje

kvalitete, itd.

Klasifikacijom projekata omogućava se utvrđivanje specifičnosti projekata te se

pomoću takvog određivanja specifičnosti može odrediti koncept upravljanja nekim tipom

projekta. Danas je česta podjela na 4 tipa projekata [4]:

• Investicijski

• Razvojno-istraživački

• Organizacijski

• Informatički.

Projekti se mogu provoditi na više razina, npr. unutar neke institucije ili organizacije,

kroz suradnju nekoliko subjekata, na razini lokalne ili gradske samouprave, na razini države

pa i šire. Također, projekt može uključivati jednu osobu ili više stotina ili tisuća ljudi. Često

izrađivač projektne dokumentacije nije nužno i subjekt koji provodi daljnje aktivnosti

realizacije projekta. Projekt tako može biti rekonstrukcija nekog raskrižja, izgradnja sportskog

centra, uvođenje novih sustava u poduzeća, provedba niza aktivnosti u svrhu modernizacije

obrazovanja ili povećanja sigurnosti u prometu, projekt istraživanja nekog biološkog područja,

projekt s ciljem povećanja gospodarske učinkovitosti, izgradnja novog stambenog naselja,

politička kampanja, razvoj novog proizvoda ili usluge itd. Kako bi navedeno bilo jasnije, u

nastavku su dani primjeri različitih projekata.

Primjeri projekata su općenito [2]:

• Projektiranje novog proizvoda (npr. mobitela) ili usluge (npr. prepaid)

• Izrada računalnih aplikacija (npr. Informacijski sustav visokih učilišta - ISVU, ...)

• Izgradnja pogona (npr. hidroelektrane), skladišta, stambenog ili trgovačkog

objekta

• Preseljenje (npr. nekih zavoda FPZ-a u ZUK)

• Organizacija političke kampanje.


3

Projekti kao što su Osobni identifikacijski broj (OIB), Informacijski Sustav Visokih

Učilišta (ISVU), StuDOM – Ustroj lokalnih računalnih mreža studentskih domova, tzv. eNešto i

slični su projekti za koje su nadležni vlada i tijela državne uprave. U znanstvene projekte

pripadaju razni istraživački projekti, uspostavni projekti (http://www.hrzz.hr/,

http://zprojekti.mzos.hr) kao na primjer Održivi razvoj informacijskih sustava, Otvaranje

obrazovanja kroz učenje unutar i izvan škola i kolaboraciju na mobilnim tablet računalima,

Algoritmi za analizu slijeda genoma itd. Europski projekti u Hrvatskoj se dijele u strukturne

(infrastruktura), kohezijske (namijenjeni najmanje razvijenim državama članicama Europske

unije), regionalne (MSP, proizvodnja, informatičko društvo, regionalna i lokalna

infrastruktura) itd. Primjeri su Izgradnja centra za gospodarenje otpadom Biljane Donje,

Poboljšanje konkurentnosti i učinkovitosti MSP u područjima s razvojnim posebnostima kroz

IKT, Modernizacija, unaprjeđenje i proširenje infrastrukture studentskog smještaja za

studente u nepovoljnom položaju i sl. [2]. Primjeri europskih projekata i natječaja za takve

projekte mogu se pronaći na web-stranicama kao što su http://www.eu-projekti.info/,

http://www.safu.hr/hr/primjeri-eu-projekata-u-rh i sl.

Rezultat/-i projekta mogu biti [2]:

• Proizvod ili artefakt - koji se može kvantitativno odrediti, a koji može biti krajnji

proizvod ili sastavna komponenta (uobičajeno materijal ili roba)

• Sposobnost obavljanja usluge – kao što su poslovne funkcije potpore

proizvodnje ili distribucije; korisni rad koji ne proizvodi opipljivi proizvod ili

rezultat

• Rezultat, u vidu ishoda (na primjer, integrirani sustav, revidirani proces,

restrukturirana organizacija, podučeno osoblje…) ili dokumenta (pravilnici,

planovi, studije, definirane procedure, specifikacije, izvješća i dr.)

• Znanje (istraživački projekti) - potrebno ga je adekvatno opisati (različita

saznanja).

1.1.1. Privremenost – vremenska određenost projekta

Kao što je već napomenuto, svaki je projekt određen svojim početkom i krajem. Kraj

projekta postignut je kada su ostvareni svi ciljevi zadani projektom ili kada odgovorne osobe

zaključe kako ciljevi projekta iz nekog razloga neće biti postignuti ili je njihovo ostvarivanje

nemoguće. Pojam privremenost nikako ne označava kratkotrajnost projekta, već se time


4

samo naglašava vremenska određenost projekta. U svakom je slučaju projekt vremenski

ograničen, odnosno projekti nisu neprekidna djelovanja ili pothvati [5].

Privremenost se ne odnosi općenito i na proizvod ili uslugu koja je proizašla iz samog

projekta, budući da se oni primjenjuju ili koriste i nakon samog završetka projekta. Također,

projekti često mogu imati željene i neželjene, očekivane i neočekivane nuspojave u vidu

socijalnih, ekonomskih ili ekoloških posljedica i promjena koje traju i nakon formalnog

završetka projekta. Na primjer, projekt izgradnje autoceste ima određeni vijek trajanja, no

nakon završetka tog projekta nastavit će se njegova eksploatacija i održavanje; projekt razvoja

novog lijeka također ima određeno trajanje, ali ukoliko je cilj uspješno ostvaren, rezultati

projekta koristit će se i ubuduće. Na temelju navedenog može se zaključiti kako cilj, odnosno

rezultat projekta sa sobom donosi neke zaključke ili posljedice koje se mogu, ali i ne moraju,

očitovati i koristiti u budućnosti. Ipak, eksploatacija projekta, odnosno onoga čime je projekt

rezultirao također često ima ograničen vremenski rok uporabe. Npr., rezultati projekta

uvođenja nove prometne signalizacije koristit će se dok se ne pokaže kako je potrebna

ponovna promjena signalizacije.

Privremenost je jedna od karakteristika i nekih drugih aspekata vezanih uz projekte.

Na primjer, potreba za proizvodom ili uslugom čija je proizvodnja bila cilj projekta također

može biti vremenski ograničena. Drugi primjer odnosi se na trajnost projektnog tima, pri čemu

je često slučaj da tim koji se bavi određenim projektom bude oformljen samo za određeni

projekt, odnosno privremeno, a nakon završetka istog se raspušta [5].

1.1.2. Jedinstveni proizvod ili usluga kao rezultat projekta

Projekt uključuje ostvarivanje nečega što nije bilo napravljeno prije te je samim time

jedinstveni pothvat. Proizvod ili usluga proizašla iz projekta može biti jedinstvena čak i ako je

kategorija kojoj pripada opsežna. Na primjer, izgrađene su tisuće poslovnih zgrada, ali je svaki

objekt ili kompleks jedinstven na neki način (različiti vlasnici, različit dizajn, druga lokacija i

korisnici itd.). Prisutnost elemenata koji se ponavljaju ne mijenja temeljnu jedinstvenost

projekta. Jedinstvenost kao osobina može se pokazati kroz npr. projekt uvođenja sustava

vodovoda i kanalizacije na različitim lokacijama (isti je cilj, slični resursi, ali različiti korisnici,

različiti okolišni uvjeti i zahtjevnost projekta i sl.), izgradnja novih putničkih aviona itd.


5

1.1.3. Detaljna razrada projekta (progressive elaboration)

Ovo obilježje projekta ujedinjuje koncepte privremenosti i jedinstvenosti projekata.

Baš zbog toga što je svaki projekt na svoj način jedinstven, važno je da je njegova razrada što

detaljnija i temeljita, odnosno mora biti izveden korak po korak. U ranoj fazi projekta koraci

se određuju okvirno, no kako projekt napreduje, detalji se prikazuju izričitije i koraci se jasno

određuju, budući da je povećana razina razumijevanja cilja (proizvoda ili usluge koji se nastoji

proizvesti). Progresivna razrada podrazumijeva neprekidno poboljšavanje i detaljiziranje

plana kroz niz ponavljanja u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procjene

sve preciznije. Kako se projekt razvija, tako se potrebe projekta revidiraju [2].

Razvoj proizvoda (usluge) mora biti pažljivo koordiniran s pravilno određenim

obuhvatom projekta, posebice ako je projekt propisan ugovorom. Kada se pravilno definira,

opseg projekta, odnosno posla koji se mora obaviti, mora ostati konstantan čak i uz detaljniju

razradu željenih obilježja proizvoda.

1.1.4. Parametri projekta

Na uspjeh, odnosno neuspjeh projekta neposredno utječu parametri projekta: doseg,

kvaliteta, trošak, vrijeme i resursi [2].

Doseg/opseg/obuhvat projekta (project scope) parametar je koji definira granice

projekta. To je izjava o granicama projekta kojom se definira što će biti napravljeno, ali i što

neće biti obuhvaćeno i napravljeno projektom. U inženjerstvu se ta izjava općenito naziva

izjava o poslu (statement of work ili scope statement). Taj dokument, odnosno izjava je baza

za sav budući posao na projektu i ključno je da bude definiran ispravno [2].

Kvaliteta projekta (quality) može se podijeliti na dvije različite vrste kvalitete: kvaliteta

proizvoda (product quality) i kvaliteta procesa (process quality) [2]. Kvaliteta proizvoda odnosi

se na kvalitetu isporuke projekta, odnosno samog rezultata projekta. Kvaliteta procesa

podrazumijeva kvalitetu samog upravljanja tj. provedbe projekta. Kvaliteta se smatra

parametrom projekta koji ne bi trebao podlijegati kompromisu, tj. uvijek bi se trebalo težiti

maksimalnoj kvaliteti kako bi projekt bio uspješno završen.

Trošak projekta (cost) može se poistovjetiti s proračunom (budžetom) projekta. Ovaj

parametar je osobito važan za projekte koji stvaraju isporuku za prodaju bilo komercijalnu ili

za vanjskog kupca. Nakon planiranog budžeta, kasnije su moguće (najčešće su potrebne)

promjene tj. rebalans proračuna što može predstavljati problem [2].


6

Vrijeme je jedan od najvažnijih parametara projekta jer često direktno utječe na druge

parametre. Vrijeme (time), raspored (schedule) je vremenski rok/okvir unutar kojeg projekt

mora biti završen. Rok je definiran raspoloživim vremenom, a uobičajeno ga određuje

naručitelj. Važno je napomenuti kako vrijeme projekta teče neovisno o tome obavljaju li se

planirane aktivnosti ili ne. Parametar vrijeme je proporcionalan parametru troška; drugim

riječima, skraćenje trajanja projekta uobičajeno povećava trošak.

Resursi ili sredstva (resources) su osoblje – ljudski resursi (najvažniji resurs),

hardverska i softverska oprema, uređaji, nekretnine i sl. koji imaju ograničeni kapacitet. Oni

su ključne komponente kod raspoređivanja projektnih aktivnosti i završetka projekta [2].

Kao dodatni parametar uzima se i rizik jer, iako nije sastavni dio projekta, utječe na

navedene parametre.

Budući da između parametara projekta postoji snažna interakcija, može se reći da je

projekt dinamičan sustav koji će biti optimalan ukoliko se pronađe optimalna ravnoteža

uključenih parametara. Trostruko ograničenje prikazuje se tzv. Dempsterovim trokutom ili

trokutom dosega (scope triangle) koji pokazuje kako promjena bilo kojeg parametra izbacuje

projekt iz ravnoteže (Slika 1.). Na ovakvom prikazu stranice trokuta predstavljaju vrijeme,

troškove i dostupnost resursa, dok je površina trokuta prikaz dosega i kvalitete projekta [2].

Slika 1. Trokut dosega (Dempsterov trokut)

Izvor: [2]

1.2. Projektni zadatak

Izrada projektnog zadatka dio je projekta u smislu niza logički povezanih aktivnosti,

odnosno jedna je od tih aktivnosti.


7

Projektni zadatak (ToR – Terms of Reference) je prema rječniku New Oxford Dictionary

definiran kao skup aktivnosti na raspolaganju osobama koje vrše upit bilo koje vrste. Praktična

definicija govori kako je projektni zadatak pisani dokument u kojem se izlažu svrha i opseg

aktivnosti koje bi se trebale izvršiti, metode i standardi koji bi se trebali primjenjivati, kao i

odobrena sredstva te vremenski period vezan za ispunjenje projektnog zadatka [6].

Pojednostavljeno, projektni zadatak je tehnički dokument kojim se definiraju osnovni

zahtjevi i ciljevi koje treba ispuniti projektna dokumentacija. Nužno je da projektni zadatak

bude stručan i jasan , budući da značajno utječe na kvalitetu kompletnog projekta. Naručitelj

projekta, odnosno investitor uručuje projektni zadatak izrađivaču (izrađivačima) projektne

dokumentacije [3].

Važnost projektnog zadatka očituje se i u njegovim ulogama u svima fazama projekta.

Projektni zadatak je sredstvo odabira, ali i komunikacije između pružatelja usluga (ponuda) i

organa ovlaštenog za zaključivanje ugovora (potražnja). Također predstavlja sredstvo

praćenja i sredstvo kontrole (tijekom provođenja i izvršenja ugovora). Osim toga, koristi se i

kao sredstvo u fazi ocjenjivanja [6].

Budući da se na temelju projektnog zadatka izrađuje projektna dokumentacija prema

kojoj se projekt i izvodi, projektni zadatak bi trebao sadržavati sljedeće:

• Cilj projekta te opis predmeta projekta

• Okvirni sadržaj projektne dokumentacije

• Opće uvjete

• Argumentirane razloge za poduzimanje radnji, studije ili aktivnosti

• Specifične zahtijevane aktivnosti (različite analize, istraživanja tržišta itd.)

• Opis predviđene metodologije i plan rada, odnosno vremenski okvir projekta

• Predviđena sredstva (financijska sredstva, tehničke i ljudske resurse)

• Predviđeni obuhvat projekta (npr. prostorni obuhvat, skupine ljudi na koje se

odnosi projekt i sl.)

• Dodatne zadane stručne i tehničke uvjete

• Dodatne zahtjeve vezane za kontrolu i izvješće o napretku projekta.

U različitim fazama projektnog ciklusa, funkcija projektnog zadatka je definiranje

potražnje u svrhu [6]:


8

• Ostvarenja boljeg integriranja pružanja usluga (izvršenja ugovora) u projekt u

njegovim različitim fazama (od pripreme projekta do provođenja i ocjene

projekta)

• Obavještavanja osobe koja nudi usluge (ponuđač) radi odlučivanja može/želi li

svojom ponudom odgovoriti na tražene zadane zahtjeve

• Pribavljanja ponuda koje su relevantne i samim time prilagođene specifičnim

zahtjevima

• Procjene ponuda

• Praćenja aktivnosti tijekom provođenja projekta

• Ocjene krajnjeg rezultata projekta.

Projektni zadatak koristi se prilikom svih faza ciklusa projekta, a može se definirati za

npr. studije predizvodljivosti, studije izvodljivosti, procjenu/osiguranje kvalitete, ugovore za

praćenje i evaluaciju te druge tehničke, savjetodavne i ostale aktivnosti. Radi boljeg

razumijevanja samog pojma projektnog zadatka, u nastavku su navedeni neki primjeri naslova

projektnih zadataka:

• Projektni zadatak za izradu Glavnog projekta „Rekonstrukcija postojeće školske

zgrade i dogradnja sportske dvorane VI. Osnovne škole Varaždin“

• Projektni zadatak za izradu studijske dokumentacije pod nazivom „Projekt

analize stanja s prijedlogom poboljšanja funkcioniranja prometa na području

gradske četvrti Peščenica-Žitnjak“

• Projektni zadatak za izradu studijske dokumentacije pod nazivom „Prometna

studija grada Kutine“

• Projektni zadatak za izradu projektne dokumentacije glavnog projekta za

ishođenje građevinske dozvole te projektne dokumentacije izvedbenog

projekta za gradnju bazenskog kompleksa / aquapark u Zelini, k.č.br. 75/1, k.o.

Zelina

• Projektni zadatak za izradu projektne dokumentacije za energetsku obnovu

zgrade gradske uprave

• Projektni zadatak za izradu glavnog projekta „Obnove, povećanja kapaciteta i

raspoloživosti podatkovnog centra“


9

• Projektni zadatak za izradu glavnog i izvedbenog projekta „Prometnice na

parceli 7.3 DPU poteza uz Poljičku cestu sjeverno od kompleksa bolnice Firule

– pojedinačni zahvat P21“.

Kao što se može primijetiti prema naslovima, projektni zadaci mogu biti određeni na

različite načine i zahtijevati različiti opseg posla. Što je projektni zadatak jasnije napisan, osoba

(tim) koja odgovara na zahtjeve propisane u zadatku moći će bolje odgovoriti na njih. Važno

je također, osim da projektni zadatak optimalno definira zahtjeve, da bude u skladu s

prethodnom fazom projekta, ali i samom strukturom projekta.


10

2. PROJEKTI I PROCESI

Pojam proces (lat. processus: napredak, razvoj) definira se kao zakonomjeran slijed

pojava i zbivanja, odnosno put i način na koji se nešto odvija; razvoj nečega [1]. Drugim

riječima, proces je skup međusobno povezanih aktivnosti koje se provode s određenom

svrhom, da bi se postigao određeni skup rezultata, proizvoda ili usluga. Svaki proces odlikuje

se nekim karakteristikama, odnosno ulaznim parametrima, alatima i tehnikama koje se mogu

primijeniti te izlaznim parametrima [2].

Upravitelj projekta mora biti upoznat s proizvodnim procesima kao bi znao ispravno

provesti procese koji sačinjavaju upravljanje projektom, uzimajući u obzir organizacijski

proces i okolne čimbenike organizacije. Procese izvršava projektni tim u interakciji s

naručiteljem [2].

Prema tipu, procesi se mogu podijeliti na sljedeći način [2]:

• Procesi orijentirani prema proizvodu (product-oriented processes) – specifični

za određenu domenu, životni ciklus proizvoda (npr. procesi slijednog modela

razvoja programske podrške, ili iterativnog modela razvoja)

• Procesi upravljanja projektima (project management processes) – procesi

zajednički (univerzalni, opći) za sve projekte: pokretanje, planiranje,

izvršavanje, praćenje i nadzor (kontrola), završavanje (zatvaranje).

Procesi se u projektima mogu objediniti u nekoliko grupa procesa (Slika 2.) [2]:

• Procesi pokretanja

• Procesi planiranja

• Procesi izvršavanja

• Procesi kontrole

• Procesi završavanja.


11

Slika 2. Procesi u projektu (ili fazi projekta)

Izvor: [7]

Svaka ova grupa procesa je sastavljena od aktivnosti koje doprinose kontroli i

uspješnom upravljanju projektom. Izlaz (output) iz jedne grupe najčešće predstavlja ulaz

(input) u drugu grupu procesa, što znači one nisu potpuno odvojene aktivnosti već su

međuzavisne. Slika 3. ilustrativno prikazuje slijeđenje grupa procesa (skupina aktivnosti) u

projektu gdje se može vidjeti preklapanje tih aktivnosti kroz vrijeme.

Slika 3. Grupe procesa upravljanja projektom u ovisnosti o vremenu

Izvor: [8]

Procesi pokretanja su zapravo grupa procesa počinjanja, pokretanja, inicijalizacije

(initiating processes) koja definira i odobrava projekt ili fazu projekta [2].

Grupa procesa planiranja (planning processes) definira i precizno iznosi ciljeve (svrhu),

planira smjer i akcije koje će se primjenjivati u svrhu ispunjenja ciljeva [5]. Planiranje je od

velikog značaja za projekt budući da projekt obično uključuje ono što nije još bilo izvršeno.

Procesi izvršavanja, tj. grupa izvršnih procesa (executing processes) za primarnu

aktivnost ima koordiniranje ljudskih i ostalih resursa radi izvršenja plana projekta [5]. Grupa


12

procesa izvršavanja sastoji se od procesa koji su potrebni za završetak posla definiranog

planom projekta da se zadovolji specifikacija projekta. Uključuje koordinaciju osoblja i resursa,

izvršavanje projektnih aktivnosti i integraciju projektnih aktivnosti u skladu s projektnim

planom. Rezultati izvršavanja mogu zahtijevati ažuriranje plana i promjenu osnovice plana

(baseline), što može uključivati promjene očekivanih trajanja aktivnosti, promjene u

produktivnosti i dostupnosti resursa i nepredviđene rizike. Takva odstupanja mogu utjecati

na plan upravljanja projektom ili projektne dokumentacije te zahtijevati detaljnu analizu i

prilagodbu upravljanja, pa čak i zahtjeve za promjenom (change requests) koji, nakon što budu

odobreni, mijenjaju plan i uspostavljaju novu osnovicu. Osim toga, izvršenje troši najveći dio

proračuna projekta [2].

