Autorenexemplar

Nur zum persönlichen Gebrauch, Vervielfältigung jeder Art untersagt

© Harvard Businessmanager

Wie Hilti über Generationen gute Führung garantiert BEST PRACTICE: Der Liechtensteiner HiltiKonzern, bekannt für seine Bohrhämmer und Befestigungssysteme, wurde stark durch die Gründerfamilie geprägt. Dennoch klappte der Wechsel zu jüngeren familienfremden Managergenerationen an der Unternehmensspitze bereits mehrmals reibungslos. Die Gründe: der Teamgeist in der Führung, eine mitreißende Vision und die besondere Kultur von Hilti.

Von Heike Bruch und Sabine Poralla

ist für jedes Unternehmen eine der heikelsten Fragen: Wann ist es für Mit

s

glieder des Topmanagements Zeit, ihre Position zu verlassen und Jüngeren Platz zu machen? Der Liechtensteiner Hilti

Konzern, bekannt für seine Bohrmaschinen, Akkuschrauber und kompletten Befestigungssysteme, hat mit der „Regel 56“ eine klare Antwort gefunden. Kein Mitglied der Geschäftsleitung darf älter als 55 Jahre sein. Was sich simpel und schlüssig anhört, hatte für das Unternehmen dramatische Konsequenzen. „Wir waren ein Team, das fast 13 Jahre lang diese Firma gemeinsam entwickelt hat, und innerhalb von 24 Monaten mussten drei von vier Mitgliedern der Geschäftsleitung ihr Amt nie

derlegen“, erklärt Pius Baschera, damals CEO und heute Präsident des Verwaltungsrats, des obersten

Aufsichtsgremiums des Konzerns. Gleich drei Nachfolger musste das alte Führungsteam finden, gründlich vorbereiten und anschießend in ihre

Ämter einführen. Heute, mehr als zwei Jahre später, zeigt sich: Die

Machtübergabe ist erfolgreich verlaufen. Und das nicht zum ersten Mal. Auch die Führungswechsel

von Martin Hilti, der das Unternehmen 1941 gegründet, über Jahrzehnte aufgebaut und damit entscheidend geprägt hatte, auf seinen Sohn Michael Hilti und dann zum ersten familienfremden CEO Baschera gingen problemlos vonstatten. Das ist alles andere als selbstverständlich. Denn gerade ein Gründer hat enormen Einfluss auf die Führung, die Kultur und die Entwicklung eines Unternehmens. Verlässt er seine Firma, kommt es häufig zu einem Bruch, der den weiteren Erfolg der Organisation bedrohen kann.

Bei Hilti war das anders. Der Konzern ist seit Jahrzehnten Marktführer für Befestigungssysteme in der Baubranche. Er verzeichnet kontinuierlich zweistellige Wachstumsraten bei Umsatz und Gewinn und hat seit mehr als zehn Jahren keinen Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen entlassen. Der Geist des Gründers Martin Hilti ist noch immer in der Kultur und in der Führung des Unternehmens präsent. Für diesen Erfolg sind drei Faktoren verantwortlich, die wir im Folgenden genauer vorstellen werden: Ein starkes Team führt das Unternehmen, es verfolgt eine mitreißende Vision sowie eine darauf abgestimmte Strategie, und seit Jahrzehnten gibt es eine aktive Kulturentwicklung. Unsere Erkenntnisse beruhen auf ausführlichen Interviews mit den amtierenden und ausgeschiedenen Topmanagern sowie auf der Auswertung von internen Dokumenten, Geschäftsberichten und Unternehmensanalysen.

Faktor 1: Starkes Topteam

Selten finden sich – wie bei Hilti – starke Teams an der Spitze eines Familienunternehmens. Stärker verbreitet sind dominante Alleingänger, divenhaftes Verhalten oder gar Konkurrenzkämpfe unter den Topmanagern. Wie sieht dagegen ein echtes Team aus, das ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich führt? Eine Gruppe von Fachleuten um die HarvardProfessoren Ruth Wageman und J. Richard Hackman (siehe Servicekasten Seite 9) hat drei Voraussetzungen für die effektive Zusammenarbeit von Teams ermittelt: Die Mitglieder verfolgen nicht nur ihre persönlichen Interessen, sondern tragen zum Erfolg der Gruppe und deren Zielen bei; sie fühlen sich den durchaus herausfordernden gemeinsamen Zielen verpflichtet und verfolgen diese mit Konsequenz und gemeinschaftlichem Engagement; schließlich wechseln die Teammitglieder nicht häufig, es gibt feste Verantwortlichkeiten, und die Mitglieder sind voneinander abhängig.

Ändert sich die Zusammensetzung eines Ge-schäftsleitungsteams, hängt der Erfolg der Über-gangsphase davon ab, wie stark die Vorgänger ihre Nachfolger unterstützen und coachen. Letztere können so schneller gemeinsame Normen und Werte für ihre Zusammenarbeit entwickeln.

