faculdade integrada avm · pnl – programaÇÃo neurolinguÍstica roi – retorno sobre...
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FACULDADE INTEGRADA AVM
COACHING
Por: Adriana Tavares de Goveia Pagani
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro,RJ
2012
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
COACHING
Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Adriana Tavares de Goveia Pagani
Rio de Janeiro,RJ
2012
2
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho só foi possível graças à colaboração direta ou
indireta de muitas pessoas. Manifesto a minha gratidão a todas elas e de forma
particular:
A Deus, pois sem que seja de sua vontade, nada acontece.
A todos os colegas do Curso de Pós-Graduação em Gestão
Emparesarial.
Aos Professores por todo empenho, dedicação e profissionalismo.
A minha família que sempre esteve presente em todos os momentos da
minha vida e souberam entender minha ausência.
Ao meu namorado Augusto por todo apoio, paciência, dedicação e
compreensão em todos os momentos.
3
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia à Deus, aos meus familiares, aos colegas de Curso, aos professores e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para esta conquista.
4
EEPPÍÍGGRRAAFFEE
“O que sabemos é uma gota. O que ignoramos é um oceano”. Isaac Newton (1643-1727)
5
LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS
FIGURA 1 – A Estrutura do Coaching
FIGURA 2 - Onde o Coach deve navegar?
FIGURA 3 – Estilos Conversacionais
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LLIISSTTAA DDEE QQUUAADDRROOSS
QQUUAADDRROO 11 –– AASS DDUUAASS FFUUNNÇÇÕÕEESS BBÁÁSSIICCAASS DDOO MMEENNTTOORRIINNGG
QQUUAADDRROO 22 –– PPAARRAALLEELLOO EENNTTRREE CCOOAACCHHIINNGG EE MMEENNTTOORRIINNGG
7
LLIISSTTAA DDEE SSIIGGLLAASS EE AABBRREEVVIIAATTUURRAASS
AACC –– AANNTTEESS DDEE CCRRIISSTTOO
RRHH –– RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS
PPNNLL –– PPRROOGGRRAAMMAAÇÇÃÃOO NNEEUURROOLLIINNGGUUÍÍSSTTIICCAA
RROOII –– RREETTOORRNNOO SSOOBBRREE IINNVVEESSTTIIMMEENNTTOO
TT&&DD –– TTRREEIINNAAMMEENNTTOO EE DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO
8
RREESSUUMMOO
Este estudo teve o objetivo de revisar a literatura que diz respeito ao coaching.
Coaching é um instrumento gerencial que se utiliza de técnicas, aplicadas por um
agente externo, para estimular o executivo a refletir sobre seu comportamento ou
decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para aquela determinada
situação de trabalho. O processo de coaching apóia o executivo no sentido de rever
ou analisar seu comportamento gerencial e também o ajuda a repensar sua forma
de alcançar resultados. Eventuais falhas no comportamento são corrigidas pelo
próprio profissional, por meio da reflexão, tornando a mudança mais consistente.
Palavras-chave: Coaching; Comportamento; Motivação
9
AABBSSTTRRAACCTT
This study it had the objective to revise the literature that says respect to coaching.
Coaching is a managemental instrument that if it uses of techniques, applied for a
external agent, to stimulate the executive to reflect on its behavior or decisions,
taking it to choose it the best alternative for that determined situation of work. The
suport process of coaching the executive in the direction to review or to analyze its
managemental behavior and also the aid to rethink its form to reach resulted.
Eventual imperfections in the behavior are corrected by the proper professional, by
means of the reflection, becoming the change most consistent.
Key words: Coaching; Behavior; Motivation
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SSUUMMÁÁRRIIOO
AGRADECIMENTOS ------------------------------------------------------------------------------ 02
DEDICATÓRIA -------------------------------------------------------------------------------------- 03
EPÍGRAFE -------------------------------------------------------------------------------------------- 04
LISTA DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------------- 05
LISTA DE QUADROS ----------------------------------------------------------------------------- 06
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ----------------------------------------------------- 07
RESUMO ---------------------------------------------------------------------------------------------- 08
ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------ 09
INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------- 12
1 CAPÍTULO 1 – COMO O COACHING CHEGOU ÀS ORGANIZAÇÕES -------- 14
1.1 Conceitos e estágios -------------------------------------------------------------------------- 16
1.1.1 Estágios do Coaching ---------------------------------------------------------------------- 18
1.1.1.1 Estabelecer rapport e a base da confiança ---------------------------------------- 18
1.1.1.2 Administrar as expectativas dos clientes ------------------------------------------- 18
1.1.1.3 Avaliar o cliente e coletar informações ---------------------------------------------- 19
1.1.1.4 Descobrir a preocupação imediata do cliente ------------------------------------- 20
1.1.1.5 Estabelecer a aliança do coaching --------------------------------------------------- 20
1.1.1.6 Comprometimento com o programa de Coaching ------------------------------- 20
1.1.1.7 Iniciar o Coaching com a questão imediata ---------------------------------------- 21
1.1.2 Contrato de resultados --------------------------------------------------------------------- 21
1.2 Coaching como Ciências (PNL) ------------------------------------------------------------ 21
1.3 Coaching no desenvolvimento profissional e pessoal ------------------------------- 25
2 CAPÍTULO 2 – O COACH --------------------------------------------------------------------- 28
11
2.1 Habilidades e competências essenciais ------------------------------------------------- 28
2.2 A atuação do Coaching e suas implicações dentro das organizações ---------- 33
2.3 Case ----------------------------------------------------------------------------------------------- 34
3 CAPÍTULO 3 – MENTORING NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS - 40
3.1 O Mentoring: origem e conceito ------------------------------------------------------------ 40
3.2 Atuação do Mentor e sua implicação nas organizações ---------------------------- 42
3.3 Características do Mentor ------------------------------------------------------------------- 45
CONCLUSÃO---------------------------------------------------------------------------------------- 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------------------- 51
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IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO
“ Coaching é uma relação de parceria que revela/liberta o potencial das
pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. É a forma de ajudá-las a
aprender ao invés de ensinar algo a elas...”
Coach, é um termo proveniente do inglês, tem origem no mundo dos
esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador ou o famoso
“técnico” que conhecemos.
Podemos dizer que o processo de coaching começa quando a pessoa
procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um projeto e você aceita
comprometer-se com este papel.
O processo também pode começar por iniciativa sua: Você oferece
apoio a alguém, que pode aceitar ou não.
Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas
com a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento.
Por meio do processo de coaching, novas competências e possibilidades
de aprendizagem surgem, tanto para o coach, quanto para o seu cliente. Não estou
falando só de competências técnicas ou capacidades específicas, das quais um bom
programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente.
Coaching é mais do que treinamento. O coach permanece com a pessoa
até ela atingir o resultado. Sua função é lhe dar poder para que ela produza, para
que suas intenções se transformem em ações que por sua vez, se traduzam em
resultados.
Coaching é, essencialmente empowerment. Dar poder para que o outro
adquira competências, produza mudanças específicas em qualquer área da vida ou
até, e principalmente, transforme a si mesmo.