Izvršavanje plana projekta je glavni proces grupe procesa izvršavanja, a to je ujedno i

proces na koji se troši najveći dio proračuna. Pritom se autorizira posao, pojašnjavaju

aktivnosti, pridružuju resursi itd. Ulazi su plan projekta, organizacijske politike (poslovna

pravila, nabava, financije, ljudski resursi), preventivne akcije (npr. plan upravljanja rizikom) i

korektivne akcije (temeljem nadzora i kontrole), dok su izlazi rezultati rada i zahtjevi za

promjenama. Procesima izvršavanja uspostavljaju se operativni odnosi između svih dionika

neovisno jesu li uključeni u upravljanje ili ne. Kod procesa izvršavanja koriste se sljedeće

tehnike i pomagala [2]:

• Općenita vještina upravljanja

• Znanja i vještine vezane uz domenu projekta

• Sastanci za praćenje statusa projekta

• Informacijski sustav za upravljanje projektom/autorizaciju rada

• Organizacijske procedure – poslovni postupci, temeljem pravila.

Ostali faktori koji utječu na izvršavanje su [2]:

• Otvorena komunikacija

• Iskrenost i integritet u suradnji s naručiteljem

• Iskrenost u pregovaranju

• Izvještaji o stvarnom stanju projekta

• Kvaliteta originalnog projektnog plana

• Vještina vođenja (leadership skills).


13

Kontrolni procesi (controlling and monitoring processes) služe mjerenju i praćenju

napretka radi identifikacije odstupanja aktivnosti i rezultata od onih predviđenim planom.

Nadziranje podrazumijeva prikupljanje podataka, mjerenje učinka i izvještavanje, a kontrola

akcije temeljem nadziranja (regulaciju). Cilj procesa kontrole je i poduzimanje korektivnih

akcija te bilježenje nepravilnosti kao korisnih informacija za buduće djelovanje u istom ili

novom projektu. Izvedba projekta prati se i mjeri redovito kako bi se prepoznala varijanca u

odnosu na zacrtani plan. Kako bi se izbjeglo ugrožavanje projekta, na temelju prepoznatih

variranja provodi se prilagođavanje plana tj. djelomično se ponavlja proces planiranja. Na

primjer, premašen datum završetka neke aktivnosti može zahtijevati prilagodbe plana za

radno osoblje, oslanjanje na prekovremene radne sate ili kompenziranje između dogovorenog

budžeta i ciljeva određenih prema trenutnom rasporedu. Kontroliranje također uključuje

poduzimanje preventivnih mjera i akcija pri predviđanju mogućih problema [5].

Rezultat procesa kontrole ili nadziranja su izvješća o statusu projekta, a razlikuje se

nekoliko vrsta izvješća [2]:

• Izvješća za aktualno razdoblje (current period reports) – rade se za neposredno

završeni period te navode napredak aktivnosti koje su bile otvorene ili

planirane u promatranom periodu; naglašavaju završene aktivnosti, kao i

odstupanja između planiranih datuma završetka aktivnosti; za zakašnjele

aktivnosti treba navesti razloge odstupanja od plana i predložiti odgovarajuće

korektivne mjere

• Kumulativna izvješća (cumulative reports) – izvješća koja sadrže povijest od

početka projekta do aktualnog razdoblja te donose informacije o trendovima.

(primjerice, može se pratiti slijed odstupanja od plana ili poboljšanja u

sustizanju plana); ova izvješća mogu biti napravljena na razini čitavog projekta

ili na razini aktivnosti

• Izvješća o iznimkama (exception reports) – ukazuju na odstupanja od plana i u

pravilu su oblikovana da ih više rukovodstvo može brzo shvatiti (najčešće kao

jednostranični sažetak), a uz to je primjereno priložiti detaljniji izvještaj

• Izvješća upozorenja, tzv. semafori (stoplight reports). Zapravo varijanta bilo

kojeg od prethodnih tipova izvješća, kojoj se dodaje oznaka na vrhu prve

stranice izvješća: zelena ukoliko se projekt razvija kako je planirano, žuta kada


14

zaostaje, a crvena kada se izgubi kontrola, to jest kad ne postoji jasan plan

korekcije problema.

• Izvješća o odstupanjima (variance reports) – dojava odstupanja između

realizacije u odnosu na plan; najčešće tabličnog oblika (planirana vrijednost,

stvarna vrijednost, razlika), koji prikazuje utrošak vremena, resursa ili troškove,

a uz tablični prikaz može se koristiti i grafički.

Procesi završavanja ili zatvaranja (closing processes) formaliziraju prihvaćanje usluga,

proizvoda ili drugih rezultata projekta (ili faze projekta) te dovode do završetka projekta,

odnosno faze projekta [2].

Unutar svake skupine procesa, pojedini procesi su povezani svojim inputima i

outputima. Pod pojmom inputa podrazumijevaju se ulazni podaci, tj. dokumenti i

dokumentirane stavke koje će se dalje koristiti. Outputi su dokumenti ili stavke, odnosno

rezultirajući podaci proizašli iz faze ili projekta. Pri izvršenju procesa koriste se alati i tehnike

kako bi se iz ulaznih podataka – inputa dobili rezultati tj. izlazni podaci – outputi.


15

3. FAZE I ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Budući da su projekti jedinstveni pothvati, uključuju određeni stupanj nesigurnosti.

Organizacija koja izrađuje projekt uobičajeno će podijeliti projekt na nekoliko manjih dijelova

tj. faza projekta kako bi se poboljšalo i olakšalo upravljanje kontrolom. Faze projekta zajedno

sačinjavaju životni ciklus projekta (project life cycle) [5].

Da se ne bi preuzela obveza provođenja projekta koji nije do kraja definiran, projekt

se raščlanjuje u faze koje se podudaraju s glavnim koracima od zamisli do provedbe. Na taj se

način poboljšava kvaliteta informacija, jer postoji manja potreba davanja dugoročnih

prognoza, a povećava se i fleksibilnost za usvajanje planova koji će odražavati okolnosti koje

se mijenjaju [9].

Svaka faza projekta završava s nekim isporučivim dijelovima tj. opipljivim, dokazivim

produktom – isporuka ili rezultat faze (project phase deliverable), kao što je studija

izvodljivosti, konstrukcija nekog detalja, specifikacija, izvještaj, radni prototip i sl. Takvi

produkti, odnosno faze projekta dio su općenite slijedne logike sastavljene radi pravilnog

definiranja produkta (proizvoda, usluge) nekog projekta. Podjela u faze osobito je važna pri

velikim projektima za koje ne bi bilo korisno evaluiranje tek na kraju projekta jer se tako

povećava mogućnost pogreške te je teže njeno ispravljanje. Praćenje napredovanja projekta

lakše je ukoliko je projekt podijeljen na faze pri čemu se na kraju svake faze provodi neki oblik

verifikacije te se rezultat faze odobrava ili ne odobrava, odnosno nastavlja se projekt, vrše se

ispravke pogrešaka iz faze ili se projekt prekida.

Broj i veličina faza ovise o veličini projekta, odnosno o opsegu projekta, trajanju,

potrebnim resursima, financijskim okolnostima i sl., tj. o parametrima projekta.

Zaključak faze projekta je općenito obilježen završnim pregledom faze (phase-end

review) i ključnih rezultata (isporuke) te napredovanjem projekta do kraja promatrane faze

kako bi se [5]:

• Odredilo treba li projekt nastaviti s novom fazom

• Prepoznale i ispravile greške na troškovno učinkovit način.

Na kraju svake faze procjenjuju se [2]:

• Trenutna dostignuća (performans) projekta

• Djelovanje projektnog tima

• Dokaz rezultata faze – verifikacija isporuke faze s obzirom na doseg projekta.


16

Spomenuti završni pregledi često se nazivaju i izlazi faze, vrata faze ili prijelomne točke

(phase exits, stage gates ili kill points) [5]. Ukoliko je taj završni pregled dao pozitivnu ocjenu

po nekom kriteriju uspješnosti, projekt može nastaviti s novom tj. slijedećom fazom.

Važno je naglasiti kako zaključenje pojedine faze ne znači automatsko započinjanje

nove faze projekta. Svaka nova faza se formalno inicira specifikacijom što je u njoj dozvoljeno

i očekivano. Verifikacija faze projekta može rezultirati zatvaranjem projekta i/ili povratom

investicije ili slanjem projekta na reviziju [2].

Svaka faza projekta u pravilu uključuje skup definiranih produkata projektiranih za

uspostavljanje željene razine upravljanja kontrolom. Većina tih stavki odnosi se na primarnu

isporuku faze pa se najčešće faze i nazivaju po tim glavnim stavkama: uvjeti, konstruiranje,

izgradnja, testiranje, pokretanje, povrat i sl. prema potrebi [5].

Slika 4. ilustrira poopćeni prikaz životnog ciklusa projekta sastavljenog od faza s

izlaznim točkama tj. točkama procjene i odobravanja prelaska na iduću fazu.

Slika 4. Pojednostavljeni životni ciklus projekta s fazama i izlazima iz faza

Izvor: [8]

Životni ciklus projekta definira početak i kraj projekta. Na primjer, ukoliko neka

organizacija vidi priliku za izradu projekta, kako bi se odlučila hoće li se odlučiti za projekt

često će prvo provesti studiju izvodljivosti. Definiranje životnog ciklusa odlučit će hoće li se ta

studija promatrati kao prva faza projekta ili kao zaseban pothvat. Definicija životnog ciklusa

će također odrediti koje se prijelazne aktivnosti na početku i kraju projekta uključuju u sam


17

projekt, a koje ne. Na ovaj način se i sam projekt može povezati s operacijama koje su u

organizaciji već u tijeku.

Slijed faza definiran većinom životnih ciklusa obično uključuje neki oblik transfera

tehnologije ili uputa, primjerice uvjeti i zahtjevi na projektiranje, konstrukcija na poslovanje

ili na proizvodnju. Rezultati (isporuke) iz prethodnih faza obično su odobreni prije početka

nove faze. Ipak, sljedeća faza ponekad započinje prije odobravanja prethodne i to kada se

prisutni rizik smatra prihvatljivim.

Životnim ciklusom projekta se općenito definira [5]:

• Koji dio posla se obavlja u kojoj fazi (npr. je li dio koji izrađuje arhitekt u nekom

projektu dio faze definiranja ili izvršne faze)

• Tko treba biti uključen u kojoj fazi (npr. koji izvršitelji trebaju biti uključeni u

fazu izrade projektne dokumentacije ili izvršnu fazu).

Opisi životnog ciklusa projekta mogu biti vrlo općeniti ili vrlo detaljni. Vrlo detaljni opisi

mogu imati brojne obrasce, grafikone, popise i sl. kako bi se osigurala struktura i dosljednost.

Detaljizirani opisi životnog ciklusa projekta često se zovu metodologije upravljanja projektima

(project management methodologies).

U obzir treba uzeti razlikovanje životnog ciklusa projekta te životnog ciklusa produkta.

Na primjer, projekt koji je proveden kako bi se izradilo novo računalo za tržište je samo jedna

faza životnog ciklusa tog proizvoda.

Jedna od karakteristika životnog ciklusa projekta je da su troškovi i broj zaposlenika na

projektu na početku niski, viši prema kraju, a značajno opadaju kako se projekt, odnosno

životni ciklus projekta približava kraju (Slika 5.).

Slika 5. Opći prikaz životnog ciklusa projekta

Izvor: [8]


18

Dok su neki mali projekti dovoljno shvatljivi da se svaki aspekt posla može planirati od

samog početka, većina projekata na početku podrazumijeva i izvjesni stupanj nesigurnosti u

pogledu kasnijih faza.

Prilikom odabira broja i vrsta faza, valja obratiti pozornost da budu vođene nekim

logičkim slijedom, a ipak pritom treba paziti da faza ne bude previše i da se one ne podudaraju

s glavnim grupama poslova jer se time ne smanjuje rizik projekta, a može se poremetiti ritam

izrade.

U nastavku će biti prikazana raščlamba u faze koja je općenito primjenjiva na većinu

projekata. Iako se takva razdioba faza može primijeniti u mnogo slučajeva, moguće je i vrlo

vjerojatno da će se ovisno o parametrima i vrsti projekta faze ipak razlikovati te će biti

potrebne izmjene i prilagodbe faza. Takve prilagodbe će vjerojatno biti male, jer su osnovni

zahtjevi za mnogo različitih vrsta aktivnosti isti. Većina projekata bi trebala započeti s

razmišljanjem o pravilnom pristupu, nakon čega bi trebala slijediti obrada osnovnih pitanja. U

kasnijim fazama izvršavaju se zadaci i provjerava se da li je rezultat dobar. U rijetkim

slučajevima može se dogoditi da u projektu ne postoji ništa što bi se moglo smatrati

ispitivanjem ili provedbom pa u takvim slučajevima nema smisla nametati takav okvir

projekta, tj. takvu raspodjelu faza.

3.1. Faza definiranja

Faza definiranja je prva skupina poslova povezanih s projektom. To je skupina

aktivnosti usmjerenih na dogovaranje o tome što bi projekt trebao nastojati postići,

zaključivanje o tome što će biti potrebno za provedbu projekta i slijedom toga odlučivanje o

tome da li je vrijedno ulaziti u projekt. Kao što je prije napomenuto, ponekad se odlučivanje

o ulasku u projekt vrši na temelju studije izvodljivosti koja može biti dio prve faze projekta ili

zaseban uradak izvan životnog ciklusa projekta.

Sve projekte bi trebalo ispravno definirati prije nego se započne s ikakvim poslom. To

bi se trebalo podrazumijevati samo po sebi, no iznenađuje koliko projekata je osuđeno na

neuspjeh gotovo i prije nego započnu zato što na početku nije bilo utvrđeno što sve treba

učiniti, odnosno nisu bili pravilno definirani. Bez obzira na tehničko područje u kojem se nalazi

projekt i bez obzira koliko se inače njegova struktura možda razlikuje od osnovnog

(generičkog) životnog ciklusa, faza definiranja je uvijek potrebna. Za velike projekte može biti

potrebno raditi tjednima ili čak mjesecima da bi se sastavio plan koji na odgovarajući način


19

uravnotežuje troškove, vremenske okvire, rizike i željene rezultate. U tom je slučaju za fazu

definiranja potrebna pravilna raspodjela resursa, tako da se projektni tim može posvetiti radu

na projektu. Stoga iako se u opisu sljedeće faze pretpostavlja da je faza definiranja sklop posla,

kod većih projekata može postojati preliminarna faza iniciranja/inicijalna faza koja služi

točnom opisu faze definiranja. Faza iniciranja ima istu strukturu kao faza definiranja, ali ona

nema svrhu točno opisivati čitav projekt, već je njen cilj opisivanje faza definiranja [9].

Ciljevi faze definiranja obično obuhvaćaju nešto od navedenog u nastavku [9]:

• Utvrditi da li prijedlog ispunjava kriterije da se s njim postupa kao s projektom

• Shvatiti i dokumentirati početne zahtjeve korisnika i prikazati ih u obliku u

kojem se kasnije mogu koristiti za utvrđivanje da li je projekt završen

• Prepoznati razne nositelje interesa i interesne skupine koje bi trebale biti

uključene te postizanje konsenzusa u toj skupini o ciljevima i ograničenjima

predloženog projekta

• Razjasniti i kvantificirati željene poslovne koristi koje bi trebale proizaći iz

projekta

• Utvrditi i zabilježiti sve u čemu se predloženi projekt poklapa s obuhvatom

drugih aktivnih ili predloženih projekata (ovisno o statusu drugih projekata,

možda je moguće prikladno prilagoditi obuhvat i plan projekta čiji prijedlog se

razmatra)

• Provesti sve potrebne prethodne studije ili ispitivanja isplativosti kako bi se

odredilo koji je pristup najbolje koristiti u projektu

• Planirati čitav projekt sa što je više moguće detalja s jasno definiranim

prijelomnim točkama ako nije moguće izraditi plan čitavog projekta do

završetka; plan mora sadržati vremenske rasporede, ukupne troškove,

pretpostavke o dostupnosti resursa itd.

• Utvrditi rizike u projektu i procijeniti koje od njih treba spomenuti u planu

• Sažeti sve ove informacije u Inicijalni dokument koji sadrži početno poslovno

obrazloženje

• Dobiti odobrenje za projekt definiran u Inicijalnom dokumentu.


20

3.2. Faza izrade projektno-tehničke dokumentacije

Faza izrade projektno-tehničke dokumentacije (dizajniranja/oblikovanja proizvoda) je

faza u kojoj se osmišljava rješenje za koje se pretpostavlja da će odgovarati zahtjevima

korisnika dogovorenim tijekom definiranja projekta, tj. iznesenim u projektom zadatku.

Potvrda da je taj cilj postignut dobiva se u kasnijoj fazi ispitivanja. Ovisno o prirodi posla,

postoji i odvojena faza izvođenja/izrade/izgradnje, ali primjerice kod projekata izrade

softvera, faza izrade dokumentacije i faza izvođenja su gotovo sinonimi [9].

Faza izrade projektno-tehničke dokumentacije u projektu je faza u kojoj se obavlja prvi

bitni tehnički dio posla. No, to je samo prvi tehnički dio posla: uobičajeno je odvojiti rad na

oblikovanju/projektiranju od izrade, testiranja i uvođenja novog rješenja, kako bi se svela na

minimum potreba za preradama, rizik i poremećaji koji bi nastali zbog ispitivanja djelomičnih

rješenja ili uvođenja djelomično ispitanih sustava. Netehnički projekti također obično trebaju

fazu analognu fazi izrade projektno-tehničke dokumentacije. Primjerice, kod projekata

istraživanja tržišta možda će biti potrebno pažljivo sastaviti smjernice za ankete i odabir

ispitanika, uzimajući u obzir statistički profil tržišta – drugim riječima, treba oblikovati

program istraživanja [9].

Ciljevi faze izrade projektno-tehničke dokumentacije jesu [9]:

• Izraditi projekt/dizajn/nacrt rješenja koji će zadovoljiti zahtjeve korisnika

• Razviti strategiju ispitivanja koja će otkriti koji dio rješenja ne ispunjava uvjete

korisnika i koja može ukazati na to da redizajnirano rješenje potpuno ispunjava

zahtjeve korisnika

• Izraditi ažurirani i ponovo potvrđeni plan za fazu testiranja projekta

• Provesti ovu fazu prema planu navedenom u inicijalnom dokumentu,

pravovremeno završiti fazu uz dogovoreni trošak i s prihvatljivim rizikom.

Kada je tim potpuno upoznat s potrebnim informacijama i radi u prikladnom

okruženju, može započeti izrada projektno-tehničke dokumentacije (dizajniranje proizvoda

projekta). Gledajući sa stajališta upravitelja projekta (projektnog menadžera), znači da će ljudi

raditi na svojim zadacima, predavati rezultate zadataka i prelaziti na druge zadatke. Projektni

menadžer bi trebao primijeniti sve postupke upravljanja projektom koji su opisani ranije:

• Praćenje napredovanja i izvještavanje o napredovanju

• Upravljanje kritičnim lancem


21

• Uravnoteživanje učinka, vremenskih okvira, troškova i rizika

• Komunikaciju s timom i sponzorom/investitorom.

Faza završava kada su svi rezultati dostupni u obliku koji ukazuje na to da će biti

ispunjeni svi zahtjevi korisnika. Teoretski bi se to moglo učiniti tako da se čeka da svi rezultati

budu gotovi, i potom ih provjeravati prema popisu zahtjeva korisnika, no to bi bilo vrlo

neučinkovito i u praksi se ne radi. U praksi bi projektni upravitelj trebao imati jasnu predodžbu

o tome u kojoj mjeri sadašnji rezultat zadovoljava zahtjeve u svakom trenutku tijekom

projekta. Na taj se način eventualno potrebni ispravci mogu provesti odmah, umjesto da se

čeka kraj faze da bi se otkrilo da nešto nije u redu. Obično postoji kontrola na kraju faze koja

može obuhvaćati i tehničku reviziju, no njena je svrha dobiti neovisnu potvrdu

projektiranog/dizajniranog rješenja, pa stoga projektni menadžeri obično ne provode takvu

reviziju ako nemaju dovoljno razloga vjerovati da će projekt zadovoljiti [9].

Faza izvođenja/izrade i testiranja, koja slijedi iza faze izrade projektno-tehničke

dokumentacije, ponekad se može planirati samo okvirno dok se ne završi projektiranje

rješenja jer o tome ovisi raspored aktivnosti izrade i testiranja. Stoga, kada je potvrđeno da je

tehnička dokumentacija rješenja dovršena, dostupno je dovoljno informacija za preradu plana

projekta unošenjem ažuriranih informacija. To omogućava posljednju provjeru u fazi izrade

projektno-tehničke dokumentacije, kako bi se potvrdilo da je projekt još uvijek komercijalno

pogodan [9].

3.3. Faza izvođenja/izrade i testiranja

Ako se u sklopu projekta stvara neka vrsta novog proizvoda (proizvod, dio opreme za

proizvodnju, zgrada itd.), tada se taj proizvod izrađuje/izgrađuje u fazi izvedbe/izrade.

