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Econ. Mario Chuquimango Viches

CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO

CODES

GUIA DIDACTICA DEL DIPLOMADO GERENCIAL EN NEGOCIOS CORPORATIVOS

1. Datos Informativos.

1.1. Nombre del Diplomado:

Diplomado Gerencial en Negocios Corporativos

1.2. Entidad Promotora:

Escuela de Negocios del Pacifico, de la Corporación del Desarrollo Local Sustentable CODES

1.3. Patrocinadores Académicos:

Asociación Campus Virtual de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo – Oficina de Extensión y Proyección

Universitaria

1.4. Partners Descentralizados:

En Chimbote: Centro Cofide del Santa/Cámara de Comercio En Trujillo: Asociación de Comerciantes e Industriales de Trujillo En Chiclayo: Colegio de Ingenieros del Perú/Cámara de Comercio

1.5. Soporte Tecnológico:

Plataforma MOODLE:

1.6. Cursos Programados:

GESTION DE REDES EMPRESARIALES NEGOCIOS DE PROVEEDURIA ASOCIADA DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS GESTION DE CONSORCIOS DE EXPORTACION

1.7. Duración y Horarios:

Duración: Un Mes/60 horas presenciales.40 horas de tutoría virtual a cada participante4 Fines de Semana, días: Viernes, Sábado y DomingoHorario:

Viernes: De 6.00 p.m. a 9.00 p.m. 3 horasSábado: De 9.00 a.m. a 1.00 p.m. 4 horas

De 4.00 p.m. a 9.00 p.m. 5 horasCAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADOCODES

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Domingos: De 10.00 a.m. a 1.00 p.m. 3 horasTotal: 15 horas Semanales/60 horas

1.8. Equipo Docente y Tutorial:

Mag. Manuel Tejada CamposIngeniero Agrónomo de la Universidad Nacional de Ingeniería

Ing. William Siapo AvalosConsultor Nacional del Programa de Redes Empresariales de la Cooperación Suiza

Ing. Carlos Porturas VargasJefe del Programa Compras Myperú – Dirección Zonal de Foncodes La Libertad

Econ. Mario Chuquimango VichesMBA en CENTRUM, Escuela de Negocios de la Pontificia Universidad Católica de Lima

1.9. Informes e Inscripciones:

Av. España 550 . TrujilloLocal Institucional de la Asociación de Comerciantes e Industriales de TrujilloTelef: 255602, Mail: campus peru.comWeb. www.diplos.tk

1.10. Inversión por Curso:

S/. 320.00 soles, pueden ser pagados en 4 cuotas semanales de S/. 80.00 soles; incluye inscripción, materiales y certificación e impuestos.

CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADOCODES

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Índice.

1. Introducción.

2. Competencias.

3. Programación de contenidos.

4. Bibliografía.

5. Orientaciones generales para el estudio.

6. I Unidad: GESTION DE REDES EMPRESARIALES

Tema 1: Matriz Gerencial de Negocios CorporativosTema 2: Metodología de Redes Empresariales

7. II Unidad: NEGOCIOS DE PROVEEDURIA ASOCIADA

Tema 1: Planificación de Negocios CorporativosTema 2: Metodología de Proveeduría Asociada

8. III Unidad: DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS

Tema 1: Direccionamiento Estratégico de Negocios CorporativosTema 2: Metodología de Cadenas Productivas

9. IV Unidad: GESTION DE CONSORCIO DE EXPORTACION

Tema 1: Gestión de Consorcios de ExportaciónTema 2: Aplicabilidad del BSC en la Gerencia de Negocios Corporativos

10. Evaluaciones y Acreditaciones:


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1. Introducción.

Ya nadie discute o duda de la importancia de la articulación empresarial en una estrategia de desarrollo o en el éxito de un negocio, indiscutiblemente se requiere de la cooperación y de alianzas, actualmente el reto es cómo aprender de las experiencias, de los éxitos y de los fracasos de la misma para gerenciar mejor nuestras intervenciones, este es el propósito central del presente diplomado, se sustenta en la sistematización de experiencias realizadas sobre negocios conjuntos o corporativos.

Las experiencias sistematizadas son cuatro: cadenas productivas del MINAG, proveeduría asociada y consorcios productivos del PRODUCE, redes empresariales de la CEPAL. Nuestro agradecimiento al Centro de Estudios e Investigación Económica y a la ONG Minka por su apoyo durante la sistematización de estas experiencias.

