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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EMPRESAS
“MBA”.
TEMA:
PLAN ESTRATEGICO EN EL USO DE LA
INFRAESTRUCTURA FISICA-OPERATIVA PARA
GENERAR INGRESOS ALTERNOS EN LA FUNDACIÓN
RENAL DEL ECUADOR, SEDE DEL CANTON
GUAYAQUIL.
AUTOR: Arq. Hilda Blum Alcívar
ASESOR: Ing. Mg. Bayron Ramiro Pinda Guanolema
Ambato – Ecuador
2015
CERTIFICACIÓN
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el
examen complexivo cuyo tema es “PLAN ESTRATEGICO EN EL USO DE
LA INFRAESTRUCTURA FISICA-OPERATIVA PARA GENERAR
INGRESOS ALTERNOS EN LA FUNDACIÓN RENAL DEL ECUADOR ,
SEDE DEL CANTON GUAYAQUIL”, fue elaborado por la ARQ. HILDA
BLUM ALCIVAR y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que
la Universidad Regional de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo
su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados es este
proyecto son de absoluta propiedad y responsabilidad de Arq. Hilda Mercedes
Blum Alcívar con cédula de ciudad de identidad No. 0905401675, cuyo tema
es:
‘‘PLAN ESTRATEGICO EN EL USO DE LA
INFRAESTRUCTURA FISICA-OPERATIVA PARA
GENERAR INGRESOS ALTERNOS EN LA FUNDACIÓN
RENAL DEL ECUADOR, SEDE DEL CANTON
GUAYAQUIL.”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes, para que haga uso como a bien tenga.
DEDICATORIA
A Dios por darme la salud, fortaleza para culminar y lograr este reto.
A mi madre, mi esposo y a mis hijos David y Marielisa, quienes han
compartido este anhelo y me han empujado siempre para seguir adelante,
porque ellos son el motor de mi vida.
A ellos les dedico este trabajo porque son las personas más importantes en mi
vida.
AGRADECIMIENTO
Debe agradecer a Dios por ser el que guio mi camino y me ayudo a alcanzar
este sueno tan anhelado.
A mi madre por sus enseñanzas y ejemplos, desvelos y sacrificios por sus
esfuerzos y apoyo incondicional, por darme la vida, comprensión y su amor
A mi esposo por sus consejos y acompañamiento durante este proceso.
A mis hijos por estar siempre a mi lado en cada momento dándome aliento y
fuerza para culminar este reto.
A mi tutor Ing. Bayron Ramiro Pinda Guanulema por su guía y experticia a lo
largo de este proceso.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes quienes me impartieron los
conocimiento a lo largo del proceso de estudio y de elaboración de este
proyecto.
INDICE
Resumen Ejecutivo.
Abstract.
Problema a investigar 1
Situación Problemática 2
Problema Científico 2
Objetivos de la Investigación 3
Fundamentación teórica-conceptual de la Propuesta 4
Plan Estratégico 9
Métodos 15
Encuestas 16
Entrevista 20
Propuesta. Misión, Visión 22
Objetivos, Valores Corporativos 23
Organigrama Corporativo 25
Perfil de Capacidad Interna (PCI) 28
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) 32
Análisis del Diagnostico Interno PCI 35
Análisis del Diagnostico Externo POAM 37
Paso 1: Selección de los problemas del plan 40
Paso 2: Precisión de los problemas 40
Paso 3: Explicación del Problema (Árbol explicativo) 43
Paso 4: Selección de causas identificadas en el Árbol Explicativo 46
Paso 5: Selección de Frentes de Ataque o Nudo Crítico 47
Paso 6: Diseño de Demandas de Operación 49
Paso 7: Definición de Responsables por las Demandas de Operaciones 50
Paso 8: Presupuesto del Plan 50
Paso 9: Identificar Actores Sociales Relevantes y su Motivación Frente al Plan 51
Paso 10: Selección de Trayectorias (Momento Táctico) 51
Paso11: Análisis de Vulnerabilidad del Plan 52
Paso 12: Diseño del Sistema de petición y rendición de cuentas 53
Estrategias aplicadas a generar ingresos extras en la Fundación 54
Conclusiones 58
g) Fuentes Bibliográficas 59
RESUMEN EJECUTIVO
La insuficiencia renal es considerada en los países del primer mundo como una
epidemia, en el Ecuador, cada año se suman mil personas a la lista, de no
recibir tratamiento a tiempo, el paciente corre peligro de morir.
Debido al incremento de esta enfermedad, Fundación Renal del Ecuador Iñigo
Álvarez de Toledo brinda sus servicios de hemodiálisis a precios accesibles y
una atención de calidad, actualmente mediante convenios con el Ministerio de
Salud y el IESS continua en esta ardua labor, situación que a pesar de ser
favorable también genera una dependencia del 98% del total de sus ingresos.
Este proyecto tiene como objetivo encontrar otras fuentes de ingresos que
disminuya el porcentaje de dependencia que mantiene con sus principales
clientes mediante un Plan Estratégico basándose en el Método MAPP (Método
Altadir de Planificación Popular)
Luego de realizar este Plan Estratégico se determinan las Estrategias aplicadas
a generar ingresos extras, siendo las siguientes:
a) Coordinar capacitaciones dirigidas hacia el personal médico con el fin de
mantenerlos al tanto de las últimas tendencias y cambios del área de salud.
b) Crear un paquete de diagnóstico preventivo que consiste en exámenes
generales, de especialización, rayos x y consultas.
Ambas propuestas elaboradas con su respectiva Proyección, detalle de costos,
y margen de utilidad.
Para finalizar esta investigación se realizan las conclusiones y
recomendaciones respectivas.
ABSTRACT
Kidney failure is considered in First World Countries like an epidemic, in
Ecuador, thousand people each year are added to the list of this disease, if they
are not treated in time, the patient is in danger of dying.
Due to the increase of this disease cases, Kidney Foundation of Ecuador Iñigo
Álvarez de Toledo offers hemodialysis services at affordable prices and quality
care, nowadays through agreements with the Ministry of Health and the IESS
the hard work continues, a situation that despite of being favorable also creates
a dependency of 98% of its total revenue.
This project aims to find other sources of incomes to decrease the percentage
of dependency with its principal customers through a Strategic Plan based on
the MAPP Method (Altadir Method of Popular Planning)
After performing this Strategic Plan there are determined some strategies that
are applied to generate extra incomes, which are:
a) Coordinate training for the medical staff to keep it up-to-date on the latest
trends and changes in the health area.
b) Create a package of preventive diagnose, which involves general and
specialized tests, x-rays and medical attention.
Both proposals developed with the respective projection, costs details, and
profit margin.
To finish this research, conclusions and recommendations are made.
CERTIFICACIÓN
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el
examen complexivo cuyo tema es “PLAN ESTRATEGICO EN EL USO DE
LA INFRAESTRUCTURA FISICA-OPERATIVA PARA GENERAR
INGRESOS ALTERNOS EN LA FUNDACIÓN RENAL DEL ECUADOR ,
SEDE DEL CANTON GUAYAQUIL”, fue elaborado por la ARQ. HILDA
BLUM ALCIVAR y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que
la Universidad Regional de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo
su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
Ing. Bayron Pinda Mg.
ASESOR DE EXAMEN COMPLEXIVO
1
c) Problema a Investigar.
Antecedentes Investigativos
La insuficiencia renal es considerada en los países del primer mundo como una
epidemia, en el Ecuador, cada año se suman mil personas a la lista, de no
recibir tratamiento a tiempo, el paciente corre peligro de morir.
Pese a que en el país existe tecnología de punta y profesionales capacitados, el
presupuesto es el principal impedimento para afrontar esta enfermedad, pues
un paciente no puede correr con los gastos que demandan los tratamientos, en
Guayaquil existen 60 a 100 personas con insuficiencia renal crónica
atendiéndose por cada centro de diálisis; la mayoría de estas personas no
cuenta con los recursos y hasta hace cinco años, muchos se desvanecían en el
intento por acceder al tratamiento.