Zudem ist es ein Vorteil, wenn in einem Unter-nehmen nicht alle Macht allein auf eine Person konzentriert ist. Gibt es ein echtes Team an der Spitze, fällt der Wechsel eines Managers nicht mehr so stark ins Gewicht; die anderen Führungskräfte können den Weggang kompensieren. Die Topleute werden in einem echten Team auch eher bereit sein, ihr Wissen und ihre Erfahrung auszutauschen und an den jeweils neuen Kollegen weiterzugeben. Ihr Know-how bleibt der Organisation so über mehrere Managergenerationen erhalten. Gleichzeitig können die Mitglieder des Topteams, wenn sie sich auf eine gemeinsame Strategie geeinigt haben, diese als Gruppe von Multiplikatoren in das Unternehmen tragen. Ein wichtiger Vorteil gegenüber Firmen, in denen der CEO dominiert und damit der einzig wirklich entscheidende Botschafter für wichtige Informationen ist.

Bei Hilti herrschte der Teamgedanke keineswegs seit der Unternehmensgründung an der Spitze, sondern er hat sich erst im Laufe der Jahrzehnte entwickelt. Als Martin Hilti sein Unternehmen gemeinsam mit seinem Bruder Eugen 1941 gründete, war vor allem er es, der seine Firma in den folgenden Jahrzehnten als Eigentümer sowie als Chef von Unternehmensleitung und Verwaltungsrat (eine mit dem Aufsichtsrat in

Deutschland vergleichbare Funktion) maßgeblich formte. 1972 erlitt er einen

KOMPAKT

Gründer haben in der Regel großen Einfluss auf ihr Unternehmen. Sie wissen, wohin sie mit ihrer Firma wollen und prägen die Kultur. Geben sie ihre Führungsrolle ab, kommt es oft zu einem Bruch. Die Organisation droht die Orientierung zu verlieren, oder der neue Chef ändert radikal die Marschrichtung. Dadurch besteht die Gefahr, dass Manager und Mitarbeiter sich mehr mit sich selbst beschäftigen, als sich um das Geschäft zu kümmern.

Das Beispiel Hilti: Die Autorinnen haben die Führungswechsel bei Hilti untersucht – erst von Martin Hilti, der das Unternehmen 1941 gegründet und fast 50 Jahre geleitet hat, zu seinem Sohn Michael, dann auf die erste Generation familien-fremder Manager, die als Viererteam den Konzern führten. Zwischen 2005 und 2007 stand der nächste große Generationswechsel an, als drei Topleute altersbedingt die Geschäftsführung verließen.

Die drei Erfolgsfaktoren: Trotz dieser erheblichen Veränderungen an der Spitze verzeichnet der Konzern seit Jahrzehnten stolze Wachstumsraten. Die Autorinnen führen dies auf drei Faktoren zurück – die Topmanager verstehen sich als echtes Team, sie begeistern die Mitarbeiter durch attraktive Visionen und Strategien, und sie haben die Unternehmenskultur kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt.

HEIKE BRUCH ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und

Personalmanagement der Universität St. Gallen.

SABINE PORALLA hat am Institut für Führung und Personalmanagement der

Universität St. Gallen promoviert. Seit Februar 2009 ist sie im

Bereich Personalmanagement des USamerikanischen

Landmaschinenherstellers Agco Corporation tätig.

Herzinfarkt. Dies führte ihm vor Augen, wie gefährlich die Konzentration der gesamten Verantwortung auf seine Person war. Er richtete daher ein Leitungsteam ein, das gemeinsam mit ihm das Unternehmen führte, und baute seinen ältesten Sohn Michael als seinen Nachfolger auf. Der rückte 1990 als CEO an die Stelle seines Vaters, der Präsident des Verwaltungsrates blieb.

Michael Hilti trieb die Machtteilung zwischen Management und Familie weiter voran, indem er sich 1994 aus dem Tagesgeschäft zurückzog: Er übernahm die Position des Verwaltungsratspräsidenten, und der Schweizer Pius Baschera wurde erster familienfremder CEO. Baschera setzte auf Kontinuität in der Führung und betonte die Bedeutung des Teamgeistes. Der Deutsche Egbert Appel, der im selben Jahr mit der Verantwortung für Personal, Finanzen und Informatik in die Konzernlei-tung eintrat, beschreibt diese Haltung so: „Ein Geschäftsleitungsmitglied muss bescheiden sein und sich ständig selbst hinterfragen. Wir dulden keine Primadonnen und Selbstglorifizierungen, weil einer der Gründe für den Erfolg von Hilti bislang war, dass wir uns nie auf unseren Lorbeeren ausruhen.“

Von 1994 bis Ende 2006 leitete Baschera gemeinsam mit drei weiteren Kollegen den Konzern. In diesem Führungsteam herrschte große personelle Stabilität: Neben Appel war auch der USAmerikaner Ewald Hoelker, der für die Marktregionen von Hilti zuständig war, fast die gesamte Zeit über Mitglied dieses Gremiums. Als der nächste Generationswechsel anstand, war Teamfähigkeit wieder eine wichtige Eigenschaft, die ein Nachrücker aus der nächsten Ebene mitbringen sollte. Zwischen Anfang 2005 und Anfang 2007 ersetzten jüngere Manager drei der vier Geschäftsführungsmitglieder – inklusive des CEOs. Damit es nicht zu Reibungsverlusten kam, erweiterte die Gruppe um Baschera den Führungskreis in dieser Phase um die 16 Manager der nächsten Ebene. Auf diese Weise würden statt 3 von 4 nur 3 von 20 Topmanagern ausscheiden, so die Überlegung.