Son tres elementos que consideraremos en la gerencia de negocios corporativos: la viabilidad del negocio conjunto, los niveles de confianza alcanzados y la capacidad de desarrollo organizacional de los articulados - gerente. El primero, la viabilidad del negocio está muy vinculado a la dimensión empresarial, es decir un negocio puede ser viable, desde luego que arrancará con un determinado flujo de ingresos, nivel que solo puede cubrir las expectativas de un determinado número de articulados, y no para un número cada vez mayor como se proclama en una estrategia simplista de asociatividad.

Negocio Corporativo es el emprendimiento de una iniciativa empresarial conjunta entre dos o más agentes empresariales, cuyo desarrollo está en función de la dimensión del negocio y del nivel de confianza de sus propulsores.

El concepto y la práctica de los negocios corporativos estaban inicialmente circunscritos a las grandes empresas conocidas como corporaciones, en cuyo seno tenían más de un negocio y en muchos casos se encontraba más de dos empresas.

A fines de los 80 el concepto corporativo se vinculó a modalidades empresariales de mediana y gran envergadura, a nuevas modalidades de accionariado o alianzas estratégicas entre las medianas y grandes empresas.

Desde mediados de los 90, el concepto de negocio corporativo fue íntimamente vinculado a temas de articulación y cooperación empresarial, plasmado en Europa para medianas y grandes empresas y adaptado en países latinoamericanos para las pequeñas y medianas empresas: México y Chile sobresalieron en desarrollar alianzas estratégicas empresariales de esta envergadura.

En el Perú, fue a finales de los 90, que se incorporó a los consorcios en la práctica corporativa, en los proyectos de promoción empresarial y del desarrollo. En lo que va del presente siglo, la ONG Minka incorporó el tema de redes empresariales en sus proyectos de promoción empresarial de la pequeña y microempresa. Por su parte la institucionalidad pública afinaba sus experiencias de cadenas productivas sobre la base de unidades empresariales rurales.


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Así vista la evolución histórica de los temas de articulación empresarial, un primer planteamiento del diplomado es que el concepto de negocio corporativo no está circunscrito a una determinada dimensión empresarial, requiere de un manejo gerencial para el negocio conjunto y para las empresas que lo patrocinan, sean unidades microempresariales, pequeñas, medianas o grandes empresas o una mixtura de ellas. Por lo tanto el promotor, administrador, consultor o gerente de un negocio corporativo requiere de una cierta especialización gerencial que iniciamos con el presente diplomado intitulado: Gerencia de Negocios Corporativos

Esperamos que esta sistematización presentada en cuatro cursos o unidades cubra vuestras expectativas.

Comité Tutorial


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2. Competencias.

3. Programación de contenidos.


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SEMANA ISEMANA IISEMANA IVSEMANA III

4. Bibliografía:

Alburquerque, F (2010): Guía de Aprendizaje FOMIN sobre Proyectos de Integración Productiva, Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), Banco Interamericano de Desarrollo. San José, Costa Rica.

Alburquerque, F (2006): Clústeres, territorio y desarrollo territorial: diferentes modelos de organización productiva. Cuarto Taller de la Red de Proyectos de Integración Productiva. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).

Banco Interamericano de Desarrollo (2000): Programa de Integración Productiva, México. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), ATN/MT-7139-ME.

CENTRUM (2008), Conceptos Gerenciales, Diapositivas.

Chuquimango, V. (2010) Estrategia Corporativa de Alianzas de Valor Agregado, CAMPUS.

Comisión Europea (2001): Guía Pedagógica Leader. www.rural-europe.aeidl.be

Corò, Giancarlo (2000): “Contingencia, aprendizaje y evolución en los sistemas productivos locales”, en Boscherini y Poma.

Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006a): Lecciones aprendidas y buenas prácticas en el desarrollo de los Proyectos de Integración Productiva, mimeo, FOMIN, Washington DC.

Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006b): Resultados de los Proyectos de Integración Productiva: Informe de investigación, mimeo, CEPAL, División de Desarrollo Productivo y Empresarial, Santiago de Chile.

Dini, M; Ferraro, C y Gasaly, C (2007): Resultados y lecciones de proyectos de integración productiva en América Latina. División de Desarrollo Productivo y Empresarial, CEPAL, Santiago de Chile.

Dini, M; Mazzonis, D; y Pérez, R (2006): Acciones colectivas, generación de confianza y cooperación para la competitividad, mimeo, FOMIN, Washington DC.

Dini, M; Guaipatín, C; Rivas, G (2005): Fomento de la integración productiva en América Latina y el Caribe. Sugerencias para la formulación de proyectos. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de informes técnicos del Departamento de Desarrollo Sostenible, Washington, D.C.