El paciente necesita de un tratamiento para reemplazar la función del riñón,
puede ser un riñón artificial como es la máquina de hemodiálisis, la diálisis
peritoneal o un trasplante de riñón. Ecuador tiene uno de los mejores servicios
en salud de Latinoamérica para enfrentar esta enfermedad. La entidad privada
brinda el servicio en convenio con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
y el Ministerio de Salud, para no desproteger a los pacientes de bajos recursos.
El gobierno invierte 15 mil dólares mensuales para los pacientes, lo cual no
pasaba años atrás. La decisión política del Presidente actual es buena, pero se
teme que no sea sustentable en el tiempo, pues es una enfermedad costosa. Esta
enfermedad acaba con los seguros sociales, privados y presupuestos de Estado,
realidad que se observa ya en otros países, por lo que se determina que la mejor
solución es prevenirla; y ello no solo que tienen que ver el sector de la salud y
el gobierno y entidades públicas, sino también los pacientes y las familias de
los mismos.
2
c) Situación Problemática.
El Estado en convenio con el Ministerio de Salud y el IESS mediante
resoluciones establece nuevos requisitos y procedimientos que el proveedor
debe cumplir para poder mantenerse vigente como prestador de servicios, con
una tarifa que no ha variado desde varios años. Mientras las instituciones que
ingresan como proveedores tienen como novedad el retraso de sus pagos por
los servicios ya brindados.
La creación de Nuevos Centros de Diálisis por parte de Estado hace crecer la
incertidumbre de quienes prestan el servicio actualmente.
Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en los
siguientes puntos:
a). La dependencia mayoritaria al tener como cliente principal a dos entidades
públicas las cuales se manejan con un presupuesto que no es 100% fijo.
b). Incrementos de los costos operativos como sueldos al personal y
medicamentos tomando en cuenta que anualmente hay un alza en el mercado
de acuerdo a sus índices de inflación.
c). Nuevas adecuaciones en la infraestructura, de acuerdo a las nuevas
resoluciones emitidas por el Ministerio de Salud Pública, generando un gasto
adicional obligatorio.
d). La creación de nuevos centros de diálisis por parte del Estado o de carácter
privado restan el ingreso de nuevos pacientes y por ende futuros ingresos.
e). El estancamiento de los precios por cada sesión de diálisis mientras los
costos y gastos están en aumento reduce el porcentaje de ganancia generando
un retraso en la proyección de futuros proyectos sociales.
Problema Científico:
¿El desarrollo de un plan estratégico permitirá usar la infraestructura física-
operativa para generar fuentes de ingresos alternos a la Fundación Renal del
Ecuador adicionales a su actividad principal?
3
Identificación de la Línea Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
Delimitación del Problema:
Objeto de la Investigación: El proceso administrativo que nos llevara a
desarrollar un Plan Estratégico para el uso de la infraestructura física –
operativa de la Fundación Renal del Ecuador.
Campo de Acción: Centro de Diálisis del cantón Guayaquil
c) Justificación del Proyecto.
Justificación Práctica.
La importancia del tema el presente estudio, contribuirá con LA Fundación
Renal del Ecuador, sede del cantón Guayaquil en la formulación de una
propuesta con base en la aplicación de mecanismos y técnicas, que permita
generar ingresos alternativos. Para ello se realizara una investigación amplia de
la situación actual con el objetivo de formular las posibles soluciones que el
caso lo amerita.
d) Objetivos de la Investigación.
Objetivo General:
Diseñar un plan estratégico para el uso eficiente de la infraestructura física-
operativa con el fin de generar ingresos alternos para la Fundación Renal del
Ecuador, sede del cantón Guayaquil.
Objetivos Específicos:
o Realizar un diagnóstico de la fundación y su funcionamiento.
o Analizar las fuerzas externas e internas que influyen en el funcionamiento de la
institución.
o Diseñar los componentes del Plan Estratégico.
4
Idea a defender:
La aplicación de un plan estratégico para el uso de la infraestructura física-
operativa, contribuirá a la obtención de ingresos alternos para la Fundación
Renal del Ecuador.
Variable Independiente:
El Plan Estratégico para el uso de la infraestructura física-operativa
Variable Dependiente:
Ingresos alternos que generaran para la Fundación Renal del Ecuador.
e) Fundamentación teórica-conceptual de la Propuesta.
Proceso Administrativo:
En este punto revisaremos aquellos aspectos que permitan que la organización
desarrolle sus actividades con eficacia y eficiencia, para lo cual expondremos
los pasos a seguir para lograr una buena administración.
Conceptos generales
Hernández & Rodríguez (2008) afirma: "Ciencia compuesta de principios,
técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, por medio de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr
en los organismos sociales" ( p.7).
Planificación:
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas. Los planes presentan objetivos de la organización y establecen
procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para
que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para
5
alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen
actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3)
el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,
cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. (James
Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996, p11)
Objetivos:
En este punto se establecerán los objetivos, metas o propósitos hacia los cuales
se deben dirigir los esfuerzos del grupo humano de la organización, cuyas
características cualitativas que deberán cumplir serán:
Los objetivos de una empresa deben apoyar a las metas parciales de toda la
empresa.
Deberán ser anunciados de forma clara y explícita.
Deberán ser considerados los capaces de ser cumplidos por las personas
responsables de su satisfacción.
Se deberá establecer un número limitado de objetivos para cada miembro de la
administración.
Se deberán clasificar según su importancia relativa.
Deberán ser sujeto de revisión periódica.
Pasos principales para la Planificación:
1. Atención a las oportunidades
2. Establecimiento de objetivos
3. Desarrollo de premisas
4. Determinación de cursos alternativos
5. Evaluación de cursos alternativos
6. Selección de un curso de acción
7. Formulación de planes derivados
8. Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto.
6
Tipos de planes a desarrollar.
- Propósitos o misiones
- Objetivos o metas
- Estrategias
- Políticas
- Procedimientos
- Reglas
- Presupuestos
Ventajas que nos proporciona la planeación.
Reducción de costos
Mejorar las operaciones de la empresa, en lo referente a reducción de trabajo
improductivo.
Facilitar la delegación de autoridad.
Señala de forma anticipada cuáles serán los recursos necesarios para que la
empresa opere.
Fijar objetivos a alcanzar.
La Organización.
Organización es el proceso para comprometer a dos o más personas para que
trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o
una serie de metas específicas. (James Stoner, Edward Freeman y Daniel
Gilbert Jr., 1996, p12,)
Diseño organizacional.
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la
organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en
práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de
su organización y hacia el exterior.
7
Es este punto nos permitirá establecer el tipo de estructura de organización que
desarrollara la empresa, teniendo en cuenta las siguientes:
Estructura Lineal, cuya característica es la autoridad única y absoluta del
superior sobre sus subordinados.
Estructura Funcional, cuya característica principal es la de poner énfasis en la
especialización de todos los niveles de la organización.
Se establecerán parámetros de autoridad, responsabilidad y su delegación a
subordinados. (James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996,
p 355).
Reclutamiento.
El propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante
grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados
que necesitan. (James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996,
p 355).
La Dirección.
Es un elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad y liderazgo del administrador.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
(James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996, p 13)
Motivación.
La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluyen factores que ocasionan, canalizan
y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de
las personas, basado en el conocimiento de “que hace que la gente funcione”.
La motivación y el motivar se refieren al rango de la conducta humana
8
consciente, en algún punto entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por
ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por
ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir (James Stoner, Edward
Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996, p. 484)
Liderazgo.
Aquí, se entenderá como liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. (James
Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996, p. 514)
Habilidades de liderazgo
El liderazgo descansa sobre la capacidad de hacer algo que otros no pueden
hacer o que les resulta difícil hacer aun de manera mediocre. El liderazgo
descansa sobre las habilidades esenciales que combinan el valor para el
mercado o el cliente con una maestría especial de productor o proveedor.