Quando o seu cliente realiza algo que considera significativo, ele se
realiza, torna-se um vencedor. Apoiar alguém a transformar sua auto-estima em
sua força pessoal é parte fundamental do processo de coaching. Esse compromisso
com a pessoa, acompanhando sua evolução, dando suporte nos momentos difíceis
e estimulando-a a avançar, vai produzindo no coach uma transformação sutil: ele
está sendo útil para alguém.
13
Para o desenvolvimento desta pesquisa, optou-se pela pesquisa
bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições
culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto,
tema ou problema.
O presente estudo será dividido em 3 etapas, a saber: (a) como o
Coaching chegou às organizações: conceitos e estágios, Coaching como Ciências
(PNL) e Coaching no desenvolvimento profissional e pessoal; (b) o coach:
habilidades e competências essenciais, a atuação do Coaching e suas implicações
dentro das organizações e case; e (c) mentoring: origem e conceito, atuação do
mentor e suas implicações dentro das organizações e características do Mentor.
14
CCAAPPIITTUULLOO 11
CCOOMMOO OO CCOOAACCHHIINNGG CCHHEEGGOOUU ÁÁSS OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS
Na Antiguidade, o filósofo grego Sócrates (470 aC-399 aC) costumava reunir
todos os dias os seus discípulos na agora, o antigo mercado de Atenas, para discutir
temas existenciais e filosóficos. Segundo Chiavenato (2002), o método socrático
consistia em propor temas, instigar idéias com perguntas, ouvir o que os discípulos
tinham a dizer, ensinar e principalmente, aprender. Seu objetivo básico era
desenvolver as pessoas que o rodeavam, abrir suas mentes e buscar o aprendizado
dentro de si mesmas. Depois de mais de 2.500 anos, seu método de trabalho (a
Maiêutica) está se transformando em uma das mais importantes ferramentas de
executivos de Recursos Humanos. Na moderna versão corporativa, a técnica
socrática ganhou uma nova denominação: o Coaching.
O Coaching está diretamente relacionado á eliminação de estereótipos na
gestão das pessoas nas organizações. Até certo tempo atrás as pessoas eram
consideradas como recursos humanos.
Mas, afinal o que é um recurso? Em geral é algo material, passivo e sem vida
própria que supre os processos produtivos organizacionais em termos de matéria-
prima, dinheiro, máquinas, etc. Se a atividade exercida é meramente rotineira e
repetitiva, ela apenas faz parte do processo produtivo como qualquer outro
equipamento. Assim foi considerada a mão-de-obra humana durante décadas da
Era Industrial, sendo esta uma abordagem predominante nas organizações.
A Era da Informação mudou radicalmente esse panorama. Em primeiro lugar,
está tornando o trabalho menos físico e muscular e cada vez mais cerebral e mental.
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A atividade humana está deixando de ser repetitiva ou imitativa para ser cada vez
mais criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão
de obra para serem alçadas á categoria de fornecedores de conhecimento e
competências, como parceiros da organização e não mais empregados submissos.
Cada pessoa é uma cabeça, uma inteligência a serviço da organização.
Em segundo lugar, as pessoas estão deixando de ser meras commodities e
assumindo seu caráter pessoal e singular em função das diferenças
individuais.Antes, as práticas de RH como seleção, remuneração, treinamento e
benefícios eram padronizadas a fim de garantirem homogeneidade de
comportamento. Atualmente, o contrário vem acontecendo. Os talentos estão sendo
buscados incansavelmente e as competências pessoais aprimoradas para garantir a
competitividade organizacional. As pessoas estão deixando de ser meros recursos
produtivos para ser o capital humano da organização.
Em terceiro lugar, o mais importante não é reter talentos e sim o que fazer
com eles para que sejam rentavelmente aplicados: motivá-los para o contínuo
desenvolvimento e crescimento profissional e assim poder agregar valor á
organização, aos clientes e aos acionistas através do valor intelectual.
Em quarto lugar, o papel dos gerentes e executivos está se transformando
rapidamente, agora têm que ser líderes democráticos e incentivadores. São os
atuais gestores de pessoas. O desenvolvimento destas deixou de ser tarefa
exclusiva de T & D1 para se transformar em uma preocupação holística na
organização. A gestão do conhecimento e das competências, a criação de
universidades corporativas, a transformação das empresas em organizações de
aprendizagem são decorrências típicas desta transformação.
1 Treinamento e Desenvolvimento
16
É neste contexto que o Coaching constitui uma poderosa ferramenta a ser
utilizada pelo executivo para melhorar continuamente o capital humano sob sua
liderança. Recentemente, as organizações estão buscando definir as condições para
implantar e implementar programas de Coaching. Nestes, o coach2 é treinado e
preparado para proporcionar parcerias que produzam resultados no âmbito pessoal
e profissional, auxiliando no desempenho e conseqüentemente, na qualidade de
vida dos clientes.
“Preparar coachees dentro de toda a organização deve ser a nova prioridade
organizacional. Os coachees passam a ser os multiplicadores da excelência
individual” (CHIAVENATO, 2002).
1.1 Conceitos e estágios
Coaching é o processo de desenvolvimento de competências. Competência
é a capacidade de agir, de realizar ações em direção a um objetivo, metas e
Desejos. É um processo de investigação e reflexão. Descoberta pessoal de
fraquezas e qualidades. Aumento da consciência de si. Aumento da
capacidade de responsabilizar-se pela própria vida com estrutura e foco. O
processo oferece feed-back3 realista e apoio (CELESTINO, 2006).
De acordo com Lago (2002):
O Coaching é um processo educacional planejado, englobando a orientação
para a prática de atividades específicas com o objetivo de desenvolver
habilidades e competências de modo a continuamente aperfeiçoar seu
desempenho e seu resultado no trabalho.
2 Profissional especializado no processo de desenvolvimento 3 Retorno de informações. No relacionamento de coaching, feed-back é a resposta do coach ao que o
cliente lhe conta e a reação do cliente frente ao que foi dito pelo coach.
17
Para a ICF apud Diniz (2006), é:
Um relacionamento que ajuda as pessoas a produzir resultados
extraordinários em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou
organizações. Por meio do Coaching, os clientes aprofundam seu
aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A
interação entre o coach e o cliente faz com que este descubra seus sonhos,
metas e seu potencial inexplorado.
No Coaching, o profissional especializado tem a missão de ajudar o seu
cliente a atingir objetivos acordados logo no inicio do processo. Normalmente inclui
uma sessão longa, na qual é feita uma avaliação da situação, da meta a ser
alcançada e dos passos necessários para se chegar lá. A partir daí, são realizados
encontros semanais para implantação e acompanhamento do plano - cuja agenda é
definida pelo cliente.
A interação entre o coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus
sonhos, metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse
conjunto em ação e a não perder o foco no caminho da implantação. Enquanto que
o coaching organizacional é o estabelecimento de uma cultura de Coaching na
empresa, o desenvolvimento da capacidade de liderança nos executivos da empresa
abrangendo um trabalho específico para melhoria de performance e desempenho de
um grupo de profissionais. Através da implantação de um programa para transformar
os gerentes da empresa em coaches, o desenvolvimento de missão e visão da
empresa, o estabelecimento de planejamento estratégico e de marketing e a
resolução de conflitos internos.
É importante ressaltar que independente da forma adotada o coach precisa
ter um conhecimento sólido da cultura da empresa. Tem que conhecer todos os
18
programas de treinamento em andamento, os principais projetos e a filosofia de
gestão (DINIZ, 2006).