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http://www.rural-europe.aeidl.be/

Esser, K; Hillebrand, W; Messner, D y Meyer-Stamer, J (1996): “Competitividad sistémica: nuevos desafíos para las empresas y la política”, Revista de la Cepal, No. 59, Santiago de Chile, Agosto.

López, C. (2007) Redes Empresariales, Cooperarione Italiana

Pietrobelli, Carlo y Roberta Rabellotti (2005): Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en América Latina. El papel de las políticas. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de buenas prácticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, Washington, D.C., Estados Unidos.

Meyer-Stamer, Jörg (2002): “La competitividad sistémica: de un concepto casual a una herramienta del benchmarking”, en Altenburg y Messner, obra citada.

Mesna, D. (2007) Articulación Empresarial y Competitividad territorial, Programa APOMIPE

Porter, Michael (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Vergara, Buenos Aires.

San Martin, F. (2008) Territorios y Empresas en Red, Avina

5. Orientaciones generales para el estudio.

Agradecemos la confianza por nuestros diplomados, el Comité Tutorial de la Escuela de Negocios de la Corporación del Desarrollo Local Sustentable esta a su disposición, en cualquier momento puede consultarnos a través del mail: campus peru.com, estamos para absolver sus consultas y acompañar su especialización profesional.

Para cada semana recibirá un zip de archivos de lectura y un cuestionario aplicativo de cada unidad, este material será enviado a su correo electrónico personal. El cuestionario absuelto lo reenviara por la misma vía, el correo institucional campus peru.com. Se recomienda que cada cuestionario sea enviado antes del fin de semana de la siguiente unidad, para que no se le acumule, pero si vuestro tiempo no le permite, el que cumpla con enviarlo después, no es motivo de descalificación alguna.

Si el cuestionario no cubre las exigencias mínimas de aprendizaje, entonces se le enviará un reporte tutorial, este reporte puede terminar con sugerencias, recomendaciones o con mayores interrogantes para el participante. En caso que se le pida mayor información al participante, esto no interrumpirá el desarrollo de las demás unidades, siempre recibirá semanalmente su material.

Durante las clases presenciales de fines de semana podrá preguntar por algunas dudas que pueda tener en absolver sus cuestionarios aplicativos.


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6. I Unidad: GESTION DE REDES EMPRESARIALES

Tema 1: Matriz Gerencial de Negocios CorporativosTema 2: Metodología de Redes Empresariales

8.1. Actividad 1 del Tema 1:

Lea detenidamente:

Negocio Corporativo es el emprendimiento de una iniciativa empresarial conjunta entre dos o más agentes empresariales, cuyo desarrollo está en función de la dimensión del negocio y del nivel de confianza de sus propulsores.

El concepto y la práctica de los negocios corporativos estaban inicialmente circunscritos a las grandes empresas conocidas como corporaciones, en cuyo seno tenían más de un negocio y en muchos casos se encontraba más de dos empresas.

A fines de los 80 el concepto corporativo se vinculó a modalidades empresariales de mediana y gran envergadura, a nuevas modalidades de accionariado o alianzas estratégicas entre las medianas y grandes empresas.

Desde mediados de los 90, el concepto de negocio corporativo fue íntimamente vinculado a temas de articulación y cooperación empresarial, plasmado en Europa para medianas y grandes empresas y adaptado en países latinoamericanos para las pequeñas y medianas empresas: México y Chile sobresalieron en desarrollar alianzas estratégicas empresariales de esta envergadura.

En el Perú, fue a finales de los 90, que se incorporó a los consorcios en la práctica corporativa, en los proyectos de promoción empresarial y del desarrollo. En lo que va del presente siglo, la ONG Minka incorporó el tema de redes empresariales en sus proyectos de promoción empresarial de la pequeña y microempresa. Por su parte la institucionalidad pública afinaba sus experiencias de cadenas productivas sobre la base de unidades empresariales rurales.

Así vista la evolución histórica de los temas de articulación empresarial, un primer planteamiento del diplomado es que el concepto de negocio corporativo no está circunscrito a una determinada dimensión empresarial, requiere de un manejo gerencial para el negocio conjunto y para las empresas que lo patrocinan, sean unidades micro empresariales, pequeñas, medianas o grandes empresas o una mixtura de ellas. Por lo tanto el promotor, administrador, consultor o gerente de un negocio corporativo requiere de una cierta especialización gerencial que iniciamos con el presente diplomado intitulado: Gerencia de Negocios Corporativos.

Precedentes de Modalidades de Negocios Corporativos:


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La proveeduría asociada por ejemplo es una modalidad de articulación empresarial que genera negocios corporativos entre pequeñas y microempresas hacia una empresa cliente de mayor envergadura, demostrando que la dimensión empresarial no limita el uso del concepto de negocio corporativo.