Las habilidades esenciales del liderazgo, en los actuales procesos de
competitividad se ha demostrado que tiene mayor efectividad en las medianas
empresas altamente especializadas, como son: los productores farmacéuticos
suecos y los estadounidenses de herramientas especializadas. De manera que se
está formulando una metodología para medir y administrar las habilidades
esenciales.
El primer paso en la medida de las habilidades, es vigilar atentamente el
desempeño propio y el de los competidores, buscando en especial éxitos
inesperados o mal desempeño, en áreas donde debería ser bueno. Los éxitos
demuestran lo que el mercado valora y por lo cual está dispuesto a pagar. Esto
indica dónde el negocio goza de una ventaja en materia de liderazgo.
El Control.
El control lo consideraremos como una herramienta para la medición de los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar o formular nuevos planes. Los
Elementos básicos al momento de realizar control en la organización son:
9
1. Establecer estándares de desempeño;
2. Medir los resultados presentes;
3. Comparar estos resultados con las normativas establecidas; y,
4. Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones.(James Stoner,
Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr.,1996,p 514)
Plan estratégico:
El Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que marcarán
el futuro de nuestra empresa.
Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-
financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
empresa.
(ECO3 Colecciones: “la elaboración del plan estratégico pg.14)
¿Qué es Planificar?
Planificar es intentar conocer, con alguna probabilidad de certeza, dónde
estaremos en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy.
Planificación Estratégica
Consiste en:
Crear un sistema FLEXIBLE e integrado de los OBJETIVOS y sus
ESTRATEGIAS,
Que sirva como punto de referencia para visualizar en qué grado
alcanzamos los objetivos de corto plazo,
Y cómo encaminamos los de mediano y largo plazo, con una
coherencia entre el esfuerzo de las personas y el valor relativo de cada
META.
10
Etapas de la Planificación
Filosófica:
Estrategia Corporativa: Misión, Visión, Valores
Analítica
Análisis de la Situación: Matriz FODA
Análisis del Entorno
Propuesta de Valor: Análisis Competitivo
Operativa
Objetivos Estratégicos: Largo Plazo
Estrategias: Objetivos Operativos, Compromiso y Recursos
Políticas: Cómo se definen, implementan y gestionan las
Estrategias
De Control
Control y Seguimiento: Evaluación de Resultados
Innovación: Medidas correctivas
Elementos del plan estratégico
Figura 1.1 elementos del plan estratégico. Programa Innova, Guía del plan estratégico
pg.4
11
Fundamentación Científica
Plan Estratégico en el uso de la infraestructura física-operativa para generar
ingresos alternos en la Fundación Renal del Ecuador, sede del Cantón
Guayaquil, es un tema que está conformado con las dos variables
interrelacionadas y serán explicadas mediante temas y subtemas.
Administración Estratégica.
Según Fred R. David, en su libro Administración Estratégica Pág. 72 (2000).
La Administración Estratégica, tiene 3 etapas bien diferenciadas:
Planificación Estratégica:
También es conocida como la Formulación Estratégica desde esta perspectiva,
se define la planeación estratégica de la siguiente manera:
Implantación Estratégica:
Para la Implementación Estratégica, se elaboran los planes Operativos anuales,
se diseña una estructura organizacional que soporte las estrategias, se asignan
los recursos necesarios y se ejecutan las acciones que permitan que las
estrategias formuladas se lleven a cabo. Este proceso, es equivalente a los
Procesos Administrativos de Control.
El Ciclo de la Administración Estratégica
Este ciclo, consta de los siguientes elementos:
Diagnóstico: ¿Dónde estamos hoy?
Es la etapa que me permite determinar donde me encuentro actualmente. Me
ayuda a responder a las preguntas. ¿Quién soy?, ¿Dónde estoy?, ¿Qué me
rodea?
Pronóstico ¿Hacia dónde voy?
12
Necesito realizar un análisis para saber hacia dónde van las organizaciones,
cuales son las tendencias en el sector de la economía en que me encuentro, que
influencias de otros sectores puede tener, etc., necesito pronosticar sus
ingresos, costos y gastos.
Las etapas 1 y 2 (diagnóstico y pronóstico) me permiten determinar el FODA.
F Fortalezas
O Oportunidades
D Debilidades
A Amenazas
El Modelo Estratégico En La Organización
Según Fred R. David, en su libro Administración Estratégica Pág. 87 (2000). El
fundamento de la Administración Estratégica, define el Modelo Estratégico de
la Organización sobre la base de los tres componentes: misión, visión y
valores.
Misión
La Misión es la razón de ser de la organización, razón por la cual deben estar
claramente establecidos las finalidades y los propósitos respecto de que es la
organización, que debe hacer y a que un grupo de personas estarán dirigidos
sus esfuerzos.
Visión ¿Dónde Queremos Estar?
La Visión es una fotografía de donde quiere estar la empresa después de un
tiempo establecido. El Diagnóstico es una situación actual y la Visión es su
situación Futura
Valores Corporativos
13
Toda institución debe sujetarse a un marco referencial de valores corporativos,
los que deben practicarse al interior de la organización y hacerlos respetar, en
el entorno de sus clientes actuales y futuros.
Estos tres componentes constituyen la base para poder diseñar los planes de
acción estratégica.
Diseño de los Planes de Acción Estratégica
Según Fred R. David, en su libro Administración Estratégica Pág. 90 (2000).
Los Planes de Acción Estratégica deben ser diseñados sobre la base de la
evaluación interna y externa, y los mecanismos de acción son las estrategias.
Estrategias: ¿Cómo lo vamos a lograr?
Es el camino a seguir para lograr el Objetivo Estratégico. Se analizan
diferentes caminos y se selecciona él más adecuado, de acuerdo al diagnóstico,
al pronóstico, a la misión y a la visión de la empresa.
Plan Operativo
Se lo conoce también como Plan de Acción. Indica las acciones a seguirse. La
ejecución demanda una gran capacidad de liderazgo y requiere la asignación de
los recursos que se presupuestaron en el Plan Operativo.
Diseño del Control Estratégico.
Según Fred R. David, en su libro Administración Estratégica Pág. 238 (2000).
En todo diseño de un Plan Estratégico, corresponde establecer los mecanismos
de control estratégico. El Control es la medición de lo planeado contra lo
ejecutado.
El Control Estratégico se debe apoyar en los Indicadores de Gestión del Plan
Estratégico de la Organización, los cuales miden cuantitativamente los
resultados logrados y permiten tomar las acciones correctivas para cumplir con
lo planificado. El Control, se convierte en parte del diagnóstico es la etapa
siguiente cerrando el ciclo
14
Información en la Creación de Riqueza de la Empresa
Según el autor Peter Drucker en su libro Los Desafíos de la Gerencia del Siglo
XXI Pág. 164 (2004). El propósito de las empresas es crear riqueza, no
controlar costos, hecho tan obvio que no está reflejado en las mediciones
empresariales tradicionales.
En general, las empresas no se administran con miras a ser liquidadas. Las
empresas deben ser administradas como negocios en funcionamiento, con la
finalidad de crear riqueza.
En un enfoque económico, una empresa tiene un valor monetario determinado
por su capacidad competitiva de producir riqueza en su proceso empresarial
productivo. Esta evolución se debe hacer en los componentes de diagnóstico:
información fundamental, productividad, competitividad y sobre asignación de
recursos escasos.
La información económica fundamental en la rentabilidad de la empresa
Según el autor Peter Drucker en su libro Los Desafíos de la Gerencia del Siglo
XXI Pág.165 (2004). El conjunto de herramientas gerenciales de diagnóstico
más antiguas y de más amplio uso, son las proyecciones del flujo de caja y
liquidez, las mediciones de la relación entre los inventarios de los
concesionarios y las ventas, la cobertura de utilidades para el pago de intereses
sobre emisiones de bonos, y la relación de cuentas por cobrar de más de seis
meses, cuentas por cobrar totales y ventas.