1.1.1 Estágios do Coaching
1.1.1.1 Estabelecer rapport4 e a base da confiança
Oferecer um ambiente confortável e acolhedor para conquistar a confiança do
cliente é fundamental no processo de Coaching, é uma qualidade do relacionamento
entre coach e cliente. O rapport surge de uma tentativa de entender a outra pessoa
a partir de seus pontos de vista, comportamentos, modo de pensar, conceitos,
crenças e valores.
Lages (2004) ratifica dizendo que “isso não significa amizade, somente uma
disposição de ser aberto, verdadeiro, sincero, honesto e competente com o cliente”.
1.1.1.2 Administrar as expectativas dos clientes.
É necessário preparar o cliente para a técnica do coaching e saber quais são
as suas expectativas em relação ao processo. Muitas vezes o coaching é entendido
como sendo uma sessão de terapia ou que o coach irá lhe dizer o que fazer.
O’Connor (2004) afirma que :
[...] o coaching não é o local para o cliente contar histórias desconexas que
reforçam a insatisfatória situação presente. Diga-lhes que de vez em
4 Um relacionamento de receptividade consigo próprio e com os outros.
19
quando você os interromperá porque acredita que a conversa não está se
dirigindo para o melhor de seus interesses.
A confidencialidade e o feed-back do processo são itens que devem ser bem
esclarecidos ao cliente para que não existam expectativas não reais. O coach irá
proporcionar ao cliente uma vida mais plena, o alcance de metas e a vivência dos
seus valores.
1.1.1.3 Avaliar o cliente e coletar informações
Anteriormente ou no primeiro contato, é necessário obter as informações
básicas do cliente, tais como endereço de e-mail, numero do celular e fax. Além de
dados mais detalhados acerca do seu currículo: formação acadêmica; perfil
profissional; qualificações; histórico das funções desempenhadas e posições
ocupadas.
Todas as informações acima revelam um pouco sobre o cliente mas
[...] não o que eles têm feito na vida e como contatá-los. Agora é preciso
saber mais sobre a vida pessoal do cliente: relacionamentos, saúde e
energia, situação financeira, compromisso com o auto-desenvolvimento e
também as suas atividades de lazer (LAGES, 2004, p.68-71).
1.1.1.4 Descobrir a preocupação imediata do cliente
Esta será obvia na primeira sessão. Há clientes que já abem o que querem
mas não sabem como agir, alguns são apenas conscientes das dificuldades em
suas vidas, outros querem aprender novas habilidades.
20
A partir da definição da preocupação imediata, independente da questão
envolvida, serão exploradas as atividades para cada cliente.
1.1.1.5 Estabelecer a aliança do Coaching
De que maneira o cliente gosta de ser orientado?
Como coach e cliente trabalharão para obter os melhore resultados?
Com estas perguntas é possível ajustar o processo de Coaching com as
expectativas do cliente.
A aliança possibilita ao cliente ser responsável pelos resultados do Coaching.
Ele detém suas soluções e são responsáveis por elas.
1.1.1.6 Comprometimento com o programa de Coaching
O Coaching só irá trazer resultados positivos se o coach e o cliente e
envolverem com o programa. Para o cliente é conveniente fazer a seguinte
pergunta: Onde o Coaching se encaixará em seus compromissos já existentes?
O comprometimento não é somente intelectual, ele é também emocional. ”O
cliente só agirá e continuará no relacionamento do Coaching se ele estiver
emocionalmente envolvido. O comprometimento intelectual em seu próprios termos
não é o bastante” (O’CONNOR, 2004, p.77).
1.1.1.7 Iniciar o coaching com a questão imediata
21
Trabalhando a questão imediata do cliente na primeira sessão, dará ao
mesmo um sentido de movimento, motivação e respeito ás sua necessidades reais.
1.1.2 Contrato de Resultados
Itens fundamentais e necessários no contrato de resultados:
• Finalidade do coaching;
• Abrangência do coaching;
• Resultados mensuráveis;
• Duração do coaching;
• Cancelamento;
• Regras básicas;
• Limitações;
• Expectativas;
• Freqüência.
1.2 Coaching enquanto Ciência (PNL)
A Programação Neurolingüística (PNL) teve inicio em meados dos anos 70,
nos Estados Unidos, com o trabalho de John Grinder e Richard Bandler, (professor
de lingüística e psicólogo, respectivamente). Eles começaram pelo estudo de
excelentes comunicadores, construindo modelos de habilidades de comunicação. Os
métodos então poderiam ser ensinados a outras pessoas de modo que elas também
conseguissem obter os mesmos resultados (LAGES & O’CONNOR, 2004).
22
O coaching responde á pergunta básica: como posso melhorar? Esta é a
mesma pergunta que iniciou a PNL. Há pessoas com desempenho excepcional em
todos os setores, mas qual é a diferença entre estas pessoas e as medianas? A PNL
investigou a resposta a esta pergunta modelando as pessoas dotadas de
desempenho excepcional para descobrir como elas atuavam e o porquê de atuarem
tão bem. A partir de então a PNL construiu modelos e um conjunto de ferramentas
que trazem resultados excepcionais.
A PNL estuda três áreas importantes que lhe conferem o nome, a saber:
• Neurologia: a mente e como pensamos.
• Lingüistica: como usamos a linguagem e de que maneira ela nos afeta.
• Programação: De que maneira organizamos nossas ações para
atingirmos nossas metas.
COACH CLIENTE
Estabelecendo rapport promovendo confiança
23
FIGURA 1 – A Estrutura do Coaching
Fonte: Adaptado de Lages & O’Connor (2004, p.89).
E ainda, estuda como estruturamos nossa experiência subjetiva: como
pensamos sobre nossos valores e no que cremos, de que maneira criamos nossos
estados emocionais e damos-lhe um significado. “Coaching envolve sua imaginação
e ao mesmo tempo, é extremamente prático no mundo real. Ele lida com metas e
realizações. Vincula o mundo dos sonhos com o mundo da realidade” cita o autor
Lages & O’Connor (2004).
Um coach de PNL consegue entender a realidade de como pensa um cliente
e pode utilizar a linguagem com muita precisão para ajudá-lo a obter suas metas.
Entretanto, não é necessário estudar integralmente a PNL para se trabalhar o
Coaching na prática, pois abaixo estão as características fundamentais da
contribuição da PNL:
Tratando de questões imediatas
Objetivos, valores, crenças
Descobrindo recursos
Reavaliando hábitos
Tarefas
Suporte atual
24
• Velocidade: as técnicas surgem efeitos rapidamente.
• Uma abordagem pragmática: se o que você estiver fazendo não obtiver
resultado, faça algo diferente.
• Uma atitude de fascinação: todo cliente é único. Como eles executam o
que fazem? De que maneira eles podem fazê-lo melhor?
• Técnicas simples
• Uma apreciação de como metas, valores e opiniões se interagem: a
essência do processo de coaching.
• Rapport e confiança: pré-requisitos para o relacionamento coach-cliente.
De acordo com Lages & O’Connor (2004) “os coaches precisam da PNL. Ela,
por sua vez, ajuda você a se transformar em um coach Master”.