Cadena inclusiva es otra modalidad de articulación empresarial que genera negocios corporativos entre pequeñas y microempresas hacia una empresa de mayor envergadura, que aunque inicialmente no es su cliente, la empresa de mayor envergadura tiene la responsabilidad social de incorporarlas en su cadena de aprovisionamiento e incluso de distribución. Estos casos se dan dentro de los mecanismos de pago de los servicios ambientales que pueden ser incorporados entre las empresas mineras, turísticas, pesqueras y de desarrollo forestal o agroindustrial.

El Núcleo Gerencial de los Negocios Corporativos:

Un segundo planteamiento de campus, es que las fases de promoción de alianzas de valor agregado deben integrarse por lo menos a las fases básicas y tradicionales de la administración, esto se convierte en el sustento teórico central de cómo gerenciar el incubamiento, conformación y desarrollo de los negocios corporativos.

Consideramos que hasta el momento, el gran error en las experiencias de articulación empresarial es que no se ha considerado estos detalles –de integrar fases evolutivas con fases administrativas- en las propuestas metodológicas y que ha conllevado a fracasos en la gestión de los negocios corporativos. Nuestro primer modulo busca superar este aislamiento conceptual entre fases evolutivas con fases administrativas, inicialmente consideraremos únicamente las cuatro funciones básicas de la administración.

FASES: PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN DIRECCION CONTROL

INCUBAMIENTO

CONFORMACION

DESARROLLO

MATRIZ GERENCIAL DE LOS NEGOCIOS CORPORATIVOS

FUENTE: CODES, Corporación del Desarrollo Local Sustentable

El aprendizaje de integrar fases evolutivas con fases administrativas se realizará sobre la base de un análisis de la metodología de redes empresariales de la CEPAL, impartido por la ONUDI y aplicada actualmente -por una decena de instituciones privadas y programas nacionales públicos- para el caso de negocios corporativos de pequeñas y microempresas.

Existen mejoras de la metodología de articulación de redes empresariales, esfuerzos realizados alrededor de los tiempos de cada fase, su secuencia e interrelación, a lo cual se integrarán las fases administrativas, esto marca la labor de un gerente, y lo diferencia de un articulador empresarial; es decir el presente diplomado CAMPUS no intenta formar articuladores empresariales, sino construir una primera experiencia de entrenamiento de gerentes en este tema de los negocios corporativos.


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8.2. Autoevaluación 1:

Revise los PPTs y words adjuntos y comenté:

1. Analice la metodología adjunta, intentando integrar fases evolutivas de los negocios corporativos con fases administrativas. ¿Cómo quedaría la metodología?

2. ¿Qué plantea para integrar las fases evolutivas con fases administrativas?

3. ¿Puede esta metodología aplicarlo en su trabajo, labor de consultoría o investigación? ¿Explique Cómo?

4. ¿En qué paso metodológico le gustaría profundizar?

5. ¿En qué oportunidades de labor futura que pueda conseguir le gustaría aplicar lo aprendido?

Trabajo Aplicativo Nro. 01-GNeC/CAMPUS:Analice la metodología adjunta, intentando integrar fases evolutivas de los negocioscorporativos con fases administrativas. ¿Cómo quedaría la metodología?

¿Qué plantea para integrar las fases evolutivas con fases administrativas?

¿Puede esta metodología aplicarlo en su trabajo, labor de consultoría o investigación?¿Explique Como?

¿En que paso metodológico le gustaría profundizar?

¿En qué oportunidades de labor futura que pueda conseguir le gustaría aplicar loaprendido?

Recomendaciones de Desempeño:

Toda duda, recuerde compartirla con nosotros al mail: [email protected].

Sus comentarios envíenos en Word.

No se valora el número de hojas inscritas sino la pertinencia de los aportes.

No busque verdades absolutas, únicas y exclusivas, sino planteamientos, análisis y comentarios dentro de determinadas condiciones.

A partir de vuestros comentarios le facilitaremos mayor información.


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mailto:[email protected]

8.3. Actividad 2 del Tema 2:

Trabajo Aplicativo Nro. 02-GNeC/CAMPUS:Está de acuerdo con la integración de fases de la metodología PROREDES en nuestra Matriz Gerencial de Negocios Corporativos. Exprese comentarios que complementen este esfuerzo.

Sobre la base de esta matriz aumentada. Confirme: ¿Puede esta metodología aplicarlo en su trabajo, labor de consultoría o investigación? ¿Explique Cómo?; ¿En qué paso metodológico le gustaría profundizar?; ¿En qué oportunidades de labor futura que pueda conseguir le gustaría aplicar lo aprendido?

