FAKULTET ZA MENADŢMENT

HERCEG NOVI

USLUŽNI MENADŽMENT

vježbe

Predmetni Profesor: Doc. Dr Milo Lučić

Pojam i funckcije menadţmenta

Menadţment- aktivnost usmjerena ka postizanju određenih unaprijed zacrtanih ciljeva.

Menadţment- upravljanje- sposobnost da se stvari obave preko drugih ljudi.

Pod menadţmentom treba podrazumijevati naučni i profesionalni proces planiranja, organizovanja, odlučivanja, vođenja i kontrole prirodnih, ljudskih, finansijskih i informacionih resursa radi postizanja uspjeha u poslovanju.

Prisutan je kako u profitnim tako i u neprofitnim organizacijama, te odgovara za njihovu efikasnost i efektivnost o kojima će kasnije biti riječi.

Menadţment ima tri glavne karakteristike, i to:

-Menadţment je proces i niz kontinuiranih i povezanih aktivnosti;

-Menadţment je orjentisan na realizovanje ciljeva organizacije;

-Menadţment se ostvaruje kroz rad sa ljudima i pomoću resursa organizacije.

Tri glavna nivoa menadţerskog djelovanja

Top menadžment– čini ga samo jedna osoba ili manja grupa ljudi

koji donose odluke o viziji i misiji preduzeća i odgovorni su za

utvrđivanje ciljeva organizacije, kao i kreiranje strategije o poslovanju

i razvoju organizacije. Odgovorni su za razvoj preduzeća kao i

donošenje ključnih strategijskih odluka.

Srednji nivo menadžmenta- nadgledaju druge menadţere. Oni su

u ulozi podređenog u odnosu na svoje šefove, ravnopravnog u odnosu

na svoje kolege na istom nivou, i nadređenog u odnosu na podređene

rukovodioce. S tim što srednji nivo menadţmenta moţemo podijeliti

na viši srednji i srednji. Zadatak višeg srednjeg nivoa se svodi na

sprovođenje politike i planova koje su donijeli glavni menadţeri. Srednji

nivo ima za zadatak da dugoročne ciljeve i strategije koje su

postavljene od strane viših nivoa pretvore u konkretne rezultate.

Operativni menadžment– je najniţi nivo menadţmenta u

organizaciji. Oni koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih

izvršilaca radnih zadataka.

Menadţerske vještine

Menadţerski posao zahtijeva korištenje 3 specifične grupe vještina, a

to su:

Tehničke vještine– podrazumijevaju umijeće korištenja alata i

tehnika specifičnih za određeni profil proizvodnje ili usluga. To znači da

tehničke vještine predstavljaju znanje i vještine u određenoj grani.

Neophodne su menadţerima operativnog nivoa tj. niţeg nivoa.

Ljudske (komunikacijske) vještine– stvaranje okruţenja u kojem

se ljudi osjećaju sigurno i slobodno izraţavaju svoje stavove. Rad s

ljudima individualno, ali i timski rad. Ove vještine su neophodne za

srednji nivo menadţmenta.

Koncepcijske vještine– sposobnost integrisanja i usmjeravanja svih

organizacionih interesa i aktivnosti prema ciljevima. Omogućavaju top

menadţerima da sagledaju cjelokupnu sliku poslovanja preduzeća, a

menadţerima da shvate odnose kako među pojedincima tako i čitavu

organizaciju kao cjelinu.

Vaţnost pojedinih vještina varira zavisno od nivoa menadţmenta.

Funkcije menadţmenta

Osnovne funkcije menadţmenta su: planiranje, organizovanje,

kadrovski menadţment, vođenje i kontrola. Jedina funkcija kojom se

menadţer zaista isključivo bavi je funkcija vođenja, za sve ostale

funkcije mogu se angaţovati stručnjaci koji se profesionalno bave baš

tom funkcijom.

Osnovne funkcije menadţmenta su:

Planiranje– je polazna i najosnovnija faza upravljanja. Planiranjem se

kompanija odnosno organizacija usmjerava prema budućnosti tj. prema

onom šta će ona u budućnodsti biti. Planiranje kao funkcija

menadţmenta je povezana sa svim ostalim fazama a posebno sa

funkcijom kontrole jer je bilo koji pokušaj kontrolisanja bez plana

besmislen.

Organizovanje– odnosi se na izbor prave organizacione strukture i

na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa. Ove aktivnosti se sprovode

da bi se ostvarili ciljevi. Ljudi će najbolje raditi zajedno ako im je tačno

i precizno navedeno koje su njihove uloge.

Funkcije menadţmenta

Kadrovski menadžment- ima više zadataka: planiranje kadrova, regrutovanje, izbor, obuka, ocjena uspješnosti i nagrađivanje. Sve ovo se radi da bi se postigao cilj : “pravi ljudi, u pravo vrijeme, na pravom mjestu”. Pojedinačno ljudi obavljaju samo dio posla ali kada se ti poslovi ujedine stvara se gotov proizvod. Cilj upravljanja kadrovskim menadţmentom jeste da u svakoj kompaniji se pravi ljudi rasporede na prava radna mjesta i što je moţda još bitinje da se ti ljudi zadrţe.

Vođenje (liderstvo) – je jedna od najvaţnijih funkcija menadţmenta.

Menadţeri koriste svoj autoritet i liderske sposobnosti, za motivaciju podređenih kako bi postigli cilj. Neophodna je dobra interakcija između menadţera i saradnika.

Kontrola – proces koji osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom tj. da se preduzeće kreće prema postavljenim ciljevima. Kontrola se moţe vršiti kako u toku obavljanja pojedinih aktivnosti, tako i po njihovom završetku. Ipak da bi bila djelotvorna kontrola mora biti blagovremena jer je samo kao takva efikasna. Ovo se naročito odnosi na preventivnu kontrolu, zatim na tekuću kontrolu. Kontrola je najmanje djelotvorna ako je naknadna.

Uloge menadţera u organizaciji

Ljudi predstavljaju najvaţniji resurs u organizaciji. Najznačajnije uloge menadţera u organizaciji su sledeće:

I.Integrator,

II.Komunikator,

III.Vođa,

IV.Donosilac odluka,

V.Kreator atmosfere

Integrator- mora da integriše napore svih učesnika i sve raspoloţive resurse u postizanju zajedničkog cilja. Bavi se ljudima i pronalazi način da ukloni teškoće ako nešto ne funkcioniše u određenim sistemu. Sluša ljude i njihove ideje. Njeguje duh zajedništva i daje ljudima do znanja da poštuje njihov rad i ideje kao i da je svjestan da je zamjenljiv.

Komunikator– podrazumijeva da menadţer prima, analizira i selektuje veliki broj informacija o poslovanju kao i da ih distribuira onim učesnicima kojima su neophodne za obavljanje njihovih poslova i zadataka.

Uloge menadţera u organizaciji

Vođa (Lider)- podrazumijeva usmjeravanje ljudskih i drugih resursa,

zatim riješavavanje eventualnih problema i konflikta, dodjeljivanje

zadataka i obaveza u cilju što efikasnijeg vođenja i završetka poslova.

On posjeduje i formalna ovlaštenja i odgovornosti za što efikasnije

obavljanje poslova.

Donosilac odluka– U toku obavljanja svojih upravljačkih zadataka

menadţer donosi veliki broj odluka koje deriviraju iz njegovih

ovlašćenja.

Kreator atmosfere– Pored dobre komunikacije i dobre

koordinacije rada, menadţer treba da stvara dobru atmosferu među

izvršiocima, kako bi oni što bolje obavili svoje zadatke. On treba da

zna da motiviše radnike i doprinese zainteresovanosti zaposlenih da

što bolje obave svoje poslove bez pritiska i prijetnji, a kroz valjanu

takmičarsku atmosferu.

Posao menadţera i njegova ličnost

Po Draker-u, zadatak top menadţmenta zahtijeva najmanje četiri različite vrste ljudskih bića, i to: Ĉovjek koji razmišlja, Ĉovjek koji radi, Ĉovjek naroda i Prvi čovjek. Ključ uspjeha: Najbolji rezultati će se postići ako se radi u timu sastavljenom iz ljudi koji se ističu u različitim ulogama.

Menadţer- je osoba koja posjeduje sposobnosti, vještine i znanja da bi obavljali poslove uz pomoć i posredstvom drugih ljudi. Kao menadţeri, ljudi izvršavaju menadţerske funkcije planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrolisanja.

Uloga menadţera sve više postaje uloga trenera koji treba da motiviše, hrabri i podstiče kreativnu energiju članova tima ka ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

Ostvaruje ciljeve angaţovanjem drugih da izvršavaju zadatke.

Mincberger kaţe da menadţeri 1/3 radnog vremena provode na sastancima sa podređenima, 1/3 na rad sa ljudima izvan organizacije i 1/3 na sve druge aktivnosti. To su tri različite menadţerske uloge. Pod ulogama je podrazumijevao skup organizacionog ponašanja povezanog sa odgovarajućom pozicijom.

Posao menadţera i njegova ličnost

Mincberger konstatuje da menadţerski posao:

-u osnovi je nepovezan,

-pun različitosti, usitnjenosti i kratkoće,

-krase ga usmeni kontakti, sastanci i telefonski razgovori.

Da bi menadţeri bili uspešni trebalo bi da raspolaţu sa visokim nivoom znanja, različitim vještinama, ali i određenim karakternim osobinama.

Najčešće se smatra da menadţeri treba da budu: vrijedni i radni, pametni, pošteni, energični i ambiciozni, fleksibilni, kreativni, pozitivni, itd.

Interpersonalne vještine i stručna znanja -sposobnost da se uspješno komunicira, motiviše i utiče na ponašanje drugih ljudi da slijede menadţerovu viziju i pruţe mu podršku u ostvarivanju njegovih namjera- sva ona znanja koja menadţeri stiču tokom školovanja, iskustvom, usavršavanjem i specijalizaciom, a koja mu omogućavaju rješavanje konkretnih problema i menadţerskih situacija.

Menadţerske aktivnosti po Piteru Drakeru Set menadţerskih aktivnosti po Piteru Drakeru:

Planiranje- koje se odnosi na utvrđivanje ciljeva organizacije i na moguće načine kako bi se ti ciljevi ostvarili, pri čemu se od menadţera u ovoj fazi zahtjeva sposobnost balansiranja između ţelja i mogućnosti i to ne samo u sadašnjosti, nego, što je i mnogo vaţnije, u budućnosti;

Organizovanje- koje se odnosi na analizu aktivnosti, pošto menadţeri moraju jasno da definišu posao, obavljanje podjele rada i grupisanje poslova prema srodnosti u radne ili organizacione jedinice čime se formira odgovarajuća organizaciona struktura;

Integrisanje- koje se odnosi na kreiranje timova sa različitim zadacima i odgovornostima a da se to pri tom odnosi i na njihovo poslovno motivisanje i komuniciranje. Ova aktivnost zahtjeva veliko znanje i vještinu menadţera.

Mjerenje- aktivnosti kontrole radi definisanja standrada, nakon čega se vrši mjerenje, pa poređenje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje mjera korektivne akcije a za to su zaduţeni menadţeri;

Razvoj ljudi- koji se odnosi na ukupnost mjera, edukacije i inovacije znanja u smislu profesionalnog razvoja zaposlenih, kao i svih nivoa menadţera.

Kompetentnost menadţera

Kompetentsnost predstavlja sposobnost da osoba koja se bavi određenim

poslom ispuni poslovne zahtjeve koji su mu postavljeni.

Kompetentnost menadţera odnosi se na:

-njegova znanja i vještine upravljanja – menadţmenta (znanja i vještine iz

oblasti menadţmenta stiču kroz obrazovni sistem i praksu)

-njegova znanja i informisanost o funkcionisanju i razvoju upravljane

veličine i njenog okruţenja;

-emocionalnu inteligenciju -(odnosi se na prirodu čovjeka, njegovu opštu

kulturu i sistem vrijednosti)

Kompetentnost , kao jedan od odlučujućih faktora prilikom odabira

stručnog kadra u okviru jedne menadţerske strukture, zahtijeva punu

objektivnost od strane nadleţnih, iz razloga jer se pravilnim ukazivanjem

paţnje ovom segmentu dobija na budućem kvalitetu u radu kako

pojedinca tako i cjelokupnog kadra kao sistema koji treba da obavlja

odlučujuće funkcije u okviru jednog preduzeća.

Razlika kompetentnosti na različitim nivoima

menadţerske strukture Kompetentnost menadţera zavisi od obima njegovih nadleţnosti.

Krucijane nadleţnosti tj. duţnosti menadţment hijerarhijske strukture:

Vrhunski menadžeri– to su predsjednici ili direktori preduzeća, i njihovi pomoćnici, predsjedavajući upravnog odbora itd. Ono su zaduţeni za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća, organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća.

Srednji menadžeri- to su svi ostali menadţeri koji imaju za podređene menadţere niţeg nivoa. Oni su zaduţeni za planiranje i sprovođenje planiranih aktivnosti u okviru svojih organizacionih jedinica, na ostvarivanju specifičnih ciljeva usklađenih sa ciljevima preduzeća.

Menadžeri prve linije– to su svi menadţeri čiji su neposredno podređeni izvršioci, npr. Šefovi odjeljenja, pogona itd. Oni su zaduţeni da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svog odjeljenja (pogona), te da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju preventivne i korektivne mjere radi postizanja očekivanih efekata.

Ocjenjivanje kompetentosti projektnih

menadţera Problemom ocjenjivanja kompetententosti projektnih menadţera se bave profesionalna udruţenja iz oblasti projektnog menadţmenta. To su npr. IPMA (international project management assocaition) i PMI koji vrše procjenu, ocjenjivanje i sertifikaciju projektnih manadţera. Procjena kompetentnosti je jedan od najvaţnijih faktora pri odabiru stručnog kadra pa je iz tog razloga neophodno da procjenu izvrši provjeren, objaktivan i pouzdan saradnik. Svaki kandidat mora da ispuni određene uslove koji su propisani IPMA standardima, i za svaki nivo su uslovi drugačiji. Naravno što je nivo veći i uslovi su veći tako da na primjer za nivo D je potrebno adekvatno znanje iz menadţmenta projekta i pasivno znanje engleskog jezika dok je za nivo A potreban VII stepen stručne spreme, aktivno znanje engleskog jezika, najmanje 5 godina iskustva u upravljanju projektima od čega bar 3 godine iskustva u vođenju kompleksnih projekata, kao i da ima iskustva u svim fazama ţivotnog ciklusa projekta. Sertifikacioni proces ima 4 nivoa:

Nivo A- sertifikovani direktor projekta

Nivo B- sertifikovani stariji projektni menadţer

Nivo C- sertifikovani projekt menadţer

Nivo D- sertifikovani projekt menadţer saradnik

Sertifikat- diploma- međunarodno priznata.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Usluge predstavljaju široko polje aktivnosti koje se ogleda kroz: maloprodaju, transport, turizam, finansije, rekreaciju, edukaciju, propagandu, zdravstvo i dr. Usluţna ekonomija ima značajne implikacije na ekonomski rast i na formiranje ekonomske politike.