O Coaching, com a PNL, desenvolve habilidades. O coaching responde a
questão básica: como posso melhorar? Ele implementa alguns pressupostos da
PNL. Dentre eles está a crença de que o cliente tem os recursos de que precisa ou
pode adquirir e que o comportamento humano é premeditado, ou seja, somos
impelidos por metas e valores que nos levam a mudanças e novas ações.
Ainda seguindo a teoria da PNL, temos as Pistas de Acesso, que
representam nosso corpo em posturas, gestos e modelos de respiração para ajudar-
nos a pensar de certos modos. Lages e O’Connor (2004) esclarecem que: “não
pensamos somente com nosso cérebro, mas com nosso corpo inteiro. Somos um
sistema completo de corpo e mente – não é possível pensar sem que isso afete
nossos corpos”. Vindo representar a maneira como pensamos.
Nós re-experimentamos ou re-apresentamos o mundo para nós mesmos
usando nossos sentidos. Em outras palavras, vemos, ouvimos e sentimos como
nossos sentidos no mundo exterior: Visual/ Auditivo/ Cinestésico/ Olfativo/ Gustativo.
25
De acordo com Lages e O’Conoor (2004):
O sistema visual é como criamos nossas fotos internas, visualizamos,
temos devaneios, fantasiamos e imaginamos. O sistema auditivo é quando
lembramos de música, falamos com nós mesmos e ouvimos novamente as
vozes de outras pessoas; o pensamento auditivo é em geral uma mistura
de palavras e outros sons. Já o sistema olfativo lida com criar cheiros e o
sistema gustativo se compõe de sabores criados e lembrados. E por último,
o sistema cinestésico, que é formado de nossos sentimentos internos e
externos de toque e consciência corporal. Ele ainda inclui o sentido de
equilíbrio e as emoções.
1.3 Coaching no desenvolvimento profissional e pessoal
Os dados comprobatórios de sua eficácia estão restritos ás experiências
estrangeiras, que apontam para um futuro no qual esta ferramenta será a grande
fonte de desenvolvimento, auto-conhecimento e crescimento profissional dos
clientes.
Uma empresa incluída na lista da Fortune 500 publicou recentemente um
estudo buscando o ROI (Retorno sobre investimento) de um programa de Coaching
de executivos. O resultado: o programa produziu um ROI de 529%, ou seja, um
retorno 5x maior do que o investido no programa. O estudo incluiu 100 executivos
que receberam coaching. 50% desses executivos tinham entre 40 e 49 anos e 33%
recebiam remuneração superior a 200.000 dólares anuais.
Principais conclusões/benefícios:
• Aumento na produtividade: 53% dos executivos
• Qualidade: 48%
• Organização: 48%
• Atendimento ao cliente: 39%
26
• Retenção dos executivos que receberam Coaching: 32%
• Redução de custos: 23%
• Relacionamento entre reportes diretos: 77%
• Trabalho em equipe: 67%
• Relacionamento com pares: 63%
• Satisfação no trabalho: 61%
• Redução de Conflitos: 52%
• Comprometimento com a organização: 44%
Um estudo feito pela Xerox Corporation concluiu que, na ausência de
acompanhamento de Coaching, 87% das habilidades aprendidas em um
treinamento eram perdidas. Mesmo que o treinamento em sala de aula seja de alta
qualidade, sua efetividade no longo prazo fica comprometida na ausência de um
programa efetivo de Coaching. Por exemplo: a maior parte da equipe de vendas
tentou um novo método por alguns dias, não se sentiu confortável e voltou
rapidamente ao antigo (BUSINESS WIRE, 2001 apud DINIZ, 2006).
Outro publicado no “Public Personnel Management Journal” concluiu que os
executivos que passaram por um treinamento gerencial mostraram uma melhora de
22.4% na sua produtividade. Entretanto, um segundo grupo recebeu Coaching
depois desse mesmo treinamento e aumento produtividade em 88% (TURNER,
2001 apud DINIZ, 2006).
A Accenture, Alastair Robertson, responsável pelo programa mundial de
desenvolvimento de liderança em Boston, afirmou que os empresários ficaram
chocados com o alto retorno sobre investimento de programas de Coaching. Ele
citou uma grande empresa do setor hoteleiro que economizou entre 30 e 60 milhões
27
contratando Coaching para seus 20 principais executivos (ASIAN NEWS, 2002 apud
DINIZ, 2006).
Dentre os principais motivos pelos quais as pessoas buscam o Coaching nos
leva a crer que o crescimento profissional e pessoal estão diretamente ligados ou
seja, são inerentes a este processo. Dentre eles está a busca de equilíbrio e maior
qualidade de vida; auxilio na descoberta de recursos internos potenciais; mudanças
de comportamento e habilidades e a crença de que os problemas se tornarão
oportunidades e desafios.
O processo de Coaching começa na primeira sessão ou reunião inicial. Esta
descreve o cenário, trata dos detalhes práticos, explora a presente situação do
cliente e como trabalharão em conjunto no futuro.
Lages (2004, p.), em seu livro Coaching com PNL, afirma que: “este é o ponto
em que é construído o rapport, tem inicio a confiança e o método dá sua partida. É o
começo de algo profundo, o cliente assumiu um compromisso com a própria vida e
com a felicidade”.
CCAAPPIITTUULLOO 22
OO CCOOAACCHH
28
2.1 Habilidades e competências essenciais
O coaching é uma abordagem comportamental que é capaz de oferecer uma
multiplicidade de benefícios, pois estes englobam, tanto a as pessoas envolvidas
como as organizações. Constitui assim, um processo estratégico que agrega valor
também ao próprio coach.
Contudo, o trabalho do coach implica “navegar” entre as aberturas (como
facilidade, incentivo e oportunidades) e restrições organizacionais (como regras,
conformidade e aceitação do coaching) elucidadas na figura que representa a vida
organizacional:
Submissão
Autoridade Conformidade
Restrições Organizacionais
29
FIGURA 2 - Onde o Coach deve navegar?
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p.89)
De acordo com Chiavenato (2002, p.80-1), o coach precisa desenvolver
certas habilidades únicas e singulares que são imprescindíveis para a sua atuação e
o seu sucesso:
• Caráter: com as quais demonstra integridade através do auto-conhecimento,
sensitividade, ação baseada em valores, equilíbrio pessoal e
responsabilidade.
• Relacional: com as quais o Coach mantém interconexões com as pessoas
pelo diálogo, inclusão social, consenso, busca de acordos, feed-back
construtivo e solução colaborativa de problemas como fonte relacionadora.
Relações humanas e participativas como comunicação de apoio e espírito de
equipe são absolutamente essenciais. O Coach deve saber comunicar-se de
30
maneira oral, escrita e não verbal. Deve desenvolver um clima de
aprendizagem, intensa transmissão de informação e experiência,
aconselhamento de carreira e agente de mudança organizacional.
• Mediação: Com as quais o Coach transforma conflitos em oportunidades
através da honestidade e empatia, confrontação, valorização da diversidade,
inteligência emocional, negociação baseadas em interesses e resolução de
conflitos como fonte mediadora.
• Conclusiva: com as quais motiva as pessoas a agir, envolvendo outras
pessoas, construindo coalizões como fonte facilitadora. Além disso, o líder
deve ter a necessidade de estar continuamente aprendendo novos
conhecimentos e habilidades. Desenvolver o auto-aprendizado.