Ensaye una secuencia de actividades de incubamiento que le permita planificar esta fase de un negocio corporativo

Ensaye una secuencia de actividades de conformación que le permita elaborar un cronograma de actividades de esta fase de un negocio corporativo

Participante: Reenvíe este formato llenado a: [email protected]

8.4. Autoevaluación 2:

Toda duda, recuerde compartirla con nosotros al mail: [email protected].

Sus comentarios envíenos en Word.

No se valora el número de hojas inscritas sino la pertinencia de los aportes.

No busque verdades absolutas, únicas y exclusivas, sino planteamientos, análisis y comentarios dentro de determinadas condiciones.

A partir de vuestros comentarios le facilitaremos mayor información.

8.5. Glosario de términos de la Unidad I.


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mailto:[email protected]

CADENA DE SUMINISTROS o CADENA PRODUCTIVALa cadena de suministros o cadena productiva es el conjunto de procesos que vincula a las empresas proveedoras de materias primas, insumos y bienes de capital, con las empresas encargadas de la transformación del producto, las empresas de logística y distribución, las empresas dedicadas a la comercialización y venta del producto y las empresas de los servicios posventa y reciclaje de dicho producto. CADENA DE VALOREl concepto de “cadena de valor” ha sido difundido a partir de los trabajos de Michael Porter, para quien es preciso analizar todas las actividades de la empresa y el modo cómo interactúan entre sí, a fin de comprender los factores que explican su ventaja competitiva. Dichas actividades pueden clasificarse en actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las involucradas en la logística de abastecimientos, la transformación del producto, su transporte, el marketing y ventas, y el servicio posventa. Mientras que las actividades de apoyo son las que dan soporte a las actividades primarias y a ellas entre sí, incluyendo la gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnologías, los aprovisionamientos y la infraestructura de la empresa.

CLUSTERAgrupaciones territoriales de empresas vinculadas en torno a un subsector o actividad productiva significativa en dicho territorio, incluyendo vinculaciones institucionales y actividades conexas a través de enlaces diversos. COMPETENCIASSe trata del conjunto de habilidades, experiencias y conocimientos que permiten a las empresas sustentar sus ventajas competitivas. La existencia de competencias para enfrentar y resolver problemas suele estar relacionada con la habilidad para captar y utilizar elementos de información estratégica o de conocimiento.

COMPETENCIAS EMPRESARIALESEn el ámbito empresarial suelen distinguirse varios tipos de competencias:

a) Competencias técnicas, relacionadas con la capacidad de diseñar productos y procesos productivos en términos científicos o ingenieriles.

b) Competencias asignativas, referidas a la habilidad para la asignación de recursos y toma de decisiones sobre la producción y la capacidad de adaptación a las circunstancias de los mercados cambiantes.

c) Competencias asociativas, relativas a la capacidad organizativa y de construcción de redes.

d) Competencias basadas en la capacidad de aprendizaje de las anteriores competencias citadas.

COMPETITIVIDADSe entiende por competitividad de una empresa o grupo de empresas su capacidad para mantener o incrementar su presencia en los mercados, o para abrir nuevos mercados. Se trata de un término que tiene un sentido comparativo y contextual, esto es, se refiere tanto a la competitividad de una empresa en relación con las empresas competidoras en los


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mercados, como al contexto socio-institucional y territorial desde el que la empresa o grupo de empresas despliega su actividad competitiva.

COMPETITIVIDAD TERRITORIALEl concepto de competitividad territorial insiste en que no compiten las empresas aisladas, sino el conjunto de redes empresariales y eslabonamientos de las cadenas productivas, así como las características del entorno territorial, en la medida que se dota del capital social e institucional favorable a la introducción de innovaciones.

COMPETITIVIDAD SISTÉMICA TERRITORIALConcepto que distingue cuatro niveles que son fundamentales para la competitividad en un territorio:

Nivel micro, relativo a las empresas y sus estrategias, las cuales deben asegurar la innovación tecnológica y de gestión en las actividades productivas y en el tejido empresarial.

Nivel meso, referido a las instituciones y organizaciones de apoyo a las empresas, que deben asegurar la creación de un entorno innovador para el desarrollo empresarial, integrando las políticas sectoriales.

Nivel macro, encargado de asegurar condiciones generales de estabilidad y de promover la adecuación de normas y marco regulatorio general.

Nivel meta, que debe impulsar la capacidad de animación social y la concertación estratégica de los actores territoriales, promoviendo los valores y actitudes favorables al desarrollo y la capacidad emprendedora.