Kotler pod uslugom podrazumijeva svaku aktivnost ili performansu koju jedan učesnik moţe ponuditi drugom, a koja je suštinski neopipljiva, i ne rezultira u vlasništvu nad nečim. Ona moţe, ali ne mora biti vezana za neki fizički proizvod.

Usluga- ostvarenje serije zadataka od strane jedne osobe nemjenjene drugoj.

Danas nije moguće uopšte organizovati ekonomski ţivot bez usluga. Njhova neophodnost se naročito ogleda kroz dvije fundamentalne funkcije ekonomskog sistema – proizvodnji i prodaji ili distribuciji opipljivih proizvoda. Imajući u vidu da usluge imaju karakter transakcije, za očekivati je da one pruţaju osnovu za uspostavljanje trţišta.

Najznačajnija uloga usluga ogleda su stvaranju “neopipljive robe“ među kojima je najznačajnija informacija.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Opšte karakteristike usluga:

-neopipljivost- za razliku od proizvoda. Usluge se ne mogu vidjeti, opipati ili probati prije nego što dođe do procesa kupovine. Tako da ova karakteristika odvaja uslugu od materijalnih proizvoda.

-kvarljivost- ili prolaznost- usluge ne mogu biti predmet skladištenja. Da bi usluga postojala neophodno je da postoji ponuda i potraţnja ili usluge neće ni biti. S obzirom da se usluge ne mogu skladištiti, one su prolazne i ukoliko ne budu utrošene kad su raspoloţive, izgubljene su.

-heteregenost- ili nedoslednost- se ogleda u raznolikosti usluge, jer kvalitet varira od proizvođača do proizvođača. Ova karakteristika ima veliki značaj za kontrolu, obezbjeđenje i upravljanje kvalitetom usluge.

-simultanost procesa proizvodnje i potrošnje(neodvojivost) je posledica ranije istaknutih karakteristika usluţnog menadţmenta.

-odsustvo vlasništva- potrošač usluge moţe imati samo pristup ili korišćenje kapaciteta, ali ne i potpunu korist proizvoda čiji postaje vlasnik.

Neopipljivost prestavlja glavnu karakteristiku jer ona determiniše ostale 4 karakteristike usluge.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Glavna uloga u istraţivanju usluţnog menadţmenta je koncentrisana na načine putem kojih se moţe unaprijediti kvalitet usluga. Takođe on predstavlja sposobnost osmišljavanja i dizajniranja usluţne ponude i usluţne strategije i s tim u vezi procese isporuke usluge i usluţne susrete.

Unapređenje sektora usluge predstavlja jedno od značajnih područja za implementaciju adekvatne politike drţava, a prije svega sledećih ciljeva:

Povećanje produktivnosti;

Unaprijeđenje mogućnosti zapošljavanja;

Unaprijeđenje konkurencije u sektoru poslovnih usluga;

Unaprijeđenje industrijske kooperacije između dobavljača poslovnih usluga,

Promociju poslovnih usluga;

Podsticajne modernizacije javne administracije.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Razlike između roba i usluga

1. Neopipljivost i kvarljivost usluge u odnosu na proizvode. Usluge se

pojavljuju u nematerijalnom obliku.

2. Padovi i usponi traţnje koji se kod usluga mogu teţe predvidjeti, ne

mogu se ublaţiti stvaranjem zaliha i podešavanjem proizvodnje, kao što

je to slučaj kod proizvoda.

3.Usluge zahtjevaju kontakt sa potrošačima, što nije slučaj sa

proizvodima, čiji su proizvođači rijetko u kontaktu sa kupcima.

4. Prilikom pruţanja usluge potrošač je vrlo često angaţovan u

usluţnom procesu, aktivnosti i transakciji, dok kada je proizvod u

pitanju, potrošač ne učestvuje u proizvodnji.

5. Proizvođači, vrijeme od početka do kraja realizacije ponude mjere

danima ili nedeljama, dok se mnoge usluge karakterišu trenutnom

reakcijom na traţnju potrošača.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Ĉetiri osnovne vrste usluga su:

1.Service factory – usluţna fabrika – pruţa standardizovanu uslugu sa visokim kapitalnim investicijama, slična je prerađivačkim kapacitetima.

2.Service shop- nivo potrošačkog kontakta, prilagođenost usluge pojedinačnim potrebama potošača, broj potrošača i diskrecija potošača nalaze se negdje između masovnih i profesionalnih usluga. Značajno je učešće aktivnosti podrške i aktivnost neposrednog pruţanja usluga.

3. Masovne usluge – karakteriše ih veliki broj transakcija sa potrošačima, koje su vremenski ograničene, i malim stepenom prilagođenosti usluge potrebama pojedinačnih potrošača.

4. Profesionalne usluge – organizacije visokog kontakta sa potrošačima, gdje potrošači uglavnom provode vrijeme u usluţnom procesu, posjeduju visok stepen prilagođenosti potrebama potrošača.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta Usluţni menadţment je teţi za definisanje, mjerenje i izvršenje nego proizvodni, za šta Kolier daje adekvatno pokriće u sledećem:

I.Svaki aspekt doţivljavanja i pruţanja usluge prati ponašanje ljudi;

II.Svaki usluţni susret je jedinstven i ne moţe se nikad ponoviti na potpuno isti način, dok je najveći broj proizvoda identičan;

III.Ĉist usluţni paket je kompleksniji za upravljanje u odnosu na upravljanje fizičkim proizvodom;

IV.Mogućnost za predviđanje ponašanja ljudi iz okruţenja je veoma mala, u odnosu na predviđanje traţnje za proizvodima,

V.Uspješno upravljanje ljudima, koji direktno pruţaju uslugu potrošačima, podrazumijeva postojanje menadţerske sposobnosti iz oblasti marketinga, operativnog menadţmenta i personalnog menadţmenta;

VI.Usluţni kapacitet organizacije predstavlja zalihe, imajući u vidu nemogućnost skladištenja usluga, i standardi performanse obuhvataju više kvalitativnih i humanih faktora u procesu izvršenja usluga u odnosu na proizvođenje roba;

VII.Usluţni menadţment predstavlja izučavanje načina kako da marketing i operacije, zajedno uz korišćenje tehnologije i ljudi, omoguće planiranje, proizvodnju i isporuku paketa koristi za potrošača i s njim u vezi usluţnog susreta;

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

VIII.Usluţni menadţment podrazumijeva sposobnost osmišljavanja i

dizajniranja usluţne ponude i usluţne strategije, i sa tim u vezi, procese

isporuke usluge i usluţne susrete;

IX.Usluţni menadţment predstavlja totalni organizacioni pristup koji

omogućava pruţanje, potrošački percipiranog kvaliteta usluge, koji

predstavlja glavnu pokretačku snagu poslovanja.

U slučaju neprofitnih usluţnih organizacija, menadţment mora da

ostvari satisfakciju korisnika uz minimalne troškove ili maksimalnu

produktivnost.

Generalni ciljevi usluţnog menadţmenta kod profitno orjentisanih

organizacija ogledaju se u maksimiziranju profita, maksimiziranju

satisfakcije korisnika, minimiziranju troškova i/ili maksimiziranju

produktivnosti.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Cilj marketinga: pridobijanje i zadrţavanje potošača.

Satisfakcija potrošača- glavni izvor zadrţavanja sadašnjih i privlačenja novih potrošača.

Sa aspekta organizacije, satisfakcija potrošača podrazumijeva zadovoljenje određenih standarda proizvoda ili usluga, cijene, isporuke pouzdanosti i kvaliteta.

Sa aspekta potrošača, jezgro satisfakcije predstavlja zadovoljenje ili prijevazilaţenje njegovih očekivanja, a najviši nivo satisfakcije predstavlja oduševljenje.

Postoje tri jasne faze:

1.prije kupovine – očekivanja potrošača su razvijena uz pomoć propagande ili drugih oblika informisanja,

2. prodajna– potrošač doţivljava proces proizvodnje i isporuke usluge i

3. nakon prodaje – potrošač spoznaje koristi od usluge.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

U usluţnoj organizaciji je teško razlikovati uslugu, proces pruţanja usluge i sistem za isporuku usluge. Veoma značajnu ulogu u ovome igraju očekivanja potrošača. Usluţna organizacija mora identifikovati sadrţaj i oblik očekivanja potrošača kako bi mogla da isporuči uslugu koja moţe biti relativno superiorna u odnos u na konkurenciju.

Glavni uzroci neispunjenja očekivanja potrošača mogu biti:

-pogrešna komunikacija,

-pogrešno tumačenje signala ili poruka od strane potrošača,

-pogrešno saopštenje word of mouth,

-pogrešno saopštenje o tome kakvu uslugu konkurenti isporučuju i

-loša performansa osoblja.

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Unapređenje kvaliteta usluge kroz Benchmarking

Bencmarking- sloţen postupak koji podrazmijeva veliki broj koraka koje treba izučiti, isplanirati i sprovesti u djelo. Postaviti cilj, definisati program poslovanja i funkcinisanja. Cilj: rezultati bolji i veći od konkurencije.

Neophodno praćenje trţišnih trendova (istraţiti šta je bitno korisnicima usluga, šta je dobro a šta loše u ponudi).

Neophodno stalno upoređivanje sa konkurencijom.

Takođe, moţemo reći da je benchmarking: Mjerenje svojih rezultata prema drugima i učenje od drugih, najčešće direktnih konkurenata. Započinje poređenjem sopstvene strategije sa strategijom konkurenata, nastavlja se komparacijom najrazličitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehničkih rešenja i funkcija konkurenata s vlastitim rešenjima i funkcijama, i to zato da bi se upoznali aktuelni nedostaci i da bi se procjenile mogućnosti kako postati bolji od konkurenata

Pojam i značaj usluţnog menadţmenta

Unapređenje kvaliteta usluge kroz Benchmarking

Postoje dvije vrste benchmarkinga:

Interni benchmarking podrazumijeva analiziranje unutar samog preduzeća, gdje se poseban akcenat stavlja na SWOT analizu, tj. treba veoma realno da se utvrde koje su to snage, slabosti, prednosti i nedostaci poslovanja samog preduzeća.

Eksterni benchmarking- razlikujemo 3 vrste eksternog benchmarkinga:

Eksterni konkurentni benchmarking- podrazumjeva upoređivanje preduzeća sa najjačim konkurentom na trţištu

Eksterni funkcionalni benchmarking- podrazumjeva upoređivanje sa najboljim organizacijama i preduzećima na globalnom nivou, a da pri tom nisu iz iste privredne grane

Eksterni generični benchmarking- podrazumjeva upoređivanje sa najboljim organizacijama, odnosno preduzećima bez obzira kojoj privrednoj grani pripadaju.

Zaposleni u usluţnim organizacijama

U usluţnom preduzeću veoma je vaţno na pravi način shvatiti ulogu zaposlenih u kontaktu sa potrošačem i njihov uticaj na kvalitet.

Od zaposlenih koji imaju direktan kontakt sa potrošačem, u najvećoj mjeri zavisi da li će usluţno preduzeće stvoriti lojalnog potrošača (koji se vraća).

Neophodna je saradnja, odnosno interakcija kupca sa prodavcem, je ona ta koja određuje dimenziju kvaliteta, i podrazumijeva isporuku kvaliteta od strane prodavca na mjesto i vrijeme kupcu.

Ako ne postoji interakcija gubi se potrošač, odnosno isporukom ispod prosječnog kvaliteta potrošač se moţe izgubiti, a isporukom natprosječnog kvaliteta moţe se očekivati da potrošač postane lojalan.

Zaposleni predstavljaju najznačajniju vezu između organizacije i potrošača – i oni se moraju neprestano podsticati i unapređivati da bi se dobili motivisani zaposleni koji preuzimaju odgovornost za svoje zadatke koji su u vezi sa ciljevima organizacije.

Zaposleni u usluţnim organizacijama

Za obezbjeđenje kvaliteta nuţna je privrţenost zaposlenih, koja se razvija uklapanjem zaposlenih i njihovih stavova sa kulturama i vrijednostima preduzeća.

Kvalitet treba da predstavlja osnovnu vrijednost kako za najviše rukovodioce, tako i za zaposlene, naročito one na prvoj liniji usluţivanja.

Pored potrebnih znanja sa kojima raspolaţu zaposleni, veoma su značajne i lične karakteristike, uzimajući u obzir da je pozitivna ličnost neophodna za usluţivanje potrošača, te takođe vaţna zbog saradnje u kolektivu, gdje je neophodan timski rad kao preduslov što boljeg odgovora na potrebe i očekivanja potrošača.

Postoje 4 vrste zaposlenih u organizaciji:

CONTRACTORS- učestali ili periodični kontakt sa potošačima. Zadatak: brzo reagovanje na potrebe potrošača (prodavci)

MODIFIERSI- čest kontakt sa potrošačima, bez velikog angaţovanja u klasičnim marketing aktivnostima. (recepcioneri..)

Zaposleni u usluţnim organizacijama

INFLUENCERS- neko vrijeme mogu biti uključeni u marketing miks, ali rijetko ili uopšte nemaju kontakt sa potoršačima. (radnici u proizvodanji, špedicija)

ISOLATEDS- različite funkcije podrške i nemaju čest kontakt sa potrošačima. (računovodstvo)

Pored potrebnih znanja neophodne lične osobine: pozitivnost, timski rad, delegiranje...

Zaključak: veći stepen ovlašćenja zaposlenima treba da dovede do dvostruke koristi – povećane satisfakcije potrošača i povećane privrţenosti zaposlenih.

Sama ovlaštenja moraju biti jasno i precizno definisana a zaposleni mora znati kako i na koji način, i u kojim situacijama da ih iskoristi. Veći stepen ovlaštenja bi trebao da dovede do dvostruke koristi. S jedne strane se povećava satisfakcija potrošača, a s druge strane povećava se privrţenost zaposlenih.

Zaposleni u usluţnim organizacijama

Naravno, povećana odgovornost i ovlašćenja iziskuju i referentan

odgovor u vidu novčanog i nenovčanog nagrađivanja, kako bi zaposleni

bili zadovoljni, i samim tim, pozitivno uticali na zadovoljstvo potrošača.

Direktna refleksija: zadovoljni zaposleni – zadovoljni potrošači

(korisnici usluga).

Novčane nagrade su u današnje vrijeme neizostavne, ali istovremeno

ne zadovoljavaju ambicije zaposlenih. Oni “traţe” unapređenja i razna

priznanja od društvenog i emotivnog značaja, koja će kod njih

akumulirati enormnu energiju potrebnu za dobro obavljanje posla, te

povećati privrţenost organizaciji.

Principi usluţnog menadţmenta

Dva osnovna zaokreta u fokusu su implicitna u principima usluţnog menadţmenta, u poređenju sa tradicionalnim menadţerskim pristupom koji se koristi u proizvodnji.

To su:

-Zaokret od interesa za interne posledice performanse, prema interesu za eksterne posledice;

-zaokret od fokusa na strukturu, prema fokusu na proces.

Da bi se usluţna strategija pravilno primjenila, potrebna su oba.