• Sabedoria: Com as quais aumenta a compreensão. Como imaginação,
intuição, julgamento, inovação, raciocínio crítico, resolução paradoxal de
problemas e planejamento estratégico revolucionário. Inovação e espírito
empreendedor para proporcionar o alcance da vantagem competitiva.
• Ação: com as quais compromete as pessoas para alcançar resultados
impressionantes como a dedicação, responsabilidade, auto-correção,
preocupação com a qualidade, compromisso, perseverança e resultados
avaliados como fonte impulsionadora
O coaching é um processo estruturado no qual o coach tem a missão de
encontrar a melhor maneira do cliente a atingir os objetivos que são acordados no
inicio do processo. Normalmente inclui uma sessão inicial mais longa, na qual é feita
uma avaliação da situação atual, do objetivo a ser alcançado e dos passos para se
chegar lá.
31
Esses objetivos podem ser bastante distintos, desde o desenvolvimento de
criatividade e liderança até o planejamento de carreira. Depois disso agenda-se
encontro semanais para a implantação e acompanhamento do plano. A agenda é
sempre definida pelo cliente.
Recomenda-se que o processo tenha um mínimo de 3 e um máximo de 6
meses de duração.Após este prazo, avalia-se a possibilidade de renovação ou não
da aliança.
O Coaching parte do pressuposto de que o cliente tem todos os recursos de
que necessita para atingir seus objetivos. O Coach apenas dá a estrutura ideal para
que ele possa se encontrar e crescer. Na relação com o cliente o coach busca
estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo
uma postura de integridade pessoal e também ajudá-lo a criar para si mesmo uma
visão de futuro. Araujo (2006) confirma a necessidade de se ter uma visão própria:
[...] às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do
problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa determinada
estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores estratégicas.
Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas
e estabelecer novas fronteiras.
O processo de Coaching pode envolver ou não as atividades de Mentoring5,
Counseling6, Consultoria e Treinamento, de acordo com as necessidades de cada
cliente e as capacidades do Coach.
5 Quando um colega veterano de uma empresa é visto como detentor de maio conhecimento e
sabedoria, dá recomendações e provê um modelo a ser seguido. O Mentoring envolve discussões
mais amplas e não ficam limitadas apenas ao contexto de trabalho.
32
O feed-back é a principal ferramenta de trabalho do processo de coaching. É
necessário que a relação seja de extrema confiança e para que isto aconteça é
imprescindível que haja feed-back constante entre os dois, facilitando a
compreensão mútua dos valores e a troca de experiências;
Esta prática de abertura, central em coaching, abre espaço para um alto
padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo
feed-back que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas
perspectivas. Com o feed-back, o cliente amplia sua consciência
(ARAUJO,2006).
O coaching proporciona um espaço seguro onde o cliente pode explorar
livremente novas idéias e novos comportamentos. Esse espaço também faz com
que o cliente tenha semanalmente um horário reservado para si mesmo e para
avaliar como seus planos estão evoluindo. Neste espaço não existem fracassos,
somente feed-back, o que é fundamental para as próximas realizações. “O Coach
deve saber criticar construtivamente, ser sensitivo quando apontar problemas,
proporcionar encorajamento positivo e cuidar da auto-estima do cliente”
(CHIAVENATO, 2002, p.88).
O coach está sempre avaliando a situação por uma perspectiva diferente, em
estar emocionalmente envolvido na questão. O coach é apenas um instrumento
eficaz para fazer aflorar e maximizar esse potencial. Outro fator essencial é o fato do
Coach está sempre lembrando ao cliente dos compromissos assumidos e
responsabilizando o mesmo pelos resultados atingidos. Com esta estrutura e tarefas
a serem cumprida, grandes objetivo podem ser alcançados passo a passo.
6 Aconselhamento profissional. Trabalhar com um cliente que se sente desconfortável ou insatisfeito
com sua vida, e está á procura de orientação e conselhos. Um assessor aborda os problemas do
cliente terapeuticamente
33
2.2 A atuação do Coaching e suas implicações dentro das organizações
O papel do coach está relacionado a perspectivas bem diferentes entre si. O
coaching pode ser traduzido como reforço no treinamento e capacitação que o líder
aplica sobre os seus funcionários no sentido de prover informações, habilidades,
conceitos, atitudes e comportamentos que permitam o pleno exercício das atividades
na organização. O coaching pode também ser descrito como trabalho de orientação,
proporcionando direcionamento na tomada de decisões do cliente e abrindo novos
horizontes. O coach deve proporcionar objetivo e direção profissional para melhorar
o seu desempenho. Uma sessão de coaching significa contato e troca de
informações com uma consultoria especializada. Chiavenato (2002) ratifica dizendo
que: ”isso vale para a busca de uma nova promoção, uma transferência para outra
área, uma mudança de responsabilidade, novos requisitos para o cargo e talvez um
novo chefe”.
E ainda, o coaching funciona como um impulsionador de talentos dentro das
organizações. Preparar e orientar pessoas bem como renovar organizações
depende do esforço contínuo de incentivos que privilegie a aprendizagem de novos
conhecimentos e competências por parte dos funcionários e sua aplicação na
organização. O coach tem o papel de um colaborador no alcance dos resultados
pretendidos através das mudanças comportamentais e principalmente, de atitude.
Araújo (2006) acrescenta que:
O coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa
até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a
pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que,
por sua vez, se traduzam em resultados.
34
O Coaching se baseia na liderança renovadora, um dos maiores e mais
centrais desafios organizacionais na atualidade, ou seja, ter um líder que faça com
que as pessoas produzam mais e melhor (aumento da produtividade).
De acordo com Diniz (2005, p.79) “O Coach tem as melhores perguntas, o
cliente tem as melhores respostas”.
O coach pode fazer com que as pessoas alinhem seus comportamentos com
os valores e a visão da organização. O coaching pode criar um forte impacto e
constituir organizações mais saudáveis, melhorando a qualidade de vida das
pessoas. Constitui-se para estabelecer e desenvolver relações de trabalho que
abordem planejamento e ação, superação de obstáculos e desenvolvimento de
competências. Como resultado, o crescimento profissional e o aporte de recursos
para a organização.
2.3 Case7
Depois de serem apresentadas várias técnicas, ferramentas e formas de
atuação do coach, surge a necessidade de se perguntar: como funciona tudo isto na
prática? É o momento de trazer uma sessão de coaching para ilustrar,
essencialmente, as técnicas de PNL citadas anteriormente.
O case abaixo é o de um cliente (Robin) que estava tendo problemas em
decidir que tipo de trabalho fazer. Ele vinha atuando como terapeuta há alguns anos
e uma de suas metas era se tornar um coach especializado na área empresarial.
Sendo assim, varias transcrições são feitas das palavras do cliente e do coach, mas
7 O diálogo aqui referenciado foi extraído literalmente do livro Coaching com PNL , p.163 a173.
35
contando que as informações extraídas da linguagem corporal são capazes de nos
dar maiores informações a respeito do cliente e sua questão central nesta sessão.
Robin começa a sessão sentando-se sobre as mãos, com as pernas
cruzadas.Mas até então havia sido usada a técnica da calibração , ou seja, o que
isso significa para este cliente.
Coach: “você está trabalhando em que objetivo no momento?”