CONFIANZALa confianza es la expectativa mutua de comportamiento cooperativo basado en normas compartidas, dentro de una comunidad. En cualquier comunidad suele existir un nivel determinado de confianza mutua y este nivel difiere de una comunidad a otra a lo largo del tiempo.

COSTES DE TRANSACCIÓNLos costes de transacción son aquellos en los que incurre una empresa al realizar las diferentes compras y ventas en los mercados. La realización de estas transacciones comerciales lleva consigo costes de negociación, costes vinculados a la redacción de los contratos, costes de supervisión para garantizar el cumplimiento de los acuerdos contenidos en dichos contratos, y costes de ejecución derivados de los gastos de arbitraje en caso de disputas.

CUADRO DE MANDO INTEGRALEl Cuadro de Mando Integral trata de complementar la perspectiva financiera habitual que caracteriza la mayoría de los sistemas de medición actuales en las empresas, mediante la incorporación de indicadores no financieros, logrando así un balance más integrado del esfuerzo llevado a cabo por la empresa desde sus distintas áreas de funcionamiento. El Cuadro de Mando Integral provee, pues, un sistema gerencial para que las empresas inviertan en el largo plazo (en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas) y no solamente se ocupen de las actividades orientadas a la obtención de ganancias de corto plazo. De este modo, el Cuadro de Mando Integral puede ayudar a una empresa u organización a expresar los objetivos e iniciativas para cumplir con su estrategia.


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DIAMANTE COMPETITIVO Las causas del éxito competitivo pueden presentarse según Porter (1991) mediante un “diamante competitivo” que resume en torno a cuatro determinantes básicos (Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa; Condiciones de los factores; Condiciones de la demanda; Existencia de sectores conexos y de apoyo) el contexto en el que nacen y compiten las empresas, a lo que hay que sumar también las políticas públicas y la incidencia de factores casuales imprevisibles.

ECONOMÍAS DE ESCALALas economías de escala se refieren a la existencia de rendimientos crecientes en la actividad productiva vinculados al incremento de la escala de las operaciones, logrando con ello mayor eficiencia y menores costes unitarios. Estos rendimientos crecientes a escala son posibles cuando el volumen de producción total es grande y se lleva a cabo en series amplias, para lo cual las empresas deben unir esfuerzos y orientarse hacia grandes mercados.

EFICIENCIA COLECTIVASe trata de un concepto que trata de expresar los efectos favorables sobre la competitividad de las empresas que forman parte de concentraciones empresariales. Schmitz (1995) define la eficiencia colectiva como el resultado de las ventajas provenientes de las economías externas que pueden ser apropiadas por empresas que forman parte de concentraciones empresariales; y de las acciones colectivas realizadas de forma consciente por dichas empresas y otras organizaciones o instituciones locales integrantes de dichas concentraciones empresariales.

ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESAIncluye, además del entorno sectorial de la empresa, todos los aspectos territoriales decisivos del entorno, como son los aspectos sociales e institucionales del mismo, las infraestructuras y equipamientos básicos, el sistema educativo y de formación de los recursos humanos, la investigación y desarrollo para la innovación, y el marco jurídico y regulatorio, entre otros.

ESTRATEGIA EMPRESARIALLa estrategia empresarial consiste en decidir cómo organizar los recursos y capacidades de la empresa, a fin de alcanzar sus objetivos a largo plazo, teniendo en cuenta las características del entorno, el cual incluye no solamente el entorno sectorial sino también el entorno territorial.

EXTERNALIDADESSe producen cuando una persona o una empresa realizan actividades pero no se apropian de los beneficios generados por las mismas (externalidades positivas); o bien no asumen todos los costos en los que se incurre (externalidades negativas).

GOBERNANZALa gobernanza se refiere a los patrones y estructuras mediante las cuales los actores sociales y políticos llevan a cabo procesos de intercambio, coordinación, control,


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interacción y toma de decisiones conjuntas dentro de regímenes democráticos. Estas estructuras o reglas de juego condicionan la participación e interacción de los diferentes actores, cuyas capacidades ya no se basan exclusivamente en los recursos de poder disponibles, sino en la capacidad para concertar actuaciones conjuntas.

INDICADORESUn indicador es un instrumento que permite medir y comunicar de forma sencilla la evolución de tendencias y hechos, proporcionando una imagen sintética de la realidad y facilitando la formación de opinión sobre la misma. De ahí su utilidad para las labores de seguimiento y evaluación de las actuaciones de cualquier estrategia o programa de desarrollo territorial.