Novi zaokreti prema procesu i eksternim posledicama, mijenjaju fokus na:

-izračunavanje profita i poslovnu logiku,

-autoritete koji donose odluke,

-organizacione strukture, tj. princip zvani 'organizacioni fokus',

-kontrolu

-sisteme nagrađivanja; a kada postoje sistemi nagrađivanja, druge zadatke i dostignuća treba

-posmatrati i mjeriti (princip „mjerenje‟).

Principi usluţnog menadţmenta –

definisanje:

-Izračunavanje profita i poslovna logika – Opšti ekonomski fokus ili poslovna logika, mijenjaju se od upravljanja internom efikasnošću i produktivnošću kapitala i radne snage, ka upravljanju ukupnom efikasnošću, gdje potrošački opaţeni kvalitet stvara profit .

Postoji nekoliko međusobno povezanih faktora, koji utiču na način na koji opaţeni kvalitet vodi do ekonomskih rezultata. Jedan od njih je ekonomija obima (veličine), koja moţe i ne mora biti strateški opravdan cilj. Ona moţe relativno lako odvesti neku operaciju u propast, pa stoga, nije je razumno nominovati kao ključni izvor profitabilnosti.

-Autoriteti koji donose odluke-– Operaciono donošenje odluka treba da bude decentralizovano što je moguće više, s tim da neke strateški vaţne odluke moraju ostati centralizovane npr. odluke koje se odnose na ukupne strategije, poslovne misije i usluţne koncepte. Centralizacija podrazumijeva donošenje odluka na vrhu, dok decentralizacija znači delegiranje ovlašćenja zaposlenima, koji su u kontaktu sa potrošačima, da donose odluke. Ukoliko zaposlenima nije dat autoritet da sami donose odluke, onda su oni demotivisani i ţrtve sistema. U idealnom slučaju, zaposleni koji su u kontaktu sa potrošačima, treba da imaju autoritet da donesu odluke na licu mjesta.

Principi usluţnog menadţmenta –

definisanje:

Organizacioni fokus – Tradicionalno, organizacioni fokus vodi ka

izgradnji i odrţavanju strukture u kojoj se menadţerske odluke

sprovode kroz procese koji uključuju pravnu kontrolu. Ovo često

stvara nedostatak fleksibilnosti, podstiče centralizaciju, i moţe biti

prepreka vertikalnom toku informacija u organizaciji. Usluţni

menadţment zaokreće fokus upravljanja od strukture i procesa

kontrole, prema poboljšanoj eksternoj efikasnosti sa prihvatljivom

internom efikasnošću. Ovo zahtijeva fleksibilnija organizaciona rješenja,

gdje je imperativ mobilizacija resursa – menadţmenta, osoblja, sistema

– kako bi se podrţali odnosi sa potrošačima.

Dakle, ključna sentenca je da organizacija mora da bude struktuirana i

da funkcioniše na način da je njen glavni cilj mobilizacija resursa koji

treba da podrţe operacije prve linije.

Principi usluţnog menadţmenta –

definisanje:

Kontrola– Ključna sentenca: Menadţeri i kontrolori se moraju fokusirati na ohrabrivanje i podršku zaposlenima. Ovaj princip sugeriše da treba imati što je moguće manje pravnih procedura (standarda) za kontrolu, iako se neke mogu zahtijevati. To znači da zaposleni ako ţele da neku uslugu isporuče što kvalitetnije moraju da posjeduju određeni stepen fleksibilnosti .

Sistemi nagrađivanja – su povezani sa posmatranjem i kontrolom. Međutim, savremeni koncept ima drugačiji ugao posmatranja. On nalaţe da sve vaţne aspekte usluţnog kvaliteta treba razmotriti, iako se ne mogu svi ugraditi u sistem nagrađivanja.

Dakle, proizvodnja potrošački opaţenog kvaliteta je ta koja treba da bude u fokusu sistema nagrađivanja. Tačnije rečeno, usluţni menadţment zahtijeva da se nagrađuju opaţeni usluţni kvalitet i vrijednost, a ne samo uklapanje sa određenim standardima.

Principi usluţnog menadţmenta –

definisanje:

Mjerenje – Ono što se kontroliše i nagrađuje, prvo se mora mjeriti.

Ovdašnji fokus se takođe mora zaokrenuti, ili bar proširiti.

To znači, da prema principima usluţnog menadţmenta, treba mjeriti

satisfakciju potrošača kvalitetom usluge, kao i zadatke koji povećavaju

satisfakciju i lojalnost. Kriterijum eksterne efikasnosti uvijek dominira,

s tim da se moraju koristiti i kriterijumi interne efikasnosti, kako bi se

interna efikasnost drţala pod kontrolom.

Sektor usluga unutar Crne Gore

Ovaj sektor je zabiljeţio veliki rast u poslednje vrijeme. Turistički

satelitski račun (TSR) je prvi put obuhvatio teritoriju Crne Gore 2004.

godine. Kada je u njemu naznačeno da je Crna Gora na dobrom putu

da povrati ekonomski značaj koji je imala 80-ih godina kada je bila na

svom vrhuncu što se turizma tiče.

Sektor usluga unutar Crne Gore

U tom periodu ukupan broj turističkih noćenja je iznosio skoro

11 miliona gdje je bio značajan udio stranih gostiju. 2012.

Godine udio turizma je bio procijenjen na oko 8.5% ukupnog

BDP-a tj. Na preko 132 miliona eura. Dok bi do 2020. godine

turistička privreda trebala da učestvuje sa oko 13.6% u BDP-u.

U obzir treba uzeti činjenicu da su prognoze pravljene prije

početka svjetske ekonomske krize kao i da se Master planom

turizma CG smatra da su ove prognoze previše optimistične.

CG je trenutno 17a zemlja od 174 u svijetu po osnovu

doprinosa turističke industrije ukupnoj zasposelnosti, a negdje

na sredini liste kada se upoređuje sa susjednim zemljama.

Poslovni menadţment Biznis menadţment moţemo definisati kao upravljanje biznisom, odnosno preduzetničkom aktivnošću.

Veliki broj firmi nema jasan biznis plan, što prouzrokuje da 80% biznisa propadne u prvih pet godina.

Razlog zbog kojeg vlasnici malog biznisa nemaju aktuelan biznis plan je nedostatak razumijevanja njegove svrhe i vrijednosti za razvoj biznisa.

Prije bilo kojeg poslovnog poduhvata neophodno je sagledati potencijal trţišta, istrţivati i poznavati svoje trţište, poznavati svoju konkurenciju... definisati koji proizvod se najviše traţi, a zatim se oblikuje ponuda koja je prilagođena traţnji.

Donošenje odluke da li da se uvede novi proizvod, repozicionira ili modifikuje postojeći.

Uvođenje novog proizvoda- Novi proizvodi određuju kakva će biti budućnost neke organizacije; odluka je strategijskog karaktera i podrazumijeva detaljnu pripremu i analizu postojećeg stanja. Najodgovorniji dio posla pri uvođenju novog proizvoda je na menadţmentu.

Poslovni menadţment Pri uvođenju novog proizvoda kompanija treba da se odluči koju će cijenovnu strategiju da primjeni i da ih modifikuje u skladu sa specifičnostima trţišta:

Strategija penetracije -cijene proizvoda se utvrđuju tako da su često niţe u odnosu na konkurentske cijene proizvoda za istu namjenu. Cilj: da se zahvaljujući niskim cijenama preotmu kupci konkurenciji. Kod ove vrste strategije kvalitet prodajnih snaga je manje vaţan.

Strategija prikupljanja „kajmaka“- U ovom slučaju dolazi do manje “količinske” prodaje, ali je profit po proizvodu znatno viši.

Repozicioniranje proizvoda- podrazumijeva promjenu postojeće, trenutne pozicije koju proizvod uţiva na trţištu. Cilj: da se ostvari što bolja pozicija, i da se nađu nove i atraktivnije pozicije u odnosu na dosadašnje. Kada je riječ o pozicioniranju i repozicioniranju, neophodno je istovremeno izvršiti analizu kako potrošača tako i konkurenata. Na osnovu informacija koje se dobiju od potrošača formira se slika o proizvodu/ usluzi koja će je učiniti prepoznatljivom u odnosu na konkurente.

Poslovni menadţment

Modifikacija proizvoda- 4 P – osnovni elementi marketing

miksa: Price - cijena; Product - proizvod; Promotion - promocija i

Place - distribucija.

3P – dodatni elementi marketing miksa: People - ljudi; Process

- proces i Psysical evidence- fizički dokazi.

Naći “pravu” kombinaciju ovih elemenata je teško i riječ je o

strategijskoj odluci vezano za svaki od ovih instrumenata, pri čemu

odluke treba da budu kompatibilne međusobno, a i u odnosu na

postavljeni cilj.

Uvođenje novog proizvoda, otvaranje nekog novog preduzeća je

defiinitivno izazov. Ali još veći izazov je od već postojećeg proizvoda ili

preduzeća koje je izgubilo svoj stari sjaj, povjerenje kupaca,

zainteresovanost ponovo napraviti nešto što će privlačiti kupce-

korisnike usluga.

Bez obzira da li se radi o uvođenju novog proizvoda, repozicioniranju ili

modifikaciji neophodno je da se napravi kvalitetan biznis plan.

Poslovni menadţment Biznis menadţment obuhvata različite aspekte vođenja sopstvenog biznisa

(preduzetnički aspekt) i/ili upravljanje poslovnim aktivnostima za račun

preduzetnika i njihove kompanije (menadţerski aspekt ).

Najznačajnije aktivnosti koje obuhvataju sloţeni kompleks biznis menadţmenta

su:

-formiranje ideje o biznisu,

-definisanje područja poslovne aktivnosti,

-šta preduzetnik mora da zna da bi otpočeo biznis,

-izrada biznis plana,

-izvori sredstava – sopstvena sredstva ili eksterni izvori finansiranja biznisa,

-istraţivanje realnih trţišnih mogućnosti i postojeće konkurencije,

-selekcija i odabir zaposlenih i menadţerskog tima,

-kako upravljati troškovima i finansijama,

-kada malo preduzeće prerasta u srednje preduzeće,

-kako unapređivati sebe i zaposlene,

-kako koristiti iskustva uspješnih preduzetnika, itd.

Poslovni/ biznis plan Biznis plan je jedan od najčešće korištenih termina u poslovanju bilo da se radi o malim, srednjim ili velikim preduzećima. Poslovni plan je pisani dokument koji sadrţi rezime prošlih, sadašnjih aktivnosti, ali i potanko razrađenu analizu budućih aktivnosti preduzeća bilo da se radi o ulaganju u posao, o budućim rezultatima poslovanja, ili o varijantnim rješenjima za moguće rizične situacije koje donosi buduće vrijeme. Najjednostavnijje rečeno predstavlja plan tj. najefikasniji način kako da iz prošlosti (sadašnjosti) stignete do budućnosti. Biznis plan je plan vizije preduzeća, put od ţelja do stvarnosti. U njemu su postavljeni ciljevi, analizirane osnovne slabosti i najznačajnije prednosti planiranih aktivnosti i u skladu sa tim utvrđena osnovna stategija njegovog sprovođenja. Izrada poslovnog plana ne treba biti strogo šablonska, tj. ne mora se ispuniti na tačno određeni način već se moţete kretati u određenim, prepoznatljivim okvirima. Dakle poslovni plan se izrađuje kako bi se predvidjela buduća događanja i to smo bolje predvidjeli buduće događaje i predvidjeli rješenja budućih problema, to su nam šanse za postizanje zacrtanih ciljeva veće.

Poslovni/ biznis plan Zapamtite:

-izrada poslovnog plana traţi i vrijeme i novac, ali se to višestruko vraća

-poslovni plan vam pomaţe u jasnom sagledavanju poslovne prilike

-pomaţe vam u lakšem usmjeravanju i vođenju poslovnih aktivnosti

-ukoliko zatreba, pomoći će vam za dobivanje kreditnih sredstava

-pomaţe vam u privlačenju potencijalnih partnera koji će vas shvaćati ozbiljnije

-omogućava brţu i jednostavniju komunikaciju s okruţenjem, poslovnim

partnerima, finansijskim i drţavnim institucijama

-što je vaš poslovni plan bolje razrađen i očekivani uspjeh vašeg poduhvata je

izvjesniji

Poslovni plan mora biti temeljen na nekoliko načina:

– da je lako čitljiv i razumljiv;

– da je orijentisan prema trţištu, a ne prema tehnologiji rada ili kapacitetu

preduzetnika;

– da sadrţi procjenu uticaja konkurencije i

– da ima uvjerljivu i realnu razvojnu viziju.

Poslovni/ biznis plan

Krucijalna pitanja na koja biznis blan treba da odgovori su sledeća:

-Šta ţelimo da radimo – koji proizvod da proizvedemo tj. kakvu uslugu da pruţimo?

-Gdje sebe ţelimo da vidimo, na kom trţištu, koga ţelimo za klijente tj. koja je naša ciljna grupa?

-Koji je cilj našeg posla, odnosno šta ţelimo njime da postignemo?

-Šta će biti prednosti našeg proizvoda ili usluge u odnosu na konkurenciju?

-Kakvo je naše iskustvo, vještine i naše lične prednosti da to postignemo i budemo što bolji?

Poslovni/ biznis plan

I.Uvod, rezime i sadrţaj biznis plana;

II.Misija, vizija, ciljevi i plan prodaje;

III.Vrste i snaga konkurencije na trţištu;

IV.Potencijalni kupci,

V.Prodajne cijene proizvoda / usluga;

VI.Promotivni miks;

VII.Plan proizvodnje i plan prodaje;

VIII.Lokacija;

IX.Raspoloţivi ljudski resursi;

X.Ekologija i zaštita na radu;

XI.Troškovi proizvodnje;

XII.Menadţerska struktura preduzeća;

Poslovni/ biznis plan

XIII.CV direktora;

XIV.Organizaciona šema;

XV.Angaţovanje spoljnih konsultanata i eksperata;

XVI.Finansijski plan;

XVII.Izvori sredstava;

XVIII.Bilans stanja i bilans uspjeha;

XIX.Tokovi gotovine – cash flow,

XX.Kreditna analiza;

XXI.Analiza rizika;

XXII.Tehnologija;

XXIII.Plan budućeg razvoja.

Razvoj menadţmenta u malim i srednjim

preduzećima Mala i srednja preduzeća- generator privrednog rasta u razvijenim zemljama: otvaraju nova radna mjesta, ponuda robe i usluga postaje raznovrsnija, kreiraju se nove potrebe potrošača.

Mala i srednja preduzeća postala sve više konkurentna velikim preduzećima, a uspješno se uključuju i u savremenu globalizaciju poslovanja.

U malim i srednjim preduzećima prvenstveno je mali broj zaposlenih pa samim tim oni obavljaju i po nekoliko funkcija ili poslova, dok su neke aktivnosti premještene izvan preduzeća.

Menadţment u malim i srednjim preduzećima, ima svoje specifičnosti.