Die neuen Mitglieder des sogenannten Executive Management Teams erhielten zusätzlich zur Gewinnverantwortung für ihren eigenen Bereich auch noch die Verantwortung für das Erreichen der Firmenziele insgesamt, was sich auch in ihrem Gehalt widerspiegelte. Alle sollten gemeinsam an der Weiterentwicklung des Konzerns arbeiten. Nur für die drei Bereiche

Konzernstrategie, Nachfolgeplanung und Unternehmenskultur blieb die Geschäftsleitung allein verantwortlich, da sich die Neuen vor allem im Operativen bewähren sollten. Allen war klar, dass aus ihren Reihen die Nachfolger der ausscheidenden Topleute kommen würden.

Ihre Teamfähigkeit konnten die Manager nun im Alltag in der Zusammenarbeit mit den anderen Mitgliedern der erweiterten Geschäftsleitung beweisen. Der Auswahlprozess erhielt dadurch eine völlig neue Qualität. Schließlich unterbreiteten die vier Geschäftsleitungsmitglieder dem Verwal-tungsrat Vorschläge für ihre Nachfolge, die das Gremium auch unterstützte. Am 1. Januar 2007 übernahm der Schwede Bo Risberg (er war bereits Mitglied der Konzernleitung) die CEOPosition von Pius Baschera, der wiederum Präsident des Verwaltungsrates wurde; der Deutsche Christoph Loos löste Egbert Appel ab und verantwortete die Bereiche Personal, Finanzen und Informatik; der Deutsche Stefan Nöken erhielt von Risberg die Zu

Die Führung von Hilti war zunächst auf den Gründer ausgerichtet. Teamgeist entwickelte sich im Topmanagement erst über Jahrzehnte.

ständigkeit für die einzelnen Produktgruppen, die Supply Chain mit Produktion, Beschaffung und Logistik sowie den Bereich New Business & Technology; der Schweizer Marco Meyrat war bereits Anfang 2005 in die Geschäftsleitung eingezogen und betreut weltweit alle Marktregionen von Hilti; er ersetzte Ewald Hoelker. Alle Beteiligten bemühten sich, den Wechsel reibungslos zu gestalten, indem neue und alte Topleute das Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam führten. „Wir haben Mitte 2006 übernommen, als der ehemalige Executive Board noch im Amt war. Das war eine einmalige Chance für Hilti. Denn es wurde nicht gesagt: Sie machen das bis zum letzten Tag, und die Neuen beginnen am 1. Januar 2007 und ändern erst mal alles“, erläutert Nöken. Auch nach ihrem Ausscheiden unterstützten die Vorgänger ihre Nachfolger: Baschera und Hoelker als Mitglieder des Verwaltungsrates; Appel als Geschäftsführer des Martin Hilti Family Trust, der alle Anteile an Hilti hält.

Den Teamgeist an der Konzernspitze fördert auch, dass der Verwaltungsrat prinzipiell alle neuen Mitglieder der Geschäftsleitung intern rekrutiert. Die drei neuen Topleute hatten bereits viele Jahre bei Hilti gearbeitet. Sie waren daher gut mit Kultur, Besonderheiten

und Gewohnheiten der Organisation vertraut, sie hatten dieselben Normen und Regeln der Zusammenarbeit verinner-licht. Wichtiger sozialer Klebstoff in der Geschäfts-leitung ist sicherlich der gemeinsame Glaube an die Bedeutung der HiltiKultur für den Unterneh-menserfolg. Dies wird symbolisch und faktisch da-durch unterstützt, dass die Geschäftsleitung ebenso wie alle anderen Teams bei Hilti gemeinsam Kulturseminare durchläuft und sich so als Gruppe weiterentwickelt. Wie problemlos die Machtüber-gabe erfolgte, fasst der heutige Verwaltungsrats-präsident Baschera zusammen: „Der personelle Wechsel war nichts Revolutionäres. Das Spektakuläre liegt in diesem sanften, von langer Hand vorbereiteten Übergang, der reibungslos und ohne jegliches Nebengeräusch vonstatten ging.“

Faktor 2: Mitreißende Ziele Der zweite entscheidende

Grund für die über Jahrzehnte stabile Führung und den nachhaltigen Erfolg von Hilti ist die mitreißende Vision und klare

Hilti will Umsatz, Gewinn und Belegschaft bis 2015 verdoppeln – und mit dieser Vision die Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren.

Strategie des Unternehmens. Das ist typisch für Familienunternehmen, bei denen der Gründer seinen Mitarbeitern und Geschäftspartnern oft eine starke Vision vermitteln kann. Scheidet er aus, droht sich das zu ändern und der Sinn der gemeinsamen Arbeit verloren zu gehen. Bei Hilti war das nicht so.