Las mediciones de la Información Económica Fundamental, puede presentar
tres resultados posibles: normal que no refleja novedades, muy buena o
excelente que indica atractividad, o deficiente con lo que señala estar en
presencia de un problema, que se debería identificar y tratar.
La rentabilidad determinada por las utilidades, es el incentivo para los
inversionistas o dueños del capital de la empresa.
Toma de Decisiones Gerenciales en la Empresa
15
Según el autor Paúl Sallenave en su libro Gerencia y Planeación Estratégica.
Pág. 75 (2002). La toma de decisiones es otra función gerencial, la que se
pueden resumir como las siguientes:
16
- Costeo del producto.
- Justificación del capital.
- Estimación de costos.
- Costeo por objetivo.
- Modelo de precios.
Estos factores deben ser direccionados mediante políticas de Gestión Gerencial de
manera directa por la alta dirección de la organización, en el corto plazo sino en el
mediano y largo plazo.
f) Metodología
Métodos: Se aplican los siguientes métodos:
Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar
las variables planteadas.
Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o
la aplicación de diferentes centros de diálisis.
Deductivo: porque se detalla todo el diseño de los centros de diálisis.
Cuantitativo: Permitió utilizar el conocimiento matemático numérico para medir los
hechos socioeconómicos especialmente en la tabulación de los datos investigativos de
la encuesta.
Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión de
todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
Descriptivo-sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos,
procurando la interpretación racional.
17
Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:
Observación Directa.
Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para
determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
Entrevistas.
Se las realiza al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a la
solución de los problemas desde el punto de vista directivo.
Encuestas: Las encuestas se aplicaron con el fin de determinar el grado de
satisfacción de los usuarios y sus necesidades adicionales.
Instrumentos de la Investigación.
Los instrumentos que se utiliza para esta investigación son:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica.
Población y muestra para encuestas.
Esta investigación será limitada a los pacientes actuales, los cuales se componen de
un universo de 3600 pacientes al año.ĵ
Fórmula para obtener la muestra de investigación:
n = Muestra
N = número de elementos del universo (promedio mensual)
18
p = Probabilidad = 0.5
q = No probabilidad = 0.5
E = Error aceptable = 5%
La muestra es seleccionada por el muestreo aleatorio simple sin reemplazo:
Para el 95% de confianza:
encuestasn
n
n
pqNE
pqNn
1696984.168
9604,07475.0
12.288
)5,0)(5,0(96,1130005,0
3005,05,096,1
96,11
96,1
22
2
22
2
Tabulación de los datos informativos
1. Encuesta:
Pregunta 1.
¿Cuál es el grado de satisfacción de la entidad a cual asiste periódicamente a
realizarse su tratamiento?
Opciones Encuestados
Muy
bueno 123
Bueno 33
Regular 10
Deficiente 3
169
Muy bueno
73%
Bueno 19%
Regular 6%
Deficiente 2%
PREGUNTA 1
19
Interpretación: El 73% de los encuestados califican de muy buena la atención
prestada por la Fundación; el 19% califican de bueno el servicio; el 6% califica de
regular el servicio y el 3% consideran deficiente el servicio.
Pregunta 2.
¿Cómo considera el trato recibido por el personal de la institución?
Opciones Encuestados
Muy bueno 141
Bueno 15
Regular 9
Deficiente 4
169
Interpretación: El 83% de los encuestados consideran que el trato recibido por la
Fundación es muy buena; el 9% considera que el trato es bueno; el 5% considera que
el trato es regular y el 2% considera que la atención es deficiente.
Pregunta 3.
¿Conoce los beneficios que brinda la Fundación?
Opciones Encuestados
Si 155
No 14
169
Interpretación: El 92% de los encuestados conocen los beneficios adicionales que
presta la fundación; y el 8% no conocen los servicios adicionales.
141
15 9 4
Pregunta 2
Muy bueno Bueno Regular Deficiente
155
14
Pregunta 3
Si No
20
Pregunta 4.
¿Le gustaría que el centro les proporcione a sus familiares un paquete de
consultas de diagnóstico preventivo?
Opciones Encuestados
Si 148
No 16
No responde 5
169
Interpretación: El 88% de los encuestados consideran que sería bueno que la
fundación proporcione paquetes de diagnóstico preventivos; el 9% no le gustaría y el
3% se muestra indiferente al beneficio adicional.
Pregunta 5.
¿Recomendaría a sus amigos y familiares las consultas de diagnóstico
preventivo?
Opciones Encuestados
Si 128
No 8
No responde 33
169
Interpretación: El 76% de los encuestados recomendaran el servicio de consultas de
diagnóstico preventivo; el 20% se muestra atípico a la recomendación y el 5% no
recomendaría las consultas.
Si 88%
No 9%
No responde
3%
Pregunta 4
Si
No
No responde
Si 76%
No 5%
No responde
19%
Pregunta 5
Si No No responde
21
Si 92%
No 1%
No respond
e 7%
Pregunta 6
Si No No responde
Pregunta 6.
¿Le gustaría que la fundación realice charlas informativas para la prevención de
enfermedades a los familiares del paciente?
Opciones Encuestados
Si 155
No 2
No responde 12
169
Interpretación: El 92% de los entrevistados desean que la fundación realice charlas
informativos para prevenir enfermedades; el 7% no responde hacia la necesidad de
realizar este tipo de charlas; y, el 1% considera que no se deben realizar.
2. Entrevista: Dirigida a la dirección de la Empresa:
Objetivo: Determinar expectativas referentes a la solución del problema desde el
punto de vista directivo.
.
Consulta 1
1.- ¿Cuál es la principal actividad económica de la fundación?
Respuesta:
La alta dirección manifiesta lo siguiente acerca de la pregunta planteada:
La fundación se dedica a realizar sesiones de hemodiálisis, cuenta actualmente
con un Convenio con el Ministerio de Salud Pública y el Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social, el cual financia las diálisis de los pacientes que nos son
remitidos.
Consulta 2.
22
¿Qué porcentaje de ingresos representa las actividades antes mencionada
Respuesta:
La alta dirección manifiesta lo siguiente acerca de la pregunta planteada:
El 95 % de nuestro presupuesto es solventado por el MSP. Y el IESS siendo
apenas un 5 % de las diálisis cubierto por los pacientes de manera privada.
Consulta 3
¿Considera usted una amenaza el que el MSP y el IESS asuman el tratamiento de sus
pacientes?
Respuesta:
La alta dirección manifiesta lo siguientes acerca de la pregunta planteada:
Definitivamente si, debido a que nuestros ingresos básicamente se generan
por brindar este servicio y al asumir ellos esta actividad disminuirían
nuestros ingresos en un 95%
.
Consulta 4.
Aparte de las diálisis, ¿Cuentan con nuevas formas de generar ingresos?
Respuesta:
La alta dirección manifiesta lo siguiente acerca de la pregunta planteada:
Disponemos de consultas privadas a bajo costo en horario matutino y
vespertino, pero esto es apenas un 5% de nuestra actividad general.
Consulta 5.
¿En caso finiquitar el convenio con las instituciones de salud del estado que
actividades podrían realizar para que la institución genere ingresos extras?
Respuesta:
La alta dirección manifiesta lo siguiente acerca de la pregunta planteada:
Podríamos enfocarnos más en las áreas de consulta, en charlas de prevención
a la comunidad y en incrementar las diálisis privadas, previa capacitación al
personal con que contamos en la actualidad.
23
Consulta 6.
¿Cuentan con la infraestructura necesaria para asumir estos nuevos retos?
Respuesta:
La alta dirección manifiesta lo siguiente acerca de la pregunta planteada:
Actualmente si disponemos del espacio y de los equipos necesarios para dar
un servicio adecuado y oportuno a nuestros clientes.
g) PROPUESTA:
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO.
El plan contiene la definición de “misión”; “visión”, “valores corporativos”,
“objetivos” y un análisis pormenorizado del PCI, POAM, DOFA, APLICACIÓN
DEL METODO MAPP.