U prvoj fazi rasta i razvoja paţnja je najvećim dijelom usmjerena ka samom proizvodu i njegovom plasmanu. U ovoj fazi dominiraju znanje, vještine i iskustvo samog preduzetnika.

Problem nastaje kada preduzeće širi svoju delatnost, raste i razvija se, a model upravljanja aktivnostima i funkcijama ostaje isti.

Ukoliko preduzeće nije u mogućnosti angaţovati novog menadţera s potrebnim znanjima, preduzeće se izlaţe visokim rizicima za opstanak.

Organizacija i menadţment

Pojam organizacija potiče od starogrčke riječi “organon”- oruđe,

sredstvo, a potom i tjelesni organ, alat i slično.

U antičkoj Grčkoj i starom Rimu ova se riječ upotrebljavala i za

pretvaranje nečega u cjelinu– kako bi ova cijelina djelovala tako “kao

što funkcioniše ljudski organizam“.

Danas riječ “organizacija” ima daleko širu i veću upotrebu, pa se tako

koristi za objašnjenje različitih pojmova, funkcija, procesa, struktura, i

uopšte ljudskog djelovanja ili rada – što često dovodi do nejasnoća i

zabuna, kako u teoriji tako i praksi.

Veliki broj pisaca razlikuje organizaciju u uţem i širem smislu.

U uţem smislu: svako povezivanje ljudi radi ostvarivanja ciljeva.

U širem smislu: povezivanje ljudi radi ostvarivanja ekonomskih-

proizvodnih ciljeva.

U svakodnevnoj komunikaciji pojam poslovne organizacije opšte je

prisutan termin. On obuhavata različite pojmove koji određuju

različite forme poslovih udruţenja: kompanije, preduzeća,

korporacije, firme, ortakluke, društva, partnerstva itd.

Organizacija i menadţment Tri krucijalna određenja pojma “organizacija“:

PRVO značenje pojma “organizacija”-subjekt (preduzeće, institucija, drţavni organ i sl.), koji posjeduje jasno utvrđenu strukturu, tj. unutrašnji sastav, svrhu i ciljeve sopstvenog postojanja, kao i planirane puteve za ostvarenje tih ciljeva.

Organizacija kao “subjekt” zasniva se na načelu podjele rada i racionalnog udruţivanja radnih aktivnosti, u cilju što boljeg iskorištavanja svih resursa– da bi se u praksi što bolje i efikasnije postizali formalno postavljeni ciljevi određenog subjekta.

DRUGO značenje pojma organizacija- društvena ili tehničko-tehnološka struktura, kojom bi se definisao određeni oblik udruţivanja sredstava za rad i samih ljudi. Sama organizaciona struktura je sastavljena od tri bazna segmenta, koji određuju njeno formalno i stvarno djelovanje. To su: funkcionalna cjelovitost, formalizacija i centralizacija. Cjelovitost predstavlja horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju funkcija unutar same organizacione strukture, sa definisanom podjelom rada.

Organizacija i menadţment Formalizacija znači definisanje tri nivoa djelovanja organizacije, to su:

a) politike i glavne smjernice, pravci djelovanja i funkcionisanja,

b) poštovanje postupaka i procedura da bi se poslovi i zadaci mogli izvršiti,

c) pravila, osnovni poslovi i zadaci kao dijelovi utvrđene organizacione procedure, koji se moraju izvršiti radi funkcionisanja preduzeća ili ustanove. Ukratko: predstavlja propisivanje pravila, standarda i procedure djelovanja

Centralizacija – donošenje odluka na vrhu.

TREĆE značenje pojma “organizacija” – odnosi se na njega kao na dinamičan proces, djelovanje nekog organizacionog subjekta, koje je unaprijed smišljeno povezano, te usklađeno, sinhronizovano u radu. Organizacije koje djeluju na uslužnim tržištima imaju dvije glavne izborne opcije:

1. direktna prodaja (prednosti: bolja kontrola, uspostavljanje direktne povratne sprijege sa potrošačima i unaprijeđenje sposobnosti.

2. prodaja putem posrednika:

agenti – kod turističkih usluga, hotela, transporta, osiguranja,

dileri – posrednici osposobljeni da izvrše ili pruţe uslugu,

trgovci na veliko – posrednici na trţištima na veliko i

trgovci na malo – npr. fotografske radnje.

Organizacije- definisanje i opredeljenje Organizovanje nije isto što i sama organizacija.

Organizovanje je svojevrstan proces kreiranja (stvaranja) organizacije. To znači da je organizacija konačni rezultat procesa organizovanja. Organizovanjem se definiše cjelokupni redosled aktivnosti, načina rada, struktuiranost funkcija, sektora-odsjeka-sluţbi, koordinacija i saradnja kao i formalizacija svih postupaka.

“Organizacija je smišljeno djelovanje međusobno povezanih i usklađenih ljudi i resursa u određenom sistemu ili cjelini, sa namjerom postizanja tačno utvrđenih planova i ciljeva, radi kojih su se i udruţili”.

Svaka organizacija ima svoja obiljţja tj. elemente koji su od suštinske vaţnosti. Zastupljeni su u svakoj organizaciji i međusobno su usko provezani i uslovljeni. Ako se jedan od elemenata pogrešno definiše to ima za posledicu problem u definisanju narednog elementa

Ĉetiri osnovna obiljeţja organizacije su:

I.Zajednički cilj, svrha i namjena radi koje je osnovana:-najvaţnije obiljeţje jer sve organizacije nastaju radi ostvarivanja cilja, temelje se na ostvarivanju ciljeva, polaze od datog cilja i teţe da ga ostvare.

II.Koordinaciju pojedinačnih napora u zajednički napor;

III.Podjelu rada po stručnim ili naučnim osnovama;

IV.Utvrđen hijerarhijski odnos autoriteta.

Korisnost dobre organizacije u cilju

spriječavanja nastanka krize

Kriza- neplanirani i neţeljeni proces koji traje određeno vrijeme, a na

koji je moguće samo djelimično uticati, pa se moţe završiti na razne

načine. Kriza je za preduzeće okolnost u kojoj se više ne moţe

normalno djelovati.

Pojava savremenih kriza traţi od privrednog subjekta veliku

adaptilnost, dobar menadţment i fleksibilnu organizaciju, sposobnu za

prilagođavanje brzim promjenama. Efikasno upravljanje i vođenje, kao

pretpostavka za trajno pozitivno poslovanje i suprostavljanje kriznom

stanju, od preduzeća traţi:

I.Da posjeduje strateško usmjerenje u poslovanju i da se prilagođava

okruţenju,

II.Da permanentno prati i analizira promjene u svom okruţenju, te da

im vlastite materijalne i ljudske resurse prilagođava, kako bi ih uvijek

spremno dočekalo.

Korisnost dobre organizacije u cilju

spriječavanja nastanka krize Druga pretpostavka za spriječavanje nastanka akutnih kriza u nekom preduzeću, jeste pripremljenost na promjene, kao i na savladavanje prepreka i teškoća, koju menadţment preduzeća uspješno sprovodi putem tri područja djelovanja:

I.davanjem podsticaja za organizacione promjene i konstantni razvoj,

II.uvođenjem menadţmenta promjena u poslovanju i poslovođenju na svim nivoima,

III.uvođenjem uspješnih mehanizama savladavanja tekućih otpora do postizanja promjena.

Menadţment preduzeća trebao bi pojavu krize da promijeni u objektivnu šansu, tj. mogućnost za poboljšanje postojeće ili formiranje nove organizacije i nove strategije i politike preduzeća.

Ako se promjenom, posebno u uslovima krize, ne upravlja na pravi način, dolazi do dodatnih gubitaka unutar preduzecća. Takođe moţe doći do demoralisanja zaposlenih, poremećene komunikacije, povećanja broja stresnih situacija, odlaska kvalitetnih radnika i dr.

Organizacijska upiješnost i učinkovitost

Uspješnost ili Efektivnost se izraţava pomoću kvalitativnih pokazatelja, u koje ubrajamo: fleksibilnost i adaptilnost organizacije, ugled (sliku, imidţ) na trţištu; kvalitet usluga ili proizvoda, zadovoljstvo ili pak nezadovoljstvo klijenata (korisnika-kupaca- potrošača), kao i zaposlenih, te stanovništva okruţenja.

Biti „efektivan", znači proizvoditi ono za što je sistem i uspostavljen. To znači osiguravati ţeljenu funkciju. Da biste postali efektivni, potrebno je isprobavati različita rješenja dok ne pronađete ono pravo. Stoga, po definiciji, morate činiti ono što mnogi smatraju „greškama", a ja smatram neophodnim korakom da biste postali efektivni.

Da biste na duge staze bili efektivni, morate inovirati, jer se potrebe klijenata vremenom mijenjaju.

Evaluiranje uspješnosti je u nadleţnosti stručnjaka tj. eksperata, koji ocjenjuju na opisan način: slabo, dobro, vrlo dobro i odlično. U određenim slučajevima evaluaciju mogu da vrše i zaposleni, sluţeći se za tu namjenu pripremljenim anketama (upitnicima).

Organizacijska upiješnost i učinkovitost

Učinkovitost ili Efikasnost – kao kvantitativni pokazatelj, označava mjerljive količine u preduzeću, u koje ubrajamo: produktivnost, ekonomičnost i profitabilnost. Učinkovitost je direktno povezana sa uspješnosti preduzeća jer ako su rezultati uspješnosti slabi nemoguće je da su njegovi rezultati dobri.

Da biste postali efikasni, morate biti organizovani, sistematični i programirani. Biti efikasan znači slijediti proces koji koristi najmanju količinu energije i na najmanju mjeru svodi rasipanje energije.

Kada koristite sistem koji je osmišljen tako da bude efikasan, proces učenja nije uključen. Samo trebate pratiti programirani, propisani sistem, koji vam detaljno govori gdje, kada, kako i s kim što raditi. Ne morate razmišljati, ni inovirati niti birati. U stvari, što efikasniji ţelite biti, morate više izbjegavati biranje i inoviranje. Tako, što se više budete trudili biti efikasni, manje ćete inovirati i bit ćete manje efektivni na duge staze.

Efektivnost – “raditi prave stvari ”. Efikasnost – “raditi stvari na pravi način”.

Klasični pristup organizaciji ( tejlorizam)

Ovaj pristup je dobio naziv tejlorizam po Taylor-u koji se bavio izučavanjem organizacije, načinom i uslovima u kojima se obavlja. Koja je uloga radnika a koja rukovodioca kao i koji je sistem plaćanja radnika. Svojim istraţivanjima došao je do zaključka da je razlog lošeg rada isključivo na rukovodiocima tj. da su oni pasivni i nemaju uticaja što se tiče izvršavanja posla jer puštaju radnike da rade kako znaju.

Osnovna načela klasičnog pristupa orgnizaciji (tejlorizam) ovdje se sistematizuju:

-pojedinci se moraju odabrati i obučavati tako da udovoljavaju potrebama organizacije, a ne da organizacija udovoljava potrebama pojedinca,

-menadţerske funkcije moraju biti usko specijalizovane, tako da pojedinci razvijaju visoko zvanje i stručnost u visoko specijalizovanoj oblasti,

-Organizacije bi morale da imaju strukturu piramide,

-Lanac upravljanja mora biti neprkinut i jasno prepoznatljiv, te mora da seţe od vrha piramide ka njenim osnovama tj. temeljima,

-Hijerarhiju mora da karakteriše ''jednostavnost upravljanja'', to znači da svako lice mora da ima samo jednog pretpostavljenog- kako bi se spriječilo izdavanje naređenja iz više izvora,

-Treba primjeniti koordinaciju u radu i

-Organizaciju valja razdijeliti na odsjeke tj. sektore itd sa jasno definisanim granicama.

Definisanje i opredeljenje menadţmenta Postoje brojne definicije od toga da je menadţment proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole članova neke organizacije pri čemu se koriste sva moguća organizaciona sredstva tj. resursi da bi se postavljeni ciljevi ostvarili, pa do toga da je menadţment proces djelovanja ili oblikovanje efikasnog okruţenja za rad ljudi itd...

Funkcionalno značenje menadžmenta– obuhvata procese i funkcije, koje su povezane sa postavljanjem samih ciljeva organizacije, te obezbijeđenjem uslova za njihovo postizanje. Najvaţnije funkcije menadţmenta po ovom stanovištu su: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola. Ostale funkcije smataju nešto simboličnijim.

Planiranje- uključuje izbor misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranjem se organizacija usmjerava prema budućnosti, odnosno vrši izbor budućih smjerova akcija između mogućih alternativa.

Organizovanje- Osnovni zadatak funkcije organizovanja jeste "određivanje uloga ljudima koji rade zajedno", odnosno uspostavljanje odgovarajuće strukture uloga za zaposlene u organizaciji.

Vođenje- obuhvata veći broj aktivnosti usmjerenih na interakciju između menadţera i saradnika. Suština vođenja je sposobnost vođe da utiče na ljude (saradnike), kako bi oni svojim radom i akcijama doprineli ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

Kontrola- predstavlja nadzor nad poslovnim aktivnostima preduzeća, njegovih dijelova i nosilaca svih funkcija. Da bi kontrola bila efikasna, ona mora biti blagovremena. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu, ali isto tako i na tekuću kontrolu.

Definisanje i opredeljenje menadţmenta

Institucionalno značenje menadžmenta- obuhvata sve pojedince,

kao i instance u preduzeću koje posjeduju ovlašćenja da odlučuju,

usmjeravaju, koordinišu rad i cjelokupno djelovanje podređenih

radnika.

Pored osnovnih funkcija menadţmenta koje su pomenute bitno je

pomenuti i odlučivanje koje je sastavni dio svake stavke pojedinačno,

pa je samim tim i jedna od najvaţnijih. Sam proces odlučivanja je

izuzetno sloţen i odgovoran proces.

Menadţment je proces donošenja odluka, a ne proces obavljanja

menadţerskih funkcija.

Odlučivanje je u najuţoj vezi sa upravljanjem, ono je zapravo temelj

upravljanja. Odlučivanje je iznad funkcija upravljanja (planiranje,

organizovanje, vođenje, kontrola) i moţe se definisati kao: upravljanje u

uţem smislu.

Pojmovi: Upravljanje i vođenje Sam pojam menadţmenta smo već definisali. Tako da nam sada ostaje da

izvršimo razgraničenje između upravljanja i vođenja.

Upravljanje- Osnovni zadatak funkcije upravljanja je usmjeravanje preduzeća

ka ostvarivanju postavljenih ciljeva, a realizuje se donošenjem odluka o:

ciljevima razvoja preduzeća, izboru strategije poslovanja i raspodjeli rezultata

rada.

Krajnji cilj preduzeća: rast i razvoj.

Upravljanje se tretira kao nešto širi pojam od menadţmenta, s tim da se oni

ipak u praksi poistovjećuju i posmatraju kao sinonimi. Kada kaţemo širi pojam

mislimo na to da je upravljanje nadređeno menadţmentu i tjesnije je povezano

sa vlasništvom.

Vođenje- leadership. Liderstvo (vođenje) podrazumijeva usmjeravanje tj.

proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove organizacije,

saradnike ili zaposlene sa ciljem ostvarivanja postavljenih ciljeva grupe ili

organizacije.