Wie sollte eine Vision aussehen, die die Mitarbeiter motiviert, ihre Energie voll für das Unternehmen einzusetzen? Sie sollte realistisch, attraktiv, zukunftsgerichtet und glaubwürdig sein. Realistisch bedeutet, dass die Vision einen Bezug zur Wirklichkeit haben muss; sie sollte herausfordernd, aber nicht illusorisch sein. Attraktiv ist sie, wenn die Mitarbeiter an ihr teilhaben wollen und in ihr klare Vorteile für das Unternehmen erkennen. Zukunftsgerichtet wirkt sie, wenn die Vision den Blick nach vorn richtet und ein nachvollziehbares Bild der angestrebten Zukunft zeichnet. Glaubwürdig wird sie, wenn Manager und Mitarbeiter sie für einen sinn-vollen Schritt der weiteren Entwicklung des Unternehmens halten, der auf der Geschichte und dem aktuellen Zustand der Organisation aufbaut. Nur dann vermittelt eine Vision einen Rahmen für künftiges Handeln und sorgt zugleich für Kontinuität.

Eine klare Vision vermittelt aber nicht nur Perspektive und Sinn, sondern liefert auch einen Maßstab, mit dem sich die aktuelle Leistung des Unternehmens beurteilen lässt. Und sie hilft, sich auf das Wichtige zu konzentrieren und Dinge wegzulassen, die nicht der Realisierung der Vision dienen.

Das gilt auch für den HiltiKonzern. Martin Hilti legte viel Wert darauf, seinem Unternehmen eine klare strategische Richtung zu geben. Nachdem er den Konzern in den ersten vier Jahrzehnten nach dessen Gründung als Marktführer etabliert hatte, führte er 1987 die erste schriftlich niedergelegte Strategie ein, die sogenannte „Strategy 2000“. Ihren Inhalt definierten er und sein Managementteam aus einer Situation der Stärke heraus – Hiltis Umsatz verzeichnete damals zweistellige Zuwachs-raten. Ziel war es, durch das Segmentieren

der Märkte die Prozesse für Marketing und Verkauf über die verschiedenen Regionen hinweg zu vereinheitlichen. Als sein Sohn Michael 1990 an seine Stelle trat, ließ dieser die Strategie unverändert. Auch Pius Baschera hielt 1994 als neuer CEO – anders als in vielen Unternehmen zu beobachten ist – im Sinne der Nachhaltigkeit zunächst an der bewährten Strategie fest. Baschera führte aber verschiedene Instrumente ein, um die Zukunftstauglichkeit der langfristigen Ausrichtung konsequent zu überprüfen. Das sogenannte Wettbewerberradar und die Mitarbeiterbefragung, die die Stimmung im Markt beziehungsweise im Unternehmen erfassten, ergaben im Jahr 1995 erste Signale für mögliche künftige Probleme für Hilti. So schwächte sich das Umsatz-wachstum ab, und es gelang nicht mehr, mit den gewohnten Maßnahmen Profitabilität und Produktivität zu erhöhen. Aufbauend auf der bewährten „Strategy 2000“ setzte das Team um Pius Baschera daher eine neue Strategie um, die den Erfolg von Hilti in den folgenden Jahrzehnten sichern sollte. Sie hieß „Champion 3C plus culture and people strategy“ und stand für Exzellenz in den drei Bereichen Kundenorientierung, Kompetenz und Konzentration (englisch: „Customer“, „Competence“ und „Concentration“, daher 3C), getrieben von der besonderen Unternehmenskultur und Mitarbeiterorientierung bei Hilti. Aus dieser Strategie hat das Topmanagement drei Initiativen abgeleitet. Unter dem Stichwort Marktreichweite versuchte es die Kundenorientierung weiter zu verbessern, indem es beispielsweise dentelefonischenKundendienstoptimierte,E-CommerceAngebote einführte oder in Fachmärkten für Bauprofis kleine Shops mit eigenem Personal einrichtete, um auch Kleinstabnehmer zu erreichen. Die operative Exzellenz sollte sich durch die weltweite Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen vor allem mithilfe der Informationstechnik erhöhen. Schließlich wollte der Konzern die Produktführerschaft mit innovativen neuen Geräten und Lösungen verteidigen. Dahinter

steckte aber auch eine Konzentration auf diejenigen Produkte, mit denen Hilti in den jeweiligen Märkten die Nummer eins, zwei oder drei sein konnte.