Izrađuje se prema tehničkoj dokumentaciji koja je odobrena u završnom pregledu na kraju

faze izrade projektno-tehničke dokumentacije (dizajna proizvoda). Kod projekata čiji je

rezultat jednokratan, kao što je most, sve što se izradi tijekom faze izgradnje biti će predano

krajnjim korisnicima. No, kod projekata koji se bave stvaranjem novog proizvoda, tijekom faze

izrade će se napraviti niz prototipova koji se sve više približavaju konačnoj verziji proizvoda

kakav će se proizvoditi. U obje vrste projekata može biti potrebna izrada opreme za

proizvodnju i artikala za testiranje radi dokazivanja različitih aspekata projektiranog rješenja

[9].


22

Iako su izrada i testiranje pojmovno odvojene aktivnosti, obično se do neke mjere

preklapaju. Pojedini dijelovi se testiraju i potvrđuju prije nego se ugrađuju u podsustave, a oni

se testiraju i potvrđuju prije nego se sklope u željenu cjelinu. Takvim se pristupom isključuju

tehnički rizici i skraćuje vrijeme potrebno za otkrivanje problema. U nekim projektima se

tijekom faze projektiranja ili čak faze definiranja izrađuje i ispita oprema za ispitivanje, kako

bi se dokazalo da je odabrani pristup valjan. Stoga neke organizacije spajaju izradu projektno-

tehničke dokumentacije, izvođenje/izradu i testiranje u jednu razvojnu fazu [9].

Bez obzira na način organizacije faza projekta i broja faza, prije isporuke

rezultata/proizvoda projekta svakako treba provesti kontrolno ispitivanje kako bi se

eventualni problemi, greške i sl. mogli riješiti prije predaje korisniku.

Cilj ove faze je pokazati da rezultat projekta ispunjava zahtjeve korisnika utvrđene u

fazi definiranja projekta. To obično podrazumijeva dopunski cilj izrade jednog ili više kompleta

rezultata projekta i njihovo poboljšanje ili usavršavanje tako da pouzdano mogu proći

potrebne kontrole [9].

3.4. Faza provedbe

Sa stvaranjem potpuno ispitanog modela proizvoda ili usluge, projekt je tek na pola

puta. Kako bi se ostvarile poslovne koristi, rezultati projekta moraju biti predani u ruke

korisnicima koji potom rade drugačije nego prije, na način koji pomaže boljem poslovanju.

Ponekad se to može lako učiniti, jednostavno tako da se rezultati projekta predaju

korisnicima. No, koristi od projekta često ovise o tome da se korisnike pridobije da na neki

način promijene svoje ponašanje, a to znači da u fazi provedbe često puta projektni menadžer

u potpunosti mora dokazati svoje vještine komuniciranja, pregovaranja i uvjeravanja [9].

Ciljevi faze provedbe su [9]:

• Osigurati da poduzeće usvoji rezultate projekta

• Osigurati poslovne koristi tako da one budu prisutne i nakon završetka

projekta.

Tijekom uvođenja novog rješenja javljaju se pitanja i prijedlozi kada se rezultat

projekta preda u ruke korisnicima. Na neke od tih prijedloga treba odmah reagirati, no važno

je da se sa svim prijedlozima postupa na kontrolirani način i da se ne dozvoli da oni poremete

uvođenje novog rješenja. Uobičajeno je da iz projekta na kraju proizađe više prijedloga za

daljnje projekte. Oni se trebaju zabilježiti i s njima postupati kao s prijedlozima za projekte, a


23

ne ih dodavati postojećem projektu. Ako se takvi prijedlozi svi uklope u postojeći projekt,

proširuje se obuhvat projekta, a time i vrijeme i troškovi izvornog projekta, a često će i

potaknuti popratne projekte što bi moglo dovesti do nekontroliranog nastavljanja projekta. I

premašivanja dogovorenih vremenskih okvira [9].

3.5. Faza revizije

Faza revizije ne bavi se isporukom rezultata projekta, ali je organizacije ipak provode

kako bi se uvjerile da zabilježeni troškovi projekta pokrivaju sve uključeno u projekt i da nisu

skrivene negdje drugdje. Ona je također glavni formalni mehanizam kojim se iz projekata

pokušavaju usvojiti korisna znanja, tako da budući projekti funkcioniraju bolje na temelju

naučenih činjenica iz završenog projekta. Ova faza je stoga ključna za stalni proces

unaprijeđena projekata [9].

Ciljevi faze revizije su [9]:

• Osigurati da se sve što je postavljeno ili posebno stvoreno za projekt propisno

zaključi, kako ne bi nastajali daljnji troškovi i kako bi se resursi mogli rasporediti

na druge zadatke ili projekte

• Usvojiti što je naučeno tijekom projekta kako bi se takva saznanja koristila u

organizaciji kao cjelini

• Razumjeti prilike za poboljšanje rezultata projekta ili mogućnosti dodatnih

projekata, te odlučiti kako se prema njima odnositi.


24

4. UPRAVLJANJE PROJEKTOM (PROJECT MANAGEMENT)

Projekt uvijek treba analizirati u kontekstu njegove okoline, s obzirom na svrhu

projekta budući da se projekt i upravljanje projektom odvija u okolini koja je šira od samog

projekta. Razumijevanje konteksta u kojem je smješten projekt pomaže da se projekt odvije

uspješnije i u skladu s organizacijskim ciljevima i praksom te sukladno uvjetima i zahtjevima.

Projekti mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj na okolinu, a neki od tipova okoline su [2]:

• Kulturalna/sociološka okolina – način na koji projekt utječe na ljude i kako ljudi

utječu na projekt; sociološki aspekt okoline

• Međunarodna/politička okolina – određuju ju ili obilježavaju zakoni,

karakteristični običaji, politika, nacionalni praznici itd.

• Fizikalna okolina – okoliš, geografski kontekst.

Upravljanje (rukovođenje) projektima je primjena znanja, vještina, alata i tehnika na

aktivnosti projekta kako bi se ispunili projektni zahtjevi. Postiže se korištenjem projektnih

procesa, kao što su pokretanje, planiranje, izvršavanje, kontroliranje i zatvaranje. Upravljanje

projektima ostvaruje se kroz odgovarajuće primjene i integracije niza procesa upravljanja

projektima. Projektni tim projektom, što uobičajeno uključuje obuhvat, vrijeme, troškove,

rizik i kvalitetu projekta, sudionike s različitim potrebama i očekivanjima te identificirane

zahtjeve [5].

Interesni sudionici projekta – dionici (stakeholders) su svi članovi projektnog tima, kao

i svi drugi zainteresirani subjekti unutar ili izvan organizacije. To su, općenito [2]:

• Sponzor projekta/investitor (project sponsor) – osoba ili grupa koja osigurava

(financijske) resurse za projekt

• Projektni tim (project team)

• Potporno, prateće osoblje (support staff)

• Naručitelj, klijent (customer) i krajnji korisnici (users)

• Dobavljači (suppliers), poslovni partneri

• Drugi sudionici, uključujući oponente.

Za upravljanje projektom odgovoran je upravitelj projekta (project manager). Budući

da on vodi projekt, naziva ga se i voditeljem projekta. Upravljanje projektom uključuje

identifikaciju zahtjeva; identifikaciju potreba i očekivanja dionika projekta; identifikaciju


25

dosega, rasporeda, proračuna, resursa i rizika projekta; pokretanje, održavanje i provedbu

komunikacije među dionicima itd. drugim riječima, postoji više područja upravljanja

projektom [2]. Ukoliko se radi o opsežnijem ili zahtjevnijem projektu, ili iz nekog drugog

razloga (npr. ovisno o području upravljanja), moguće je da ima više upravitelja (voditelja)

projekta koji zajedno čine tim upravitelja projekta (project management team).

Upravljanje projekta može biti formalno i neformalno. Pri neformalnom upravljanju,

voditelj projekta vodi projekt prema svojem iskustvu, znanju, vještinama i procjenama,

naravno uz pridržavanje uvjeta i ograničenja prisutnih pri pojedinom projektu. Formalno

upravljanje je manje fleksibilno, budući da je za njega kreiran plan izvršenja te se voditelj

projekta vodi definiranim procedurama i praksama. Iako je neformalno upravljanje

fleksibilnije, formalno upravljanje ima nekoliko prednosti, npr. [2]:

• Bolji nadzor korištenja resursa (financijskih, tehnoloških, ljudskih)

• Poboljšani odnosi s naručiteljem

• Kraće vrijeme izvođenja projekta (lakša kontrola vremenskog okvira)

• Niži troškovi

• Veća kvaliteta i poboljšana pouzdanost

• Veća profitabilnost projekta

• Poboljšana produktivnost

• Poboljšana unutarnja koordinacija

Projektom rukovodi, odnosno upravlja, voditelj projekta – projektni menadžer.

Zaduženja i odgovornosti projektnog menadžera su sljedeće [9]:

• Razumijevanje cilja projekta

• Definiranje obuhvata predloženog projekta

• Okupljanje, informiranje i upravljanje projektnim timom koji se bavi fazom

definiranja

• Priprema inicijalnog dokumenta, što znači:

– Pregovaranje i razjašnjavanje zahtjeva korisnika, obuhvata i ciljeva s

zainteresiranim stranama, te bilježenje konačnih sporazuma na jasan i

nedvosmislen način;

– Izrada ukupnog plana projekta, uključujući vremenske okvire, troškove

i plan upravljanja rizikom.


26

Upravljanje projektom, odnosno fazama projekta može se prikazati kroz modele

tipova upravljanja [2]:

• Linearni model (linear) – ne traži promjene opsega, jasno definirano rješenje i

zahtjevi, rutinski i ponavljajući projekti, korištenje predložaka (sve se osmisli pa

se provede)

• Inkrementalni model (incremental) – kao linearni, ali donosi poslovnu

vrijednost češće i ranije, postoji mala šansa za promjene dosega (niz

prototipova prema planu)

• Iterativni model (iterative) – nestabilni i nepotpuni zahtjevi i funkcionalnost,

učenje isprobavanjem (iteracija završava isporukom)

• Adaptivni model (adaptive) – poznat cilj, ali ne i rješenje, rješenje pod

utjecajem promjena tijekom projekta (kraj varira, ciklus za svaku iteraciju)

• Ekstremni model (extreme) – nepoznat cilj ili primjena, vrludanje do rješenja.

4.1. Osnovni pojmovi i funkcije upravljanja

Definiranje i pojašnjavanje osnovnih pojmova važno je radi općenitog shvaćanja

konteksta upravljanja pa tako i upravljanja projektom. Osnovni pojmovi vezani uz upravljanje

su [2]:

• Organizacija (organization) – skup osoba koje rade zajedno i koordiniraju svoje

aktivnosti kako bi ostvarili različite zajedničke ciljeve

• Menadžment (management) – planiranje, organiziranje, vođenje i nadzor

resursa kako bi se efikasno i efektivno ostvarili ciljevi organizacije

• Resursi – sredstva/dobra koja uključuju ljude, strojeve, sirovine, informacije,

vještine i financijski kapital

• Menadžeri, upravitelji – osobe odgovorne za nadgledanje uporabe

organizacijskih resursa kako bi se ostvarili zadani organizacijski ciljevi; osobe

koje upravljaju organizacijskim cjelinama i procesima (upravitelji projektima –

upravitelji koji upravljaju projektima kao jedinstvenim poduhvatima)

• Uspješnost, učinkovitost, efikasnost (efficiency) – mjera iskorištenja resursa

kako bi se ostvarili ciljevi organizacije, pri čemu je cilj minimizacija utroška

resursa ispravnim radom (doing things right)


27

• Djelotvornost, efektivnost (effectiveness) – mjera primjerenosti ciljeva i

stupnja njihove ostvarenosti.

Kada se govori o osnovnim funkcijama upravljanja, odnosno menadžmenta, može se

reći da je skup temeljnih aktivnosti koje definiraju ulogu voditelja projekta (menadžera) u

poslovnom okruženju. To su općenito četiri skupine aktivnosti, odnosno četiri funkcije:

• Funkcija planiranja odnosi se na odlučivanje o ciljevima i metodama koje će se

koristiti pri ostvarivanju ciljeva, odnosno izradu plana za izvršenje pojedinih

aktivnosti.

• Funkcija organiziranja podrazumijeva određivanje raspodjele ljudskih i ostalih

resursa te delegiranje radnih zadataka.

• Vođenje kao funkcija upravljanja odnosi se na koordiniranje, nadziranje,

motiviranje, usmjeravanje, podučavanje i usavršavanje tima.

• Funkcija kontrole odnosi se na provođenje aktivnosti pomoću kojih se nadgleda

izvođenje projekta te se na taj način osigurava kvalitetno i pravovremeno

dovršavanje zadataka, a ujedno se mogu utvrditi greške te mjere za ispravljanje

i poboljšanje.

4.2. Područja upravljanja projektom

Budući da su projekti pothvati složeni od više područja, važno je odrediti načine i

područja upravljanja radi što kvalitetnijeg vođenja i izvedbe projekta. Područja upravljanja

sastoje se od procesa tj. skupa aktivnosti te se mogu odnositi na projekt u cijelosti ili pak na

pojedine faze projekta. Slika 6. prikazuje područja upravljanja – kroz projekt ili kroz pojedine

faze.

28

Slika 6. Područja upravljanja projektom

Izvor: [5]

Područja upravljanja projektima

Upravljanje

integracijom

Razvoj plana projekta

Izvršenje projekta

Kontrola integriranih prom

jena

Upravljanje

obuhvatom

Uvođenje u projekt

Planiranje Definicija obuhvata

VerifikacijaKontrola

promjene

Upravljanje

vremenskim

okvirom

Definiranje aktivnosti

Sekvencioniranje aktivnosti

Procjena trajanja

aktivnosti

Izrada plana aktivnosti

Kontrola plana

Upravljanje

troškovima

Planiranje resursa

Procjena troškova

Proračun troškova

Kontrola troškova

Upravljanje

kvalitetom

Planiranje kvalitete

Osiguranje

kvaliteteKontrola kvalitete

Upravljanje ljudskim

resursim

a

Planiranje podjele rada

Regrutiranje osoblja

Razvoj tima

Upravljanje

razmjenom

inform

acija

Planiranje kom

unikacijeDistribucija inform

acijaIzvještaji o napretku

Administrativno

zatvaranje

Upravljanje rizicim

a

Planiranje upravljanja

rizicima

Identifikacija rizika

Kvalitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza rizika

Planiranje odgovora na

rizik

Praćenje i kontrola

rizika

Upravljanje nabavom

Planiranje nabave

Planiranje zahtjeva

Zaprimanje

ponudaIzbor izvora i dobavljača

Ugovorna

administracija

Zatvaranje ugovora


29

4.2.1. Upravljanje ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima u projektu uključuje procese koji su potrebni kako bi

se što efikasnije moguće upotrijebila radna snaga uključena u projekt. To uključuje upravljanje

svim uključenim dionicima projekta – sponzorima, klijentima, partnerima, pojedinačnim

sudionicima te projektnim timom i ostalim možebitnim sudionicima. Područje upravljanja

ljudskim resursima može se podijeliti na tri glavna procesa, a to su planiranje raspodjele uloga

i organizacije poslova (identifikacija, dokumentiranje i dodjela radnih uloga i zadataka,

odgovornosti itd.), angažiranje osoblja (zapošljavanje potrebne radne snage ovisno, odnosno

ljudskih resursa) te razvoj projektnog tima (razvoj grupe ljudi s potrebnim individualnim

kompetencijama radi povećanja kvalitete izvođenja projekta) [5].

Iako se čini kako su navedeni procesi diskretne varijable koje imaju strogo definirano

sučelje, u praksi se zapravo preklapaju te su u interakciji. Navedeni procesi su u međusobnoj

interakciji te također u interakciji s procesima drugih područja upravljanja projektom. Ovisno

o potrebama projekta, svaki proces može zahtijevati uključivanje jednog ili više individualaca

ili pak skupine individualaca [5].

Kako bi bila jasnija uloga voditelja projekta (ili tima voditelja), u nastavku je navedeno

više vještina koje voditelji ljudskim resursima trebaju imati radi što uspješnijeg obavljanja

dužnosti: vođenje, komuniciranje, pregovaranje, delegiranje zadataka, motiviranje i

obučavanje članova tima, mentoriranje, rješavanje konflikata, upravljanje radnim odnosima,

organizacija team building aktivnosti, ocjena rada, vrbovanje novih članova, provedba

sigurnosnih i zdravstvenih regulativa, tehnološke vještine, teorijsko i praktično znanje itd. [5].

Navedene vještine voditelji projekta moraju znati primijeniti na projektu te ih pravilno

upotrebljavati. Budući da su projekti privremene prirode, veze između osobnih i

organizacijskih odnosa općenito će biti i privremene i nove. Voditelj projektnog tima mora

znati izabrati tehnike koje su primjerene takvim prolaznim odnosima. U drugom slučaju, kada

projektni tim radi duže vrijeme zajedno ili na više projekata, također je važan odabir tehnika

od strane voditelja projekta. Osim toga, budući da se broj i vrsta ostalih dionika projekta

također mijenja ovisno o tome u kojoj je projekt fazi, važno je prepoznati u kojoj su fazi

potrebne koje tehnike i na koji način će se implementirati u projektni tim i ostale činitelje

ljudskih resursa. Administrativne aktivnosti ljudskih resursa su rijetko izravna odgovornost

menadžera projekta, međutim, on mora biti upoznat s administrativnim zahtjevima kako bi


30

se osiguralo poštivanje i provođenje istih. Na kraju, odgovornost je voditelja projekta i

pregrupiranje i raspuštanje ljudskih resursa, ovisno o industriji, tvrtki ili organizaciji kojoj

pripadaju.

Projektni tim

Projektni tim je skupina međuzavisnih individualaca koji rade zajedno na postizanju

zajedničkog cilja, a također dijele odgovornost za posao (zadatke) koji im je dodijeljen.

Projektni tim čine članovi tima koji rade na projektu, na čelu s upraviteljem (voditeljem)

projekta. Kao što je već napomenuto, u većim projektima, odnosno većim projektnim

timovima, za upravljanje može biti zadužen cijeli upravljači tim (project management team).

Osobe od kojih je sastavljen tim mogu biti iz različitih organizacija ili dijelova organizacija

(različiti odjeli, npr. IT odjel, inženjering, marketing i financije, razvoji odjel itd.), tvrtki i

područja interesa.

Glavno obilježje projektnog tima je, kao što i samo ime govori, je timski rad. To

podrazumijeva dobro međusobno surađivanje i komunikaciju članova tima, s profesionalnim

karakterom. Individualne vještine svakog člana tima trebaju se optimalno koristiti, a zadaci

biti pravilno delegirani, kako bi se na kraju došlo do rješavanja projekta u skladu s vremenskim

i financijskim planovima, kao i zahtjevima naručitelja. Važno je da svaki član rješavanjem

svojeg dijela posla (svojih zadataka) pridonese ostvarenju zajedničkog cilja.

Problemi koji se najčešće javljaju u timskom radu su neefikasno vodstvo, izostanak

suradnje i kompromisa, neravnopravni ili neadekvatni angažman članova, nedostatak

povjerenja, loša kvaliteta rezultata rada, neadekvatna kontrola odvijanja posla i sl. Posljedica

problema su disfunkcionalni timovi. Za razliku od efikasnog tima, disfunkcionalni tim zahtjeva

puno energije, a zauzvrat daje slabe rezultate. S druge strne, efikasan tim je inspirirajući i

kreativan, kompetentan, učinkovito komunicira te ima kvalitetnu produktivnost [2].

Razvoj tima

Često se događa da je projektni tim sastavljen od ljudi koji se međusobno ne poznaju

ili nisu na taj način surađivali. Obično u takvom slučaju članovi tima nisu niti dobro upoznati s

ciljevima projekta. Pritom čak ni voditelj ne mora poznavati članove tima. Stoga je uobičajeno

da razvoj (novo formiranog) tima prođe faze razvoja tima [2]:


31

• Formiranje (forming) – početna faza u kojoj se tim stvara, upoznaje

međusobno i upoznaje s ciljevima projekta; ovu fazu obilježava ljubaznost,

nesklonost iznošenju stavova, prepuštanje vođenju

• Previranje odnosa i ideja (storming) – aktivna faza, članovi su svjesniji statusa

na projektu (pozicije, razine kontrole); fazu obilježava „jurišanje“ – nesloga,

sukob osobnosti, grupiranje/strančarstvo, pomanjkanje kvalitetne

komunikacije, nesposobnost dogovaranja

• Normiranje (norming) – faza smirivanja odnosa jer se članovi već poznaju i

okreću se problemima projekta; fazu obilježava određivanje normi – uviđanje

dobrih strana zajedničkog rada, uvažavanje

• Izvođenje (performing) je faza djelovanja – u kojoj tim postaje produktivan i

efektivan; članovi imaju povjerenja jedni prema drugima i povezuju se u

učinkovitu operativnu grupu.

Različiti timovi prolaze opisane faze različitom brzinom. U slučaju da se novi član ili

članovi priključi timu, tim opet prolazi ove četiri faze. Navedene faze u razvoju tima prikazuje

Slika 7., na kojoj je efikasnost tima prikazana ovisno o razvoju odnosa u timu, tj. prolasku kroz

faze razvoja tima.