Lider je vizionar, strastan, kreativan, fleksibilan, inspirativan, inovativan,

maštovit, inicijator promjena, ima harizmu (moć, ličnost). Menadţer obično

zadrţava stvari onakve kakve jesu,i ima moć pozicije u organizaciji. Lider mora

imati sledbenike koji će ga slijediti u viziji i idealima.

Organizacija i menadţment kao temelj uspješnog

poslovanja Ova dva pojma su usko i čvrsto povezana, uz to su i nerazdvojivi.

Menadţment je taj koji uređuje i reorganizuje organizaciju prema postavljenim ciljevima. Organizacija se mijenja dok se menadţent ne mijenja, to je neophodna i stabilna funkcija gdje se samo mijenjaju menadţerske tehnike i metode rada.

Ako menadţment definišemo kao proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, onda od četiri dijela mendţmenta, organizaciji pripadaju dva, i to: organizovanje i vođenje. To znači da je menadţment sistem u kome je organizacija najznačajniji podsistem koji zauzima centralno mjesto u okviru menadţmenta.

Svaki solidan menadţment mora unaprijed da obezbijedi sve potrebno i nuţno za osnivanje, a potom i funkcionisanje preduzeća. Potrebni uslovi organizacije preduzeća:

I.da tehnika i tehnologija određenog poslovnog procesa budu na što većem nivou, a najmanje na zadovoljavajućem nivou;

II.da objektivno postoje izvori sirovina, materijala ili drugih resursa za proizvodnju ili pruţanje usluga, odnosno za redovno poslovanje preduzeća;

III.da je trţište za vlastite proizvode (usluge) obezbijeđeno, ili barem objektivno zainteresovano za dati proizvodni (usluţni) program;

IV. da proizvodi (usluge) omogućavaju sticanje profita za egzistenciju preduzeća.

Sistem i njegovi djelovi

Sistem se bavi djelovanjem međusobnih odnosa i veza između dijelova organizovane cjeline. Sistem obuhvata cjelinu, kao i izabrane dijelove te cjeline (organizacije, preduzeća, ustanove..), ali i sloţene odnose između pojedinačnih dijelova preduzeća ili ustanove.

Organizacioni sistemi

•nastaju svjesnim djelovanjem ljudi u cilju ispunjavanja njihovih potreba, vještački sistemi

•pretpostavljaju postojanje organizacije kao osnove njihovog opstanka,

•posjeduju ţivotni ciklus koji je moguće podmlađivati,

•uključuju ljude kao djelove ovog sistema,

•su kombinovani, sloţeni pojavni oblik sistema.

Uloga organizacionih sistema

•u uţem smislu, je ispunjavanje potreba pojedinaca ili grupa koji formiraju taj sistem.

•u širem smislu, je ispunjavanje potreba društva, drugih organizacionih sistema, grupa i pojedinaca.

Sistem i njegovi djelovi

Sistem u ni u kom slučaju nije sam sebi svrha, već ima tačno utvrđenu

namjenu, odnosno svrhu i cilj .

Imamo tri relevantna oblika organizacionih sistema, i to:

-moralni ili organizacioni, tj . ljudski sistemi (utvrđuju odnose među

ljudima);

-materijalni sistemi (obuhvataju privredu i menadţment privredom);

-institucionalni sistemi (ljudske djelatnosti koje su van tehničkih

sistema).

Osnovni elementi svakog sistema su: ulaz (input), proces

(transformation) i izlaz (output). Međutim, nuţna je i tzv. povratna veza

(feedback).

Svi ovi elementi formiraju sistem kao cjelinu.

Usluţne djelatnosti (tercijarni sektor)

U savremenom društvu sve je veći značaj usluţnih djelatnosti bez obzira da li se radi o razvijenim zemljama ili o zemljama u razvoju. Iz tog razloga sve češće se formiraju usluţna preduzeća koja posluju s ciljem da ostvare što bolje poslovne rezultate jer su svjesni činjenice da je konkurencija ogromna. Usluţna preduzeća se formiraju i funkcionišu u tzv. Tercijalnom sektoru usluga.

On obuhvata širok spektar usluţnih preduzeća raznih djelatnosti: osiguranja, bankarstva, zanatstva, ugostiteljstva, intelektualnih usluga i sl. Karakteristika ove vrste preduzeća je fleksibilnost i specijalizacija za određene poslove. Za njih je na prvom mjestu da se ostvari što bolja isporuka usluge koju pruţaju.

Jer na taj način korisnik njihove usluge je zadovoljan, pa samim tim postaje lojalan potrošač osigurava priliv sredstava, tj. profit što osigurava opstanak, rast i razvoj preduzeća. Veliku ulogu u odnosu sa potrošačima imaju zaposleni u preduzeću jer su u oni u direktom kontaktu sa njima.

Od velikog je značaja stav organozacije prema zaposlenom. Ako je radnik zadovoljan tretmanom i uslovima u kojima radi to će se odraziti na njegov stav prema klijentu tj. potrošaču ili potencijalnom kupcu usluga. Ako zaposleni nije zadovoljan od njega se ne moţe očekivati isporuka kvalitetne usluge.

Logistički sistemi

Logistički sistem čine brojni međusobno povezani kompatibilni i specijalistički podsistemi koji svaki po svojim posebnim obiljeţjima, a i ciljevima proizvode posebne vrste logističkih proizvoda, a sve u cilju ostvarenja pouzdanih, brzih i efikasnih logističkih procesa.

Logistički fenomeni se mogu izučavati u okviru privrednih logistika koje mogu biti primarne, sekundarne, tercijarne, kvartarne i kvintarne logistike.

Primarna logistika- poljoprivredna, rudarska, šumarska, ribarska, vodoprivredna;

Sekundarna logistika- industrijska, građevinska, enegretska (sa svim granama i podsistemima);

Kvartarna logistika- obrazovna, naučna, zdravstvena, socijalna, komunalna, stambena itd...

Kvintarna logistika- sudska, vojna, osiguravajuća, finansijska logistika itd.

Tercijarni logistički sistemi

Tercijarna logistika je specifična usluţna logistika koja omogućava odvijanje procesa proizvodnje logističkih proizvoda u svim privrednim sektorima, ali i u pojedinim djelatnostima i granama.

Misija ove vrste logistike je da različite predmete dostavi krajnjim kupcima- korisnicima/ potrošačima, na što bolji, brţi, sigurniji, kvalitetniji i povoljniji način bilo da se radi o oblasti proizvodnje ili oblasti potrošnje. Tercijrni logistički sistem se sastoji od 16 specifičnih logističkih usluţnih podsistema koji formiraju cjelovit ili kompletan tercijarni sistem, a da pri tom zadrţavaju sve specifičnosti podsistema tj. djelatnosti i grana. I pored mnogobrojnih razlika među ovim podsistemima, oni ipak formiraju cjelinu tercijarnog sektora (sistem), bez koje bi funkcionisanje sfere usluga bilo nemoguće.

U praksi se javlja 16 tercijarno /usluţno logističkih podsistema.

Transportni logistički sistem

Neizostavni dio tj. element bukvalno svakog logističkog proizvoda i svakog materijalnog proizvoda, kao i prenos/ prevoz ljudi, robe, energije, podataka, informacija, zvukova, slika itd. sa jednog mjesta na drugo.

Svaka vrsta transporta (kopneni, vodeni, vazdušni) ima posebne karakteristike s obzirom na ulaganja, mreţu saobraćajnih pravaca, tehničku opremljenost, tehnološki nivo, prevozne mogućnosti, raznolikost vozila, organizaciona rješenja i sl.

Za ocjenu logističkog obezbjeđenja transportnih zadataka najčešće se koriste sledeći kriterijumi: minimum prevoznih troškova, minimum vremena koje teret provede na putu, minimum rizika od blagovremene isporuke, maksimum propusne sposobnosti određenog oblika transorta (mogućnost prevoza ţeljenog obima tereta), spremnost za prevoz u svakom proizvoljnom momentu vremena i u različitim uslovima (vremenskih, klimatskih, geografskih i sl.) i minimum gubitaka tereta u transportu (zaštićenost tereta od krađe, povreda i sl.)

Pomorski logistički sistem Pomorski transport obuhvata:

1) pomorsko brodarstvo tj. prevoz tereta, i

2) pomorski prevoz putnika.

Predstavlja jednu od najvaţnijih grana transporta, pa i šire – saobraćaja, budući da se između 2/3 i 3/4 robne razmjene- trgovine u svijetu (izvoz, uvoz, tranzit) obavlja pomorskim putem.

Misija pomorske logistike ogleda se u tome, da predmete pomorske logističke proizvodnje– teret i putnike, preveze brzo i sigurno, kao i ekonomično i racionalno iz jedne luke u drugu.

Prednosti pomorskog transporta su:

- niţe cijene,

- veći kapaciteti i fleksibilnost transportnih sredstava za više vrsta tereta (sredstva mogu nositi različite predmete rada).

- manje zagađivanje okoline, promet je funkcionalan tokom cijele godine.

Nedostaci pomorskog transporta su:

- sporost,

- visoka cijena transportnih sredstava.

Manipulacioni logistički sistemi

Manipulaciona logistika predstavlja integralni dio svakog procesa proizvodnje logističkih proizvoda, tj. logističkih usluga – i neophodna je za realizaciju prostorne i vremenske transformacije materijalnih dobara, i to od sirovinske baze do krajnjeg potrošača.

Procesi proizvodnje, kupoprodaje, transporta i distribucije materijalnih dobara podrazumijevaju obavljanje neizostavnih aktivnosti manipulacija, kao što su pakovanje, označavanje, slaganje i sortiranje, vaganje i mjerenje, brojenje, ukrcaj, iskrcaj, prekrcaj, miješanje robe, paletizovanje robe, skladištenje, punjenje i praţnjenje kontejnera i transportnih sredstva, popravak ambalaţe, itd. Manipulacije se mogu vršiti manuelno – na klasičan način ili potpuno automatizovane.

Kada govorimo o manipulativnim aktivnostima kao troškovnoj stavci (input) oni učestvuju u cijeni koštanja svih materijalnih dobara u prosjeku oko 10%, te oko 15% u prodajnoj cijeni domaćih materijalnih dobara na inostranom trţištu;

Menadţeri, kao i stručnjaci svih profila, moraju da aktivno rade na smanjenju manipulativnih i sličnih troškova. U privrednoj praksi manip. log. aktivnosti mogu da operacionalizuju sledeći subjekti: proizvođači robe, trgovci, skladištari, distributeri, prevoznici, špediteri i drugi.

Skladišni logistički sistemi Skladište je prostor za uskladištenje robe u rasutom stanju ili ambalaţi sa namjerom da poslije određenog vremena roba bude uključena u daljnji transport, proizvodnju, distribuciju ili potrošnju.

Skladište u širem smislu – prostor izgrađen u cijelini, djelimično izgrađen ili neizgrađen; ograničen ili ne; pokriven ili ne, ograđen ili ne ograđen, zatvoren ili otvoren, itd koji se upotrebljava za smještaj robnih fondova preduzeća. Skladište u uţem smislu – samo onaj ograđen i pokriven prostor sa inventarom za manipulaciju, koji sluţi isključivo u svrhu uskladištenja i čuvanja robe od svih uticaja koji bi mogli dovesti do gubitaka na njoj.

Kada govorimo o skladišnoj logistici moţemo reći da, i kao nauka i kao privredna praksa, osigurava brzo i sigurno, ekonomično i racionalno upravljanje tokovima materijalnih dobara - i da je potrebna svakom savremenom preduzeću, jer se procjenjuje da njeni troškovi učestvuju u cijeni koštanja robe oko 5%, a u prodajnoj cijeni robe koja se prodaje na inostranom trţištu u prosjeku oko 15%.

Njena misija ogleda se u tome, da koristeći logistička znanja i aktivnosti, svim učesnicima pruţi odgovarajuću podršku u procesima proizvodnje log. proiz. (usluge).

Distribucioni logistički sistemi

Distribucija, je u neraskidivoj vezi sa transportom, manipulacijom robe, skladištenjem, logistikom i prodajom.

Distribucijska logistika omogućava organizovanje, upravljanje, operacionalizaciju, kontrolisanje, racionaliziranje (…) i distribuciju robnih tokova od proizvođača, a ponekad i od sirovinske baze, do krajnih potrošača, odnosno korisnika. Distribucijske aktivnosti u posljednje vrijeme podrazumijevaju široki spektar usluga, između ostaloga, aktivnosti logističkog menadţmenta, kontrolu zaliha, pakovanje, označavanje i kodiranje, menadţment nabavke i prodaje i korisni,ke usluge kao što su povrati, popravke, dorada i dr.

Kao sistem, DL sistem čini skup međusobno povezanih podsistema, sloţenih znanja i aktivnosti, koji omogućavaju redovnu proizvodnju tzv. DL proizvoda, tj. usluge – čime ovi proizvodi savladavaju prostorne i vremenske dimenzije proizv. DL proizvoda, bez obzira je li riječ o globalnom, makro ili mikro nivou djelovanja.

Zajedničko svim distribucionim sistemima je da za svoje funkcionisanje trebaju besprekorne transportne i logističke lance i mreţe, jer bez njih nije moguća distribucija robe.

Špediterski logistički sistem

Svrha postojanja klasičnog špeditera – bila je da organizuje tranzit robe od mjesta otpreme do mjesta dopreme. Savremeni logistički špediter ima za misiju, da upravlja transportnim, logističkim i logističko-distribucionim lancima, transportnim i logističkim mreţama.

Savremeni špediterski logistički operateri su osobe koje preteţno u svoje ime i za svoj račun organizuju brojne logističke aktivnosti ukupnih tokova roba od momenta isporuke do momenta dostave tj. prijema s ciljem da zadovolji zahtjeve trţišta tj. korisnika usluga uz što manje uloţenih resursa.

Misija– da svojim resursima, znanjima i aktivnostima omoguće brzu i sigurnu, ekonomičnu i racionalnu proizvodnju špediterskih logističkih proizvoda– i to u svim vidovima proizvodnih, transportnih, trgovinskih, distribucionih, skladišnih i drugih logističkih sistema, tj. podsistema. Ipak, ovu misiju nije moguće ostvariti bez tijesnog povezivanja u partnerske odnose brojnih logističkih subjekata i funkcionisanja interakcijskih veza među njima.

Agencijski logistički sistemi

Agencija je samostalna privredna organizacija koja u tuđe ime i za tuđi račun sklapa razne pravne ili pravno ekonomske poslove.