Hilti im Überblick Die Geschichte: 1941 gründete Martin Hilti (1915 – 1997) gemeinsam mit seinem Bruder Eugen (1911 – 1964) die Maschinenbau Hilti OHG in Schaan, Fürstentum Liechtenstein – mit anfangs fünf Mitarbeitern. In den 50er Jahren begann er mit der Internationalisierung des Unternehmens, indem er ein weltweites Vertriebsnetz aufbaute und ab den 60ern Produktionsstätten in Österreich, Deutschland und den USA gründete. Anfang der 70er Jahre trat Michael, der älteste Sohn Martin Hiltis, ins Unternehmen ein. Er wurde 1977 Vorstandsmitglied und ein Jahr später stellvertretender Vorsitzender der Konzernleitung. 1980 richtete Martin Hilti einen Familientrust ein, die Familie übertrug auf diese Stiftung alle Anteile; sie sicherte sich so langfristig ihren Einfluss auf das Unternehmen. Möglicher Streit unter den Erben sollte sich auf diese Weise nicht auf Hilti auswirken können. Das Management reagierte auf die wachsende Größe und Komplexität des Unternehmens, indem es die Firmenkultur systematisch entwickelte und die erste schriftlich fixierte Strategie einführte. Schließlich ging das Unternehmen 1986 an die Börse, allerdings nur mit stimmrechtslosen Anteilsscheinen. 1990 wurde Michael Hilti CEO, vier Jahre später zog er sich auf den Posten des Verwaltungsratspräsidenten zurück. Pius Baschera leitete von nun an als erster familienfremder Manager den Konzern. Er trieb die Internationalisierung inbesondere nach Asien weiter voran, in China entstand ein erstes Werk. Nach dem Einbruch der Konjunktur und einem spürbaren Umsatzund Gewinnrück-gang beschloss das Management 2003, sich von der Börse zurückzuziehen, unrentable Werke in Mexiko und den USA zu schließen, Prozesse weltweit zu standardisieren und die Programme zur Kulturentwicklung zu überarbeiten. 2005 setzte die Verjüngung der Geschäftsleitung ein: Bis Anfang 2007 zogen drei neue Mitglieder in das Gremium ein; Bo Risberg löste Baschera als CEO ab, der wiederum Präsident des Verwaltungsrates wurde.

Die Produkte: Hilti produzierte zunächst Metallteile für die Kraftfahrzeugund Textilindustrie. Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs konzentrierte sich das Unternehmen mehr und mehr auf Befestigungstechnik und Maschinen für Bauhand-werker. Anfangs waren es Schussgeräte, mit denen sich beispielsweise Nägel oder Bolzen in Wände treiben lassen. Für den Durchbruch sorgten dann pneumatische Bohrhämmer, mit denen Handwerker leichter als mit herkömmlichen Schlagbohrmaschinen Beton und andere Materialien bearbeiten können. „Die Hilti“ mit ihrer typischen roten Farbe wurde bei professionellen Anwendern ein Synonym für diese Art von Maschinen. Das Unternehmen erweiterte sein Angebot um Dübel, Anker und schließlich komplette Befestigungssysteme mit den nötigen Maschinen und Materialien. Nach und nach kamen weitere Produktgruppen hinzu – durchaus mit unterschiedlichem Erfolg. So war der Ausflug in den Fassadenund Fensterbau während der 80er Jahre nicht von Dauer. Eine langfristigere Ergänzung war der Einstieg in die Bauchemie (Dichtungsschäume). Das Produktportfolio reicht heute von Bohrund Meißeltechnik über Diamantsägen, Bol-zensetzgeräte, Messtechnik bis hin zu Schleifund Schraubtechnik. Daneben bietet das Unternehmen auch

Dienstleistungen wie Vermietung, Leasing und Flottenmanagement der eigenen Geräte sowie Beratung an.

Die Zahlen: Seit der Gründung verzeichnet Hilti ein fast ununterbrochenes Wachstum bei Umsatz, Gewinn und Mitarbeitern. Selbst im schwierigen Jahr 2008 wuchs das Un-ternehmen in den lokalen Währungen der Absatzmärkte um 7, in Schweizer Franken aber aufgrund von Devisenkurseffekten nur um ein Prozent. Der Umsatz erreichte 4,7 Milliarden Franken – er hat sich damit in zehn Jahren fast verdoppelt. Zum Gewinn liegen noch keine aktuellen Zahlen vor, aber er wird niedriger sein als der Reingwinn von 422 Millionen Franken aus dem Vorjahr. Insgesamt arbeiten 21 000 Mitarbeiter in mehr als 120 Ländern für Hilti.

2002 konkretisierte die Geschäftsleitung die finanziellen Vorgaben von „Champion 3C“ durch die „Vision 2008“. Ziel war es, den Umsatz auf vier Milliarden Schweizer Franken zu erhöhen und dabei 450 Millionen Franken Gewinn zu erreichen. Der Erfolg gab Hilti recht: Zwischen 2003 und 2007 steigerte das Unternehmen seine Erlöse von 2,9 auf 4,7 Milliarden Franken; parallel dazu verdoppelte sich der Profit von 276 auf 533 Millionen Franken.

Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg war der besondere Umgang mit der Strategie. War die „Strategy 2000“ vor allem von der Unternehmensspitze definiert worden, war „Champion 3C“ mehr ein Rahmen für den Konzern, den die einzelnen Marktorganisationen dezentral mit jeweils eigenen Konzepten füllten. Das galt auch für die Definition der Kulturund Mitarbeiterstrategie. Buchstäblich jeder der 14 000 Mitarbeiter, die zum Zeitpunkt der Einführung von „Champion 3C“ bei Hilti be-schäftigt waren, sollte die Strategie kennen. Sie alle nahmen an fünfstündigen Trainings in ihren Abteilungen teil. Riesige Poster vermittelten die Bedeutung jedes einzelnen Cs und der beiden zentralen Treiber für jeden Teil der Organisation. Jeder hatte die Möglichkeit, an diesen Postern mitzuarbeiten, „Die StrategieWorkshops haben jedem ein klares Verständnis der ganzen Firma und seiner Hauptthemen gegeben. Jeder verstand, was als strategisch angesehen wurde, und konnte helfen, etwas beizutragen. Seitdem ist der Commitment-Level bei Hilti außerordentlich hoch“, fasst Baschera zusammen.