Slika 7. Faze formiranja tima

Izvor: [2]

4.2.2. Upravljanje obuhvatom projekta

Opseg ili obuhvat projekta (project scope) odnosi se na zbroj usluga, proizvoda i

rezultata koji čine projekt te definiciju posla koji u okviru projekta mora biti obavljen. Pritom


32

opseg proizvoda definira što sve treba biti napravljeno (s obzirom na zahtijevane

karakteristike), a opseg projekta definira sve poslove koji će se trebati obaviti (s obzirom na

plan projekta). Opseg projekta određuje strukturnu raščlambu poslova (work breakdown

structure – WBS) koje treba provesti na projektu [2].

WBS je hijerarhijska razgradnja ukupnog obuhvata rada koje će provesti projektni tim

za postizanje ciljeva projekta i stvaranje potrebnih isporuka. Svaka niža razina WBS-a

predstavlja sve detaljniju definiciju projektnog rada. WBS je finaliziran dodjeljivanjem svakog

radnog paketa kontrolnom računu i utvrđivanjem jedinstvenog identifikatora za taj radni

paket iz koda računa. Ti identifikatori pružaju strukturu za hijerarhijski zbrajanje troškova,

rasporeda i informacija o resursima. Kontrolni račun je kontrolna točka upravljanja gdje su

integrirani opseg, proračun, stvarni troškovi i raspored i uspoređeni s ostvarenom vrijednošću

za mjerenje izvedbe. Kontrolni računi nalaze se na odabranim upravljačkim mjestima u WBS-

u. Svaki kontrolni račun može sadržavati jedan ili više radnih paketa, ali svaki od radnih paketa

treba biti povezan samo s jednim kontrolnim računom. Kontrolni račun može sadržavati jedan

ili više paketa za planiranje. Planerski paket je sastavnica strukture posla ispod kontrolnog

računa s poznatim radnim sadržajem, ali bez detaljnih aktivnosti rasporeda [7].

Obuhvat (opseg) projekta uključuje procese koji su nužni da se osigura obavljanje

samo onog posla koji je potreban za postizanje cilja. Primarno se bavi definiranjem i

kontrolom onoga što je ili nije uključeno u projekt [5].

Područje upravljanja obuhvatom (opsegom) projekta može se sagledati kroz pet

procesa upravljanja, koji se mogu i ponavljati u različitim fazama projekta.

Uvod ili inicijacija (initiation) odnosi se na autoriziranje, odnosno odobravanje novog

projekta ili da postojeći projekt može nastaviti s razvojem kroz sljedeću fazu. U nekim

organizacijama projekt nije formalno uveden sve dok se ne izradi niz procjena, studija

izvodljivosti, preliminarni plan ili neka druga slična analiza. Neke vrste projekata se započinju

neformalno te se obavlja ograničeni dio posla kako bi se osigurale dozvole za službeni početak

[5].

Planiranje obuhvata uključuje izradu pisanog dokumenta koji se uzima kao baza za

donošenje budućih odluka u projektu. Kako bi proces planiranja obuhvata mogao započeti, u

obzir se uzimaju osnovni podaci i opis traženog proizvoda (usluge) zajedno s ograničenjima i

pretpostavkama. Rezultat planiranja sadrži ugovorne osnove između proizvođača i korisnika


33

projekta tj. dokument koji je izjava o dosegu projekta (project scope statement), što uključuje

ciljeve i očekivane elemente isporuke projekta [5].

Definiranje obuhvata uključuje podjelu glavnih ciljeva cjelokupnog projekta (rezultata

koji će se isporučiti; definirani u planiranju) u manje dijelove kojima se lakše barata radi

povećanja točnosti procjene troškova, trajanja te potrebnih resursa, određivanja osnove za

mjerenja i kontrolu izvedbe i jasne podjele zadataka i odgovornosti [5].

Verifikacija obuhvata je proces formalnog prihvaćanja obuhvata projekta od strane

zainteresiranih subjekata (stakeholders). U verifikaciji se pregledava jesu li i na pravi način

izvršeni ciljevi, odnosno je li postignut rezultat prema planiranom postupku. Ukoliko dolazi do

ranijeg zatvaranja projekta, ovim se procesom također utvrđuje do koje je razine projekt

izvršen. Bitno je razlikovati verifikaciju od kontrole, budući da je ishod verifikacije prihvaćanje,

dok je cilj kontrole ispravljanje grešaka. Kontrola promjene obuhvata obuhvaća utjecajne

faktore koji bi mogli utjecati na promjene, utvrđivanje kad se promjena dogodi te upravljanje

istima ukoliko se pojave. Proces kontrole u svim područjima upravljanja moraju se

međusobno integrirati [5].

4.2.3. Upravljanje rizikom

Rizik u projektu je je nesiguran događaj ili stanje koji, ukoliko se dogodi, ima pozitivan

ili negativan efekt na cilj ili ciljeve projekta, odnosno na opseg, vremenski raspored, troškove

i kvalitetu projekta. Rizik može imati jedan ili više uzroka te, ako se pojavi, može imati jedan

ili više utjecaja. Uzrok može biti određeni ili potencijalni zahtjev, pretpostavka, ograničenje ili

stanje koje stvara mogućnost negativnog ili pozitivnog ishoda. Primjerice, uzrok može

uključivati zahtjev za dozvolom zaštite okoliša ili ograničeno osoblje dodijeljeno za izradu

projekta. Rizik je potencijalno dulje vrijeme potrebno za izdavanje dozvole od nadležne

agencije; ili, može se stvoriti prilika za dodatnim osobljem koje se može angažirati za razvoj

projekta. Ukoliko se dogodi neki od tih neizvjesnih događaja, može doći do utjecaja na projekt

(opseg, troškove, kvalitetu itd.). Rizični uvjeti mogu uključivati aspekte okoline projekta ili

okoline organizacije koji pridonose ukupnom riziku u projektu, kao što su neiskusno

upravljanje, nedostatak integriranih sustava upravljanja, istovremeni višestruki projekti ili

ovisnost o vanjskim suradnicima koji su izvan direktne kontrole projekta [7].

Rizik projekta korijenje ima u nesigurnostima prisutnim u svim projektima. Poznati

rizici su oni koji su identificirani i analizirani, što znači da je moguće planirati odgovore i


34

reakcije za te rizike. Ukoliko se poznatim rizicima ne može upravljati proaktivno, potrebno je

osigurati rezervu za nepredviđene troškove. Nepoznatim rizicima ne može se upravljati

proaktivno, stoga također treba biti osigurana određena upravljačka rezerva za takav slučaj

[7].

Individualni rizici projekta razlikuju se od ukupnog rizika projekta. Ukupni projektni

rizik predstavlja učinak neizvjesnosti na projekt u cjelini. To je više od zbroja individualnih

rizika unutar projekta, budući da uključuje sve izvore nesigurnosti projekta. To predstavlja

izloženost dionika na implikacije varijacija u ishodu projekta, kako pozitivnih tako i negativnih

[7].

Organizacije percipiraju rizik kao učinak neizvjesnosti na projekte i organizacijske

ciljeve. Organizacije i dionici su spremni prihvatiti različite stupnjeve rizika, ovisno o njihovom

stavu prema riziku. Na stavove i organizacije i dionika prema rizicima mogu utjecati brojni

čimbenici, koji su ugrubo razvrstani u tri skupine [7]:

• Apetit rizika (risk appetite) – stupanj neizvjesnosti koji je subjekt spreman

preuzeti uz očekivanu nagradu

• Tolerancija na rizik (risk tolerance) – stupanj, iznos ili volumen rizika koji će

organizacija ili pojedinac izdržati

• Prag rizika (risk threshold) – odnosi se na mjere uzduž razine nesigurnosti ili

stupnja utjecaja za koji dionik može imati određeni interes (ispod praga rizika

organizacija će prihvatiti rizik; iznad praga rizika organizacija neće tolerirati,

odnosno prihvatiti rizik).

Pozitivni i negativni rizici obično se nazivaju mogućnosti i prijetnje. Projekt se može

prihvatiti ako su rizici unutar dopuštenih razlika i da u ravnoteži s nagradama koje se mogu

ostvariti preuzimanjem rizika. Pozitivni rizici koji nude mogućnosti unutar granica tolerancije

rizika mogu se provoditi kako bi se stvorila uvećana vrijednost, tj. profit. Na primjer,

provođenje agresivne tehnike optimizacije resursa predstavlja rizik u vidu očekivane nagrade

zbog korištenja manje resursa [7].

Pojedinci i skupine usvajaju stavove prema riziku koji nadalje utječu na način reakcije

ili odgovora na rizik. Stavovi prema riziku utemeljeni su na percepciji, tolerancijama,

pretpostavkama i dr. što bi trebalo biti eksplicitno kad god je to moguće. Treba razviti

dosljedan pristup riziku za svaki projekt te održavati otvorenu komunikaciju o riziku i

njegovom rukovanju. Odgovori/reakcije na rizike odražavaju percipirajuću ravnotežu između


35

preuzimanja rizika i izbjegavanja rizika. Da bi bila uspješna, organizacija se treba obvezati da

će proaktivno i dosljedno upravljati rizikom tijekom cijelog projekta. Potrebno je napraviti

svjestan izbor na svim razinama organizacije kako bi se aktivno identificirali rizici i nastavilo se

učinkovito upravljanje rizikom tijekom trajanja projekta. Budući da rizik može postojati već u

trenutku pokretanja projekta, potrebno je odmah na početku prokativnim usmjeravanjem u

upravljanjem eliminirati ili minimizirati moguće probleme.

Rizik projekta je kriza koja se još nije dogodila, ali postoji veća ili manja vjerojatnost da

bi se ona mogla dogoditi, odnosno da može doći do neželjenog događaja koji sa sobom nosi

neke negativne posljedice. Iskusni projektni menadžeri znaju da je bolje upravljati rizikom

nego rješavati krizu koja nastane iz potencijalno rizične situacije [9]. I ovo se područje

upravljanja sastoji od nekoliko glavnih procesa: planiranje upravljanja, identifikacija rizika,

kvantitativna i kvalitativna analiza rizika, planiranje načina odgovora na rizik te praćenje i

kontrola rizika. Naravno da ovo područje mora biti u interakciji s ostalim područjima

upravljanja, kao što i sami procesi nisu diskretne aktivnosti, već su u interakciji, a ponekad se

čak mogu preklapati [5].

Planiranje upravljanja rizikom

Planiranje upravljanja rizicima je odlučivanje o pristupu i planu aktivnosti upravljanja

rizicima u projektu, odnosno proces definiranja načina na koji će se provoditi aktivnosti

upravljanja rizikom u projektu. Ključna korist ovog procesa je da osigurava da su stupanj, vrsta

i vidljivost upravljanja rizikom u skladu i s rizicima i s važnosti projekta za organizaciju. Plan

upravljanja rizicima od presudne je važnosti za komunikaciju i postizanje dogovora i podrške

svih dionika kako bi se osiguralo da se proces upravljanja rizicima učinkovito obavlja tijekom

životnog ciklusa projekta [7].

Rezultat procesa planiranja rizika je plan upravljanja rizicima. Plan upravljanja rizikom

je sastavni dio plana upravljanja projektom i opisuje kako će se aktivnosti upravljanja rizicima

strukturirati i izvršavati. Plan upravljanja rizikom uključuje sljedeće [7]:

• Metodologiju – određuje pristupe, alate i izvore podataka koji će se koristiti za

izvođenje upravljanja rizikom na projektu

• Uloge i odgovornosti – određuje članove tima za vodstvo, podršku i upravljanje

rizikom za svaku vrstu aktivnosti u planu upravljanja rizicima i pojašnjava

njihove odgovornosti


36

• Izradu proračuna – procjena potrebnih sredstava, temeljena na dodijeljenim

sredstvima, za uključivanje u osnovnu osnovicu troškova i uspostavlja

protokole za primjenu rezervi za nepredviđene i upravljane rizike

• Vremenski okvir – odrednica kada i koliko često će se procesi upravljanja

rizicima provoditi tijekom cijelog životnog ciklusa projekta, uspostavlja

protokole za primjenu zakazanih vremenskih rezervi za izvanredne situacije i

uspostavlja aktivnosti upravljanja rizicima za uključivanje u raspored projekta

• Kategorije rizika – sredstvo za grupiranje potencijalnih uzroka rizika; struktura

raščlambe rizika (risk breakdown structure – RBS) pomaže projektnom timu da

pregleda i identificira izvore iz kojih može nastati projektni rizik

• Definiranje vjerojatnosti i utjecaja rizika – kvaliteta i vjerodostojnost analize

rizika zahtijevaju definiranje različitih razina vjerojatnosti i utjecaja rizika koji

su specifični za kontekst projekta

• Matricu vjerojatnosti i utjecaja – mreža za mapiranje vjerojatnosti svakog

pojavljivanja rizika i njegovog utjecaja na ciljeve projekta ako se taj rizik pojavi;

rizici se prioritiziraju na temelju potencijalnih implikacija na ciljeve projekta

• Revidirane tolerancije na rizik od strane dionika projekta – prvotno određene

tolerancije rizika u procesu upravljanja rizikom mogu se revidirati

• Obrasce za izvješćivanje – definiraju na koji način će se rezultati procesa

upravljanja rizikom dokumentirati, analizirati te razmjenjivati među dionicima

• Praćenje – evidentiranje i dokumentiranje aktivnosti rizika u korist sadašnjeg

projekta i kako će se revidirati procesi upravljanja rizicima.

Identifikacija rizika

Identifikacija rizika podrazumijeva određivanje rizika koji mogu utjecati na izvođenje

projekta te dokumentiranje i bilježenje istih. Ključna korist ovog procesa je dokumentacija

postojećih rizika te znanja i sposobnosti koje projektnom timu olakšava predviđanje događaja

[5].

Sudionici u aktivnostima identificiranja rizika mogu biti: voditelj projekta, članovi

projektnog tima, tim za upravljanje rizicima (ako je sastavljen), kupci/klijenti, stručnjaci iz

područja izvan projektnog tima, krajnji korisnici, drugi voditelji projekata, dionici i stručnjaci

za upravljanje rizikom. Identificiranje rizika je iterativni proces, jer se novi rizici mogu razvijati


37

ili biti otkriveni kako projekt napreduje kroz životni ciklus, a frekvencija iteracija također se

razlikuje ovisno o projektu. Oblik izvješća o riziku trebao bi biti konzistentan kako bi se

osiguralo jasno i nedvosmisleno razumijevanje svakog rizika u svrhu učinkovite analize i

odgovora na rizik. Izvješće treba biti izrađeno kvalitetno kako bi se moglo koristiti u svrhu

usporedbe relativnog učinka različitih rizika na projekt [7].

Potrebno je provesti strukturirani pregled projektne dokumentacije, uključujući

planove, pretpostavke, prethodne projektne datoteke, sporazume i druge informacije.

Kvaliteta planova, kao i dosljednost između tih planova i zahtjeva projekta i pretpostavki,

mogu biti pokazatelji rizika u projektu. Osim toga, primjenjuju se i druge tehnike sakupljanja

informacija [7]:

• „Brainstorming“ – prikupljanje niza ideja od skupine osoba u kratkom

vremenu; cilj je dobiti sveobuhvatan popis projektnih rizika

• Delphi tehnika – način postizanja konsenzusa stručnjaka; stručnjaci za rizike

projekta sudjeluju u ovoj tehnici anonimno te kroz upitnik za prikupljanje ideja

o važnim projektnim rizicima navode svoje sažete odgovore koji se sumirani

prosljeđuju stručnjacima za daljnji komentar; u nekoliko krugova procesa

obično se postiže konsenzus, a pomoću ove tehnike smanjuje se pristranost i

nepotreban utjecaj uključenih osoba na ishod

• Intervju – tehnika intervjuiranja iskusnih sudionika projekta, dionika i

stručnjaka za predmet pomaže pri identificiranju rizika.

• Analiza uzroka – specifična tehnika koja se koristi za prepoznavanje problema,

otkrivanje temeljnih uzroka koji dovode do njega i razvoj preventivnih radnji.

Neke od tehnika identifikacije rizika su analiza popisa rizika te analiza pretpostavki.

Popisi za provjeru identifikacije rizika razvijeni su na temelju povijesnih informacija i znanja

koji su prikupljeni iz prethodnih sličnih projekata i drugih izvora informacija. Iako popis može

biti brz i jednostavan, nemoguće je napraviti iscrpan opis, stoga treba paziti da se takav popis

ne koristi kako bi se izbjegla detaljna identifikacija rizika. Svaki projekt i njegov plan zamišljeni

su i razvijeni na temelju skupa hipoteza, scenarija ili pretpostavki. Analiza pretpostavki

istražuje valjanost pretpostavki kako se odnose na projekt te identificira rizike zbog

netočnosti, nestabilnosti, nedosljednosti ili nepotpunosti pretpostavki.


38

Često se kod identifikacije rizika koriste i tehnike dijagrama rizika. Pritom su najčešće

tri vrste dijagrama [7]:

• Dijagram uzroka i posljedica (cause and effect diagram) – još su poznati kao

Ishikawa ili dijagram riblja kost te su korisni pri detektiranju uzroka rizika (Slika

8.)

• Dijagram toka ili dijagram sustava (system or process flow charts) – pokazuju

kako se razni elementi sustava međusobno povezuju te mehanizam uzročnosti

(Slika 9.)

• Dijagram utjecaja (influence diagrams) – grafički prikazi situacija koje prikazuju

kauzalne utjecaje, vremensko slijeđenje događaja i druge odnose između

varijabli i ishoda (Slika 10.).

Slika 8. Dijagram uzrok - posljedica (Ishikawa ili fishbone dijagram)


39

Slika 9. Dijagram toka

Slika 10. Dijagram utjecaja

Kako bi se povećala širina identificiranih rizika uključivanjem interno generiranih rizika,

koristi se i SWOT analiza koja preispituje projekt iz perspektive snaga (strengths), slabosti

(weaknesses), prilika (opportunities) i prijetnji (threats). Tehnika započinje prepoznavanjem

snage i slabosti organizacije, usredotočujući se na projekt, organizaciju ili poslovno područje

općenito. SWOT analiza zatim identificira sve mogućnosti za projekt koji proizlaze iz

organizacijskih snaga i sve prijetnje koje proizlaze iz organizacijskih slabosti. Analiza također

ispituje stupanj organizacijskih snaga koje nadilaze prijetnje, kao i identifikaciju mogućnosti

koje mogu poslužiti za prevladavanje slabosti.


40

Osim kroz spomenute tehnike, rizici se mogu identificirati i direktno od strane

stručnjaka koji imaju relevantno iskustvo sa sličnim projektima ili poslovnim područjima,

odnosno eksperti su za neko područje. Takve stručnjake određuje voditelj projekta te im je

zadaća da razmotre sve aspekte projekta i predlažu moguće rizike na temelju njihovog

prethodnog iskustva i područja stručnosti. Ipak, pri ovakvom procesu u obzir treba uzeti

potencijalnu pristranost ili nemogućnost objektivnosti stručnjaka.

Na kraju procesa identifikacije rizika rezultat je popis identificiranih rizika (sa što

detaljnijim opisom i obrazloženjem) te popis potencijalnih odgovora na identificirane rizike

koji se kasnije koristi u izradi plana reagiranja na rizike.

Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika

Kvalitativna analiza rizika, kao što i sam naziv govori, odnosi se na kvalitativnu analizu

rizika te uvjeta radi prioritizacije efekata rizika na ciljeve projekta, dok je kvantitativna analiza

rizika proces numeričke analize utjecaja identificiranih te se vrši procjena „upletenosti“ rizika

u projektne ciljeve [5]. Kroz analizu rizika se vrši detaljna analiza utjecaja rizičnih događaja na

rezultate poslovnog procesa, kroz istraživanje prirode rizičnih događaja, analizu i procjenu

vjerojatnosti nastajanja rizičnih događaja, analizu međuzavisnosti događaja i kvantifikaciju

veličine utjecaja rizičnih događaja.

Kvalitativna analiza rizika uključuje procjenu vjerojatnosti rizika, odnosno vjerojatnosti

da će se određeni rizik pojaviti. Osim toga, uključuje i procjenu utjecaja rizika, tj. potencijalni

efekt na neki od ciljeva ili karakteristika projekta. Rizicima se mogu dati prioriteti za daljnje

kvantitativne analize i odgovore na procjenu rizika na temelju njihove ocjene rizika. Jedan od

alata koji se koristi pri procjeni vjerojatnosti rizika i procjeni utjecaja je matrica vjerojatnosti i

utjecaja (probability and impact matrix; Slika 11.). Kod ovakvog prikaza svaki rizik je ocijenjen

prema vjerojatnosti pojavljivanja te utjecaju na cilj projekta ako se dogodi.