INICIATIVA LEADER La iniciativa Leader (“Liaisons Entre Actions de Développement de l´Economie Rural”) de la Unión Europea, iniciada en la década de los 90, constituye una de las experiencias de mayor éxito en su aplicación al desarrollo económico local en el medio rural. La iniciativa Leader es un planteamiento original basado en el establecimiento de vínculos entre agentes, actividades, sectores y territorio, y el acercamiento entre responsables de las intervenciones y beneficiarios potenciales. Los aspectos esenciales de la iniciativa Leader son:

Enfoque territorial, consistente en la definición de la política de desarrollo rural a partir de las características específicas territoriales de cada zona.

Enfoque ascendente, esto es, con la implicación de la población local, los agentes económicos y sociales, y las instituciones públicas y privadas existentes.

Formación de Grupos de Acción Local y de alianzas estratégicas “partenariado” entre los diferentes actores locales. El Grupo de Acción Local es uno de los elementos estratégicos del planteamiento Leader, dotado de un equipo técnico, con poder de decisión y una dotación presupuestaria adecuada, a fin de influir en la movilización social y la creación de institucionalidad favorable al desarrollo económico local.

Importancia de la innovación. La iniciativa Leader subraya la importancia del carácter innovador de las acciones, lo cual es también un rasgo de su propia concepción y enfoque. La innovación también incluye el carácter demostrativo del Programa Leader y su integración en red, a fin de difundir la información entre otros grupos o agentes, o diseñar proyectos en común.

Enfoque integrado. Se trata de superar la fragmentación habitual de los enfoques sectoriales, a partir de un planteamiento territorial en el que las acciones se coordinan en un conjunto coherente. Esto exige una importante coordinación institucional entre los diferentes niveles de las administraciones públicas, así como cooperación público privada territorial.

Organización en red y cooperación entre territorios. La creación de un Observatorio sobre las diferentes iniciativas de desarrollo rural trata de superar el aislamiento de los Grupos de Acción Local, facilitando al mismo tiempo, el intercambio y circulación de información, así como la transferencia de innovaciones.

Gestión de proximidad y cofinanciación. La gestión del plan de acción local desde el propio territorio, con recursos puestos a disposición de los Grupos de Acción Local, con la supervisión de las instancias territoriales (regionales o provinciales) garantiza una flexibilidad y eficiencia distantes de los procedimientos burocráticos habituales en la Administración Pública. Asimismo, la incorporación de sistemas de evaluación y seguimiento de las actuaciones de los Grupos de Acción Local


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realizados de forma participativa con los actores locales, trata de garantizar la transparencia en la gestión de los programas de desarrollo rural.

PROYECTOS DE DESARROLLO TERRITORIALLos proyectos de desarrollo territorial incluyen acciones colectivas impulsadas por empresas e instituciones locales en beneficio de las empresas y actores del territorio en cuestión, sin distinción de actividad económica. Se trata de iniciativas que generan bienes públicos locales, caracterizados por un elevado nivel de externalidades.

RECIPROCIDADLa reciprocidad es una forma de intercambio que se diferencia de una transacción comercial, ya que se trata de un intercambio sin compensación inmediata, donde cada expresión de ayuda refuerza la confianza entre las personas involucradas. Se trata de contactos entre integrantes de un grupo para ayudarse en caso de necesidad o para asumir acciones colectivas de cierto riesgo, donde se requiere alguna confianza colectiva.

REDES DE EMPRESASUna red de empresas puede definirse como el sistema de relaciones o contactos que vinculan a las empresas o actores entre sí, y cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, información o tecnología. Desde la perspectiva de la actividad económica se trata de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes, servicios o conocimientos. Las redes empresariales tratan de estimular la creación y consolidación de acciones colectivas entre grupos de empresas. Se trata de empresas independientes, que se asocian voluntariamente para alcanzar un objetivo común que no podrían lograr actuando de forma individual.

REDES HORIZONTALESLas redes horizontales constituyen un conjunto de empresas que operan en el mismo ámbito productivo y que generalmente están localizadas en el mismo territorio. Estas empresas cooperan para alcanzar economías de escala que les permiten reducir el costo de los insumos o acceder a nuevas tecnologías y a mercados más exigentes o de mayores volúmenes de producción. La modalidad de coordinación en estos casos va desde la unión informal entre las empresas que conforman el grupo, hasta la constitución de una entidad común que se encarga de coordinar los negocios asociativos.