Robin: “eu quero mudar minha direção na carreira. Trabalho como terapeuta
há alguns anos. A maioria dos casos que pego são de pessoas apresentando
problemas - muitas oriundas dos setores desprivilegiados da sociedade -mas
sempre estive interessado em atuar na área dos negócios.Ainda atuo como
terapeuta mas tenho esta dualidade em mim”.
Aqui o Coach já dispõe de muitas informações. Há uma dualidade. De um
lado (literalmente) Robin quer continuar a trabalhar como terapeuta. Por outro, ele
quer trabalhar no meio corporativo o que lhe traria um ganho maior de dinheiro. É
interessante notar que o movimento normal dos olhos de uma pessoa destra, ao
visualizar é para cima é para cima e á esquerda para experiências relembradas e
para cima e á direita para experiências construídas. Sendo que imagens
relembradas, normalmente são oriundas do passado, as construídas podem ser
provenientes do futuro. Em seguida o coach repete os gestos do cliente:
Coach: “assim, de um lado[aponta com gestos para a direta do Robin] você
deseja trabalhar em uma empresa.Por outro lado [aponta com gestos para a
esquerda de Robin] você ainda valoriza o seu trabalho de terapeuta com pessoas
que têm problemas.Você diz que dinheiro é importante neste contexto todo”.
Robin acena afirmativamente com a cabeça.
36
Coach: ”portanto, assim se parece a situação olhando de fora [faz gestos para
a esquerda e direita novamente suportando as duas diferentes situações, uma para
cada lado]. como isto se reflete nos diferentes aspectos do seu ego?”
Robin dá uma parada para pensar.
Robin:”a faceta á esquerda é familiar, confortável e apela para meu valor de
ajudar as pessoas.Dessa, forma várias pessoas têm problemas que não merecem.
Eu detesto isso, principalmente quando também há o envolvimento de crianças.”
Coach: “ ajudar as pessoas? [repetindo o valor].
Robin acenando afirmativamente com a cabeça: “a outra faceta para a minha
necessidade de reconhecimento e liberdade”.
Neste estágio, o coach já adquiriu rapport e suportou firmemente os dois
aspectos do problema, negócios á direita e terapia á esquerda. O primeiro nível dos
valores de cada parte, é claro: reconhecimento/ajudar pessoas. O objetivo, de
alguma forma é harmonizar as duas partes, mas na maneira como isso pode ser
feito ainda não está clara.
Coach: ”poderíamos imaginar como elas seriam em termos do que veríamos
ou o que seria típico em você quando estivesse trabalhando em dois ambientes
distintos?
Robin: ”olhando para baixo em voz baixa e suave: ”eu tinha uma imagem e
um sentimento muito claro sobre a faceta da terapia em mim mesmo. É muito
confortável, bastante baseada nos próprios sentimentos e num ritmo bem calmo.”
Aqui o Coach nota que a parte da terapia é representada principalmente por
sistemas auditivos e cinestésicos, e na parte dos negócios o que predomina é o
sistema visual.
37
Coach, animado, falando muito mais rapidamente para combinar com o tom
de voz de Robin:’ você tem idéias bastante claras de como estes dois Robins se
parecem e como aparentemente eles guardam muitas diferenças no momento.
O coaching está reconhecendo o aspecto visual do lado dos negócios ao
dizer que eles guardam diferenças.
O coach agora descobrirá os valores principais existentes por trás da faceta
dos negócios.
Robin: ”eu acho que é acerca da validação e confirmações externas que de
que o que eu faço tem valor.”
Coach: “essa confirmação externa, qual o grau de importância dela?”
Robin fecha seus olhos e denota uma certa preocupação no rosto, como se
tentasse ver algo com dificuldade em seu cenário mental
Robin:” eu teria passado por um longo tempo de treinamento, de modo que
este investimento teria tido um retorno.Outras pessoas me diriam que o investimento
em si já tem o seu valor.[Ele aperta as mãos na frente do seu corpo] De alguma
forma isso não aparece para os outros, e eu não sei o motivo.[Notando que seus
gestos estão na frente].Eu quero saber que investimento em tempo e dinheiro vale a
pena.”
Este é um ponto-chave nesta sessão de coaching. Os dois diferentes
aspectos têm o reconhecimento em comum. Este é o valor crítico para ambos.
Coach: "então ambas as áreas querem reconhecimento por diferentes
aspectos”?
Robin senta-se ereto em uma posição balanceada, mas inclinando-se
levemente para a direita.”
Robin:”eu acredito que sim.”
38
Coach: De que maneira elas poderiam trabalhar juntas, ambas recebendo os
reconhecimentos pretendidos?”
Finalmente, Robin está efetuando gestos balanceados - ele está sentado
ereto com as mãos reunidas no centro de seu corpo.
Robin:”é de longe mais claro e central...’[Faz um gesto circular no meio do
seu corpo.]
Coach: “conte-me mais sobre isso”[Faz o mesmo gesto]
Robin: “redemoinho de vento, é como um redemoinho de vento. Há muito
barulho e ação nas beiradas, mas ele ainda está no meio...”[Dá risadas}.
Coach;” você é a mesma pessoa e com a diferença e consegue trabalhar por
todo o espectro e consegue fazer. Você obterá, ás vezes, um reconhecimento de si
próprio;outras vezes mais de outras pessoas. É possível ser reconhecido por você
mesmo no interior, no entanto elas o reconhecem no exterior.Você consegue se ver
fazendo isso?”
Robin acenando afirmativamente com a cabeça e olhando para longe:
”preferentemente a tentar reunir ambas as coisas[mais gestos circulares no meio],eu
posso me mover entre elas contando que eu foque no meu trabalho de ajudar as
pessoas.eu me sinto confortável.”
Esta sessão tem Ela foi essencialmente sobre tomar uma decisão pois Robin
se apresentava dividido em duas partes que disputavam valores entre si.
Ao final desta sessão Lages e O’ Connor (2004) ratifica a dificuldade de do
processo de Coaching sem que haja metas a serem alcançadas :
Esse exemplo é um pouco mais complicado do que em várias sessões em
que há uma meta e seus valores associados. As decisões mais difíceis são
quando as metas parecem incompatíveis e se chocam. É essencial
descobrir valores mais profundos a fim de se encontrar uma boa solução.
39
A partir desta explanação prática de uma sessão de Coaching é possível
esclarecer a forma de se trabalhar no processo de Coaching e a diferença entre este
e a terapia propriamente dita, mesmo que as duas técnicas sejam
fundamentalmente baseadas na ciência.
CCAAPPIITTUULLOO 33
MMEENNTTOORRIINNGG NNAASS OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS CCOONNTTEEMMPPOORRÂÂNNEEAASS
3.1 O Mentoring: origem e conceito
Mentor é o nome de um personagem homérico. Ao redor do século VIII a.C.,
o poeta grego Homero escreveu sua obra-prima Odisséia em que relatam em 10.000
40
versos as peripécias do rei Odisseu (Ulisses em latim): a sua saída de Tróia para
uma jornada de lutas e batalha que levaria 10 anos. Para cuidar da administração da
rotina do palácio real durante a sua longa ausência, Odisseu confiou nos préstimo
do amigo chamado Mentor.