Die Geschäftsleitung gab damit gezielt Macht und Verantwortung ab. Sie beschränkte sich auf die Rolle als Coach für die Führungskräfte in der Organisation, als Herausforderer, damit die dezentral definierten Ziele auch ambitioniert genug waren, und als Koordinator der Aktivitäten. Die weitere Entwicklung hing damit nicht mehr allein von einzelnenFigurenwiedem Gründer anderSpitzeab.

Die Strategie„Champion 3C“ hatte elf Jahre lang Gültigkeit; dann führten drei Gründe zu einer Überarbeitung. Zum einen hatte Hilti die Ziele der „Vision 2008“ bereits 2006 erreicht; zweitens stand die Firma neuen Herausforderungen gegenüber, wie Konsolidierungen in den Märkten, neue Billig-anbieter und die Nachfrage nach einer breiteren Produktpalette; drittens wurde zur gleichen Zeit die Nachfolge in der Geschäftsleitung vorbereitet. Eine der ersten Aufgaben des neuen Teams sollte es sein, die Vision weiterzuentwickeln. Die neue Marschrichtung des Konzerns sollte auf den etablierten strategischen Erfolgsfaktoren von Hilti aufbauen, um für Kontinuität zu sorgen. Zugleich sollte die neue Geschäftsleitung eigene Akzente setzen, um aus dem Schatten der Vorgänger zu treten.

Nachdem die alte und die neue Geschäftsleitung gemeinsam die geltende Strategie grundlegend hinterfragt und überprüft hatten, entschieden sie 2006 gemeinsam, die Kernprinzipien Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterorientierung beizubehalten und nur die Umsetzungsprozesse zu ändern. Sie fassten die neuen strategischen Ziele in der „Vision 2015“ zusammen: Die Kundenzufriedenheit sollte Werte von über 90 Prozent erreichen, der Umsatz auf acht Milliarden Schweizer Franken und der Gewinn auf mindestens 800 Millionen Franken steigen; Hilti sollte zudem ein außergewöhnlich attraktiver Arbeitgeber mit mehr als 30 000 Mitarbeitern werden. Dies war ein aggressiver Wachstumsplan, bedeutete er doch die Verdopplung von Umsatz, Gewinn und Mitarbeiterzahl. CEO Bo Risberg beschreibt die Wirkung dieser Vorgaben wie folgt: „Die Vision setzt neue Energie in der Organisation frei, da die Ziele sehr ambitioniert sind. Sie sind weit genug entfernt und dennoch konkret genug, dass die Mitarbeiter ein Teil von ihnen sein wollen.“ Um sie zu erreichen, definierte die Geschäftsleitung die vier strategischen Prioritäten Wachstum, Differenzierung, Produktivität sowie Mitarbeiter und legte jeweils klare Zwischenziele fest. Vertreter aller Managementebenen, sowohl im Verwaltungsrat als auch in der erweiterten Geschäftsleitung, den Führungsteams im Konzern und in den großen Marktorganisationen, diskutierten die Vision wie auch die strategischen Prioritäten. Schließlich präsentierte die neue Geschäftsleitung im November 2006 die „Vision 2015“ vor dem globalen Managementteam mit al-len 140 Führungskräften in einem zweitägigen Workshop. Hilti fand mit dem neuen Konzept die Balance zwischen Kontinuität bei den Zielen und der nötigen Offenheit für neue Herausforderungen.

Faktor 3: Aktive Kulturentwicklung Hilti zeichnet sich seit Langem durch eine besondere Unternehmenskultur aus, die maßgeblich zum Erfolg des Konzerns beiträgt. Dabei handelt es sich um eine Reihe meist unbewusster Annahmen, die die Mitglieder der Organisation teilen und die sich in gemeinsamen Werten und aus diesen abgeleiteten Handlungen widerspiegeln. In der Anfangsphase

eines Unternehmens verkörpert meist die Gründerfigur durch ihr Verhalten die zentralen Werte der Organisation. Mit steigender Mitarbeiterzahl und Internationalisierung wird es aber schwieriger, einen Konsens über die gemeinsamen Annahmen herzustellen und die ursprünglichen Werte aufrechtzu-erhalten. Verlässt der Gründer das Unternehmen, geht der ursprüngliche Geist meist verloren.

Wollen Familienunternehmer die Gründerwerte bewahren, müssen sie eine kohärente, eigenständige Kultur entwickeln und diese neuen Mitarbeitern aktiv vermitteln. Dann kann es gelingen, die Werte von der Person des Gründers zu lösen und sie trotz Wachstums über längere Zeiträume hinweg zu erhalten. Damit die Kultur aber nicht zu einem Korsett wird, muss Raum für Veränderungen bleiben. Idealerweise verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter die Kultur als etwas Stabiles, aber dennoch Entwickelbares, an dem sie in offener Kommunikation arbeiten. Vorbildliches Verhalten Einzelner im Unternehmen, beispielhafte Prozesse und der ständige Austausch über Ereignisse prägen die Kultur. Die Verantwortlichen sollten zudem Werte und Grundüberzeugungen in die Manage-mentsysteme integrieren und etwa Verfahren zur Leistungsbeurteilung, Stellenprofile oder die Beförderungspolitik darauf ausrichten. Erst dann löst sich die Kultur von einzelnen entscheidenden Personen und ist nicht mehr von der Gründerpersönlichkeit abhängig.