24
MISION
Procuramos la mejor calidad de vida a los pacientes con insuficiencia renal y
reducimos al mínimo la incidencia de las enfermedades renales en Ecuador.
Somos una institución seria y confiable que entrega conocimientos, experiencias,
destrezas y esperanzas, en la atención a los pacientes renales, para lograr una mejor
calidad de vida.
VISION
Ser una organización líder de la lucha contra las enfermedades renales y sus
consecuencias en el Ecuador.
OBJETIVOS:
DIFUSION: Brindar un tratamiento integral de calidad mundial a los pacientes con
insuficiencia renal crónica terminal; prevención, hemodiálisis y concientización del
trasplante renal.
25
PREVENCION: Desarrollar todo tipo de acciones para prevenir y detener la
propagación de esta enfermedad.
TRATAMIENTO: Coordinar con todas las organizaciones nacionales e
internacionales las acciones necesaria para implementar un programa masivo de
trasplante de órganos.
TRANSPLANTE: Ejecutar acciones dirigidas a la difusión masiva de esta
enfermedad, su causas y consecuencia.
VALORES CORPORATIVOS:
SOLIDARIDAD: sensibilidad ante el dolor humano, entrega desinteresada,
compañerismo, sacrificio, acción orientada al servicio.
HONESTIDAD: actuar con transparencia, tanto en nuestra vida personal como
profesional
RESPETO: trato reciproco y tolerante de las personas, sin importar su condición.
FORTALEZA: resistencia, energía, coraje, seguir adelante con dignidad
ORGANIGRAMA CORPORATIVO:
26
EQUIPO DE TRABAJO:
Directorio:
1. Lucia Carcelén de Blum
2. Edgar Marriott Arteaga
3. Graciela Campozano Egas
27
Director General:
1. Ing. Leonardo Vizhnay Avilés
Asesores Jurídicos:
1. Ab. Maximiliano Blum Carcelén
2. Dr. Maximiliano Blum Manzo
3. Dr. Jorge Blum Carcelén
Médicos:
1. Dra. Guillermina Blum C. de Marriott (Nefróloga - Directora Médica)
2. Dra. Susana Pinela (Médico General - Consulta Externa)
3. Dra. Mónica Mejía Naranjo (Medico General – Sala de Hd.)
4. Dr. Orly Carreño Tapia (Médico General – Sala de Hd.)
5. Dra. Raquel Vaca (Nutricionista)
6. Dr. Alex Muzzio (Médico Internista)
7. Dr. Franklin Ortiz (Endocrinólogo)
8. Dra. Irene Totoy (Oftalmóloga)
9. Dr. Luis Casanova (Cirujanos Vasculares).
10. Dr. Luis Hallón R. (Cardiólogo)
Licenciadas:
1. María Gómez
2. Ana Carvajal Toapanta
3. Lidia Ramírez Jordán
4. Fabiola Bedoya
Auxiliares De Enfermería:
1. Katty Caleño Pérez
2. Yolanda Suarez Limones
3. José Posligua Garboa
4. Elvia Quito
28
5. Teresa Zambrano Peralta
6. Mariuxi Izurieta Ponce
Departamento De Psicología:
1. Psic. Clin. Gloria Montero Posligua
Departamento De Trabajo Social:
2. Lcda. Violeta Ramírez de Cabezas
Equipo Administrativo:
1. Ing. Ericka Murillo González (Administradora)
2. Econ. Rosa Murillo
3. Ab. Ada Gámez Molina
4. Paul Quinde Ascencio (Bodeguero)
5. Marcia Guevara Arias
6. Leonardo Pibaque Morán
Proyectos:
1. William Marriott Blum.
Coordinadora De Investigación:
1. Dra. Grace Moscoso Solórzano
2. Directora Aracelly Sotomayor Pinto
3. Subdirectora Ada Gómez Molina
4. Secretaria Fátima Jaramillo Proaño
5. Prosecretaria Fátima Bravo de Veintimilla
6. Tesorera Gretta Avilés de Vizhñay
7. Protesorera Alcia Quintana de Freile
29
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA NIVEL PTS NIVEL PTS
Uso de análisis y planes estratégicos A 3
Imagen que proyectan las directivas de
la organización A 3
Comunicación y control gerencial
M 2
Experiencia y conocimiento de
Directivos A 3
Habilidad para atraer y retener
voluntariado A 3
Habilidad para responder a tecnologías A 3
30
cambiantes
Habilidad para manejar fluctuaciones
económicas A 3
Capacidad para enfrentar a la
competencia A 3
Sistemas de control eficaces M 2
Sistemas de tomas de decisiones M 2
SUMA 25 SUMA 2
PROMEDIO 2,78 PROMEDIO 2
FORTALEZAS DEBILIDADES`
CAPACIDAD COMPETITIVA NIVEL PTS NIVEL PTS
Calidad, exclusividad del servicio A 3
Lealtad y satisfacción del paciente A 3
Participación del mercado A 3
Bajos costos de servicios A 3
Portafolio de productos A 3
Conocimiento del mercado objetivo M 2
Ventaja del potencial de crecimiento del
mercado A 3
Fortaleza de proveedores y
disponibilidad de servicios A 3
Seguimiento de pacientes A 3
SUMA 26 SUMA 0
PROMEDIO 2,89 PROMEDIO
31
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD FINANCIERA NIVEL PTS NIVEL PTS
Acceso a capital cuando lo requiere
B 1
Grado de utilización de capacidad de
endeudamiento B 1
Rentabilidad, retorno de la inversión
B 1
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos A 3
Habilidad para competir con precios A 3
Estabilidad de costos A 3
SUMA 9 SUMA 3
PROMEDIO 3,00 PROMEDIO 1
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD TECNOLOGICA NIVEL PTS NIVEL PTS
Habilidad técnica y de servicios A 3
Capacidad de innovación A 3
Nivel de tecnología utilizada en
servicios A 3
Fuerza de Patentes y procesos A 3
Valor agregado al servicio A 3
Nivel tecnológico A 3
Aplicación de tecnologías informáticas A 3
SUMA 21 SUMA 0
PROMEDIO 3 PROMEDIO
32
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO NIVEL PTS NIVEL PTS
Nivel académico del recurso humano A 3
Experiencia técnica A 3
Estabilidad A 3
Rotación interna A 3
Ausentismo
B 1
Pertenencia A 3
Motivación A 3
Nivel de remuneración A 3
Accidentalidad
B 1
Retiros
M 2
SUMA 21 SUMA 4
PROMEDIO 3 PROMED`IO 1,33
Resumen
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA 25 2
CAPACIDAD COMPETITIVA 26 0
CAPACIDAD FINANCIERA 9 3
CAPACIDAD TECNOLOGICA 21 0
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO 21 4
SUMA 102 9
PROMEDIO 20,4 1,8
33
FORTALEZAS
ALTA 3
MEDIA 2
BAJA 1
DEBILIDADES
BAJA 1
MEDIA 2
ALTA 3
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES ECONOMICOS NIVEL PTS NIVEL PTS
Inestabilidad del sector
M 2
Incentivos gubernamentales B 1
Problemática fiscal
M 2
Competencia global desigual
B 1
SUMA 1 SUMA 5
PROMEDIO 1 PROMEDIO 1,67
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES POLITICOS NIVEL PTS NIVEL PTS
Clima político del país
M 2
34
Política de seguridad del país
A 3
Coordinación entre lo económico y lo
social M 2
Credibilidad en las instituciones A 3
Política de las Fundaciones
A 3
SUMA 5 SUMA 8
PROMEDIO 2,5 PROMEDIO 2,67
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES SOCIALES NIVEL PTS NIVEL PTS
Desempleo
B 1
Seguridad social M 2
Desplazamiento
M 2
Nivel Nutricional
M 2
Sistema educativo y Nivel de
educación B 1
Nivel de inseguridad y delincuencia
A 3
SUMA 2 SUMA 9
PROMEDIO 2 PROMEDIO 1,8
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES TECNOLOGICOS NIVEL PTS NIVEL PTS
Telecomunicaciones M 2
Desarrollo de Internet y Comercio
electrónico A 3
Facilidad de acceso a la tecnología A 3
35
Globalización de la información A 3
Nuevas tecnologías médicas A 3
Investigaciones A 3
Aplicación de tecnologías A 3
SUMA 20 SUMA 0
PROMEDIO 2,86 PROMEDIO
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES GEOGRAFICOS NIVEL PTS NIVEL PTS
Transportes aéreos y terrestres M 2
Condiciones climáticas y ambientales
B 1
SUMA 2 SUMA 1
PROMEDIO 2 PROMEDIO 1
Resumen
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES ECONOMICOS 1 5
FACTORES POLITICOS 5 8
FACTORES SOCIALES 2 9
FACTORES TECNOLOGICOS 20 0
FACTORES GEOGRAFICOS 2 1
SUMA 30 23
PROMEDIO 6 4,6
OPORTUNIDADES ALTA 3
MEDIA 2
36
BAJA 1
AMENAZAS
BAJA 1
MEDIA 2
ALTA 3
ANALISIS DEL DIAGNOSTICO INTERNO PCI
Calificación
Capacidad
GRADO GRADO IMPACTO
DEBILIDADES FORTALEZAS
Alt
o
Med
io
Bajo
Alt
o
Med
io
Bajo
Alt
o
Med
io
Bajo
Directiva X X
Competitiva X X
Financiera X X
Tecnológica X X
Talento Humano X X
En base al PCI realizado, se ha elaborado la matriz precedente, donde se resume el
resultado del análisis de las diferentes capacidades estudiadas:
Capacidad Directiva
Los directivos de la Fundación Renal son altamente capaces. Manejan planes
estratégicos, tienen excelente control gerencial, cuentan con amplia experiencia en su
trabajo, son capaces de manejar fluctuaciones económicas significativas, como por
ejemplo el ser prestadores de servicios a través del IESS, cuyas planillas tardan en ser
pagadas a la fundación. También, manejan sistemas de control eficaces, y tienen buenas
estrategias de toma de decisiones, las mismas que resultan eficientes y oportunas.