A história de Mentor ganhou maior espaço, quando alguns séculos mais
tarde, em 1699, François de la Mothe-Fenelon, um prelado educador francês
escreveu o livro As Aventuras de Telêmaco. Na verdade, uma releitura da Odisséia
onde Fenelon consagra o mentor, tira-o do plano secundário e o eleva á condição de
segundo pai, professor, orientador e guia. O livro obteve grande sucesso como obra
educacional. Em 1750 a palavra Mentor começou a aparecer nos dicionários
franceses e ingleses como sinônimo de conselheiro, abio, protetor e financiador.
Na verdade, o Mentoring sempre esteve presente na história da humanidade
sob formas variadas, como conselheiros, educadores, orientadores e modeladores
de conduta. Desde a Antiguidade reis e nobres contratavam mentores para cuidar do
aprendizado e da educação dos seus filhos. O Mentoring envolvia conhecimentos
gerais, idiomas, raciocínio, etc.
A palavra Mentor somente chegou ao vocabulário de negócios ao redor da
década de 90. Na época, qualquer jovem que iniciasse sua carreira ao terminar a
faculdade tinha duas opções alternativas: lutar sozinho ou contar com os conselhos
e apoio constante de uma pessoa já experiente e mais sábia. Com a ajuda do
mentor as porta se abririam mais facilmente para o jovem pois contaria com o seu
apoio político e intelectual.Nesse sentido o mentor seria um tipo de protetor e
orientador de um jovem talento, mas com foco nas competências e no futuro.
41
O Mentoring logo se firmou como conceito e passou a significar uma relação
entre protetor e protegido. Um vínculo prolongado no qual o protegido usa sua
expertise e potencialidades graças á proteção e ajuda de um mentor.
O Mentoring nas organizações entrou em cena para cuidar da trajetória de
carreira profissional dos filhos de capitães da indústria e sua preparação para a
sucessão familiar em empresas dos mais variados tamanhos e características.
Posteriormente, o Mentoring se estendeu ao preparo de futuros dirigentes do
primeiro nível e mais adiante os demais níveis gerenciais. A preocupação
fundamental estava focada principalmente na melhoria do processo decisório como
base do planejamento da organização.
Com uma rapidez incrível a idéia de Mentoring profissional, utilizado por
empresas de consultoria especializadas e por programas e cursos de curta duração.
A idéia básica era proporcionar meios para o auto-gerenciamento da carreira. A
partir daí muita empresa desenvolveram centros de apoio e suporte para avaliação
de desempenho e fornecimento de feed-back, gestão do conhecimento, melhoria do
desempenho, aumento de competências, orientação de carreira, remuneração
variável - como plataforma para a carreira. Hoje o Mentoring significa, basicamente,
um processo pelo qual o orientando adquire conhecimento, experiência e orientação
para a carreira e para a vida.
3.2 Atuação do Mentor e sua implicação nas organizações
As funções do Mentoring podem ser divididas em duas amplas categorias:
Funções de carreira: são aqueles aspectos do relacionamento que visam
incrementar o avanço da carreira em termos de experiências profissionais e
42
conhecimentos que o mentor pode oferecer ao orientando. Elas são eminentemente
técnicas.
Funções psicosociais: são aqueles aspectos que melhoram o senso de
competência do orientando, a identidade e eficácia no eu papel profissional em
termos de comportamento, atuação pessoal, estilo de liderança, visão de futuro e
tomada de decisão. São eminentemente comportamentais.
QUADRO 1
As duas funções básicas do Mentoring.
Funções de carreira Funções Psicossociais
• patrocínio • modelagem de papel
• experiência profissional • comportamento pessoal
• conhecimentos técnicos • estilo de liderança
• projeção futura de carreira • visão de futuro dos negócios
• exposição e visibilidade • aceitação e confirmação
• orientação • aconselhamento
• proteção • amizade
• definição de desafios • relacionamento interpessoal
• ampliação de funções • ampliação de networking
Fonte: Diniz, 2006, p.138.
Agora seguem alguns conceitos para ilustrar as características que mais são
consideradas por cada autor e como eles vêem o Mentoring como uma eficaz
técnica de desenvolvimento profissional e pessoal nas organizações
contemporâneas.
Para Milkovich e Boudreau (2000)
[...] um mentor é um membro veterano da profissão ou da organização que
oferece apoio, instruções, retorno da avaliação, aceitação e amizade;cria
as oportunidades para seu protegido mostrar suas habilidades ; oferece
43
missões educacionais e desafiadoras; e serve como um papel-modelo e
conselheiro.
Enquanto que o Mentoring pode ser definido como “um relacionamento entre
um jovem adulto e uma pessoa mais velha, mais experiente em que o mentor
proporciona apoio, orientação e aconselhamento para melhorar o sucesso do
protegido no trabalho e em outras áreas da sua vida” para Kram apud Chiavenato
(2002).
Já para Gomez-Mejiá, Baldin, Cardy apud Chiavenato (2002), o “Mentoring
está orientado para o relacionamento entre colegas sênior e juniores ou pares que
envolve orientação, modelagem de papéis, compartilhamentos de contatos e apoio
geral para o desenvolvimento de carreira”
QUADRO 2
Paralelo entre Coaching e Mentoring.
Coaching Mentoring
• Condução ativa da pessoa pelo
superior imediato
• Orientação profissional por
alguma pessoa da organização
• Estilo de liderança e supervisão • Estilo de desenvolvimento de
carreira
• Foco no curto prazo e no
cotidiano
• Foco no longo prazo e no futuro
44
• Relação entre líder e subordinado • Relação entre protetor e protegido
• Impulso no trabalho atual • Impulso na carreira futura
Fonte: Chiavenato, 2002, p.132.
Falar sobre o conceito de coaching e omitir o conceito de Mentoring é excluir
uma peça indispensável no novo mundo das organizações contemporâneas, no qual
proporciona aos funcionários uma orientação e visão de futuro para serem bem-
sucedidas.
Coaching e Mentoring constituem conceitos bastante próximos entre si, em
alguns casos até se superpõem ou se confundem. Mas a diferença entre ambos é
simples, pois o Coaching está quase sempre ligado a orientação específica que o
coach oferece ao cliente no dia-a-dia do trabalho, enquanto o Mentoring está
diretamente ligado á orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do
funcionário a partir de um mentor. O primeiro se refere a condução do desempenho
no cotidiano e no curto prazo e também incentivo ao uso de suas competências
imediatas; o segundo visa criar novos e mais amplos horizontes para aumentar as
competências atuais em termos de carreira profissional. A parte do Mentoring é olhar
mais adiante, apontar direções futuras e ajudar o protegido a trilhar este caminho.
Na verdade os papéis de coach e mentor são diferentes entre si, com o
coaching focado mais em resultados e o mentor mais focado na pessoa.
As relações de Metoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer área
da organização e se tornou parte integrante do processo de planejamento de
carreira.Sob os cuidados de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar
objetivos, oportunidades, expectativas e assistência na plena realização das
potencialidades do orientando. Podendo ocorrer em qualquer nível e em qualquer
área da organização, sendo o mentor aquele que detém o conhecimento e a
45
familiaridade na área escolhida. Inclusive, as relações de Mentoring podem ser
sucessivas, as pessoas podem ter vários mentores ao longo da sua vida
profissional,sendo uma estratégia de alta alavancagem e capazes de reter talentos
dentro das organizações íntegras e éticas.