Das bedeutet aber auch, dass die Führung nicht mehr allein von der Spitze der Organisation her erfolgt. Eine gelebte Kultur wird für die Mitarbeiter zu einer Richtschnur. Alle wissen, dass bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr zur Kultur passen. Willkür oder Egoismus einzelner Führungskräfte sind so deutlich schwerer möglich. Würde die Geschäftsleitung gegen geteilte Werte verstoßen, verlöre sie sofort an Glaubwürdigkeit.

Auch bei Hilti bestand die Gefahr, dass sich nach dem Ausscheiden der Familienmitglieder aus dem Tagesgeschäft die Kultur des Unternehmens verändern würde. Doch Michael Hilti hat bereits 1984 die ersten Workshops für ein Kulturtraining eingeführt – auch als Reaktion auf die damals zum ersten Mal stagnierenden Verkaufszahlen. Diese soge-nannten InnoSeminare, die das Management in den folgenden mehr als 20 Jahren kontinuierlich weiterentwickelt hat, dienten dazu, bewusst eine eigene Unternehmenskultur weltweit und auf allen Hierarchieebenen zu schaffen. Das Management verband konsequent Strategie und Kultur. Die Kulturfaktoren sollten stets zielorientiert sein und entscheidenden Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse der Firma haben. Auch die gesamte Personalpolitik orientierte sich an der Kultur. „Unsere Mitarbeiter und die Unternehmenskultur sind nicht weiche Elemente, sondern entscheidende Treiber des Erfolgs von Hilti – sie sind eines unserer wichtigsten Erfolgsgeheimnisse“, versichert Verwaltungsrat Michael Hilti.

2003 ließ die Geschäftsleitung die KulturWorkshops grundlegend überarbeiten. Das Ziel: Sie wollte die Kultur der aktuellen Geschäftsentwicklung und neuen strategischen Herausforderungen anpassen. Das Management versteht die Kulturentwicklung als andauernden Prozess. Dies spiegelt auch der Name der WorkshopReihe „Our Culture Journey“ (deutsch: „Unsere Kulturreise“) wider. Für diese Seminare treffen sich die Arbeitsteams alle 24 Monate abseits vom Alltagsgeschäft für mehrere Tage, um festzulegen, mit welchen Maßnahmen sie die Kultur verbessern können. Die Teilnehmer diskutieren zudem, was jeder von ihnen zum Teamerfolg beiträgt. Seit 2007 sind diese Workshops verpflichtend für alle Mitarbeiter.

Das Kulturtraining umfasst drei aufeinanderfolgende Seminare, die jeweils zweieinhalb bis vier Tage dauern. Im ersten mit dem Namen „Foundation“ (deutsch: Grundlage) geht es um die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Unternehmen und die Bedeutung des HiltiLeitbilds – „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukunft!“ – für die eigene Arbeit. Im Workshop „Rubicon“ (benannt nach dem italienischen Fluss, den Caesar 49 v. Chr. überschritt, um die Alleinherrschaft im römischen Reich zu erobern; danach gab es kein Zurück mehr für ihn – Anm. d. Red.) legt das Team neue Ziele sowie Projekte zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur für sich fest. Das Team als Ganzes und jeder Einzelne verpflichtet sich auf diese selbst gewählten Vorgaben, niemand darf sich eine Rückzugsstrategie offenhalten (daher der Name des Semi-nars; weitere Informationen zu dem dahinter stehenden Konzept finden sich in unserem Buch „Entschlossen führen und handeln“, siehe Seite 110). Der letzte Workshop nennt sich „Pit Stop“ (deutsch: Boxenstopp, der Begriff spielt auf das Auftanken und den Reifenwechsel bei der Formel 1 an – Anm. d. Red.). Hier sollen die Teilnehmer Energie sammeln

für neue Aufgaben und entscheiden, auf welche Projekte sie sich konzentrieren und welche sie beenden wollen. Zudem geht es um die eigene Arbeitsbelastung und die WorkLifeBalance der Teammitglieder. Zu jedem der Seminare gehört es, dass sich die Teilnehmer mit den für sie wichtigen aktuellen Zahlen und Fakten ausein-andersetzen. Sie sollen erkennen, welche eigenen Schwächen und welche Hindernisse die Leistungsfähigkeit von Hilti beeinträchtigen sowie die Kundenund Mitarbeiterzufriedenheit negativ beein-flussen; außerdem sollen sie lernen, wie sie gegensteuern können. Das Topmanagement steht uneingeschränkt hinter der Kulturentwicklung. So investiert es seit Jahrzehnten erhebliche Mittel in das Programm. Allein 2007 gab Hilti rund 13,2 Millionen Franken für die Kulturtrainings aus, die insgesamt mehr als 38 000 Arbeitstage in Anspruch nahmen. Zudem investieren die Mitglieder der Geschäftsleitung pro Jahr mindestens zehn Tage ihrer eigenen Ar-beitszeit in die Kulturtrainings. Sie testen als erstes Team neue WorkshopFormate und moderieren anschließend die Seminare der nächsten Hierarchieebene, deren Mitglieder wiederum die Seminare ihrer Untergebenen leiten. Alle Führungskräfte durchlaufen das Seminar auf diese Weise zweimal. Selbst der Verwaltungsrat nimmt an regelmäßigen Teamseminaren teil.