U privrednim sistemima (globalni, makro ili mikro nivo), u zadnja dva vijeka dominira sledećih 6 vrsta agencija:

I.Saobraćajne, a u okviru njih pomorske agencije (one preteţno rade u ime, po nalogu i za račun nalogodavca- principala- prevoznika- vozara),

II.Špediterske agencije (rade u ime, po nalogu i za račun nalogodavca),

III.Putničke ili turističke agencije (najčešće vrše poslove u ime, po nalogu i za račun svojih nalogodavaca u eksplotaciji putničkih vozila od putnika),

IV.Marketinške agencije (posreduju u razvoju trţišnih odnosa između ponude i potraţnje, s tim da postoje opšte i specijalističke servisne organizacije),

V.Kupoprodajne agencije (specijalizovane za trgovinu roba i usluga: komisionu prodaju, posredničke i zastupničke usluge, sklapanje ugovora),

VI.Agencije u osiguranju (kao samostalne organizacije rade u ime i za račun osiguravaoca, sklapajući ugovor o osiguranju, uz proviziju kao naknadu).

Kurirski logistički sistemi

Kurirska logistika obuhvata znanja i aktivnosti prikupljanja, prevoza,

distribucije i isporuke paketa i drugih malih vrijednih pošiljaka, po

logističkom načelu ''od stola na stol'', odnosno ''od vrata do vrata'' ili

''od vrata do vrata za 24 sata'‟.

Misija kurirsko logističkih sistema je da putem svojih resursa, znanja i

aktivnosti obezbijedi kvalitetnu proizvodnju kurirsko logističkih

proizvoda u svim oblicima proizvodnje i prometa.

Stručni i kvalitetni kurirski logistički operateri su ljudski potencijali

koji trebaju da omoguće efikasno i efektivno poslovanje po načelu: na

prava mjesta, u pravo vrijeme, uz najmanje rizike i najniţe troškove – a

da pri tome zadovolje potraţnju korisnika usluga.

Trgovinsko logistički sistemi

Trgovinska logistika podrazumijeva skup ili zbir podsistema ili logističkih aktivnosti koje su međusobno tako povezane da omogućavaju realizaciju trgovinske djelatnosti u sve tri vrste trgovine- maloprodaji , veleprodaji i spoljnoj trgovini.

Misija trgovinske logistike leţi u distribuciji robe do krajnjih potrošača, počevši od nabavke iste do njenog plasmana korisniku. To faktički znači da se trgovinska logistika moţe rasčlaniti na nabavnu logistiku, prodajnu logistiku, specifičnu (distribucionu) logistiku, specifičnu servisnu logistiku, te izvozno-uvoznu logistiku tj. logistiku spoljne ili međunarodne trgovine.

Za redovno i optimalno funkcionisanje trgovinskih logističkih sistema, nuţno je postojanje i funkcionisanje transportnih i logističkih mreţa, sa svim svojim elementima, segmentima i sadrţajima, budući da im iste omogućavaju distribuciju materijalnih dobara i redovne partnerske odnose logističkog sistema.

Ugostiteljski logistički sistemi

Ugostiteljska logistika se odnosi na cjelokupno poslovanje hotela, motela, pansiona, apartmana, odmarališta, kampova i privatnih soba- kućne radinosti (to su smještajni objekti osnovne i komplementarne sfere), kao i restorana, gostiona, kafana, konoba, pivnica, bifea, barova, te krčmi i poslastičarnica (ugostiteljske jedinice za ishranu i piće). Ukratko to znači da se ugostiteljska logistika odnosi na sve ugostiteljske jedinice za smještaj gostiju, ishranu i piće.

Ako govorimo o podršci proizvodnji ugostiteljskih usluga odnosno usluga onda se odnosi na goste, njihov prevoz i smještaj, kupovinu prehrambenih proizvoda i pića, namještaja i opreme za ugostiteljske objekte, snabdijevanje, skladištenje i distribuciju prehrambenih i drugih proizvoda nuţnih za redovno poslovanje ugostiteljskih preduzeća.

Misija ove logistike je da pomogne pruţanje osnovnih i sporednih usluga u ugostiteljstvu; ostvaruje se jedino kada se kvalitetni proizvodi (usluge) dostave na pravo mjesto, u pravo vrijeme, u optimalnom asortimanu, uz najmanje moguće rizike i najniţe troškove– a da se pri tome maksimalno zadovolje potrebe i ţelje potrošača, tačnije potraţnja korisnika ovih proizvoda (ugostiteljskih usluga).

Hotelijerski logistički sistemi

Hotelska logistika odnosi se na pruţanje usluga smještaja, prehrane, pića, zabave turistima, izletnicima, sportstima, naučnicima, političarima, odnosno putnicima i domicilnom (domaćem) stanovništvu (…) za vrijeme njihovog privremenog boravka u smještajnim objektima.

Svima njima hotelijerska logistika značajna je podrška u poslu, na raznim kongresima i simpozijumima, isto kao i gostima na odmoru i rekreaciji.

Ona podstiče razvoj i rast kongresnog, odmarališnog i izletničkog domaćeg i inostranog turizma – i podrazumijeva obezbijeđenje: prevoza, smještaja, ishrane, odmora, zabave, sporta i rekreacije, te kretanja turista-izletnika-rekreativaca- sportista, kongresmena-političara-naučnika-umjetnika, kao i domaćeg stanovništva – do, od i u svim kategorizovanim objektima za pruţanje usluga smještaja, pića i ishrane.

Hotelijerski logistički sistemi nalaze se u konekciji sa ugostiteljskim i turističkim logističkim sistemima, jer su u tim mreţama aktivni učesnici sve ove tri industrije.

Turistički logistički sistemi Turizam je skup odnosa I pojava koji proizilaze iz putovanja I posjetilaca nekog mjesta ako se pod tim boravkom ne podrazumijeva njegovo stalno prebivalište.

Turista je “svako lice koje putuje na 24 sata ili više u neku zemlju u kojoj nema stalni boravak” a sve u cilju zadovoljenja raznih turističkih potreba.

Turistička logistika odnosi se na organizovanje turističkih putovanja i boravak turista u izabranim turističkim odredištima i ugostiteljskim objektima kao i organizovanje zabave, izleta, liječenja, promjene klime i kulturnih događaja za potrebe turista. Uspješnost proizvoda turističke logistike znatno je određena spregom koju ostvaruje s ugostiteljskom i hotelskom logistikom. Pojam turističkologističkog sistema moguće je odrediti kao sistem međusobno povezanih i međuuticajnih logističkih znanja i logističkih aktivnosti koji pomoću određenih elemenata proizvodnje u turističkoj industriji podrţavaju i podupiru proizvodnju turističkih proizvoda.

Turistički logistički sistemi ostvaruju svoju osnovnu misiju jedino pod uslovom da se ona ostvaruje uz marketinško- logistički nastup. A misija je da svojim specifičnim logističkim znanjima u pravo vrijeme, na pravom mjestu uz adekvatan asortiman usluga a uz minimalne logističke troškove ostvare osnovni I glavni cilj a to je da se ţelje I potrebe turista maksimalno zadovolje.

Sistemi logističkog odrţivog razvoja

Sam pojam odrţivog razvoja podrazumijeva takav razvoj društva koji

raspoloţivim resursima zadovoljava ljudske potrebe a da pri tom ne

ugroţava prirodne sisteme i ţivotnu sredinu. Na taj način se osigurava

dugoročno postojanje ljudskog društva i njegovog okruţenja. Odrţivi

razvoj se najčešće dovodi u vezu sa zaštitom ţivotne sredine.

Misija koncepcije odrţive logistike – jeste da logistički subjekti svojim

znanjima, vještinama i sposobnostima, kroz logističke aktivnosti

konstantno podupiru proizvodnju ekoloških proizvoda, i to na svim

nivoima (globalnom, makro i mikro).

Kako logistički proizvodi učestvuju u procesima proizvodnje primarnih,

sekundarnih, tercijarnih, pa i kvintarnih i kvartarnih proizvoda – tokom

kojih se značajno degradira okolina i pojavljuju štetni uticaji i pojave po

ljudsko zdravlje, floru i faunu – logistički subjekti mogu i trebaju svojim

djelovanjem uspješno, pozitivno i dalekoseţno da utiču na odrţivi

razvoj društva.

Informacioni logistički sistemi

Informacija prestavlja element ili segment svakog proizvoda ili usluge. Da bi kvalitetni logistički proces postojao i funkcionisao, a samim tim i proizvodio kvalitetne logističke proizvode, prijeko su mu potrebne informacije koje se mogu realizovati na različite načine tj. usmeno, pismeno, računarima itd.

Misija logističkog informacionog sistema ogleda se u potrebi da se menadţeri, kao i stručnjaci, pravovremeno snabdijevaju kvalitetnim informacijama, kako bi mogli da donose ispravne odluke (strateške, taktičke i operativne prirode) u proizvodnji logističkih proizvoda, upravljanju logističkim aktivnostima, logističkim procesima i logističkim resursima.

Pet glavnih elemenata:

I.HARDVER (materijalna osnova, tj. info-tehnologije),

II.SOFTVER (nematerijalni elementi, tj. programi),

III.LAJFVER (zaposleni ljudi u info-podsistemu),

IV.ORGVER (organizacioni postupci i metode),

V.NETVER (komunikaciono povezivanje, umreţavanje).

Sam kvalitet procesa uvijek će da zavisi od ukupnog kvaliteta svih pet navedenih elemenata (opreme, programa, ljudi, organizacije, mreţe).

Menadţerski logistički sistemi

Logistički menadţment ima tri neophodne dimenzije, i to: funkcionalnu, institucionalnu i instrumentalnu.

Funkcionalna dimenzija logističkog sistema se odnosi na osnovne funkcije i aktivnosti kako bi logistički manadţeri sva tri nivoa (strateškog, taktičkog i operativnog nivoa) mogli optimalno da upravljaju procesom proizvodnje logističkog proizvoda.

Instrumenalna dimenzija logističkog menadţmenta se odnosi na glavne instrumente tj. Na planirane logističke mjere poslovanja svakog, a posebno usluţnog preduzeća, a to su: 1.poslovna politika tj. Donošenje konkretnih ciljeva, 2.strategija I taktika što podrazumijeva planiranje i sprovođenje poslovne politike , 3.finansijski tokovi gdje se misli na sprovođenje finansijske politike, 4.imovinsko-pravni tokovi- vlasnički odnosi, pravni odnosi, 5.materijalni tokovi- upravljanje robom- kretanje tereta, 6. Promotivni tokovi- upravljanje promotivnim aktivnostima, 7. Upravljanje zalihama preduzeća.

Institucionalna dimenzija logističkog menadţmenta se odnosi na organizacionu kreaciju logističkog ili usluţnog preduzeća, kao i na njegovu poslovnu saradnju sa svim subjektima- učesnicima u logističkim lancima, logističko- snadbjevačkim lancima i logističkim mreţama.

Menadţment ljudskih resursa Ljudski resursi- Za jednu organizaciju ljudski resursi su najprije svi njeni zaposleni, ali se takođe mogu ubrojati i svi oni koje organizacija ţeli ili moţe da privuče da postanu njeni zaposleni.

Ljudi su osnovni potencijal koje preduzeće ima u ini moraju biti polazna i krajnja tačka u unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja ne moţe biti realizovana.

Ljudski resursi su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaţe neka organizacija. To je, dakle, ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija moţe angaţovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.

Upravljanje ljudskim resursima je posebna naučna disciplina menadţmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj upravljanje ljudskim resursima neke organizacije i obuhvata praktično sve aspekte odnosa sa zapslenima u nekoj organizaciji. Takođe, utiče i na sledeće oblasti:

-Sistem odabira pri zapošljavanju i analizu zaposlenih,

-povećanje produktivnosti zaposlenih,

-sistem podsticajnih programa

-razvoj i edukacija zaposlenih

-pravna regulativa, sindikati, zaštita zaposlenih itd.

Menadţment ljudskih resursa

U svakoj organizaciji od zaposlenih se očekuje: efikasnost u radu, kvalitet, kreativnost i inovativnost. Da bi to osigurala neophodno je obezbijediti:

-poznavanje i učešće zaposlenih u definisanju ciljeva preduzeća,

-kompleksno motivisanje uz individualni pristup,

-situaciono rukovođenje,

-organizaciju posla primjerenu situaciji i zaposlenima,

-otvorene kanale komunikacije,

-usklađivanje internih odnosa,

-demokratsku kulturu i klimu idr.

U razvijenim zemljama na troškove rada otpada najveći dio javnih izdataka- 50-70%.

U zemljama u tranziciji – procenat manji ali ne zanemarljiv.

Menadţment ljudskih resursa

Obrazovanje ljudskih resursa u organizacije od velikog je značaja za

njen razvoj i napredak.

Ljudski resursi raspolaţu znanjem koje je neophodno za obavljanje

radnih aktivnosti i razvoj preduzeća.

Oni posjeduju inovatorske kvalitete, intelektualne, biološke i fiziološke

potencijale bez kojih se ne moţe odvijati proces rada.

Pribavljanje ovog resursa i njegovo radno angaţovanje je ključni

zadatak menadţmenta preduzeća.

Efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u

obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzeća.

Upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa je usko povezano sa

upravljanjem i razvojem samog preduzeća.

Menadţment ljudskih resursa

4 najvaţnija segmenta tj. sastavna dijela progama ili plana menadţmenta ljudskih resura su:

1.ljudi- koji trebaju da permanentno poboljšavaju svoj kvalitet,

2.izvršenja- gdje je nuţno da povećanje odgovornosti zaposlenih naročito menadţera, radi postizanja dobrih rezultata, nagrađivanja , rasta itd.

3.produktivnosti- kako bi se kroz analizu korištenja ljudskih resursa u čitavom preduzeću planirani rast što bolje ostvario,

4.konkurentnost- koja se postiţe sintezom sveobuhvatnih uspijeha preduzeća na trţištu usluga i prilagođavanjem turbulentnom okruţenju.

Da bi se ljudskim resursima kvalitetno upravljalo neophodno je da rukovodilac:

Dobro upozna svoje zaposlene, otkrije njihove sposobnosti, znanja, motive, ukupne potencijale, uskladi ih i usmjeri ka ostvarenju ciljeva organizacije i

Da kontinuirano izgrađuje podsticajni ambijent za ispoljavanje sposobnosti, primjenu i uvećanje znanja i vještina.

Koncept upravljanja ljudskim resursima

Koncept upravljanja ljudskim resursima ima sledeći sadrţaj:

1. Metode formiranja i očuvanja optimalne kadrovske strukture i

strukture znanja:

1.1. Planiranje kadrova i znanja,

1.2. Zapošljavanje novih kadrova,

1.3. Postupak identifikacije i pripreme mladih, nadarenih kadrova,

1.4. Zadrţavanje ključnih kategorija kadrova,

1.5. Selekcija i usmjeravanje kadrova,

1.6. Uvođenje radnika u posao,

1.7. Obučavanje i obrazovanje,

1.8. Sistem upravljanja razvojem kadrovskog potencijala

1.9. Sistem procjene uspješnosti.

Koncept upravljanja ljudskim resursima

2. Metode i mehanizmi izgradnje organizacionog ambijenta:

2.1. Motivisanje zaposlenih,

2.2. Metode rukovođenja,

2.3. Principi organizovanja rada,

2.4. Sistem komunikacija, internog informisanja i učešće u odlučivanju,

2.5. Mehanizmi usklađivanja internih odnosa u preduzeću, između

menadţmenta i zaposlenih.