3.3 Características do Mentor
No processo de Coaching, o Coach ajuda o cliente a encontrar a melhor
maneira de se atingir um objetivo. O Coaching parte do pressuposto de que o cliente
tem todo os recursos de que necessita para atingir seu objetivos. O Coach apenas
dá a estrutura ideal para que ele possa se encontrar e crescer.
• Mentoring é diferente de Coaching porque implica em uma pessoa, o mentor,
mais experiente que o cliente lhe mostrando os melhores caminhos a trilhar.
• Counseling também implica em um aconselhamento por parte de um expert
em determinado assunto.
Sendo assim, o mentor pode ajudar uma pessoa a ganhar conhecimento e
habilidades, compreender a cultura da organização, entender as políticas internas,
obter novas oportunidades, abrir novos contatos, ajudar a ter novas competências e
conseqüentemente, alcançar o sucesso na carreira.
Uma das principais atividades do mentor é assistir ao desempenho do
orientando, verificar a suas potencialidades e aspirações para o futuro e
proporcionar aconselhamento e orientação adequada para o desenvolvimento de
sua carreira.
O aconselhamento não deve ser uma intervenção adotada apenas quando
algum problema surge ou quando o comportamento do orientando é
inconsistente com o ambiente de trabalho ou com seu futuro projetado.
46
Deve ser contínuo e decorrente de um relacionamento estreito e ininterrupto
(CHIAVENATO, 2002, p.158).
Por esta razão o mentor deve desenvolver as suas habilidades de ouvir e
buscar entender a racionalidade do orientando. Empatia é imprescindível e também
o uso de técnicas de aconselhamento como segue abaixo:
• Anotar todos os aspectos de desempenho: comportamentos específicos do
orientando, pontos fortes e fracos, qualidade do trabalho e avaliação de
desempenho.
• Lidar com o orientando objetivamente e sem tendenciosidade: os assuntos
devem focalizar o desempenho, o comportamento, o conhecimento e
competências atuais e requeridas para o progresso da carreira. Localizar e
identificar os pontos em que o orientando requer ajuda para melhorar o
desempenho.
• Esperar feed-back do orientando: o trabalho do mentor depende da retroação
oferecida pelo orientando. Se essa retroação é rápida, a melhoria é veloz e a
ascensão também. Se a retroação for negativa ou de resistência, o mentor
deve saber corrigir a inabilidade do orientando de maneira hábil sem ferir
suscetibilidade. O mentor deve esperar tanto reações construtivas como
defensivas.
• Desenvolver um plano de ação: como a responsabilidade pela carreira é do
próprio orientando, o mentor pode ajudá-lo a definir um plano de ação
desenhado para dar impulso e maior velocidade. Esse plano deve ser
constantemente revisto e realinhado em função do progresso desenvolvido
pelo orientando. Além de identificar os resultados a alcançar.
47
Embora direcionado para incentivar a alavancar a carreira do orientando, o
Mentoring é muito mais do que isso; ele não é um processo tópico ou local mas, um
processo que deve estar presente na totalidade da organização.Na base de todo o
processo de Mentoring, está a preocupação em envolver os líderes da organização
na criação(e retenção) contínua de talentos e na construção em fim de
competências para a organização.A participação ativa das lideranças é crítica, pois o
Mentoring depende diretamente disso.
O Mentoring pode contribuir e funcionar como uma maneira de responder ás
pessoas todas as perguntas que elas fazem a respeito da organização, dos valores,
da missão, das visões e estratégias, do plano, produto e serviços.
FIGURA 3 – Estilos Conversacionais
Rude Superprotetor Arrogante, impessoal Agressivo, ameaçador Chato Intruso Distante, indiferente Confuso, impertinente
Auto-assumido Confiante, experiente, conhecido
Avançado Aberto, autocofiante, confiável, flexível
Reservado Respeitável, avaliável
Atento Relacionado, cuidadoso
Abertura de
Informações
Alta
Baixa
48
Fonte: Chiavenato, 2002, p.160.
CCOONNCCLLUUSSÃÃOO
O ser humano é geneticamente programado para ir atrás de melhoria e
progresso. Ninguém consegue ficar muito tempo parado no mesmo ponto de
evolução de sua vida, sem que apareça um sonho a mais. Progresso faz parte da
história da humanidade e só conseguimos chegar aonde estamos hoje porque
progredimos em relação ao passado.
49
Se não houvesse progresso, se fizéssemos sempre a mesma coisa através
dos milênios, estaríamos ainda vivendo em cavernas. O progresso em si é
acumulativo, ou seja, acontece através de histórias, mentores, ensinamentos
passados de geração à geração - por isso a nova geração não precisa começar do
zero.
Analogamente, é comum para as pessoas bem-sucedidas mencionarem a
presença de um mentor, de alguém mais experiente que acreditou nelas e passou a
sua experiência, para que elas não perdessem o tempo fazendo os mesmo erros.
Infelizmente, a sociedade estruturou-se de tal maneira que, por falta de tempo ou
oportunidade, a figura do mentor foi desaparecendo.
Para suprir esta necessidade, criou-se a figura do coach. Nos últimos dez
anos surgiu com força total o papel do coach pessoal e profissional. Existem dois
motivos para estas atividades estarem se difundido tão rapidamente: elas atendem a
necessidade social e histórica de termos mentores, que nos ajudam a ter mais
excelência em nossas vidas pessoais; elas, comprovadamente, melhoram a
produtividade do profissional na empresa, tornando-o mais efetivo e expandindo
suas competências.
Apesar de lidar com potenciais humanos, o processo de coaching é
totalmente diferente de psicoterapia. Com o terapeuta, fala-se de transtornos e
traumas emocionais; em coaching fala-se em alcançar metas. O objetivo do
coaching é em criar a vida mais próxima do ideal projetado pelo cliente, com foco na
ação e desempenho.
No campo empresarial, o coaching é usado para aumentar as competências
do executivo ou empresário, para que ele se torne um líder mais efetivo com
inteligência emocional mais avançada.
50
Vivemos numa sociedade que não tolera mais pessoas vitimizadas, pessoas
que justificam o seu fracasso. O mundo avança muito rápido e o indivíduo que ficar
parado vai naturalmente ser deixado para trás. O processo de coaching existe, tanto
na vida pessoal quanto empresarial, para relembrar ao indivíduo que existem
maneiras de transformar possibilidades em realidade, potencial em excelência.
51
RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS BBIIBBLLIIOOGGRRÁÁFFIICCAASS
ARAUJO, Ane. Coaching: um compromisso com resultados e realização. Disponível
em: < http://www.guiarh.com.br/PAGINA22D.htm >. Acessado em 10/07/2006.
CELESTINO, Sílvio. O executivo e o coaching em Marketing pessoal. Disponível em:
<http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigodz2.htm>. Acessado em 23/06/06.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos – Coaching e Mentoring: as novas
ferramentas da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
CRESCIMENTUM. Disponível em: <http://www.crescimentum.com.br.html>.
Acessado em 5/06/06.
DINIZ, Arthur. O líder do futuro: a transformação em Líder-coach. São Paulo: ABTD,
2005.
LAGES, Andréa; O’CONNOR, Joseph. Coaching com PNL: como ser um coach
master. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MILKOVICH, George; BOUDREAU,John. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Atlas, 2000.