41

Matrica vjerojatnosti i utjecaja Vjerojatnost Prijetnje Prilike

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05

0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03

0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02

0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

0.05/ Vrlo nizak

0.10/ Nizak

0.20/ Umjeren

0.40/ Visok

0.80/ Vrlo visok

0.80/ Vrlo visok

0.40/ Visok

0.20/ Umjeren

0.10/ Nizak

0.05/ Vrlo nizak

Utjecaj na projekt

Slika 11. Matrica vjerojatnosti i utjecaja Izvor: [7]

Analiza osjetljivosti jedna je od tehnika koja se koristi pri kvantitativnoj analizi rizika, a

pomoću nje se određuje koji rizici imaju najveći potencijalni utjecaj na projekt. Tipičan prikaz

rezultata analize osjetljivosti je tzv. tornado dijagram (tornado diagram), koristan pri

usporedbi relativne važnosti i utjecaja varijabli koje imaju visok stupanj neizvjesnosti te onih

koje su stabilnije (Slika 12.).

Slika 12. Prikaz tornado dijagrama

Izvor: [7]


42

Kvantitativna analiza osim analize osjetljivosti također koristi analizu očekivane

novčane vrijednosti (expected monetary value – EMV). EMV je statistički je koncept koji

izračunava prosječni ishod kada budućnost obuhvaća scenarije koji se mogu ili ne moraju

dogoditi (tj. analiza pod nesigurnošću). EMV mogućnosti se obično izražavaju kao pozitivne

vrijednosti, dok su prijetnje izražene kao negativne vrijednosti. EMV se za projekt izračunava

množenjem vrijednosti svakog mogućeg ishoda po vjerojatnosti pojavljivanja i dodavanjem

proizvoda zajedno. Ova vrsta analize koristi se kod dijagrama stabla odluke (Slika 13.). Stablo

odluke prikazuje mogućnosti donošenja odluke između varijantnih strategija/mogućnosti

(predstavljenih kao čvorovi odlučivanja – decision nodes) kada okolina sadrži neizvjesne

elemente (chance nodes).

Slika 13. Dijagram stabla odluke

Izvor: [10]

Pri kvantitativnoj analizi rizika koristi se i metoda modeliranja i simulacija. Simulira se

na modelu koji vjerodostojno prevodi specificirane neizvjesnosti u projektu u njihov mogući

utjecaj na ciljeve projekta. Na primjer, za analizu rizika troškova koriste se procjene troškova,

a ishod simulacije može biti krivulja dijagrama vjerojatnost – troškovi (Slika 14.).


43

Slika 14. Rezultati simulacije rizika troška

Izvor: [7]

Planiranje odgovora/reakcije na rizike

Planiranje odgovora (reakcije) na rizike je proces u kojem se razvijaju strategije za

upravljanje rizikom te tehnike i procedure radi povećavanja mogućnosti za prilike i reduciranja

potencijalnih rizika. Monitoring i kontrola rizika podrazumijeva praćenje postojećih rizika,

identifikaciju novih rizika, izvršenje planova redukcije rizika te evaluaciju njihove efektivnosti

kroz cijeli životni ciklus projekta [5]. Praćenjem i kontrolom primjene odgovora i reakcije na

rizik može se utvrditi da li odabrane strategije tehnike i procedure daju željene rezultate i je li

ih potrebno mijenjati i uvoditi nove odgovore i reakcije na rizik. Budući da realizacija projekata

traje duži vremenski period, neprekidno praćenje i kontrola rizika i odgovora na rizik dobar je

alat za provjeru treba li nešto mijenjati ili primijeniti novu strategiju.

Pri planiranju odgovora na rizik koriste se prethodno izrađene analize i popisi rizika te

plan upravljanja rizikom. Također je potrebno primijeniti strategije za negativne rizike ili

prijetnju te strategije za pozitivne rizike ili prilike, strategije koje će se primijeniti samo pod

određenim uvjetima te procjenu stručnjaka. Output procesa planiranja odgovora na rizik je

ažurirani plan upravljanja rizicima kao i ažuriranje ostalih projektnih dokumenata, ukoliko je

to potrebno.


44

Kontrola rizika

Kontrolni procesi rizika su procesi implementacije planova odgovora na rizike,

praćenja identificiranih rizika, praćenja preostalih rizika, identifikacije novih rizika i procjena

učinkovitosti procesa rizika kroz cijeli projekt. Ključna prednost ovog postupka je poboljšanje

učinkovitosti pristupa riziku tijekom cijelog životnog ciklusa projekta kako bi se kontinuirano

optimizirali odgovori na rizik.

Planirani odgovori na rizike koji su uključeni u registar rizika provode se tijekom

životnog ciklusa projekta, ali projektni rad treba kontinuirano pratiti u slučaju novih,

promjenjivih i zastarjelih rizika.

Proces kontrole rizika primjenjuje tehnike, kao što su analiza varijance i analiza

trendova, koji zahtijevaju korištenje informacija o izvedbi generiranih tijekom izvršavanja

projekta. Osim toga, ovi procesi mogu uključivati odabir alternativnih strategija, izvršavanje

slučajnog ili rezervnog plana, poduzimanje korektivnih mjera i izmjenu plana upravljanja

projektom, ažuriranje dijelova organizacijskog procesa, uključujući i baze podataka projekta i

predloške upravljanja rizicima, u korist budućih projekata.

4.2.4. Upravljanje vremenom

Upravljanje vremenskom komponentom projekta uključuje procese potrebne za

osiguravanje pravovremenog ispunjavanja svakog dijela projekta te dovršetka cijelog projekta

u zadanom vremenskom okviru. Upravljanje vremenskim rasporedom sastoji se od:

definiranja aktivnosti, sekvencioniranja (slijeđenja) aktivnosti, određivanja trajanja aktivnosti,

razvoja vremenskog rasporeda i kontrole utvrđenog vremenskog rasporeda [2].

Definiranje aktivnosti podrazumijeva identificiranje i stvaranje liste aktivnosti koje se

traju izvršiti tijekom projekta, a moraju biti usklađene s utvrđenim opsegom projekta.

Lista aktivnosti proizlazi iz definiranih aktivnosti i uključuje sve aktivnosti koje trebaju

biti izvedene tijekom projekta. Lista aktivnosti mora biti usklađena s opsegom projekta. U

proces kreiranja liste aktivnosti ulaze sljedeće komponente [2]:

• WBS – glavni ulaz za stvaranje liste aktivnosti (definira isporuke na kojima treba

raditi)

• Izjava o dosegu – opis zahtijevanog posla

• Povijesni podaci – podaci iz prethodnih (sličnih) projekata


45

• Ograničenja – ograničenja menadžera ili tima (npr. ograničen proračun ili

zahtijevana kvaliteta)

• Pretpostavke – npr. dostupnost resursa

• Stručna prosudba (expert judgment) – ekspertna prosudba (vanjskog)

stručnjaka za pojedini posao.

Lista aktivnosti je zapravo proširenje WBS dijagrama (Slika 15.) i služi kao temeljni alat

u stvaranju rasporeda projekta. Lista aktivnosti je potrebna i kako bi se osiguralo da su sve

isporuke iz WBS-a uključene i da je nužan posao mapiran sa svakom od isporuka [2].

Slika 15. Lista aktivnosti kao ekstenzija raščlambe poslova (WBS-a)

Izvor: [8]

Sekvencioniranje (slijeđenje) ili usljeđivanje aktivnosti je identifikacija i

dokumentiranje logičkih međuovisnosti između aktivnosti, odnosno utvrđivanje slijeda

aktivnosti. Slijed aktivnosti može se vizualizirati pomoću izrade mrežnog dijagrama (network

diagram; Slika 16.).

Jedna od metoda koja se može koristiti kod određivanja slijeda aktivnosti je metoda

određivanja prethodnika (Precedence Diagram Method – PDM) u kojoj se aktivnosti

međusobno povezuju pravokutnicima. Zavisnosti aktivnosti projekta podijeljene su u [2]:

• Obavezne zavisnosti (mandatory dependencies), tzv. „hard logic” – inherentne

prirodi posla

• Diskrecijske zavisnosti (discretionary dependencies), tzv. „soft logic” – poželjni

redoslijed radi bolje organizacije posla – na temelju praksi za problemsko


46

područje, iskustava sličnih projekata, specifičnosti projekta itd.; mogu imati

pozitivan i negativan utjecaj na projekt

• Vanjske zavisnosti (external dependencies) – odnosi između aktivnosti unutar

projekta i aktivnosti izvan projekta (npr. isporuka neke robe ili opreme,

rezultati drugog projekta, zakonska regulativa…)

• Kalendarska ograničenja (date constraints) – preciziraju rokove: najranije (no

earlier than), najkasnije (no later than), na određeni dan (on this date)

• Kontrolne točke projekta (milestones) – događaji o kojima također zavise

aktivnosti.

Pri metodi određivanja prethodnika (PDM), koriste se dvije varijante: aktivnost se

prikazuje pomoću strelice (Activity-on-the-arrow – AOA) ili se aktivnost prokazuje na čvoru

(Activity-on-the-Node – AON; Slika 16.) [2].

Slika 16. Primjer mrežnog dijagrama

Aktivnosti mogu biti međusobno zavisne na četiri načina (Slika 17.) [2]:

• Završetak – početak (Finish to Start – FS) – početak trenutne ovisi o završetku

prethodne aktivnosti (primjer: nabavka hardvera mora završiti prije instalacije

softvera, unos podataka započinje nakon što budu prikupljeni svi podaci)

• Početak – početak (Start to Start – SS) – početak neke aktivnosti ovisi o početku

prethodne aktivnosti (primjer: kad počnu stizati rezultati glasovanja, može

započeti zbrajanje glasova, podaci se mogu unositi čim započne njihovo

prikupljanje)

• Završetak – završetak (Finish to Finish – FF) – završetak trenutne ovisi o

završetku prethodne aktivnosti (primjer: unos podataka prestaje kad svi podaci


47

budu prikupljeni (npr. provjera instalacija ne može završiti dok nije završilo

ožičenje, ali može ići djelomično u paraleli))

• Početak – završetak (Start to Finish – SF) – završetak trenutne ovisi o početku

prethodne aktivnosti (primjer: stari informacijski sustav prestaje s radom po

pokretanju novog sustava).

Slika 17. Moguće zavisnosti aktivnosti

Kako bi se napravila procjena trajanja aktivnosti projekta, prikupljaju se informacije o

opsegu projekta te raspoloživim resursima na temelju čega se zaključuje o trajanju pojedine

aktivnosti što će se koristiti kao input za vremenski raspored (schedule). Da bi se napravila što

točnija procjena trajanja aktivnosti, treba biti što bolje upoznat s istima. Što je preciznije

aktivnost definirana i njene okolnosti jasnije definirane, točnija će biti procjena trajanja te

aktivnosti, stoga je poželjno da procjene donose osobe koje su najviše upoznate s traženim

aktivnostima. Bitno je napomenuti kako to često zahtijeva opsežno tehničko i stručno znanje

(npr. u građevinskim projektima i sl.).

Razvoj vremenskog rasporeda aktivnosti (schedule development) vezan je uz

određivanje konkretnih vremenskih okvira (početni i završni datumi aktivnosti). Ukoliko

određeni datumi početka i završetka projekta nisu realistični, smanjuje se vjerojatnost


48

završetka projekta prema zadanom roku. Iz tog se razloga raspored često razvija iterativno

(kroz više koraka) kako bi se korigirali eventualni neprecizni inputi ili procjene rokova, da bi se

nakon toga donio konačan raspored aktivnosti [5].

Kontrola vremenskog rasporeda bavi se utjecajem na čimbenike koji bi mogli dovesti

do promjena rasporeda kako bi eventualne promjene bile na vrijeme dogovorene, utvrđivanje

promjene rasporeda, upravljanje promjenama u realnom vremenu kada se one pojave. Proces

kontrole rasporeda aktivnosti mora biti temeljito integriran s ostalim procesima kontrole.

Koristi koje proizlaze kao rezultat ovakve kontrole su, osim korekcija u rasporedu, naučene

lekcije i iskustva, te se mogu primijeniti u budućnosti [5].

Analiza mrežnog dijagrama

Analizom mrežnog dijagrama je cilj je postići konvergenciju putova i optimalno

trajanje, što uključuje analizu petlji i otvorenih dijelova (podešavanje), nakon čega se može

provesti sažimanje rasporeda i uravnoteženje resursa [2].

U nastavku je za primjer i razumijevanje razvoja mrežnog dijagrama prikazan primjer

studentskog projekta, od osnovne strukture (WBS-a) do prikaza kritičnog puta. Slika 18.

prikazuje osnovnu strukturnu raščlambu primjera projekta.

Slika 18. Strukturna raščlamba projekta (WBS)

Izvor: [2]

Studentski projekt

Izrada rada

Praktični dio

Istraživanje

Analiza prikupljenih informacija

Primjena/razvoj SW-a

Teorijski dio

Opis domene i problema

Opis rješenja

Analiza rezultata

Prezentacija rada

PP prezentacija Ostalo


49

Iz prikazanog primjera strukture projekta nadalje je izveden mrežni dijagram (Slika

19.). U prikazanom mrežnom dijagramu izostavljene su faze, a prikazani i zadržani su

aktivnosti, tj. radni paketi projekta.

Slika 19. Primjer mrežnog dijagrama s otvorenim krajem

Izvor: [2]

Kod prikaza aktivnosti kao što je to na prethodnoj slici problem je otvoreni kraj u

dijagramu (u ovom slučaju aktivnost „primjena/razvoj SW-a“). Kako bi se problem otklonio,

potrebno je zatvoriti kraj. Važno je pritom da se aktivnost ne smije ukloniti ili zanemariti, već

se samo zatvara otvoreni kraj. Međutim, rješenjem za zatvaranje otvorenog kraja ugrađena

je petlja „analiza prikupljenih informacija – primjena/razvoj SW-a – opis rješenja“ u mrežni

dijagram (Slika 20.). Petlju u mrežnom dijagramu također treba ukloniti.


50

Slika 20. Mrežni dijagram s ugrađenom petljom

Izvor: [2]

Slika 21. ilustrira pravilno izrađen mrežni dijagram. Za svaku aktivnost procjenjuje se

njezino trajanje (duration), a prikazano je u tjednima. Na primjer, za aktivnost „analiza

prikupljenih informacija“ određeno je trajanje dva radna tjedna. To može značiti da taj posao

zahtijeva napor od 2 čovjek tjedna i radi ga jedna osoba ili može biti da zahtijeva napor od 4

čovjek tjedana ali na njemu rade 2 osobe. Osim toga, treba imati na umu da dva tjedna vrijede

10 radnih dana pa bude li između praznika trajat će kalendarski i dulje [2].

Slika 21. Ispravan mrežni dijagram

Izvor: [2]

Određivanje kritičnog puta

Mrežni put (network path) je neprekidni niz međusobno povezanih aktivnosti između

početne i završne aktivnosti projekta, bez višekratnog prolaska po jednog grani. Kritični put


51

(critical path) je kronološki najduži mrežni put. Određuje ukupno (kalendarsko) trajanje

projekta. Kašnjenja na tom putu odgađaju završetak projekta. Aktivnosti na tom putu su

kritične aktivnosti (s obzirom na vrijeme) [2].

Iz prethodno prikazanog mrežnog dijagrama može se prepoznati više mrežnih puteva.

Promatranjem utvrđenih puteva može se uočiti i koji je najdulji:

1. Istraživanje – Analiza prikupljenih informacija – Primjena/razvoj SW-a – Opis

rješenja – Analiza rezultata – PP prezentacija à 16 tjedana

2. Istraživanje – Analiza prikupljenih informacija – Primjena/razvoj SW-a – Opis

rješenja – Analiza rezultata – Ostalo à 17 tjedana

3. Istraživanje – Analiza prikupljenih informacija – Opis rješenja – Analiza rezultata -

PP prezentacija à 9 tjedana

4. Istraživanje – Analiza prikupljenih informacija – Opis rješenja – Analiza rezultata -

Ostalo à 10 tjedana

5. Istraživanje – Opis domene/problema – Opis rješenja – Analiza rezultata – PP

prezentacija à 8 tjedana

6. Istraživanje – Opis dom/problema – Opis rješenja – Analiza rezultata – Ostalo à 9

tjedana

7. Opis dom/problema – Opis rješenja – Analiza rezultata – PP prezentacija à 5

tjedana

8. Opis dom/problema – Opis rješenja – Analiza rezultata – Ostalo à 6 tjedana.

Iz prikazanih mrežnih puteva dijagrama koji je uzet za primjer, može se uočiti kako je

najdulji mrežni put pod brojem dva. Ukupno trajanje kritičnog puta (a time i projekta) je zbroj

trajanja njegovih aktivnosti (kritičnih aktivnosti) i iznosi 17 tjedana (Slika 22.).


52

Slika 22. Određen kritični put

Izvor: [2]

Klizanje aktivnosti

Klizanje aktivnosti (float, slack) je ubrzanje ili usporavanje (unutar određenih granica)

aktivnosti koje nisu na kritičnom putu i neće izazvati kašnjenje projekta. Klizanje može biti [2]:

• slobodno klizanje (free float) aktivnosti

– kašnjenje neke aktivnosti koje ne odgađa najraniji početak sljedbenika

– slučaj kad sve prethodne aktivnosti započinju u najranija moguća

vremena, a sve slijedeće započinju u najranija moguća vremena

• ukupno klizanje (total float), skraćeno float ili slack

– ukupno kašnjenje aktivnosti koje neće odgoditi završetak projekta ili

kršiti kalendarska ograničenja

– razlika između najranijeg i najkasnijeg završetka neke aktivnosti

– slučaj kad sve prethodne aktivnosti započinju u najranija moguća

vremena, a sve slijedeće započinju u najkasnija moguća vremena

– kritična aktivnost ima ukupno klizanje = 0, nalazi se na kritičnom putu.

Svaka definirana aktivnost ima najranije vrijeme početka (Early Start – ES), najkasnije

vrijeme početka (Late Start – LS), najranije vrijeme završetka (Early Finish – EF) te najkasnije

vrijeme završetka aktivnosti (Late Finish – LF).

Za najranije vrijeme početka vrijedi:

• ES = 1 za početnu aktivnost


53

• ES = MAX (EF prethodnih) + 1

Za najranije vrijeme završetka vrijedi:

• EF = ES + d - 1

• d – trajanje pojedine aktivnosti

Za najkasnije vrijeme završetka vrijedi:

• LF = EF za završnu aktivnost kritičnog puta

• LF = MIN (LS nasljednika) - 1

Za najkasnije vrijeme početka vrijedi:

• LS = LF - d + 1.

Slobodno klizanje aktivnosti je kašnjenje neke aktivnosti koje ne odgađa najraniji

početak sljedbenika (u slučaju kad sve prethodne aktivnosti započinju u najranija moguća

vremena, a sve slijedeće započinju u najranija moguća vremena). Računa se kao razlika

između najranijeg završetka i najranijeg početka aktivnosti [2]:

• FF = ES nasljednika – EF -1

Ukupno klizanje je ukupno kašnjenje aktivnosti koje neće odgoditi završetak projekta

ili kršiti kalendarska ograničenja. Računa se kao razlika između najranijeg i najkasnijeg

završetka neke aktivnosti (slučaj kad sve prethodne aktivnosti započinju u najranija moguća

vremena, a sve slijedeće započinju u najkasnija moguća vremena) [2]:

• TF = LF-EF = LS-ES

Metoda kritičnog puta je alat koji se koristi kako bi se izračunalo vrijeme kada bi

projekt mogao završiti i kojim projektni menadžer određuje koje aktivnosti zahtijevaju

posebnu pažnju. Određivanje kritičnog puta ujedno određuje i niz kritičnih aktivnosti koje ne

smiju biti odgođene. Kritična aktivnost ima ukupno klizanje = 0 8 [2].

Vremenska rezerva i upravljačka rezerva

Vremenska rezerva (lag) i neiskorišteno vrijeme (lead) su vrijednosti koje omogućuju

logičku modifikaciju odnosa između dvije neposredno povezane aktivnosti [2].

Neiskorišteno vrijeme je raspoloživo vrijeme za klizanje početka (lead). To je vrijeme u

kojem prethodnik može odužiti svoj završetak s obzirom na promatranu aktivnost, a da ne

produlji trajanje projekta. Međutim, cilj nije produžiti trajanje prethodnika nego ubrzati

nasljednika, tako da započne ranije nego je prvotno planirano. Stoga se neiskorišteno vrijeme

kao negativna vrijednost dodaje vremenu početka aktivnosti i time tu aktivnost približava


54

početku projekta. U općem slučaju neiskorišteno vrijeme ne mora biti jednako prirodnoj

razlici najkasnijeg vremena početka aktivnosti i vremena završetka prethodnika [2].

Vremenska rezerva je preostalo vrijeme za klizanje završetka (lag). To je vrijeme

čekanja, tj. odgađanja početka nasljednika (vrijeme u kojem nasljednik neće započeti u

odnosu na završetak aktualne aktivnosti). Vremenska rezerva je pozitivna i dodaje se vremenu

završetka aktivnosti. Prirodno nastane tako da nasljednik neke aktivnosti ne može početi

ranije jer čeka završetak neke druge aktivnosti. Ako se rezerva umjetno doda na aktualnu

aktivnost za toliko će dogoditi početak nasljednika. Prirodna vremenska rezerva može biti

iskorištena za produžetak nekritične aktivnosti na koju se odnosi [2].