Ljudski resurski i kvalitet

Povećanje produktivnosti- imperativ moderne ekonomije.

Podrazumijeva lični odnos pojedinca prema poslu.

Praksa ljudskih resursa ostvaruje svoj pozitivan uticaj putem obezbijeđenja i poboljšanja kompetentnosti zaposlenih, kao i uticanjem na njihovu motivaciju i posvećenost pomoću motivacionih mehanizama.

Da bi se obezbijedio kvalitet neophodna je optimalna kadrovska struktura, po broju primjerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti- zahtjevima koji proizilaze iz sadrţaja posla i ciljeva organizacije.

Od zaposlenih se više ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost- već tehnička i stručna osposobljenost, kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje.

Obezbijeđenje kvaliteta zahtijeva stalna poboljšanja i unapređenja procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angaţovanjem i razvojem svojih ukupnih unutrašnjih dispozicija.

Ekološki menadţment

Ekološki menadţment obuhvata one aktivnosti koje imaju ili bi mogle da imaju uticaj na ţivotnu sredinu.

Postoji veoma veliki broj definicija ekološkog menadţmenta. Ako pod menadţmentom podrazumijevamo proces kojim se usmjerava, planira, motiviše, organizuje, koordinira i kontroliše privredna ili druga aktivnost, onda bi pod ekološkim menadţmentom vjerovatno trebalo podrazumijevati proces kojim se usmjerava, planira, motiviše, organizuje, koordinira i kontroliše privredna ili druga aktivnost u oblasti ekologije ili u vezi sa ekologijom ili na ekološki način ili radi ostvarivanja ciljeva koji se sastoje prije svega u domenu ekologije, itd.

Ekološki menadţment, sve više postaje neraskidiv dio poslovanja svake firme.

Na sudbinu preduzeća utiču pokazatelji o tome kako preduzeće utiče na ţivotnu sredinu, na prirodne resurse, na zagađivanje – a nepoštovanje zakonske regulative moţe da košta proizvod i firmu gubitka trţišta.

Ekološki menadţment polako ali sigurno postaje profesija i vrlo značajan činilac poslovanja.

Ekološki menadţment

Poslovni sistemi u ekološkom menadţmentu vide svoju bolju poziciju

na trţištu. Konkurentna preduzeća nastoje što bolje organizovati

svoj ekološki menadţment, jer znaju da potrošači očekuju bolji odnos

prema ekologiji.

U fokusu – održivi razvoj.

Pojam odrţivog razvoja dovodi se, najčešće, u vezu sa zaštitom ţivotne

sredine, planiranjem društvenog razvoja, ekološkim, ekonomskim i

političkim pitanjima.

Ne postoji jedinstvena i opšte prihvaćena definicija pojma odrţivog

razvoja.

Najčešće navođena definicija odrţivog razvoja je: „Odrţivi razvoj jeste

razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnjice, a da ne dovodi u pitanje

sposobnost budućih generacija da zadovolje vlastite potrebe.“

Odnos menadţera i preduzetnika

Mnogi misle da je menadţment isto što i preduzetništvo. Preduzetništvo je izvorna funkcija menadţmenta.

Menadţer nije isto što i preduzetnik, preduzetnik je onaj koji traţi menadţera a ne obrnuto. Svaki preduzetnik moţe u isto vrijeme da bude i menadţer.

Glavni zadatak menadţera jeste - da od ljudi kojima rukovodi, dobije maksimum rezultata uz optimum uloţene energije.

Menadžeri moraju da sarađuju sa ljudima da bi postigli ciljeve tj. dobar poslovni uspjeh.

Menadžer, da bi bio uspješan, mora kontinuirano i mnogo da radi, kao i da posjeduje želju za pobjeđivanjem.

On mora da bude tolerantan, kao i da zna kako da motiviše ljude oko sebe

Preduzetnici su ljudi koji preuzimaju inicijativu i donose promjene u okruţenju u kojem ţive i rade.

Preduzetnik je svako ko pokreće novi poslovni, rizični poduhvat ili menadţer koji pokušava da usavrši organizacionu jedinicu preduzimanjem korisnih promjena.

Odnos menadţera i preduzetnika

Ključne osobine preduzetnika su:

-samopostignuće

-samopouzdanje

-samostalnost

-prihvatenje rizika

-pored ovih moţemo pomenuti i: inovativnost, uporan rad, postavljanje ciljeva, odgovornost itd.

Ista ličnost moţe biti Ili jedno ili drugo, ili i jedno i drugo.

Da bi jedan preduzetnik postao dobar menadţer on se treba ponašati ovako:

I.Okruţiti se ljudima koji o mnogim aspektima posla znaju više od njih,

II.Usmjeravati znanje takvih ljudi u djelotvorniju proizvodnju,

III.Drţati korak sa najnovijim menadţerskim metodama,

IV.Naglašava se i to da, kako bi postali dobri menadţeri, preduzetnici se ne bi smjeli odreći svoje preduzetničke aktivnosti.

Odnos menadţera i preduzetnika

Preduzenik Menadžer

Stvara ideje Realizuje ideje

Izvorni autoritet Stečeni (dobijeni autoritet)

Znanje i sposobnost Profesija

Mjenja okruženje prema svojim potrebama Prilagođava se okruženju

Odluke donosi i na osnovu intuicije Odluke donosi isdključivo na osnovu

podataka

Bira stručne i talentovane saradnike Preferira prosječnost i zavisnost

Neizvjesnost i promjene vidi kao šansu Neizvjesnost i promjene vidi kao prijetnju

Strateško preduzetništvo

Preduzetnička aktivnost se odnosi na pokretanje neke poslovne aktivnosti.

Postoje različiti načini za otpočinjanje sopstvenog biznisa. Neki od njih su:

-Startovanje od nule,

-Kupovina postojećeg posla,

-Učešće u poslovnim inkubatorima,

-Spin off

Kroz uticaj preduzetništva i menadţmenta na mala, srednja i velika preduzeća, nastaju i nove discipline:

I.Tradicionalno preduzetništvo,

II.Individualno preduzetništvo, preduzetnički menadţment,

III.Korporativno ili intrapreduzetništvo,

IV.Tradicionalni menadţment,

V.Socijalno preduzetništvo.

Strateško preduzetništvo

-Tradicionalno preduzetništvo- primarnmi cilj ostvarenje i

maksimizacija profita od čega korist ima samo preduzetnik.

-Socijalno ili društveno preduzetništvo- vezuje se za institucije

neprofitnog sektora. Primarni cilj je zadovoljenje društvenih potreba

pa stoga predstvlja bitnu pokretačku snagu socijlnog I ekonomskog

razvoja.

-Individualno preduzetništvo ili preduzetnički menadţment- vezuje se

za samostalne preduzetnike pri čemu je preduzetnik u isto vrijeme i

vlasnik preduzeća. Znači ova vrsta preduzetnišva se bavi upravljanjem

malim i srednjim preduzećima.

-Korporativno preduzetništvo- čine preduzetničke aktivnosti unutar

velikih kompanija.

-Tradicionalni menadţment- veţe se za upravljanje velikim

preduzećima sa ciljem da se povećaju perfomanse istih ali i stvaranje

dobitka za dioničare

Autoritet i odlučivanje

Autorit- priznati ili nametnuti ugled ili uticaj od strane neke osobe ili

instirucije. Autoritet istovremeno znači i moć naročito ako se zasniva

na stručnosti, moralnim vrlinama, ličnim osobinama, ili na socijalnom

poloţaju .

Autoritet je zasnovan na poštovanju, a osobu poštujemo ako

smatramo sa posjeduje određene kvalitete koje sami veoma cijene.

Dok s jedne strane imamo poštovanje jer osobu stvarno poštujemo

zbog njenih vrlina i kvaliteta s druge strane imamo strahopoštovnje.

Koja je razlika između poštovanja i strahopoštovanja?

Ĉesto je osoba koja je autroritet istovremeno i uzor- na njega ţelimo

da ličimo, da „idemo njegovim stopama“.

Autoritet i odlučivanje

Kada govorimo o autoritetu vezanom za menadţment i posao menadţera moramo znati da

Menadţer nikada ne treba da stoji iza jednog “ili” zbog toga što samo ličnost na vrhuima pravo da kaţe i DA i NE.

Menadţer mora biti jasan i konkretan u svojim izjavama i odlukama.

U slučaju mladih organizacija, koje još nisu u potpunosti formirane, osnivači imaju pravo da ostavljaju sebi mogućnost dva izbora, jer imaju pun autoriteti potpuno vođstvo nad organizacijom.

Kako organizacija raste i postaje sloţenija za upravljanje, tako osnivači sebi ukidaju pravo dva izbora, jer im je to prosto nametnuto.

Ĉesto, oni daju pravo drugima da umjesto njih donose neku odluku i kaţu DA.

Glavni problem menadţera je što nikada nemaju dovoljno autoriteta, a odgovornost im je prevelika.

Autoritet i odlučivanje

Autoritet i odgovornost nikada neće biti jednaki.

Odgovornosti ćemo nekada imati više nego autoriteta, a autoriteta

ponekad više od odgovornosti.

Po Adiţesu je dobro ponekada imati više odgovornosti nego

autoriteta, dok neki to smatraju lošim menadţmentom.

Odgovornost iautoritet su, na neki način, vremenski ograničeni- a

takođe zavise od promjene nadleţnih u organizaciji.

Kada odgovornost i autoritet nisu jednaki, preuzimamo ono što nam

nedostaje tj. odgovornost prihvatamo na sebe a autoritet traţimo.

Ukoliko dolazi do poklapanja odgovornosti dva menadţera Adiţes

kaţe da ne treba da nastupi problem ili povlačenje, već zajedničko

rešavanje problema.

Granica podudaranja dvije odgovornosti je zajednička.

Autoritet i odlučivanje

Glavni problem menadţera je što nikada nemaju dovoljno autoriteta, a

odgovornost im je prevelika.

Kada su preduzeća mlada, tek osnovana, autoritet je jasan, a

odgovornosti nedefinisane. Kod preduzeća sa duţim periodom trajanja

– odgovornosti su precizno definisane, ali je autoritet potpuno nejasan.

Jedini slučaj kada su izjednačeni autoritet i odgovornost je kod

preduzeća u tzv. Top formi, međutim- i tada su odgovornost i autoritet

funkcionalno nejasni.

Bitno je da nema organizacije bez međuzavisnosti, što znači da, na neki

način, nečiji uspijeh zavisi od nekoga.

Moć i odlučivanje

Moć je sposobnost kaţnjavanja i/ili nagrađivanja. Ona nikako nije pravo.

Ako smo u stanju da uradimo nešto nad nekom osobom, onda imamo

moć nad njom.

Moć dobijamo onog trenutka kada je nekoj osobi potrebno nešto od

nas.

Ako nekome nešto obećamo, a to ne ispunimo, mi ga u stvari

kaţnjavamo.

Moć je sposobnost davanja i uskraćivanja potrebne saradnje.

Moć je onolika kolika je naša potreba za nečijom pomoći.

Zaključak je da organizacija ne bi postojala ako nam drugi ne bi bili

potrebni, odnosno ako smo sami sposobni da uradimo posao.

Moć i odlučivanje Moć je sposobnost da se utiče na druge ljude.

Moć moţemo da ostvarimo korišteći razne oblike izvora moći kao npr:

Sila- moć koja za osnovu ima silu zove se moć prinude

Nagrada- moć koja za osnovu ima nagrade zove se moć nagrađivanja

Ubjeđivanje- ova vrsta moći koja se zasniva na tome da superiorniji član grupe ima moć da ubijedi ostale u legitimnost svojih ţelja

Znanje- onaj ko ima znanje potrebno organizaciji u kojoj radii ima moć koju zovemo moć znanja.

Ako smo u stanju da uradimo nešto nad nekom osobom, onda imamo moć nad njom.

Ako posao koji treba odraditi nije u domenu naših sposobnosti, bilo ko ko nam je potreban ima moć nad nama. Slobodni smo u onom trenutku kada moţemo da kaţemo da nam niko ni za šta nije potreban.

Moć menadţera- razlikovanje moći od

autoriteta Ĉesto se pojam autorita poistovjećuje s pojmom moći. Međutim, ova dva pojma su definitivno različita.

Moć je sposobnost pojedinca ili grupe da nametnu svoju volju drugima bez obzira na otpor na koji nailaze.

Neko moţe imatri moć a da nema autoritet I obrnuto.

Osnovna razlika između moći i autoriteta je u tome što autoritet ima sposobnost da nam prezentuje svoju ideju, zamisao tako da mu mi bezuslovno vjerujemo i da smatramo da je njegov stav ili odluka ispravna.

S druge strane imamo one što “demonstriraju moć” slijedimo ih slušamo ne iz poštovanja i zato što mislimo da su u pravu i da donose ispravne odluke već iz straha.

Moć imaju smo oni koji su vam potrebni u nekom trenutku radi izvršenja određenog zadatka, a to su u konkretnom slučaju vaše kolege, sluţbenici.

Oni vam mogu uskratiti pomoć i na taj način vi ostajete kao neko ko nije izvršio svoju obavezu.

Menadţeri koji su na vrhu shvataju da što su na većoj skali više moraju da poštuju one ispod sebe, jer primarno od njih zavisi hoće li zadatak biti obavljen dobro ili loše.

Uticaj u odnosu na moć i autoritet

Uticaj je sposobnost, a ne pravo, kojom se postiţe da druga osoba

učini nešto ne upotrebljavajući pri tome autoritet i moć. Npr: ako

neko uradi nešto pod uticajem razgovora sa nekim, to znači da ga je ta

osoba ubjedila da to uradi, ali ne pomoću autoriteta ili moći. Ta osoba

će to uraditi jer joj izgleda razumno da tako postupi i vjeruje u to što

radi.

Autoritet, moć i uticaj su isprepleteni i rijetko se mogu posmatrati kao

zasebni pojmovi.

Kada se autoritet i moć preklapaju dobija se automatizovana moć.

To je pravo da se kazni i nagradi.

Moć bez autoriteta se dešava onda kada moţe da se uskrati saradnja, a

da pri tome ne budete uhvaćeni.

Uticaj u odnosu na moć i autoritet

Npr: primjeri neposlušnosti radnika fabrike cipela, kada se desi da u

kutiju stave cipele različitog broja ili primjer poštanskih radnika kada

poštu odnose na pogrešne adrese.

Menadţer ne moţe pojedinačno obilaziti radnike i opominjati ih.

Zbog toga, menadţer ima rezultate kojima kontroliše budući rad svojih

podređenih.

Ukoliko menadţer nije u stanju da kontroliše svoje zaposlene,

odnosno u konkretnom slučaju, da uhvati radnike u fabrici i poštansko

osoblje, onda ti radnici imaju moć; a ako ih ipak uhvati, moć je u

rukama menadţera.

Međutim, prava moć menadţera ogleda se u njegovoj sposobnosti

motivacije, iz čega zaključujemo- da je to jedna vrsta uticaja.

Uticaj u odnosu na moć i autoritet

U slučaju preklapanja moći i uticaja dolazi, do indirektne moći.