37
Capacidad Competitiva
Durante sus 20 años de trayectoria, la FREIAT ha ganado prestigio debido a los
excelentes servicios brindados a sus pacientes, el manejo de bajos costos e incluso la
subvención de la tercera diálisis a sus pacientes. Adicionalmente proporciona un
medicamento especializado conocido como RECORMON a costo por debajo del
mercado a manera de ayuda para sus pacientes. Se practica el seguimiento a sus
pacientes con los especialistas que cuenta la Fundación.
Capacidad Financiera
La Fundación maneja con gran asertividad sus fondos, a pesar de brindar subsidios a sus
pacientes, cuenta con suficiente liquidez y disponibilidad de fondos internos logrando
mantener sus costos bajos, incluso por debajo de los ofrecidos por otros proveedores de
los mismos servicios.
Capacidad Tecnológica
En este aspecto la Fundación Renal del Ecuador cuenta con equipos tecnológicos de
punta para brindar sus servicios, las máquinas de diálisis, así como los equipos que
posee son de la mejor tecnología, lo que se ha logrado gracias al aporte del Gobierno de
Japón y al auspicio de la Fundación Renal Española, quienes han dado apoyo
permanente desde su inauguración, lo que se ve reflejado en la excelencia del servicio a
sus pacientes.
38
Capacidad de Talento Humano
El nivel académico del Recurso Humano con el que cuenta la Fundación es el requerido
para cada uno de las funciones que desempeñan, cuentan con experiencia y motivación
para realizar su trabajo en la Fundación. Existe un sentimiento de pertenencia, donde
cada miembro se considera parte de esta gran familia, participando en todos los eventos
programados, tanto de forma profesional como social. Las remuneraciones del personal
están conforme al nivel del mercado y de acuerdo a lo estipulado en la ley.
ANALISIS DEL DIAGNOSTICO EXTERNO POAM
Calificació
n
Factores
GRADO GRADO
IMPACTO AMENAZAS OPORTUNIDADE
S
Alto Medi
o
Baj
o
Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo
Económicos X X
Política X X
Sociales X X
Tecnológico
s
X X
Geográficos X X
39
En base al POAM elaborado, se ha emitido la matriz anterior, donde se abrevia el
resultado de los factores examinados, a continuación muestro una breve exposición de
los mismos.
Factores económicos
La Fundación también se enfrenta a la inestabilidad del sector financiero, a la
problemática fiscal, y a la competencia global desigual. En los actuales momentos existe
una gran cantidad de consultorios que brindan servicios médicos y diálisis, pero la
Fundación ha demostrado durante sus 20 años de labores que el posicionamiento y
prestigio en el medio ayudan a sobrellevar estas dificultades y superar las barreras que
representan.
Factores políticos
La Fundación también sobrelleva la política de seguridad del país, coordinando lo
económico con lo social y cumple con la política de las Fundaciones. Al ser prestadores
de servicios para el Seguro Social se enfrenta a la espera por varios meses para la
cancelación de las planillas.
Factores sociales
La FREIAT se ha visto afectada por el desempleo, la baja del nivel nutricional, esto
desmejora la situación de los pacientes, además ha sido afectada por la inseguridad ya
que ha sido blanco de la delincuencia, quienes han sustraído medicamentos costosos con
que cuenta la fundación para ofrecerlos a sus pacientes a precios por debajo del costo.
40
Factores tecnológicos
La Fundación cuenta con equipos de última tecnología para dar el servicio a sus
pacientes, maneja también las nuevas tecnologías en el campo de la medicina, además
se dedican a la investigación de nuevos tratamientos y por los convenios sus integrantes
salen al exterior para capacitaciones fuera del país.
Factores geográficos
La distancia que deben recorrer muchos de los pacientes para llegar a la diálisis es una
dificultad latente que afecta el cumplimiento de los horarios preestablecidos, la solución
que se ofrece a través de las damas del voluntariado es la procuración de asistencia a los
pacientes y sus familiares en la medida de lo viable
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
En base al análisis del PCI, POAM y DOFA, se ha logrado una visión holística de la
FREIAT, por lo que se propone un direccionamiento estratégico en la mejora continua
del servicio de calidad que actualmente brindan, a fin de superar las barreras políticas
que al momento enfrentan las Fundaciones en general, y conseguir la revalidación de los
permisos necesarios para continuar con la ayuda social que se ha brindado de manera
exitosa durante 20 años a los pacientes renales de menores recursos económicos en el
Ecuador.
PLANIFICACIÓN POPULAR.
Aplicando los conocimientos adquiridos desarrollo a continuación los pasos requeridos
en el método indicado.
41
Paso 1: Selección de los Problemas del Plan
Problema 1
Licenciamiento de la institución como Fundación en cumplimiento al Decreto No. 16.
Problema 2
Necesidad de organización y renovación para el cuerpo de voluntariado.
Problema 3
Coordinación de proyectos de investigación / capacitación en el exterior.
Paso 2: Precisión del Problema:
Problema # 1
Nombre del Problema: Licenciamiento de la institución como Fundación en
cumplimiento al Decreto No. 16 (P1)
Actor: Director General
Descripción:
Descriptores Indicadores
D1. Falta de profesional especializado
encargado y espacio físico para la
dirección de Talento Humano
Al momento la FREIAT cuenta con 47
personas en nómina. Pese a que el 100%
de las mismas cuentan con todos los
beneficios sociales no tienen una persona
encargada y responsable exclusivamente
al manejo de Talento Humano dentro de
la organización. Se requiere el 100% de
espacio físico necesario para el desarrollo
de esta actividad
42
(P) = Problema
(D) = Descriptor
Problema # 2
Nombre del Problema: Necesidad de organización y renovación para el cuerpo de
voluntariado (P2)
Actor: Administradora
Descripción:
Descriptores Indicadores
D2.Necesidad de estatutos para la
organización formal de las damas del
voluntariado
Una parte vital en el funcionamiento de
la Fundación la cumple el Voluntariado,
que por medio de sus acciones y tareas
apoya a los pacientes y a sus familias de
varias maneras. Se requiere una guía y
regulación para este importante grupo de
soporte. Al momento se cuenta con un
cuerpo de 18 voluntarios, de los cuales 12
se encuentran en estado activo, es decir el
67% ya que la diferencia no se encuentra
idónea físicamente para realizarlo
(P) = Problema
(D) = Descriptor.