Slika 23. slikovito prikazuje razliku između ravnanja prema najkasnijem završetku kada

postoji neiskorišteno vrijeme te ravnanja prema najranijem početku pri čemu postoji

vremenska rezerva.

Slika 23. Neiskorišteno vrijeme i vremenska rezerva

Izvor: [2]

Budući da se smatra da 5% do 10 % trajanja projekta može ovisiti o nepoznanicama i

nepredvidivim situacijama, ponekad je potrebno osigurati vrijeme koje će se koristiti za

nepredvidive događaje. Upravljačka rezerva predstavlja vrijeme rezervirano za nepredviđene

događaje (npr. za razrješenje rizika). Veća upravljačka rezerva dodaje se kao umjetna

aktivnost, posljednja, na kraju projekta, ali ne smije se zlorabiti. Bude li projekt tekao kako je

planirano, jednostavno neće biti iskorištena. U protivnom, biti će kompenzirana stvarno

otegnutim problematičnim aktivnostima. Kao što je spomenuto, treba ju tretirati kao nešto

što se „ne smije potrošiti“. Ozbiljnost shvaćanja toga se može postići tako da se ugovori

nagrada (bonus) ako se ne potroši, odnosno penali za slučaj da bude potrošena, a projekt se

ne završi na vrijeme. S obzirom na to da kompenzira druge aktivnosti, može se pojaviti

problem raspodjele/preraspodjele resursa. [2].


55

Dodavanje upravljačke rezerve ima pozitivne strane [2]:

• Vidljivost (transparentnost) same rezerve (koja ne bi bila moguća da sve

izvorne aktivnosti jednostavno produžimo za neki postotak)

• Može se smanjivati iterativnim planiranjem (da se ne premaši rok)

• Ukazuje na uspješnost projekta (npr. ako na 35% trajanja preostane 50%

rezerve, to može ukazivati na ozbiljan problem).

Sažimanje vremenskog rasporeda

U većini slučajeva dobro je završiti projekt u što kraćem roku, uz naravno istu kvalitetu

projekta. Sažimanjem vremenskog rasporeda skraćuje se projekt bez promjene njegova

opsega. Sažimanje vremenskog rasporeda je zapravo metoda koja ispituje načine na koje se

projekt može završiti ranije nego je očekivano.

Tri tehnike sažimanja koje se primjenjuju (nezavisno ili u kombinaciji) su [2]:

• Rušenje (crashing) rokova tj. rasporeda

– Optimizacija neiskorištenog vremena i vremenske rezerve (lead-lag)

– Kalkuliraju se troškovi i rokovi kako bi se dobilo maksimalno sažimanje

uz minimalni porast troška projekta

– Rušenje ne rezultira uvijek efikasnim rješenjem i povećava rizike

• Rušenje kritičnog puta (crashing the critical path)

– Najčešće primjenjivana tehnika sažimanja vremenskog rasporeda

– Primjenjuje se kad je rok važniji od troška, a nije dozvoljeno preklapanje

aktivnosti

– Sastoji se od skraćenja trajanja aktivnosti na kritičnom putu

povećanjem resursa

– Varijante:

§ Planiranje više resursa/članova (prije početka projekta)

§ Korištenje vanjske usluge (outsourcing)

§ Prekovremeni plaćeni rad (smoothing)

• Brzo praćenje (fast tracking)

– Tehnika koja mijenja odnose među aktivnostima – aktivnosti koje bi se

inače izvršavale slijedno, budu „olabavljene“ tako da se mogu izvršavati

paralelno


56

– Može se postići potpuni paralelizam (ukidanjem zavisnosti aktivnosti);

ili, u F-S zavisnosti se može postaviti da sljedbenik može početi lead

prije nego prethodnik završi, odnosno omogućuje se u nekom trenutku

da se aktivnosti mogu preklapati vremenski.

Prikaz vremenskog rasporeda

Jedan od najčešćih prikaza aktivnosti projekta s vidljivom vremenskom komponentom

je Ganttov dijagram (Gantt chart) ili gantogram (Slika 24.). Ganttov dijagram je

dvodimenzionalni prikaz vremenskog rasporeda projekta, a se sastoji od koordinatnog

sustava u kojem je na horizontalnoj osi vrijeme, a na vertikalnoj se prikazuju aktivnosti

projekta. Trajanje aktivnosti prikazano je putem vodoravnih traka postavljenih prema

datumima početka i završetka. Može se koristiti tijekom planiranja, za raspoređivanje resursa

te za izvješćivanje o statusu projekta. Ovakav prikaz omogućuje i usporedbu planiranih i

realiziranih aktivnosti projekta.

Za kontrolu i upravljanje komunikacijama, širi i sveobuhvatniji sažetak aktivnosti,

upotrebljava se između prekretnica (milestones) ili preko više međusobno zavisnih radnih

paketa (work packages).

Slika 24. Primjer Ganttovog dijagrama

Prikaz pomoću grafikona prekretnica (Slika 25.), tj. značajnih točki projekta (milestone

charts) sličan je gantogramu, ali njima se utvrđuje planirani početak ili završetak promatranih

aktivnosti ili faza ili nekih traženih isporuka.


57

Slika 25. Jednostavan primjer „milestone“ dijagrama

Mrežni dijagrami vremenskog rasporeda projekta su dijagrami koji se obično prikazuju

u formatu aktivnost-na-čvoru koji prikazuje aktivnosti i odnose bez vremenske skale, a

ponekad se naziva i čisti logički dijagram ili je predstavljen u formatu vremenski skaliranog

rasporeda mrežnog dijagrama koji se ponekad naziva logičkim grafikonom. Ovi dijagrami, s

informacijama o datumu aktivnosti, obično pokazuju i logiku projektne mreže i kritične

aktivnosti rasporeda puta projekta. Još jedna prezentacija mrežnog dijagrama rasporeda

projekta je vremenski skalirana logička shema. Takvi dijagrami uključuju vremensku skalu i

trake koje predstavljaju trajanje aktivnosti s logičkim odnosima. Optimiziran je za prikaz

odnosa između aktivnosti u kojima se na istoj liniji dijagrama može pojaviti bilo koji broj

aktivnosti [7].

4.2.5. Upravljanje troškovima

Budući da je svaki projekt, osim vremenski, ograničen i financijski, upravljanje

troškovima mora osigurati da se cijeli projekt izvede prema odobrenom budžetu, tj.

dostupnim financijskim resursima. Područje upravljanja troškovima uključuje planiranje

resursa, procjenu i proračun troškova te kontrolu troškova. Upravljanje troškovima, odnosno

budžetom, zapravo mora nadzirati troškove koje generiraju resursi korišteni u projektu.

Međutim, menadžment troškova također mora uzeti u obzir efekt odluka donesenih tijekom

projekta na cijenu korištenja produkta projekta. U nekim manjim projektima su planiranje

resursa, procjena troškova te izrada proračuna tako usko povezani da se često prikazuju kako

jedinstveni proces. Važno je za naglasiti kako je mogućnost utjecaja na troškove veća u ranijim


58

faza projekta, stoga je važno u početku projekta dobro definirati opseg te specifične zahtjeve

projekta kako

Planiranje resursa uključuje određivanje koji su resursi potrebni (ljudi, oprema,

materijali itd.) i kolike količine tih resursa su potrebne te u koje vrijeme izvedbe projekta,

odnosno za koje sastavne aktivnosti. Kako bi se to odredilo, važno je dobro poznavati

strukturu i opseg projekta, budući da se na temelju odabranih resursa vrši procjena troškova.

Procjena troškova je zapravo aproksimacija troškova na temelju planiranih resursa

potrebnih za svrhe projekta. Prilikom aproksimacije u obzir se uzimaju potencijalne varijacije

u troškovima kako bi konačna procjena bila što preciznija te time i upravljanje projektom

učinkovitije. Ovdje je važno razlikovati troškove projekta od naplate (cijene) projekta.

Procijenjeni troškovi govore o tome koliko će organizaciju koja radi na projektu resursi koštati,

dok je cijena projekta zapravo poslovna odluka, odnosno iznos koji će se naplatiti za izrađeni

proizvod ili uslugu, a prilikom postavljana tog iznosa kao jedan od čimbenika koristi se

prethodna procjena troškova. Procjena troškova uključuje identifikaciju različitih alternativa.

Primjerice, dodatni poslovi u fazi projektiranja mogu potencijalno smanjiti troškove u fazi

proizvodnje, stoga je važno prilikom procjene proučiti hoće li se isplatiti ovakav pristup [5].

Izrada proračuna uključuje dodjeljivanje ukupnog procijenjenog iznosa na pojedine

aktivnosti ili grupe poslova/faze radi utvrđivanja osnovice troškova za mjerenje izvedbe

projekta. U realnim okolnostima može se dogoditi da su procjene postavljene nakon

odobrenja proračuna, ali je takav slučaj poželjno izbjegavati [5].

Kontrola troškova bavi se pozitivnim i negativnim influencama na osnovicu proračuna,

kontroliranjem eventualnih odstupanja te upravljanjem promjenama. Kontrola troškova

uključuje sljedeće [5]:

• Monitoring kretanja troškova radi detektiranja i razumijevanja variranja u

odnosu na plan

• Osiguravanje da su sve primjerene promjene točno zabilježene

• Prevencija neprimjerenih ili neodobrenih promjena

• Informiranje zainteresiranih subjekata o uvedenim promjenama

• Djelovanje na način da očekivani troškovi budu unutar prihvatljivih granica.


59

Svojstveni troškovi kroz projekt najčešće su najniži u početnim fazama projekta te se

povećavaju kako se projekt bliži kraju ili zadnjim fazama (Slika 26.). To svakako treba uzeti u

obzir prilikom upravljanja troškovima kroz projekt.

Slika 26. Kretanje troškova kroz projekt

Izvor: [8]

4.2.6. Upravljanje kvalitetom

Područje upravljanja kvalitetom uključuje sve aktivnosti koje određuju politiku

upravljanja kvalitetom, ciljeve i odgovornosti te ih ostvaruje pomoću planiranja, osiguranja

kvalitete te kontrole.

Planiranje kvalitete odnosi se na identifikaciju standarda kvalitete koji su relevantni za

projekt te određivanje načina na koji će određeni standardi biti zadovoljeni. Ovaj proces jedan

je od ključnih prilikom planiranja projekta te se vrši redovito i usporedno s drugim procesima

planiranja prilikom upravljanja projektom.

Osiguranje kvalitete sadrži redovito vrednovanje ukupne izvedbe projekta kako bi bilo

postignuto zadovoljavanje svih standarda kvalitete. Drugim riječima, osiguranje kvalitete je

implementacija planiranih sistematskih aktivnosti u svrhu postizanja željene razine kvalitete

projekta [5].

Kontrola kvalitete, kao i procesi kontrole u drugim područjima upravljanja,

podrazumijeva promatranje specifičnih rezultata projekta radi utvrđivanja zadovoljavaju li oni

sa stajališta zadanih standarda kvalitete pronalaska načina na koji se mogu eliminirati uzroci


60

nezadovoljavajuće razine kvalitete. Kroz proces kontrole kvalitete promatraju se specifični

rezultati projekta (i rezultat kao proizvod/usluga, ali i rezultati kao što su učinkovitost

troškova, vremenska učinkovitost itd.) njihova komplementarnost s relevantnim standardima

kvalitete. Radi što boljeg rada, poželjno je poznavanje i razlikovanje sljedećih pojmova [5]:

• Prevencija (sprječavanje pojave pogrešaka) i uvid/inspekcija (sprječavanje

pogrešaka od strane klijenata)

• Uzorkovanje atributa (rezultat odgovara ili ne odgovara) i uzorkovanje varijabli

(rezultat je rangiran na kontinuiranoj skali koja mjeri stupanj usklađenosti)

• Posebni uzroci (neočekivani, neuobičajeni događaji) i slučajni uzroci (normalna

varijacija procesa)

• Tolerancije (rezultat je prihvatljiv ukoliko se nalazi u rasponu određenom kroz

tolerancije) i kontrolne granice (proces je pod kontrolom dok rezultat pada

između kontrolnih granica).

4.2.7. Upravljanje komunikacijom (razmjenom informacija)

Sam pojam komunikacije može se definirati na više načina, ovisno o kontekstu u kojem

se koristi. U komunikologiji je to razmjena znakova i kombinacija znakova među ljudima

(društvena komunikacija), životinjama (životinjska komunikacija), u živim organizmima i

tehničkim sustavima, odnosno među njima (tehnička ili strojna komunikacija). U tehničkom

značenju, komunikacija je prijenos informacija, dok je u lingvistici, prenošenje poruke od

pošiljatelja do primatelja putem komunikacijskoga kanala [1].

Upravljanje razmjenom informacija u projektu sadrži procese koji osiguravaju

adekvatno i ažurno planiranje, prikupljanje, stvaranje, distribuciju, pohranu, dohvat,

upravljanje, kontrolu, nadzor i krajnji raspored projektnih informacija. Voditelj projekta

većinu svog vremena provodi komunicirajući s članovima tima i ostalim interesnim

subjektima. Učinkovita komunikacija je spojnica između različitih dionika, njihovih ekspertiza,

različitih interesa, kulturnih i organizacijskih razlika itd. [2]. Iako svi projekti imaju zajedničku

karakteristiku potrebe za razmjenom informacija, način komunikacije i opseg distribucije

variraju od projekta do projekta, stoga je važno da se koriste odgovarajuća sredstva i metode

komunikacije.


61

Upravljanje razmjenom informacija, odnosno komunikacijom, obuhvaća planiranje

komunikacije, distribuciju informacija, izvještavanje o izvedbi i napretku te administrativno

zatvaranje projekta, tj. pojedinih faza projekta.

Planiranje komunikacije podrazumijeva determiniranje potrebe dionika projekta za

informacijama i komunikacijom – kome su potrebne koje informacije, kada su im potrebne te

na koji način će im te informacije biti pružene. Također se određuje organizacija distribucije i

razina detalja informacija te vremenski raspored ili učestalost informiranja [2]. U većini se

projekata planiranje razmjene informacija odvija u najranijim fazama projekta, uz neke

prilagodbe tokom izvedbe. Planiranje komunikacije često je usko povezano s planiranjem

organizacije rada.

Distribucija informacija proces je pravovremenog dostavljanja potrebnih informacija

svim dionicima projekta. Uključuje implementaciju plana upravljanja razmjenom informacija

kao i odgovor u slučaju na neočekivane zahtjeve za informacijama [5].

Distribucija informacija može se odvijati na više načina [2]:

• Verbalna komunikacija – brza i učinkovita komunikacija

– Sastanci, sjednice, prezentacije

– Domjenci, večera, ručak – neformalna verbalna komunikacija

• Pisana komunikacija – detaljna i strukturirana; formalni dokumenti imaju svoju

zadanu formu, sadržaj, a učestalost je definirana planom komunikacije

• Elektronička komunikacija – elektronička pošta, chat, telefon,

videokonferencije; prednost ovakvog načina komunikacije je jednostavnost,

ostavlja pisani trag, mogućnost informiranja više ljudi odjednom

• Informacijski sustav za upravljanje projektom – web portal ili sustav za podršku

rada grupe (groupware), koji ima mogućnost automatskog obavješćivanja o

promjeni sadržaja; mape na mrežnom disku ili u oblaku.

Izvještavanje o izvedbi, tj. učinku projekta zahtijeva prikupljanje informacija o

napretku i statusu projekta (tehnološkom, financijskom…) te podnošenje tih informacija

interesnim stranama. Osim izvješća o statusu ovo uključuje i mjerenje napretka, kao i

prognoziranje. Izvješće o statusu uključuje opis do kojeg se stadija došlo s projektom ili

njegovim pojedinim dijelovima, odnosno gdje je projekt obzirom na vremenski rok. Izvješće o

napretku sadrži opis rezultata koje je tim postigao u proteklom vremenskom razdoblju, npr.


62

postotak ispunjenih zadataka prema rasporedu, odnos ispunjenih i neispunjenih zadataka i sl.

Prognoziranje se odnosi na predviđanje budućeg kretanja statusa i napretka projekta na

temelju prijašnjih trendova i informacija [5].

Administrativno zatvaranje podrazumijeva generiranje, prikupljanje i širenje

informacija sa svrhom formalizacije završetka neke faze projekta ili cijelog projekta. Nakon

što je projekt ili neka faza projekta ispunila svoje ciljeve ili je završena iz drugih razloga,

potrebno je službeno zatvoriti tu fazu, odnosno projekt. Administrativno zatvaranje sastoji se

od dokumentiranja rezultata projekta kako bi se formaliziralo prihvaćanje produkta projekta

od strane klijenta, odnosno ulagača. To uključuje evidenciju finalnih specifikacija projekta,

analizu uspješnosti, efektivnost te bilježenje novih podataka za buduću upotrebu [5].

4.2.8. Upravljanje nabavom

Upravljanje nabavom uključuje procese potrebne za stjecanje potrebnih roba i usluga

kako bi se dostigao planirani opseg projekta. Planiranje nabave, planiranje zahtjeva,

zaprimanje ponuda, izbor izvora i dobavljača, ugovorna administracija te zatvaranje ugovora

dijelovi su područja upravljanja nabavom.

Planiranje nabave odnosi se na postavljanje plana što će se i kada nabavljati, na koji

način i u kojoj količini, odnosno koji proizvodi/usluge izvan organizacije su potrebni za

izvršenje planiranog opsega projekta. To je zapravo proces identifikacije zahtjeva projekta koji

bi najbolje bili ispunjeni kroz nabavku određenih proizvoda ili usluga izvan projektne

organizacije, a moraju biti ispunjeni prema opsegu projekta. Kada projekt uključuje takve

elemente izvan organizacije, navedeni procesi se provode jednom za svaki vanjski

produkt/uslugu. To se također odnosi na slučaj kada postoji potreba u projektni tim uključiti

specijalista iz nekog područja. Ukoliko nema potrebe za takvim vanjskim elementima, ovi se

postupci vezani uz nabavu (od planiranja do zatvaranja ugovora) ne provode [5].

Planiranje postavljanja zahtjeva za potencijalne ponuđače usluga i proizvoda

podrazumijeva dokumentiranje željenih rezultata projekta te identifikaciju potencijalnih

izvora, uz pripremu sve potrebne dokumentacije. Pritom je vrlo važno poznavanje definiranih

ciljeva, odnosno samog obuhvata projekta te stručna procjena o potrebi nabavljanja vanjskih

resursa (tj. postavljanje kriterija po kojima će se odabirati budući suradnici ili njihovi proizvodi)

[5].


63

Zaprimanje ponuda proces je u kojem se dobivaju ponude, licitacije ili prijedlozi, ovisno

o planiranim zahtjevima. Zainteresirani sudionici pripremaju svoje ponude s prijedlozima za

koje misle da bi bili korisni uz prijedlog cijene usluge/proizvoda.

Izbor izvora i dobavljača odnosi se na izbor, prema nekom (prethodno određenom)

kriteriju, najpogodnijih ponuđača. Kako bi se što bolje odabrao ponuđač, potrebno je postaviti

evaluacijske kriterije te ih primijeniti prilikom odabira. Cijena je jedan od najčešće

promatranih kriterija, s tim da najniža cijena ne garantira ujedno i najniže troškove (npr.

ukoliko to povlači produljenje vremenskog roka zbog kašnjenja isporuke i sl.). Izbor se može

provesti i na način da se ponude rangiranju po kriterijima te se nakon toga ulazi u pregovore

kako bi se postigli još povoljniji uvjeti prije samog potpisivanja ugovora.

Ugovorna administracija potrebna je radi službenog utvrđivanja odnosa između strane

koja traži izvršenje neke usluge te strane koja ju nudi (prodaje). To podrazumijeva proces

osiguranja da prodavatelj usluge obavlja dogovoreni posao (ili isporuči proizvod) u skladu s

ugovornim obvezama. Na većim projektima s više ugovaratelja (prodavatelja usluga ili

proizvoda), ključni aspekt ugovorne administracije je upravljanje sučeljima između različitih

ugovaratelja. Pravna priroda ugovornog odnosa nalaže da projekti tim bude dobro upoznat s

ugovornim obvezama te svjestan pravnih posljedica radnji poduzetih pri provedbi ugovora

[5].

Zatvaranje ugovora podrazumijeva dovršetak i zaključenje ugovora pod kojim su

vršene usluge, što uključuje i rješavanje svih otvorenih stavki. Pritom se vrši verifikacija

produkta (usluge ili proizvoda) te se bilježe rezultati i nove informacije za buduću upotrebu.

Uobičajeno je da su kroz stavke ugovora propisani i uvjeti zatvaranja ugovora [5].


64

5. PROGRAMSKA PODRŠKA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Projekti su često složeni i vrlo zahtjevni u smislu kvalitetnog planiranja. Mnoga novija

istraživanja pokazuju da se samo jedan mali postotak započetih projekta, pogotovo u IT

industriji, uspije u domeni danih ograničenja provesti do kraja, ili provesti uopće. Razvojem

tehnologije, ali i zbog sve većih zahtjeva korisnika, razvijaju se i razni softveri koji se koriste

kao programska podrška planiranju i praćenju projekata. Osim što na pregledan i sustavan

način daju podršku planiranju i vođenju, takvi alati u velikoj mjeri štede vrijeme koje se može

posvetiti nekom konkretnom problemu koji se javlja na projektu, a administrativne poslove

ostaviti računalu. Svrha je takvih softvera pregledni prikaz raspodjele zadataka, resursa te

vremenske komponente projekta.