REDES VERTICALESLas redes verticales se refieren a vinculaciones entre grandes empresas clientes y pequeños proveedores, o entre grandes productores y pequeños clientes distribuidores. En términos generales, el desarrollo de relaciones de cooperación entre eslabones adyacentes de la cadena productiva suele acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveeduría o distribución. La modalidad de coordinación varía, dependiendo de quién impulse el proyecto. Los dos casos más frecuentes son:

Una gran empresa cliente (productora) selecciona proveedores (clientes distribuidores) a los que invita a participar en un plan de mejora para integrarse con mayor eficacia en su red de producción (distribución).


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Un conjunto organizado de pequeños proveedores (clientes distribuidores) se asocian para proponer una nueva relación de proveeduría (distribución) a la empresa cliente (productora).

SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIALLos servicios de desarrollo empresarial son también llamados servicios reales a empresas (o simplemente “servicios a empresas”) dada su naturaleza intangible, y constituyen, junto a los servicios de carácter financiero los servicios de apoyo a la producción empresarial. Entre los servicios de desarrollo empresarial podemos citar el acceso a bases de datos sobre información estratégica empresarial, los servicios de consultoría y asistencia tecnológica a las empresas, los servicios de capacitación en gestión empresarial y tecnológica, los servicios de comercialización de productos locales y fomento de las exportaciones, los servicios de cooperación empresarial, y los servicios de asesoramiento financiero y elaboración de proyectos de inversión. Como se aprecia, se trata de “servicios no financieros”, que condensan una oferta fundamental de información y conocimientos para el éxito competitivo de las empresas.

SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALESEl concepto de sistema productivo local alude a las características y elementos que intervienen en la actividad productiva en una determinada sociedad o territorio. Se trata del conjunto de aspectos que integran el proceso de transformación productiva en sentido amplio, en el cual se utilizan recursos y factores productivos diversos (recursos humanos, recursos naturales, información, maquinaria, tecnologías, recursos financieros, infraestructuras, etc.) con el fin de obtener una determinada cantidad de productos (bienes y servicios) para el consumo.

SISTEMA DE VALOREl concepto de “sistema de valor” de Michael Porter se refiere al conjunto de cadenas de valor de las diferentes empresas vinculadas mediante eslabonamientos productivos hacia atrás y hacia delante, en una concepción similar al concepto de cadenas productivas o cadenas de suministros.

TERRITORIOS COMPETITIVOSExpresión que alude al enfoque que contempla la competitividad empresarial como una actividad que depende no solamente de las mejoras introducidas al interior de la empresas sino en el conjunto de las redes de empresas que conforman las cadenas productivas y agrupamientos de empresas (clústeres) de las que forman parte, así como de la calidad y dotación del entorno territorial donde se sitúan dichas empresas y conglomerados de empresas. VENTAJAS COMPARATIVAS Las ventajas comparativas estáticas se sustentan en la existencia de recursos naturales de un territorio, como la dotación de materias primas, el clima, la población, el medio ambiente local, la situación geográfica, etc. Se basan, pues, en los costes menores de los factores.

VENTAJAS COMPETITIVASLas ventajas competitivas consisten en la existencia de atributos o circunstancias que las empresas y los territorios donde éstas se ubican, logran construir para incrementar su


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posicionamiento favorable en los mercados actuales o para acceder a nuevos mercados. Las ventajas competitivas dinámicas están basadas en la incorporación de valor agregado de conocimiento, así como la construcción de estructuras socio-institucionales y territoriales orientadas a la mayor calificación de los recursos humanos para la introducción de innovaciones productivas.

VALORES CORPORATIVOSLos VALORES CORPORATIVOS de una empresa u organización son los principios, creencias o reglas que regulan su gestión, constituyendo la filosofía institucional y soporte de su cultura organizacional. Se trata del marco de referencia que trata de inspirar y regular la vida de la organización o empresa.

7. II Unidad: NEGOCIOS DE PROVEEDURIA ASOCIADA

Tema 1: Política Nacional y Estrategias de Proveeduría AsociadaTema 2: Metodología de Proveeduría Asociada

8. III Unidad: DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS

Tema 1: Desarrollo de Cadenas AgropecuariasTema 2: Metodología para Diseñar Casos de Negocios Corporativos

9. IV Unidad: GESTION DE CONSORCIO DE EXPORTACION

Tema 1: Gestión de Consorcios de ExportaciónTema 2: Aplicabilidad del BSC en la Gerencia de Negocios Corporativos

10. Evaluaciones y Acreditaciones:

El participante recibirá un certificado de participación por cada uno de los cursos, para lo cual deberá haber asistido por lo menos al 65 del total se sesiones.

El diploma será extendido al participante que cumpla con el requisito anterior y con la entrega y/o conformidad de por lo menos el 50 % de los cuestionarios aplicativos. No existe tiempo límite para que el participante pueda cumplir con este segundo requisito.


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