43
Problema # 3
Nombre del Problema: Coordinación de proyectos de investigación / capacitación
en el exterior (P3)
Actor: Directora médica
Descripción:
Descriptores Indicadores
D3.Existen altos costos al momento de
enviar médicos al exterior para
capacitarse
Se envían 2 médicos anualmente a fin de
tomar cursos de actualización y
especialización en el exterior, lo que
representa el 20% del cuerpo médico de
la FREIAT
(P) = Problema
(D) = Descriptor
44
Paso 3: Explicación del Problema (Árbol Explicativo).
D1. Falta de profesional especializado encargado y
espacio físico para la dirección de Talento Humano
Falta la implementación de un
departamento especializado en el manejo
de Talento Humano (NC1)
Necesidad de espacio Físico para el
desarrollo de las actividades de Talento
Humano (NC2)
Las revisiones periódicas realizadas
han detectado varias oportunidades de
mejora
El gobierno nacional ha impuesto una
serie de controles a diversos tipos de
instituciones entre ellos las Fundaciones
Nombre del Problema: Licenciamiento de la institución como Fundación en cumplimiento al Decreto No. 16 (P1)
Actor: Director General
Incumplimiento de uno de los requerimientos específicos para la consecución
del Licenciamiento de la FREIAT ante las autoridades de control
Incertidumbre del personal
administrativo ante cambios
necesarios
Necesidad de inversión y
modificación de presupuestos
CA
US
AS
DE
SC
RIP
CIO
N
CO
NS
EC
UE
NC
AS
I
AS
(P) Problema
(D) Descriptor
(NC) Nudo crítico
45
D2. Necesidad de estatutos para la organización formal de
las damas del voluntariado
Irregularidad en la asistencia de
voluntarias a eventos programados
Disminución de nuevas voluntarias en el
cuerpo de Damas
Falta de publicidad y comunicación
social de labores del voluntariado (NC4) Detección de adultos mayores en el
cuerpo de voluntariado (NC3)
Nombre del Problema: Necesidad de organización y renovación para el cuerpo de voluntariado (P2)
Actor: Administradora
Falta de apoyo en las nuevas asignaciones a cargo
normalmente de la comisión de voluntariado
Disminución en recaudación
de donaciones Disminución de personal encargado
de actividades extras de prevención
e información
CA
US
AS
DE
SC
RIP
CIO
N
CO
NS
EC
UE
NC
AS
I
AS
(P) Problema
(D) Descriptor
(NC) Nudo crítico
46
D3.Existen altos costos al momento de enviar médicos al
exterior para capacitarse
Falta de coordinación logística para traer
expositores internacionales y maximizar
aprovechamiento de capacitaciones
(NC6)
Falta de investigadores nacionales que
transmitan conocimientos actualizados
en el área nefrológica (NC5)
Nombre del Problema: Coordinación de proyectos de
investigación / capacitación en el exterior (P3)
Actor: Directora Médica
Capacitación de un número limitado de
personal medico
Falta de difusión de
conocimientos adquiridos
CA
US
AS
DE
SC
RIP
CIO
N
CO
NS
EC
UE
NC
AS
I
AS
(P) Problema
(D) Descriptor
(NC) Nudo crítico
47
Paso 4: Selección de Causas identificados en el Árbol Explicativo.
1. Falta la implementación de un departamento especializado en el manejo de
Talento Humano (NC1)
2. Necesidad de espacio Físico para el desarrollo de las actividades de Talento
Humano (NC2)
3. Detección de adultos mayores en el cuerpo de voluntariado (NC3)
4. Falta de publicidad y comunicación social de labores del voluntariado (NC4)
5. Falta de investigadores nacionales que transmitan conocimientos actualizados en
el área nefrológica (NC5)
6. Falta de coordinación logística para traer expositores internacionales y
maximizar aprovechamiento de capacitaciones (NC6)
(NC) Nudo crítico.
48
Paso 5: Selección de Frentes de Ataque o Nudos Críticos.
Causa No. Impacto
¿Puede ejecutarse
alguna acción para
mejorarla?
¿Es nudo crítico?
Alto Medio Bajo Si No Si No
1. Falta
implementar un
departamento
especializado en el
manejo de Talento
Humano (NC1)
X X X
2. Se necesita
espacio Físico para
el desarrollo de las
actividades de
Talento Humano
(NC2)
X X X
3. Detección de
adultos mayores en
el cuerpo de
voluntariado (NC3)
X X X
4. Falta publicidad
y comunicación
social de labores del
voluntariado (NC4)
X X X
49
5. Falta de
investigadores
nacionales que
transmitan
conocimientos
actualizados en el
área nefrológica
(NC5)
X X X
6. Falta de
coordinación
logística para traer
expositores
internacionales y
maximizar el
aprovechamiento de
capacitación (NC6)
X X X
A: Alto
M: Medio
B: Bajo
50
Paso 6: Diseño de Demandas de Operación
Nudo Crítico ¿Qué hacer? ¿Quién hace? ¿Quién
coopera?
Falta la implementación
de un departamento
especializado en el
manejo de Talento
Humano (NC1)
Contratación de
profesional capacitado
que se haga cargo de
este departamento
Director
General Administradora
Necesidad de espacio
Físico para el
desarrollo de las
actividades de Talento
Humano (NC2)
Adecuación del espacio
e implementos
necesarios
Administradora Servicios
Varios
Falta de publicidad y
comunicación social de
labores del voluntariado
(NC3)
Implementar campaña
publicitaria de
motivación e
información
Administradora Director de
voluntariado
Falta de coordinación
logística para traer
expositores
internacionales y
maximizar
aprovechamiento de
capacitaciones (NC4)
Coordinar
capacitaciones de
expositores
internacionales en el
país
Director
médico
Director
general
NC: Nudo crítico.
51
Paso 7: Definición de Responsables por las Demandas de Operaciones.
Operaciones Responsable
DOp1.Contratación de profesional capacitado que se haga
cargo de este departamento. Director General
DOp2.Adecuación del espacio e implementos necesarios Administradora
DOp3.Implementar campaña publicitaria de motivación e
información Administradora
DOp4.Coordinar capacitaciones de expositores
internacionales en el país Director médico
(DOp) = Demanda de Operación
Paso 8: Presupuesto del Plan.
DEMANDA DE OPERACIÓN COSTO EN
TRABAJO
APORTE DE
FREIAT
COSTO
TOTAL EN
DINERO
DOp1. Contratación de profesional
capacitado que se haga cargo de este
departamento
20 horas USD 100.00 USD 100.00
DOp2. Adecuación del espacio e
implementos necesarios 40 horas
USD
2,000.00 USD 2,000.00
DOp3. Implementar una campaña
publicitaria de motivación e
información
40 horas USD
1,000.00 USD 1,000.00
DOp4. Coordinar capacitaciones de
expositores internacionales en el país 120 horas
USD
8,000.00 USD 8,000.00
TOTAL
USD
11,100.00
52
Paso 9: Identificar Actores Sociales Relevantes y su Motivación Frente al Plan
DOP
ACTORES
DOp1
V I
DOp2
V I
DOp3
V I
DOp4
V I
DOp5
V I
Director General A + A + A + A + A +
Administradora A + A + A + A + A +
Director médico A + A + A + A + A +
(DOP) = Demanda de Operación
(V) = Valor
(I) = Interés
(A) = Alto
(+) = Apoyo
Paso 10: Selección de Trayectorias (Momento Táctico).