Projekte je potrebno planirati, nadzirati, kontrolirati, vrednovati te osigurati

primjerene resurse. Aspekti kvalitete i upravljanje rizicima također trebaju biti uključeni u

upravljanje projektima. Kako bi organizacije bile uspješe, projektima se treba dobro upravljati

radi ostvarenja ciljeva, uzimajući pritom u obzir tri glavna ograničenja projekata (kvaliteta,

troškovi i vrijeme). Do izražaja tu dolaze informacijski sustavi za upravljanje projektima

(Project management information systems – PMIS). To su sustavi koji se mogu opisati kao

elektronički informacijski sustavi koji se koriste za planiranje, raspored, kontrolu,

izvještavanje, komunikaciju, prognozu i upravljanje troškovima projekta. Takvi se sustavi brzo

razvijaju, od aplikacije za sastavljanje rasporeda do složenih informacijskih sustava koji

obuhvaćaju širok spektar projektnih procesa uz uključivanje mnoštva sudionika. PMIS-i su

postali sveobuhvatni sustavi koji podržavaju cjelokupni životni ciklus projekata, projektne

programe i portfelj projekata. Voditelji projekta, ali i ostali sudionici, mogu ih koristiti u

planiranju, organizaciji, kontroli, izvještavanju i odlučivanju istodobno vrednujući i

izvještavajući [11].

Korist od ovakvih softvera posebno je naglašena kod procesiranja opsežnijih projekata.

Preporučuje se odabir aplikacije koja nudi jednostavne opcije stvaranja rasporeda, kalendara,

proračuna, izvještaja, grafikona, mreža, dijagrama i integracija. Kod korištenja programskih

alata, naglašava se da su softverske aplikacije samo pomoćni alati, a definiranje njihova

obujma i korištenja u provedbi projekta treba se temeljiti na općem konceptu upravljanja

projektom određene organizacije [12].


65

Danas alati za potporu planiranju i izvođenju mogu biti online tj. „u oblaku“ ili

instalirani na računalu (samostalni). Samostalni se programi općenito nalaze na

centraliziranim serverima i olakšavaju suradnju članova tima te nude visoko standardizirana

sučelja i vrlo kratko vrijeme odziva za korisnike. Međutim, mogu biti vrlo skupi i nedostupni

za većinu malih poduzeća (korisnika). Rješenja „u oblaku“ su učinkovitija (prije svega s

obzirom na troškove) za male tvrtke zbog činjenice da su održavane na udaljenim

poslužiteljima. U oba slučaja, najznačajnije značajke koje PMIS-i nude u ovom trenutku su

[13]:

• praćenje proračuna – omogućuje definiranje i ažuriranje svih aspekata vezanih

uz proračune

• rasporedi – individualne i grupne vremenske linije mogu se koristiti za

praćenje rokova za sve dodijeljene zadatke

• praćenje vremena

• podjela zadataka – voditelji projekata mogu dodijeliti zadatke za projekt

članovima ili timovima

• alokacija resursa – omogućuje upravljanje resursima potrebnim za planiranje

projekta

• upravljanje rizikom – članovi tima trebaju se usredotočiti na potencijalne rizike

koji mogu nastati te njihove posljedice

• predlošci – mogu se koristiti kao osnova za nove projekte.

Alati za funkciju planiranja imaju za cilj pripremu cjelokupnog plana projekta, uključuju

strukturu poslova, procjenu resursa, ukupni raspored, te alate kao što su Gantt Chart

(gantogram), PERT (Program Evaluation and Review Technique) i CPM (Critical Path Method).

Alati za funkciju praćenja koriste se za redovitu procjenu napretka projekta, za izvješća o

napretku i krivulje te za ažuriranja operativnih izvješća poput dovršenih zadataka, postotka

dovršenosti projekta, učinkovitosti rasporeda, preostalih zadataka i preostalih dana za

dovršetak. Alati za kontrolnu funkciju koriste se za izradu specifičnih promjena u projektu,

omogućuju projektnom menadžeru da precizira prognoze, izmijeni zadatke, preraspodijeli

resurse kako bi se smanjili troškovi, otkaže zadatke te izmijeni troškove resursa. Alati za

funkciju ocjenjivanja usmjereni su na reviziju projekata. Ovi alati omogućuju identifikaciju

varijacija troškova i rasporeda te praćenje upotrebe resursa. Alati funkcije izvještavanja daju


66

informacije o osnovnim aspektima projekta, uključuju pregled projekta jednako dobro kao i

izvješća o radu u tijeku, prekoračenja proračuna te propuste zadataka i rasporeda [14].

Danas postoji velika količina dostupnih alata za upravljanje projektima koji pokušavaju

poboljšati upravljanje projektom organiziranjem svih potrebnih informacija. Ne samo da

postoje dostupna vlasnička rješenja, već i veliki broj open source alata. Postoje različita

rješenja koja pokušavaju zadovoljiti zahtjeve korisnika i pružiti bolju funkcionalnost. Ti su alati

dugo upotrebljavani i nastavljaju se razvijati i poboljšati kako bi se mogli natjecati s vlasničkim

rješenjima [15].

Jedna od glavnih prednosti OS alata za upravljanje projektima jest njihova dostupnost

na različitim platformama i operacijskim sustavima, što je vrlo važno u okolnostima u kojima

postoji globalni trend povećanja korištenja open source operativnih sustava, obično zbog

sigurnosnih i troškovnih razloga. Većina tih rješenja 100% je kompatibilna ili podržava uvozne

datoteke u formatima specifičnih komercijalnih softvera, tako da je migracija iz komercijalnih

rješenja na open source jednostavna. Mnogi open source alati za upravljanje projektima su

web-based rješenja, od kojih većina ima visoku sposobnost suradnje i mobilnosti, u skladu s

aktualnim trendovima. Neki open source alati za upravljanje projektima su dizajnirani

isključivo radi pružanja određenih funkcija, što ih čini strožim za preklapanje određenih

aktivnosti, stoga nije neophodno kupiti raširen komercijalni softver za korištenje samo nekih

modula. Posljednje, ali ne i najmanje važno je trošak stjecanja alata, što je za open source

rješenja znatno niže od komercijalnih rješenja. Jedan nedostataka kod korištenja open source

alata za upravljanje projektima je tehnička podrška i dokumentacija. Također, kako bi se u

potpunosti implementirao open source (radna površina, infrastruktura, aplikacija i sl.),

organizacija treba kvalificirano tehničko osoblje. Ovisno o korištenim aktivnostima, čak i

najbolji rezultati koje generira alat ovise o intelektu ljudskih resursa koji su uključeni. Uvijek

će biti prednosti i nedostataka za odabir online open source alata i komercijalnog rješenja, ali

dobro dokumentiranje i testiranje uz jasnu sliku o vrstama projekata kojima se upravlja

omogućit će odabir softvera i alata prema organizacijskim potrebama [16].

Neki zahtjevi za idealni project management alat mogu biti [16]:

• jednostavnost korištenja

• agilnost

• cjenovna pristupačnost


67

• odgovarajuća preglednost unutarnjeg poslovanja voditeljima organizacije, u

stvarnom vremenu, uz mogućnost da se svi dijelovi jednostavno spajaju u veću

sliku koja je odmah dostupna svima u timu

• eliminiranje rutine, tako da voditelj projekta bude zaokupljen samo davanjem

uputa i vođenjem, da se usredotoči na produktivnost procesa

• integriranje e-pošte kao sredstva automatske komunikacije (ne ručno kopirana

ažuriranja iz jednog alata u drugi svaki put kad se planovi trebaju ažurirati).

Neki od najkorištenijih open source alata za upravljanje projektima prikazani su u

Tablici 1.

Tablica 1. Neki od najkorištenijih open source alata za upravljanje projektima

Robin Muilwijk: „Top 11 project

management tools for 2016“

Rachel Burger: „Best free and open source

project management software of

2017“

Thomas Macaulay: „Best

open source project

management tools 2017“

Dipti Parmar: „5 Top Project

Management Tools For Small

Businesses“

MyCollab Bitrix24 ProjectLibre Nutcache Odoo Freedcamp Taiga Projecturf Taiga Orangescrum Odoo Apollo OrangeScrum Asana OrangeScrum Lighthouse Tuleap Open ALM Wrike GanttProject OrangeScrum Agilefant MeisterTask OpenProject Redmine GanttProject Redmine ]project-open[ Zoho Projects ]project-open[

OpenProject 2-Plan Project Management Software 2-plan Team

LibrePlan Taiga ProjectLibre

Izvor: [17], [18], [19], [20]

Budući da većina alata i softvera funkcionira na sličnom principu, u nastavku će biti

objašnjene osnove korištenja programa MS Project.

MS Project je alat koji može biti vrlo dragocjen i vođenje projekata danas je gotovo

nezamislivo bez jednog takvog alata. Korištenjem MS Projecta dobiva se određena razina

detaljiziranosti, ali isto tako i fleksibilnosti u radu. Praćenje raznih troškova, količine rada,

opterećenosti resursa, vremenskih ograničenja i opsega posla u velikoj je mjeri olakšano

primjenom ovog alata. Jednostavnim unosom aktivnosti, resursa i njihovim usklađivanjem

dobiva se veća preglednost i jasnija slika napredovanja kroz projekt u vremenu.


68

Osim samog planiranja, koje je suština MS Projecta, velika pažnja je posvećena i

praćenju izvođenja posla svakog člana projektnog tima u bilo kojem trenutku. Raznim

izvještajima i drugim programibilnim rješenjima ovaj alat nudi potpuno automatizirani pristup

radu gdje je problem projekta u prvom i jedinom planu, a sve pomoćne radnje su

implementirane za automatsko izvršavanje.

5.1. Osnove rada s programskim alatom MS Project

Nakon pokretanja programa MS Project, može se započeti s novim projektom ili

nastaviti uređivati postojeći. Novi projekt otvara se izborom naredbe New iz menija File te se

nakon toga bira Blank Project iz okvira sa zadacima (uz lijevi rub prozora). Osim otvaranja

praznog projekta, može se iskoristiti i odgovarajući predložak (Template).

Nakon pokretanja novog projekta kako je prethodno opisano, može se koristiti tzv

Wizard – odnosno čarobnjak za pomoć pri korištenju programa, koji se pojavljuje u okviru sa

zadacima i vodi korisnika u koracima kroz definiranje projekta.

Slika 27. prikazuje osnovni prozor koji se pojavi pri ulasku u program. Prozor je

podijeljen na četiri dijela.

Prvi dio, horizontalna traka s izbornicima nalazi se u gornjem dijelu ekrana. To je traka

koja uz standardne izbornike Microsoftovih programa sadrži također i specifične opcije.

Drugi dio prozora, lijevo, je traka s pogledima. Jednostavno jednim klikom se preko

ove trake dolazi do predefiniranih pogleda koji se koriste u različitim situacijama.

U sredini je treći, najveći dio – lista zadataka. U tu tabelu unose se zadatci s njihovim

pripadajućim trajanjima i još nekim podacima vezanim za zadatke.

Potpuno desno nalazi se četvrti dio – Ganttov dijagram. Kako se tabela sa zadacima

popunjava, u ovom dijelu će se iscrtavati Ganttov dijagram radi boljeg pregleda cijelog

projekta. Moguće je na Ganttovom dijagramu raditi i izmjene trajanja zadataka.


69

Slika 27. Osnovno sučelje MS Projecta

5.1.1. Definiranje projekta

Na samom početku rada potrebno je definirati neke osnovne informacije o projektu,

kao što su naziv projekta, autor projekta, glavnu odgovornu osobu, naziv organizacije za koju

se projekt radi i sl. To se radi preko Properties prozora, do kojeg se dolazi preko izbornika

FileàPropertiesàSummary te se unose opisne informacije o projektu. Opcije u kartici

Summary – Category, Keyword i Comments su korisne kada se pretražuju ranije napravljeni

dokumenti. Hyperlink može npr. biti veza s nekim drugim dokumentom važnim za projekt.

Nakon unosa osnovnih informacija o projektu, dobra je praksa snimiti/spremiti (Save)

projekt po prvi put. Praksa je odabrati neko prepoznatljivo ime kako bi se točno znalo o kojem

se projektu radi. Datoteka će dobiti nastavak .mpp.

Sljedeći korak u razvoju plana projekta je definirati početni ili završi datum projekta. U

izborniku Project odabire se opcija Project Information koja otvara karticu Project Information

for 'Ime projekta' (Slika 28.). Definira se samo jedan, dakle ili početni (Start date) ili završni


70

(Finish date) datum projekta. Definira se također današnji datum, tzv. Status date (datum

provjere statusa projekta, najčešće ostaje nedefinirano; tada Project koristi današnji datum

kao statusni datum). Bira se također i vrsta kalendara koji će se primjenjivati u toku rada na

projektu (standardni, 24 satno radno vrijeme ili rad u noćnim smjenama). Posljednja stvar je

prioritet projekta koji tek dobiva značaj kod rada na više projekata (kada se dijeli neki skup

resursa u više projekata, projekti se mogu identificirati prema prioritetu; razina prioriteta

(Priority) može biti od 0 do 1000). Project Information sadrži i polje Statistics koje daje kratak

pregled statusa projekta. Prikazuje sumarne informacije o projektu.

Slika 28. Project Information prozor

Zadnja promjena koja se uobičajeno napravi kod početka izrade plana napretka

projekta je definiranje radnog vremena. Radno vrijeme na projektu određuje se preko

izbornika ToolsàChange Working Time (Slika 29.). U ovoj kartici postoji mogućnost odabira

vrste radnog kalendara, kao i broja radnih dana te radnih sati po danu itd.


71

Slika 29. Prozor promjena značajki radnog vremena

5.1.2. Strukturiranje zadataka i definiranje vremenskog slijeda

Zadaci ili zadaće u MS Projectu upisuju se u stupac naziva zadatka (Task Name) sa

zadanim trajanjima u sljedećem stupcu (Duration). Odnosi među zadacima definiraju se na

način da se dvostrukim klikom otvara dijaloški okvir (Task Information) sa svim informacijama

o zadatku. Otvoren prozor s informacijama o zadatku (Slika 30.) sadrži karticu Predecessors u

kojoj se može za svaku izabranu aktivnost (zadatak) izabrati aktivnost koja prethodi ili slijedi

te vrsta odnosa, kao i vremenski odmak (Lag). Vremenski slijed prikazan je strelicama između

traka koje prikazuju trajanje pojedine aktivnosti.


72

Slika 30. Prozor Task Infomation - Predecessors

Često se dešava da jedan zadatak ne može početi prije nego neki drugi završi (npr.

temelji kuće). Nakon unosa zadaća i postavljanja strukture potrebno je odrediti njihovu

vremensku međuovisnost. Postoje nekoliko vrsta ovisnosti među zadacima :

• Finish-to-start (FS) – zadaća B ne može početi prije završetka zadaće A (završni

datum prethodnika, određuje početni datum sljedbenika)

• Start-to-Start (SS) – zadaća B ne može početi prije početka zadaće A

• Finish-to-Finish (FF) – zadaća B ne može završiti prije završetka zadaće A

• Start-to-Finish (SF) – zadaća B ne može završiti prije početka zadaće A.

Ovakvo povezivanje osigurava međusobno vremensko sinkroniziranje bez obzira na

promjene u pojedinoj zadaći ili eventualno kašnjenje. Project automatski pri kreiranju zadaće

stvara ovisnost Finish-to-Start, a ako se želi to promijeniti, može se dvostrukim klikom na vezu

u Ganttovom dijagramu. Klikom na vezu otvara se prozor Task Dependency u kojem se može

odabrati vrsta veze (Slika 31.). Polje Lag daje mogućnost definiranja vremena koliko će neki

zadatak kasniti u odnosu na izračunato vrijeme. S tim vremenom može se optimizirati

vremenski raspored i pokušati ispoštovati rokove.


73

Slika 31. Prozor Task Dependency

Ako se želi prekinuti veza među nekim zadacima, potrebno je kliknuti na ikonicu Unlink

Tasks. Zadaće će biti oslobođene veze, a njihov vremenski slijed preračunat će se na temelju

drugih ovisnosti.

Klikom na izbornik ProjectàTask InformationàAdvanced (Slika 32.)mogu se odrediti

razna vremenska ograničenja za pojedine zadatke (As Soon As Possible, As Late As Possible,

Finish No Later Than, Start No Later Than, Finish Noa Earlier Than, Must Finish On, Must Start

On).

Slika 32. Prozor Task information - Advanced

Zadano MS Project za svaki zadatak postavlja As Soon As Possible. Ograničenja s

datumom koriste se samo kad je to stvarno nužno jer mogu unijeti zbrku u vremenski slijed.


74

Sve zadaće (Task) nemaju istu važnost, a neke zadaće se sastoje od više podzadaća.

Zbog toga se zadaće strukturiraju (outlining) te se kreira struktura zadaća. Uvlačenjem

pojedinih zadaća grupiraju se u cjeline, dok je ona zadaća koja se nalazi iznad njih sumarna

zadaća. Uvlačenje se obavlja odabirom zadaće, desnim klikom i klikom na gumb Indent

(strelica desno). Ako se zadaća želi vratiti na razinu više, klikne se gumb Outdent (strelica

lijevo). Grupiranje se može izvršiti u 9 razina. Svaku od razina je moguće uključivati u pregled

na ekranu gumbom Show, pa odabirom razine koju se želi prikazati.

Ponavljajuće zadaće su zadaće (Recurring task) koje se ponavljaju u nekom

određenom ritmu (tjedno, mjesečno itd.). Project omogućuje unos tih zadaća jednom, a ne

ponovno za svako njihovo ponavljanje. Moguće im je odrediti vrijeme trajanja, zaključno s

određenim datumom koji se izabere (sastanci, mjesečne kontrole…). U praksi se taj oblik

zadatka najčešće koristi za sastanke o provjeri statusa projekta.

Iz izbornika Insert odabere se naredba Recurring Task, gdje se unesu potrebni podaci,

a da bi se ponavljajuća zadaća vidjela na Ganttovom dijagramu, klikne se '+' pokraj naziva

zadaće. Polje Occurrences pokazuje koliko puta se zadatak pojavljuje unutar zadanog

vremenskog okvira. Od specifičnih mogućnosti, moguće je povezivati podzadatke sastanka

tima s nekim drugim aktivnostima.

Slika 33. Kartica za upravljanje ponavljajućim zadaćama


75

Uređivanje liste zadataka

U svakom projektu potrebno je unositi neke naknadne izmjene na listi zadataka (unos

novih zadaća, preseljenje postojećih, grupiranje, brisanje, kopiranje i sl.).

Za brisanje, kopiranje koriste se naredbe Cut, Copy i Delete. Da bi se kopirala zadaća,

ona se odabere i kopira, a zatim se klikne na zadaću iznad koje se želi postaviti kopiranu

zadaću te se zalijepi (Paste). Ako je potrebno dodati novu zadaću, opet se kliklne na zadaću

iznad koje treba dodati zadatak te se odabire New Task prilikom desnog klika ili preko trake

izbornika putem InsertàNew Task.

Korekcije vremenskog slijeda

Nakon unošenja veza i vremenskih ograničenja, fino podešavanje vremenskog slijeda

može se vršiti preko vremenskog preklapanja (overlap) između pojedinih zadaća unašanjem

vremena vođenja (lead time) i kašnjenja (lag time). Nakon analize vremenskog slijeda i

ustanovljenja da rokovi neće moći biti ispoštovani, bit će potrebno učiniti korekcije u

pojedinim zadacima da bi ih skratili i time omogućili završetak projekta na vrijeme.

U prozoru Task Information i u kartici Predecessors u polje Lag unosi se negativni broj,

ako se želi unijeti vrijeme vođenja ili pozitivni ako se želi unijeti vrijeme kašnjenja. Neke

zadaće vjerojatno mogu početi prije nego što prethodne završe pa im se zadaje određeno

vrijeme vođenja.

U toku rada na projektu može doći do situacije da treba izvršavati 2 zadatka

istovremeno (naravno, s različitim resursima). To se može u MS Projectu prikazati na način da

se u Task Information prozoru dodijeli određenom zadatku Lag vrijeme. Ako se želi da zadatak

počne ranije od predviđenog, unosi se negativna vrijednost, a ako kasnije, unese se pozitivna

vrijednost. Može se unijeti i deadline ili rok završetka pojedine zadaće (ProjectàTask

InformationàAdvancedàDeadline).

Moraju li neke zadaće započeti točno na određen datum, postavlju im se ograničenja

(constraint). U izborniku ViewàTableàMore Tables odabire se Constraint Dates i potvrđuje

klikom na Apply (Slika 34.). To se odnosi na sve zadaće. Ukoliko samo neke zadaće moraju

početi točno na vrijeme, odaberu se iste te se preko Task InformationàAdvanced postave

ograničenja.