Wie stark jeder Einzelne mit den Unternehmenswerten übereinstimmt, beeinflusst entscheidend seine Weiterentwicklung und Karriere. So war bei über der Hälfte der Führungskräfte, die Hilti in den vergangenen Jahren verlassen mussten, mangelnde Einhaltung der kulturellen Werte Grund für die Kündigung. Die Kulturentwicklung zeigt zudem messbare Ergebnisse. Die jährliche Mitarbeiterbefragung, an der 92 Prozent der Belegschaft teilnahmen, ergab, dass 81 Prozent Hilti als Arbeitgeber weiterempfehlen würden; 87 Prozent sind stolz darauf, bei Hilti zu arbeiten; und 94 Prozent sind bereit, was immer möglich ist, für den Unternehmenserfolg zu tun.

Fazit Dem HiltiManagement gelang es durch drei Fak-toren, eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung

Jeder zweite gefeuerte HiltiManager musste gehen, weil er sich nicht an die Werte des Unternehmens gehalten hatte.

über mehrere Managergenerationen hinweg zu sichern. Erstens steht bereits seit Jahrzehnten eine Gruppe an der Spitze des Konzerns, die sich als Team versteht und nicht durch Einzelkämpfer geprägt ist. Zweitens verfolgt Hilti seit den Zeiten des Gründers Martin Hilti klare strategische Ziele, die von einer mitreißenden Vision getragen werden. Dabei findet das Management stets die Balance zwi-schen Kontinuität und Aufbruchstimmung, weil es immer wieder neue ambitionierte Ziele definiert. Drittens investiert das Management seit 1984 in die systematische Entwicklung einer starken Kultur, die sich an den Werten des Gründers orientiert. So ist der Alltag eines jeden HiltiMitarbeiters durch eine einzigartige Unternehmenskultur geprägt, deren zentrale Werte Integrität, Mut, Teamarbeit und Einsatz sind. Manager und Mitarbeiter leben die Kultur aktiv und entwickeln sie stetig weiter, aber auch hier erfolgt die Veränderung eher schrittweise als revolutionär.

Wie stark diese Faktoren zum Erfolg von Hilti beitragen, zeigt sich nicht zuletzt an den erfolgreichen Wechseln im Geschäftsleitungsteam. Sie gelangen insbesondere deshalb, weil die Topleute die starke Unternehmenskultur in Managementsysteme überführt hatten. Dadurch ist es Hilti gelungen, die Ideen des Gründers von dessen Person zu lösen und in der Organisation zu verankern: Nicht mehr er allein inspiriert Manager und Mitarbeiter und versorgt diese wie eine Batterie mit Energie. Stattdessen ist es gelungen, ein Unternehmen aufzubauen, in dem es viele Energiequellen gibt, Ideen und Inspiration von verschiedenen Personen kom-men und die Abhängigkeit von einzelnen Füh-rungspersönlichkeiten deutlich reduziert ist. Das zeigte sich insbesondere im Zuge des „geräuschlosen Übergangs“ in der Geschäftsleitung, als der CEO und zwei weitere Mitglieder der Geschäftsführung altersbedingt innerhalb von wenigen Monaten ausschieden und durch Jüngere ersetzt wurden. Zwar sollte das neue Führungsteam für einen dynamischen Aufbruch stehen, dennoch war kein Bruch, keine negative Turbulenz zu spüren. Es gelang, das in der Vergangenheit Bewährte – die Erfahrungen, Werte und Strategien – als Rückenwind zu nutzen. Ein Beleg dafür ist die Balanceleistung in diesem höchst innovativen und zugleich

traditionellen Familienunternehmen: Die Führung bei Hilti prägen auf der einen Seite Kontinuität und auf der anderen Seite Innovation und Dynamik – diese scheinbaren Widersprüche sind die Grundlage für die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung. ■

SERVICE

LITERATUR WAGEMAN, R.; NUNES, D.; BURRUSS, J.; HACKMAN, J. R.:

Senior Leadership Teams: What It Takes to Make them

Great, Harvard Business School Press 2008.

HBM ONLINE (zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de)

BRUCH, H.; VOGEL, B.: Die Philosophie der Nummer

eins, in: Harvard Businessmanager, Juni 2008, Seite 32,

Produktnummer 200806032. BRUCH, H.; GHOSHAL,

S.:Vorsicht vor übereifrigen Managern, in: Harvard

Businessmanager, 4/2002, Seite 64, Produktnummer

200204064.

Weiterführende Informationen finden Sie im Internet

unter der Rubrik „Mehr zum Thema“:

www.harvardbusinessmanager.de/heft/20093.html

KONTAKT heike.bruch@unisg.ch

sabine.poralla@unisg.ch

© 2009 Harvard Businessmanager