To je slučaj kada neko pokušava da utiče na vas, ali nemate osjećaj

odlučivanja.

U tom slučaju se taj uticaj čini kao moć.

Kada osoba koja hoće da utiče na nas argumentira svoje stavove,

dobijamo sve jasniju sliku toga što je u stvari poţeljno da uradimo.

takođe., moţemo govoriti i o uticajnom autoritetu, a to je slučaj kada

uticaj preklopi autoritet.

Kada do ovoga dođe- ličnost sa autoritetom ima pravo da kaţe šta

treba uraditi, ali isto tako moţe da ubijedi ljude u vrijednost onoga šta

govori.

Društveno-odgovorno poslovanje predstavlja način upravljanja koji vodi računa kako o ekonomskim tako i o društvenim ciljevima.

Na taj način preduzeća usklađuju odnose sa raznim društvenim akterima, koji mogu imati uticaja na njihovo poslovanje.

Ovo je strateški okvir upravljanja kompanijom, čiji je cilj da ima dugoročne i stabilne odnose sa:

Zaposlenima– briga o zaposlenima i njihovom radnom okruţenju, pri čemu se vodi računa o njihovom zdravlju, bezbjednosti, i sticanju svih neophodnih uslova za rad.

Tržištem–odgovoran odnos prema svojim poslovnim partnerima, akcionarima, investitorima, dobavljačima i potrošačima tj. sa svima sa kojima kompanija sarađuje ili stupa u kontakt.

Društvenom zajednicom– odnos preduzeća prema zajednici je najvidljiviji aspekt društveno odgovornog poslovanja kompanije. U ovom slučaju je najbitnija direktna interakcija između kompanije i zajednice. Kompanija treba da utvrdi šta je nekoj zajednici potrebno, i da se zatim direktno uključi u riješavanju eventualnih problema ili podrţi određene aktivnosti.

Ekologijom– kada govorimo o ekologiji mislimo na činjenicu da kompanija s jedne strane treba da vodi računa o svom ekonomskom rastu, dok s druge strane treba da nađe način da očuvava zdravo prirodno okruţenja za buduće generacije. Iz tog razloga neophodno je da uspostavi balans izeđu ova dva dijela svog poslovanja. Princip ekološke odrţivosti se u ovom kontekstu, mora uključiti u svakodnevno poslovanje kompanije.

Društvena odgovornost

Konstantno izvještavanje javnosti o dobrima koje je preduzeće

postiglo.

Vodeći principi u DOP su:

-Aktivno uključivanje lokalne zajednice u planiranje i donošenje odluka

-Procijeniti društveni uticaj tokom ţivotnog ciklusa cijelog postupka–

uključiti faze planiranja i izrade nacrta projekta- kako bi se minimizirali

negativni uticaji a maksimizirali pozitivni;

-Boriti se protiv seksualne eksploatacije ljudksih bića, posebno protiv

maltretiranja djece;

-Nastojati da se obezbijedi da privredna grana u kojem preduzeće

posluje doprinosi napretku u zdravlju i obrazovanju

-Odrţavati i podsticati društvenu i kulturnu raznolikost itd.

Koncept društvene odgovornosti

Brojna značenja pojma društvene odgovornosti mogu se razvrstati u tri bazne grupe (Ivančević) :

I.Kao društvena obaveza. Ovaj pristup ističe da je korporacija obavezna da poštuje zakonska ograničenja kada stvara profit. Budući da društvo podrţava biznis omogućujući mu da egzistira, biznis je obavezan da reparira društvo.

II.Kao društvena reakcija. Društvena odgovornost prema ovom pristupu predstavlja ponašanje kao reakciju (otpor) brojnim društvenim normama i vrijednostima. Kao minimum odgovornosti uzima se obaveza da se nadoknade ekološki, socijalni i troškovi okruţenja izazvani djelovanjem korporacije.

III.Društvena odgovornost kao društvena responzivnost. Prema ovom pristupu društveno odgovorno ponašanje je anticipativno i preventivno više nego reaktivno i nadoknađujuće. To podrazumijeva sagledavanje postojećih društvenih problema, anticipiranje budućih potreba društva, saradnja sa vladinim institucijama i anticipiranje ţeljenih zakonskih rešenja.

Koncept društvene odgovornosti

Nešto drugačiji, i prihvatljiviji pristup, društvene odgovornosti – nudi

takođe tri osnovna koncepta (Higins):

I.Profitni koncept – koji polazi od toga da je glavna odgovornost

menadţmenta i menadţera biznis i pravljenje, odnosno maksimizacija

profita.

II.Stejkholderski koncept – predstavlja noviji koncept koji zagovara da

menadţment mora voditi računa o uticajima aktivnosti preduzeća na

njegove stejkholdere, i uvaţavati njihove interese u procesu

odlučivanja.

III.Društvena moć / društvena odgovornost – polazi od toga da

preduzeće i biznis moraju imati određenu odgovornost zbog

posjedovanja snage.

Nivoi društvene odgovornosti

U organizaciji se društvena odgovornost moţe iskazati po nivoima:

I.Filantropska odgovornost – Biti dobar član korporacije Ova odgovornost podrazumijeva i doprinošenje bogatstvu zajednice, te poboljšanje kvaliteta ţivota.

II.Etička odgovornost – Biti etičan -Obaveza da se radi dobro, pošteno i fer. Izbjegavati štete.

III.Pravna odgovornost – Povinovati se zakonu -Zakon je društvena kodikacija dobra i zla. Igrati igru u okviru pravila.

IV.Ekonomska odgovornost – Biti profitabilan. Baza na koju se oslanjaju sve druge odgovornosti.

Ekonomska odgovornost se smatra primarnom i polazi od toga da je preduzeće koje ne iskaţe profit društveno neodgovorno jer je beskorisno utrošilo društvene resurse. Noviji koncepti odgovornosti pomjeraju teţište sa isključivih interesa vlasnika (akcionara) na uvaţavanje interesa različitih interesnih grupa, tj. sa interesa shareholdersa na interese stejkholdera.

Primjer društvene odgovornosti Jedan od najboljih primjera DOP je kompanija “Azmont Investments” koja će u Kumboru izgraditi kompleks pod nazivom One&Only resort.

Pored planiranih investicija neophodna je i saradnja sa lokalnom samoupravom, u ovom slučaju to je Opština Herceg Novi.

Društveno odgovorna akcija koja je dogovorena između Opšine i “”Azmonta” podrazumijeva riješavanje lokalne infrastrukture, kao i mnogih drugih infrastrukturnih projekata.

Ova kompanija takođe sponzoriše i finansira mnoge male i veće projekte kako u Herceg Novom tako i u drugim opštinama u Crnoj Gori.

Jedno od najvećih sponzorstava je definitivno vezano za Dane Mimoze. Opština Herceg Novi i ”Azmont Investments” potpisali su ugovor o strateškoj saradnji i sponzorstvu 45-og, a godinu dana kasnije i 46-og “Praznika Mimoze”, koji je nosio naziv „Praznik Mimoze Portonovi“.

Kompanija “Azmont Investments” je namijenila prihode od prodaje starih stvari i materijala sa gradilišta u Kumboru, a čiji iznos je oko 250000 eura da da u dobrotvone svrhe.

Poseban akcenat se stavlja na djecu bez roditeljskog staranja i djecu i omladinu sa smetnjama u razvoju.

Pojam etike

Obično se za pojam etike vezuje moral. Tako da etika u stvari predstavlja čitavu nauku o moralu koja istraţuje smisao I ciljeve moralnih normi. Razlika između etike I morala je u tome što je teorija a mloral je praksa.tasko da etika kao teorija o moralu izučava sve pojave vezane za moral.

Kada govorimo o menadţerskoj etici na prvom mjestu moramo da znamo da se ovdje radi o principima ponašanja na osnovu kojih je moguće razlikovati dobro od lošeg ili istinu od laţi, moralno od nemoralnog. Dakle, prihvatljivog ili ne prihvatljivog ponašanja.

Kodeks poslovne etike je vaţan prvi korak u

uvođenju poslovne etike u svakodnevno

poslovanje. Kodeks se u prvom redu donosi kako

bi kompanija definisala prihvatljivo ponašanje

svojih zaposlenih i uprave te nametnula visoke

standarde rada i djelovanja.

Menadţerska etika

Etika sluţi kao ideja vodilja menadţerima u donošenju odluka.

Menadţerska etika se značajnije ne razlikuje od etike drugih profesija ili etike uopšte.

Radi se o primjeni personalne etike u organizacionom kontekstu.

U pravnoj teoriji poslovna etika od menadţera zahtijeva - da u odnosu prema svom poslovnom partneru postupa lojalno, da ga ne dovodi u zabludu, da ne koristi njegovo neznanje kako bi iz poslovne transakcije izvlačio nesrazmjerne dobiti.

Vaţnost etike raste proporcijalno sa posledicama odluka i ponašanja menadţera. Što su odluke od većeg uticaja na druge osobe, to je vaţnost etičkog ponašanja menadţera tim veća.

Donošenjem svake odluke pojedinačno menadţeri moraju biti spremni da preuzmu odgovornost, moralni rizik ali i negativne posledice kojima mogu biti izloţeni članovi organizacije.

Bitno je razdvojiti etičko od neetičkog ponašanja. Neetičko ponašanje: mito , falsifikovanje izvještaja za banku, netačno oglašavanje/ reklama koja ne odgovara istini, promocija proizvoda za koje je to zabranjeno i pri tom su štetni za zdravlje (cigarete)...

Neetičko ponašanje

Kao posledica lošeg ponašanja počinioce stiţe kazna, koja se ogleda u: nezadovoljstvu potrošačai ponekad gubljenju trţišta,

Kritici u sredstvima javnog informisanja,

Povlačenje s poloţaja,

U ekstremnim situacijama i u krivičnom gonjenju.

Neki od brojnih razloga neetičkog ponašanja:

1.Menadţeri ponekad ne razmišljaju o posledicama svojih odluka,

2.Menadţeri odluke donose u uslovima stresa,

3.Menadţerske odluke i neetičko ponašanje je neodvojivo od njihovih personalnih karakteristika i znatan dio razloga je stvar lične procjene i odnosa prema etici donosioca odluke,

4. Nagrađivanje utiče na spriječavanje neetičkog ponašanja,

5.Kaţnjavanje moţe da podstakne neetičko ponašanje,

6.Neetičko ponašanje moţe da bude podstaknuto postojećom organizacijskom kulturom i praksom itd.

Ohrabrivanje etičkog ponašanja Iako su u mnogim preduzećima svjesni činjenice da etično ne mora da znači profitabilno, ipak zančajnu paţnju posvećuju podsticanju menadţera na etičko ponašanje.

Od menadţera se očekuje da se pridrţava zlsatnog pravila a to je „ ne čini drugome ono što ne ţeliš da on tebi čini“.

U procesu donošenja odluka menadţeri su vođeni sledećim etičkim smjernicama:

1.Ţelja za maksimiziranjem lične koristi (egoizam),

2.Nastojanje za maksimiziranjem društvene koristi (altruizam)

3.Obaveza pridrţavanja opštevaţećih principa (zakon, običaji i sl.)

Kada govorimo o problemu humane strane biznisa preporučuju se sledeća pravila ponašanja:

1.Korektno ponašanje prema drugima bilo da se radi o potrošačima, dobavljačima ili zaposlenima,

2.Budite spremni da slušate druge,

3.Ne krijte od drugih istinu čak i kad je loša, budite pošteni i iskreni,

4.Nastojte da se adaptirate na visoka postignuća i trenirajte i druge da postignu isto, vi ćete biti dobro nagrađeni.

Ohrabrivanje etičkog ponašanja

Kao jedan od dugoročnih faktora organizacija moţe da razvije

organizacionu kulturu koja podstiče učenje i razvoj ličnih vrijednosti

menadţera.

Na kratki rok etičko ponašanje se moţe podtaći na neki od sledećih

načina:

-uvaţavati lične vrijednosti u organizaciji i onemogućiti osobe sklone

neetičkom ponašanju ili biti siguran da politika onemogućava

donošenje neetičkih odluka,

-javno promovisati da je etičko ponašanje vašno i očekivano.,

-razviti organizacionu politiku tako da su prepoznatljivi etički ciljevi,

-nagraditi etičko i onemogućiti nagrađivanje neetičkog ponašanja,

-kazniti neetičko ponašanje i izbjeţi da se kazni etičko ponašanje,

-osjetiti mogućnost za neetičko ponašanje u određenim situacijama i

preduprijediti ga.

Ohrabrivanje etičkog ponašanja

Neke od smjernica kojih se menadţeri trebaju pridrţavati:

-interesi društva treba da su ispred interesa organizacije,

-interesi organizacije treba da su ispred ličnih interesa menadţera,

-uspostaviti povjerenje na svim nivoima u organizaciji.

Etički standardi koji su utrvrđeni od strane top menadţmenta presdstavljaju pisane dokumente u kojima su sadrţane korporacijske vrijednosti, vjerovanja i norme etičkog ponašanja.

Mnoge kompanije organizuju seminare na kojima raspravljaju o pridruţivanju i uspostavljanju novih etičkih standarda, organizuju treninge i studijeslučajeva itd.

Pri tom je veoma vaţno da top menadţment vlastitim primjerom doprinese prihvatanju etičkih standarda i da ne dozvoli promociju neetičkih ciljeva koji za sobom nuţno povlače neetičko ponašanje drugih.

Praska je potvrdila, da grupno odlučivanje karakteriše znatno viši nivo etičnosti u odnosu na pojedinačno odlučivanje.

Zaključak: iako brojni faktori utiču na ponašanje menadţera, personalne vrijednosti i organizaciona kultura imaju ključni uticaj na etiku menadţera.

Etika versus društvena odgovornost

Moţe se primjetiti da se često u literaturi ne pravi razlika između etike I društvene odgovornosti. Tj. da ih koriste kao sinonime.

Dovoljno je razloga da se ove dvije kategorije posmatraju odvojeno. Prije svega, etika se zasniva na ličnim vrijednostima sticanim tokom više godina. Posledice etičkog ponašanja se ne odnose na društvo u cjelini. Nekad su to pojedini zaposleni, nekad dioničari, nekad potrošači i sl. Moţe se konstatovati da je etika u osnovi personalno pitanje – dok se društvena odgovornost odnosi na organizaciju kao cjelinu i ima značajnije posledice za društvo.

Menadţerska etika u poduzeću i društvena odgovornost mjere koje je moguće preduzeti za unaprjeđivanje etičke klime i društvene odgovornosti preduzeća:

1. vođenje pomoću primjera - menadţer ličnim primjerom pokazuje najbolji način

2. etički kodeks - formalni iskaz vrijednosti (etičkih i društvenih) poreduzeća; oni mogu biti zasnovani na principima i na politici

3. etičke strukture - različiti organi u preduzeću zaduţeni za implementaciju etičkog ponašanja (etički komitet i etički zastupnik)

4. etički treninzi i etičke vruće linije - učenje zaposlenih etici te prijavljivanje problema

5. podupirući whistle‐ blowers- zaposleni koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca

HVALA NA PAŢNJI!