76

Slika 34. Constraint Dates

Za svaku zadaću provjerite odgovara li joj vrsta ograničenja i može li se postaviti neka

druga vrsta. Posebnu pozornost potrebno je obratita na prethodnika i sljedbenika svake

zadaće. Dobra preraspodjela resursa može utjecati na skraćivanje rokova.

Slika 35. Postavljeni Constraint Date

Ako se na nekom zadatku privremeno prekine rad, može se cjelokupni zadatak

podijeliti klikom na ikonu Split Tasks (desni klik na zadatak u gantogramu ili iz alatne trake).

Zadaća se može prekinuti onoliko puta koliko je to potrebno.

Slika 36. Naredba Split Task


77

5.1.3. Dodavanje liste resursa

Kao što je već ranije objašnjeno, pa tako i u kontekstu MS Projecta, resurs može biti

osoba, imovina, materijal, informacija ili kapital koji može biti korišten za postizanje cilja.

Nakon povezivanja resursa i aktivnosti, stvara se mogućnost odgovora na pitanja kao što su:

• Tko će i kada raditi na određenoj aktivnosti?

• Raspolaže li se količinom resursa koja odgovara opsegu projekta?

• Očekuje li se da resurs obavlja određenu aktivnost za vrijeme kada nije na

raspolaganju za rad na projektu?

• Je li resursu pridruženo više aktivnosti nego što radni kapacitet tog resursa

dopušta?

Raspoloživost resursa (maximum units) određuje kada i koliko određeni resurs može

sudjelovati u određenim aktivnostima; inicijalno se postavlja vrijednost od 100%, što znači da

je resurs na raspolaganju cijelo radno vrijeme. Jediničnu cijena definira se ukoliko se želi

izračunati iznos troška određenog resursa. Resursi se dijele u dvije grupe:

• Ljudski resursi (osobe, oprema) – work resources

– osobe imenom i prezimenom

– osobe određene zanimanjem/funkcijom (npr. nadzor)

– osobe grupirane prema zajedničkim vještinama (npr. zidari)

– oprema koju koriste osobe (npr. bager, prostor Uprave gradilišta –

oprema ne mora nužno biti pokretna)

• Materijalni resursi tj. potrošni materijal (material resources) na primjer: asfalt,

beton…

Ovisno o vrsti resursa te o ciljanoj grupi za prezentaciju projekta, treba procijeniti koji

je način imenovanja resursa najbolji. U slučaju da u trenutku unošenja ljudskih resursa nije

točno ime nekog suradnika, može se upisati privremeno ime ili funkcija na projektu i na taj

način „rezervirati mjesto“. Nakon što se povežu aktivnosti i resursi, MS Project određuje

rokove izvedbe određene aktivnosti prema formuli:

trajanje aktivnosti × raspoloživost resursa = rad

npr. 40 h trajanja aktivnosti × 100% raspoloživosti resursa = 40 radnih sati ili

16 h trajanja aktivnosti × 2 resursa po 100% raspoloživosti resursa = 32 radna sata


78

Ako određenoj aktivnosti uz već pridruženi resurs treba dodati još resursa, količina

radnih sati ostaje ista, dok se trajanje aktivnosti smanjuje (prema gore ispisanoj formuli). Ovaj

princip određivanja rokova naziva se Effort – driven scheduling.

Nakon dodavanja (ili izmjene rasporeda) resursa, MS Project može upitati želi li se

ažurirati trajanje aktivnosti prema effort – driven ili nekom drugom principu. Resursi se unose

slično kao i aktivnosti.

Iz trake izbornika otvori se ViewàResource Sheet (Slika 37.), što otvara tablicu s

resursima (Slika 38.).

Slika 37. Odabir tablice resursa

Slika 38. Resource Sheet

U tablicu se upisuju naziv resursa i broj jedinica (Max. Units) dotičnog resursa koje

projekt ima na raspolaganju. Također se može izabrati i tip resursa, a ukoliko se želi da MS


79

Project proračunava troškove, cijenu koštanja resursa se također može upisati u ovoj tablici

(Std. Rate; Ovt. Rate). Dvostrukim klikom na resurs otvara se dijaloški okvir za detaljan opis

(Slika 39.).

Slika 39. Dijaloški okvir za detaljne informacije o resursu

Nakon definiranja resursa u tablici resursa potrebno je vratiti se u pogled s Ganttovim

dijagramom. Resursi se zatim pridružuju aktivnostima tako da nakon dvostrukog klika na

aktivnost nakon čega se otvara prozor Task Information na kartici Resources budu izabrani

resurs ili resursi s prethodnog popisa (Slika 40.), te se definira raspoloživost (Units). Drugi je

način da se izabiru resursi preko stupca s imenom resursa ili inicijalima resursa. Ukoliko stupac

nije vidljiv, može se umetnuti tako da se desnim klikom miša na naslov stupca ispred kojeg se

umeće novi otvori izbornik te se odabere Insert Column, nakon čega se otvara prozorčić

Column Definition te se izabire stupac koji se želi dodati. Ako se izabere stupac Resource

Names, tada će se u svakoj ćeliji moći izabrati bilo koji resurs koji je prethodno definiran u

tablici s resursima.


80

Slika 40. Task Information – Resources

Pri dodjeli resursa moramo treba voditi računa o tome da se vrijeme potrebno za

izvršenje određenog zadatka smanjuje proporcionalno s brojem resursa koji se dodaje

zadatku. Project će automatski skratiti vrijeme izvođenja zadatka kada je tom zadatku

dodijeljeno više resursa. Npr., zadaća koja treba trajati 16 sati, a obavlja je jedan radnik, bit

će skraćena na 8 sati ako su joj dodijeljena dva radnika. To se zove effort driven scheduling

metoda, tj. metoda kreiranja vremenskog slijeda temeljenog na naporima potrebnim za

pojedinu zadaću. Ako se to želi izbjeći, u Task InformationàAdvanced prozoru treba isključiti

opciju Effort driven. Moguće je ovu opciju isključiti za sve zadatke odjednom klikom na

ToolsàOptionsàSchedule te isključivanjem opcije New tasks are effort driven.

Slika 41. prikazuje sučelje MS Projecta nakon definiranja projekta te osnovnih značajki

(zadataka, resursa).


81

Slika 41. Izgled tablice i gantograma nakon postavljanja osnovnih parametara


82

5.1.4. Troškovi

Kako bi se projekt priveo kraju bez probijanja zadanog proračuna od izuzetne je

važnosti precizno i ažurno vođenje podataka o troškovima.

Postoji mogućnosti unosa cijene rada za sve resurse koji će se dodavati u projekt. Kroz

izbornik ToolsàOptions dolazi se do kartice General na kojoj postoji polje Default standard

rate i Default overtime rate.

Ako je za pojedinu zadaću poznat točan iznos troška, on se može unijeti tako da se u

Ganttovom dijagramu odabere izbornik ViewàTableàCost (Slika 42.) te se u polje Fixed cost

unese iznos.

Slika 42. Pogled Cost u Ganttovom dijagramu

Da bi se moglo kontrolirali prelaze li troškovi proračun ili ne, na izborniku ViewàMore

Views odabire se Task sheet i nakon toga ViewàTableàCost.

U Task Usage pogledu (Slika 43.) može se vidjeti kako su troškovi raspoređeni po

vremenu trajanja određene zadaće (klik na pogled Task Usage, pa u izborniku

FormatàDetailsàCost).


83

Slika 43. Task Usage pogled

Task Usage pogled pokazuje kako koji zadatak koristi resurse i vrijeme. Tabela je

podijeljena po fazama, faze po zadacima, a ispod svakog zadatka navedeni su resursi koji su

mu dodijeljeni. Pregled vremena, troškova ili nekog drugog parametra na ovaj način je vrlo

dobar. Parametar koji se želi detaljizirati može se odabrati preko izbornika ViewàTableà(...)

za lijevu stranu i FormatàDetailsà(...) za desnu stranu. Na taj se način može doći do vie

podataka o troškovima resursa – pogled Resource Usage te odabir FormatàDetailsàCost na

izborniku.

Sumarni podaci o troškovima mogu se vidjeti i u grafičkom obliku na pogledu Resource

Graph i to na izborniku FormatàDetailsàCost ili Cumulative cost.

Troškovi cijelog projekta automatski se ažuriraju svaki put kada se projekt preračunava

tj. ažuriraju podaci o resursima, trajanju itd. Ukupni pregled troškova projekta vidljiv je putem

izbornika ProjectàProject InformationàStatistics koji otvara prozor sa statističkim podacima

(Slika 44.).


84

Slika 44. Prozor statistike projekta

5.1.5. Kritični put

Ako u projektu postoje problemi s rokovima, najbolje je prvo analizirati projekt u

globalu, a zatim prelaziti na pojedinosti. Dobar pristup je pogled preko Ganttovog dijagrama

i izbornika ViewàZoomàEntire Project. Ikonama Zoom In i Zoom Out kreće se iz više razine

u nižu i obrnuto.

Kritični put je niz zadataka (zadaća) koji moraju biti završeni na vrijeme kako bi cijeli

projekt bio završen u zadanom roku. Većina zadaća u projektu ima određenu vremensku

slobodu (slack) i smije malo kasniti, ali postoje zadaće koje ne smiju kasniti jer bi mogle

utjecati na odvijanje projekta u cjelini te se one nazivaju kritičnim zadaćama.

Critical Path Method – CPM je osnovna metoda koja se koristi za raspoređivanje u

upravljanju projektom. Njome se preračunava cjelokupno trajanje projekta koji se sastoji od

povezanih zadataka u vremenskom slijedu.

U Ganttovom dijagramu u MS Projectu može biti prikazan kritični put i to preko

izbornika FormatàGant Chart Wizard (Slika 45.).

Nakon toga se može odabrati da se filtriraju dijelovi projekta koji sadrže kritične

zadatke preko izbornika ProjectàFilteredàCritical.


85

Slika 45. Prozor Gantt Chart Wizard

Identificiranje kritičnih zadataka je važan način za uštedu vremena u upravljanju

projektom. Na primjer, potrebno je skratiti projekt i promatrati zadatke na koje se može

utjecati, odnosno koje se može skratiti tj. Izvršiti brže nego je planirano (npr. dodati više

resursa). Ne moraju se promatrati zadaci pojedinačno.

Nakon formatiranja prikaza kritičnog puta (Slika 46., Slika 47., Slika 48.), on je

formatiran i prikazan u gantogramu.

Slika 46. Odabir informacija za izradu kritičnog puta

Slika 47. Odabir povezanosti između međuzavisnih aktivnosti


86

Slika 48 Završni korak formatiranja kritičnog puta

Slika 49. Konačan prikaz kritičnog puta u gantogramu


87

Pregled kritičnog puta može se vršiti i preko mrežnog dijagram, tj. kroz pogled mrežnog

dijagrama preko ViewàNetwork Diagram (Slika 50.).

Slika 50. Mrežni dijagram nakon generiranja kritičnog puta

5.1.6. Praćenje napretka projekta – Tracking

Do sada je u iznesenom dijelu bila riječ uglavnom o planiranju – razvoju i povezivanju

detalja projekta prije samog početka odvijanja projekta. Nakon što projekt krene, ujedno

kreće i faza rukovođenja projektom, što zahtijeva i praćenje napretka – Tracking.

Pod praćenjem se podrazumijeva bilježenje činjenica kao što su: tko je radio što, kada

je određena aktivnost bila završena i koliki su bili troškovi. Ispravno praćenje izvedbe i

usporedba s izvornim planom omogućava odgovore na pitanja:

• Počinju (i završavaju) li aktivnosti prema planu; u slučaju da nije tako, hoće li

se pomaknuti planirani datum završetka projekta?

• Troše li resursi više ili manje vremena nego što je planirano?

• U kojoj mjeri povećanje troškova aktivnosti povećava cjelokupnu cijenu

projekta?

Ovisno o nivou kontrole nad projektom izabire se metoda praćenja, te se bilježi:

• Napredak prema planu – funkcionira dok god se aktivnosti odvijaju prema

rasporedu!

• Postotak završenosti pojedine aktivnosti


88

• Stvarni početak, stvarni kraj, stvarni rad, stvarno i preostalo vrijeme za svaku

aktivnost.

U praksi se koriste kombinacije navedenih metoda praćenja. Prije početka praćenja

projekta mora se pohraniti „nit vodilju“ (baseline) – referentni smjer odvijanja projekta, a

nakon toga pravodobno ažurirati status. Razlika između „vodilje“ i trenutnog stanja pokazuje

tijek izvedbe.

5.1.7. Ispisivanje izvještaja i publiciranje projekta

MS Project dolazi s dvadesetak već pripremljenih izvještaja koji se mogu koristiti. Na

izborničkoj traci potrebno je izabrati izbornik ReportàReports… (Slika 51.) te se potom izabire

vrsta izvještaja koju je potrebno generirati (Slika 52.). Prije ispisa, izgled budućeg ispisa može

se provjeriti na Print Preview opciji.

Slika 51. Izbornik Report

Slika 52. Moguća izvješća


89

Ukoliko se želi npr. generirati izvješće o protoku novca, iz izbornika Reports (Slika 52.)

odabire se financijska grupa izvješća (Costs…) te zatim izvješće Cash Flow (Slika 53.). Ukoliko

je potrebna druga vrsta izvješća, odabire se neka druga ikona.

Slika 53. Prozor za izbor Cost Report vrste

Nakon odabira podvrste izvješća generira se izvješće (Slika 54.).

Slika 54. Cash Flow izvješće

Microsoft Project je jedan od programa popularnog Microsoft Office softvera i zbog te

činjenice je već puno prihvatljiviji i dostupniji od ostalih konkurentskih programa. Može se

reći da je to klasičan WHYIWYG (What You See Is What You Get) program pristupačan za

obične korisnike, a opet s druge strane ispunjen velikom količinom naprednih funkcija.


90

Odličan je za obične jednostavne zadatke tj. projekte jer je bez nekog većeg truda moguće

organizirati zadatke, odnosno vrijeme i resurse, a također i za složeniju problematiku jer velika

količina naprednih funkcija omogućuje relativno jednostavni rad u MS Projectu.


91

Literatura

[1] http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=50578

[2] Fertalj, K, Car, Ž, Kosović, I.N. Upravljanje projektima. Zagreb: Sveučilište u Zagrebu, Fakultet elektrotehnike i računarstva; 2016.

[3] Šoštarić M, Ščukanec, A. Prometno tehnološko projektiranje, autorizirana predavanja. Zagreb: Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti; 2011.

[4] Ivković B, Popović, Ž. Upravljanje projektima u građevinarstvu. Beograd: Građevinska knjiga a.d.; 2005.

[5] A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute; 2000.

[6] Priručnik za izradu projektnog zadatka u različitim fazama. Vlada Republike Srbije, Ministarstvo finansija, Sektor za programiranje i upravljanje fondovima EU i razvojnom pomoći. Beograd: DIAL.

[7] A Guide to the Project Managmenet Body of Knowledge. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.; 2013.

[8] Phillips, J. PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill; 2004.

[9] Nokes, S, Major I, Greenwood, A, Allen D, Goodman, M. The definitive guide to project management. London: Prentice Hall - Financal Times; 2003.

[10] https://www.smartdraw.com/decision-tree/examples/

[11] Kahura, M. The Role of Project Management Information Systems towards the Success of a Project: The Case of Construction Projects in Nairobi Kenya. International Journal of Academic Research in Business and Social Science. 2013; 3(9):104-116.

[12] Kostalova, J, et al. Support of Project Management Methods by Project Management Information System. Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2015; 210:96-104.

[13] Braglia M, Frosolini, M. An integrated approach to implement Project. International Journal of Project Management. 2014;32:16-29.

[14] Raymond L, Bergerson, F. Project management information systems: An empirical study of their impact on project managers and project success. International Journal of Project Management. 2008;26:213-220.

[15] Abramova A, et al. Open Source and Proprietary Project Management Tools for SMEs. Journal of Information Systems Engineering & Management. 2016; 1:177-186.

[16] Margea R, Margea, C. Open Source Approach to Project Management Tools. Informatica Economică. 2011; 15(1):196-206.


92

[17] Muilwijk, R. Top 11 project management tools for 2016. https://opensource.com/business/16/3/topproject-management-tools-2016.

[18] Burger, R. Best free and open source project management software of 2017 http://blog.capterra.com/free-open-source-project-management-software/.

[19] Macaulay, T. Best open source project management tools 2017. http://www.cio.co.uk/itapplications/applications/best-open-source-project-management-tools-for-cios-3648908/.

[20] Parmar, D. 5 Top Project Management Tools For Small Businesses. https://www.digitaldoughnut.com/articles/2015/june/5-top-project-management-tools-for-small-businesse.


93

Popis slika

Slika 1. Trokut dosega (Dempsterov trokut) .......................................................................... 6

Slika 2. Procesi u projektu (ili fazi projekta) ......................................................................... 11

Slika 3. Grupe procesa upravljanja projektom u ovisnosti o vremenu .................................. 11

Slika 4. Pojednostavljeni životni ciklus projekta s fazama i izlazima iz faza ........................... 16

Slika 5. Opći prikaz životnog ciklusa projekta ....................................................................... 17

Slika 6. Područja upravljanja projektom .............................................................................. 28

Slika 7. Faze formiranja tima ............................................................................................... 31

Slika 8. Dijagram uzrok - posljedica (Ishikawa ili fishbone dijagram) .................................... 38

Slika 9. Dijagram toka .......................................................................................................... 39

Slika 10. Dijagram utjecaja .................................................................................................. 39

Slika 11. Matrica vjerojatnosti i utjecaja .............................................................................. 41

Slika 12. Prikaz tornado dijagrama ...................................................................................... 41

Slika 13. Dijagram stabla odluke .......................................................................................... 42

Slika 14. Rezultati simulacije rizika troška ............................................................................ 43

Slika 15. Lista aktivnosti kao ekstenzija raščlambe poslova (WBS-a) .................................... 45

Slika 16. Primjer mrežnog dijagrama ................................................................................... 46

Slika 17. Moguće zavisnosti aktivnosti ................................................................................. 47

Slika 18. Strukturna raščlamba projekta (WBS) .................................................................... 48

Slika 19. Primjer mrežnog dijagrama s otvorenim krajem .................................................... 49

Slika 20. Mrežni dijagram s ugrađenom petljom .................................................................. 50

Slika 21. Ispravan mrežni dijagram ...................................................................................... 50

Slika 22. Određen kritični put .............................................................................................. 52

Slika 23. Neiskorišteno vrijeme i vremenska rezerva ........................................................... 54

Slika 24. Primjer Ganttovog dijagrama ................................................................................ 56

Slika 25. Jednostavan primjer „milestone“ dijagrama .......................................................... 57

Slika 26. Kretanje troškova kroz projekt .............................................................................. 59

Slika 27. Osnovno sučelje MS Projecta ................................................................................ 69

Slika 28. Project Information prozor .................................................................................... 70

Slika 29. Prozor promjena značajki radnog vremena ........................................................... 71

Slika 30. Prozor Task Infomation - Predecessors .................................................................. 72


94

Slika 31. Prozor Task Dependency ....................................................................................... 73

Slika 32. Prozor Task information - Advanced ...................................................................... 73

Slika 33. Kartica za upravljanje ponavljajućim zadaćama ..................................................... 74

Slika 34. Constraint Dates.................................................................................................... 76

Slika 35. Postavljeni Constraint Date ................................................................................... 76

Slika 36. Naredba Split Task................................................................................................. 76

Slika 37. Odabir tablice resursa ........................................................................................... 78

Slika 38. Resource Sheet ..................................................................................................... 78

Slika 39. Dijaloški okvir za detaljne informacije o resursu .................................................... 79

Slika 40. Task Information – Resources ............................................................................... 80

Slika 41. Izgled tablice i gantograma nakon postavljanja osnovnih parametara ................... 81

Slika 42. Pogled Cost u Ganttovom dijagramu ..................................................................... 82

Slika 43. Task Usage pogled ................................................................................................. 83

Slika 44. Prozor statistike projekta ...................................................................................... 84

Slika 45. Prozor Gantt Chart Wizard .................................................................................... 85

Slika 46. Odabir informacija za izradu kritičnog puta ........................................................... 85

Slika 47. Odabir povezanosti između međuzavisnih aktivnosti ............................................ 85

Slika 48 Završni korak formatiranja kritičnog puta ............................................................... 86

Slika 49. Konačan prikaz kritičnog puta u gantogramu ......................................................... 86

Slika 50. Mrežni dijagram nakon generiranja kritičnog puta ................................................ 87

Slika 51. Izbornik Report...................................................................................................... 88

Slika 52. Moguća izvješća .................................................................................................... 88

Slika 53. Prozor za izbor Cost Report vrste........................................................................... 89

Slika 54. Cash Flow izvješće ................................................................................................. 89


95

Popis tablica

Tablica 1. Neki od najkorištenijih open source alata za upravljanje projektima ................... 67

final rjesavanje projektnog zadatka darko babic -...

Documents