DEMANDA DE OPERACIÓN
A DOp1. Adecuación del espacio e implementos necesarios para el
departamento de Talento Humano
B DOp2. Contratación de profesional capacitado que se haga cargo del
departamento de Talento Humano
C DOp3. Implementar campaña publicitaria de motivación e información de
Voluntariado
D DOp4. Coordinar capacitaciones con expositores internacionales en el país
Para determinar la ruta crítica de las Demandas de Operación se utilizó una Red
PERT que determinó el tiempo del Plan Estratégico en 22,5 días
53
N IT DESCRIPCION T
PREDE-
CESORA
1 A DOp1. Adecuación del espacio e implementos
necesarios, para el departamento de Talento Humano 40 horas
2 B DOp2. Contratación de profesional capacitado que se
haga cargo del departamento de Talento Humano 20 horas 1
3 C DOp3. Implementar campaña publicitaria de
motivación e información de Voluntariado 40 horas
4 D DOp4. Coordinar capacitaciones con expositores
internacionales en el país 120 horas 2
Paso 11: Análisis de Vulnerabilidad del Plan.
Op/Dop Condicionante Impacto ¿De Quién
Depende? Acción Alterna
Dop1.
Adecuación del espacio e
implementos necesarios para
el departamento de Talento
Humano
ALTO Administradora Servicios
Varios
Dop2.
Contratación de profesional
capacitado que se haga cargo
del departamento de Talento
Humano
ALTO Director
General.
Administradora
Dop3.
Implementar campaña
publicitaria de motivación e
información de Voluntariado
ALTO Administradora Director de
voluntariado.
Dop4.
Coordinar capacitaciones con
expositores internacionales en
el país
ALTO Director
médico Director
médico
54
Paso 12: Diseño del sistema de petición y rendición de cuentas.
RENDICION DE CUENTAS
Nombre del Responsable:
Periodo de la cuenta: Desde: Hasta:
Fecha de la cuenta:
Operación evaluada:
Supuestos letales al momento de la
cuenta:
☐ Cumplidos
☐ Incumplidos
☐ Semi-cumplidos
Resultados previstos Resultados obtenidos Causas
Decisión:
Responsable:
Nota: Este cuadro se completará cuando exista la información necesaria para la
retroalimentación.
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Estrategias aplicadas a generar ingreso extras en la fundación
Capacitar al personal con el que cuenta la fundación, luego que se encarguen de
difundirlos a través de charlas o asistencia médica en los colegios
profesionales, de secundaria, empresas privadas, buscando auspicios de ONG
para costear la movilización y generar ingresos extra para la fundación.
Modernizar el diseño organizacional basada en el aplanamiento de la estructura
que permita el logro de los objetivos estratégicos institucionales.
Implementar campañas publicitarias de motivación e información.
Coordinar capacitaciones de expositores internacionales en el país para luego
difundirlas por medio charlas o asistencia médica en los colegios de
profesionales y de secundaria para que se genere ingresos extra en la fundación.
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PROYECCION DETALLE DE COSTOS, MARGEN DE UTILIDAD,
PRECIO AL PUBLICO DE CAPACITACION MEDICA
Capacitación exterior 4.400,00
Pasajes 2.800,00
Viáticos 800,00
Hospedaje (solo 1 doctor de la institución0 800,00
Alquiler local 2.000,00
Pagos a profesionales 400,00
Nefrólogo 100,00
Psicólogo 100,00
Nutricionista 100,00
Trabajadora social 100,00
Movilización 40,00
Refrigerios para público 200,00
Publicidad 250,00
Elaboración de afiches 150,00
Elaboración de lona 80,00
Bolígrafos y otros suministros 20,00
Total gastos 7.290,00
Total público 200 PERSONAS
Costo unitario 36,45
Margen de utilidad 64.6% 23,55
Total costo de capacitación al público por persona 60,00
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Coordinar un paquete de servicios médicos de prevención de las enfermedades
renales en la comunidad, por medio de volantes repartidos en diferentes sectores
se buscar promocionar el paquete de diagnóstico preventivo que consiste en
exámenes generales, especialización, rayos x y consultas.
PROYECCIÓN DETALLE DE COSTOS, MARGEN DE UTILIDAD
CONSULTA DIAGNOSTICO PREVENTIVO
Examen de laboratorio 65,00
Examen general 30,00
Examen especifico 25,00
Rayos x 10,00
Consultas 45,00
Medicina general 10,00
Nefrología 15,00
Psicólogo 10,00
Nutricionista 10,00
Publicidad 2,00
Elaboración de volantes ($100/50)
Costo unitario por paciente 2,00
Total costo 112,00
Costo unitario real por paciente 112,00
Margen de utilidad 33.93% 38,00
Total costo de paquete de diagnóstico preventivo 150,00
Análisis
Se aplicara la estrategia de coordinación de capacitaciones internacionales en el país
con el fin de dar cumplimiento de varios objetivos previamente planteados por la
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fundación para de esta manera lograr competitividad, mejoramiento continuo, servicio
al cliente e incremento de pacientes y por tanto ingresos extras, manteniendo un
servicio de calidad apoyando de la mejor manera a los pacientes que requieren los
cuidados y atención de la Fundación Renal Ecuador.
h) Conclusiones.
1. La FREIAT es una organización sin fines de lucro, que se brinda servicios
médicos a la comunidad, específicamente a los pacientes renales crónicos. Fue
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creada con auspicio de la fundación con el mismo nombre, ubicada en España,
de la cual recibe auspicio tecnológico y médico.
2. Ha logrado mantenerse en el transcurso de los 20 años de existencia, gracias al
prestigio adquirido debido a la excelencia de sus servicios, tolerando las
realidades cambiantes de nuestro país tanto en materia política, económica y
social.
3. La reputación que antecede a FREIAT gracias a su labor desarrollada le ha dado
la oportunidad de convertirse en un importante facilitador de servicios para los
pacientes derivados por el IESS.
4. He detectado que la trascendencia y permanencia de esta institución en el medio
local se debe en gran parte a su capacidad directiva en la toma de decisiones y
apertura a la planeación estratégica en busca de la optimización de sus recursos,
por lo que se muestra de manera clara la importancia de esta herramienta
administrativa en el desarrollo de las actividades de las organizaciones,
cualquiera sea su objeto social.
5. Al momento enfrentan el seguimiento que el actual gobierno está realizando a
todas las instituciones clasificadas como fundaciones, el mismo que está siendo
realizado con el fin de reducir la sobrepoblación de estas, considerando que
existen muchas que toman el nombre de fundaciones para obtener beneficios
personales, dejando de lado la función social que es el principio fundamental de
las así llamadas Fundaciones; más he notado que la seriedad y seguimiento de
esta institución asegura un alto porcentaje de probabilidad de su permanencia en
el medio.
Fuentes Bibliográficas – Lincográficas
ZORRILLA Santiago, (2000) Metodología de la Investigación,
60
Editorial INTERAMERICANO, S.A. de C.V., México.
Http://www.javiercordero.com/formula-para-aumentar-los-ingresos-de-tu-
negocio/
(James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr., 1996.
Hernández & Rodríguez (2008)
ECO3 Colecciones: “la elaboración del plan estratégico “
Programa Innova, “Guía del plan estratégico”
REYES PONCE Agustín, Administración Moderna, editorial Limusa. Edición
2007 México
ROBBINS / COULTER, Administración, editorial Pearson Prentice Hall.
Edición 2005 México
SALLENAVE, Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial McGraw Hill.
Edición 2002.
Datos personales:
Nombres: Hilda Mercedes
Apellidos: Blum Alcívar
Teléfono fijo: 04 229 0799
Celular: 098 548 1212
Correo electrónico: [email protected]
Especialidad: Magister en Dirección de Empresas MBA