Factores clave de la Inteligencia Emocional en equipos directivos de organizaciones sanitarias

Issue nº1 12 de abril de 2016

Dra. Esperanza VillarProfesora Titular de Psicología Básica de la Universidad de Girona

Sr. Robert UreñaCoautor de artículos de investigación relacionados con la evaluación de la Inteligencia Emocional

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Dra. Esperanza VillarProfesora Titular de Psicología Básica de la Universidad de Girona

Sr. Robert UreñaCoautor de artículos de investigación relacionados con la evaluación de la Inteligencia Emocional

Sus principales líneas de investigación se centran en el estudio del Estrés, comportamientos disfuncionales y adaptación humana, así como en el análisis de los Procesos motivacionales y estrategias adaptativas relacionados con la formación, el empleo y el desarrollo profesional. Ha impartido docencia en distintas titulaciones de grado, postgrado y doctorado, en temáticas relacionadas con la Psicología del aprendizaje, la motivación, la emoción, los procesos de adaptación, la orientación profesional y la salud y calidad de vida en el trabajo. Es autora de diversos libros y artículos especializados y ha sido impulsora y directora del máster universitario en Trabajo, Relaciones Laborales y Recursos Humanos de la Universidad de Girona.

Enfoca su Trabajo de Tesis al estudio de las emociones y como la competencia emocional influye en el desempeño y satisfacción laboral; a nivel individual y en el marco de los equipos de trabajo, así como el estudio de las dinámicas emocionales subyacentes en todos los niveles de las relaciones interpersonales humanas.

Sobre los autores

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Dra. Esperanza Villar HozRobert Ureña Busquets

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Factores clave de la Inteligencia Emocional en equipos directivos de organizaciones sanitarias

Los equipos directivos afrontan cotidianamente situaciones complejas de relaciones interpersonales para lo cual es necesario, entre otras habilidades, tener la capacidad de establecer relaciones positivas de comprensión y confianza, saber escuchar, ser capaz de persuadir de forma convincente y generar entusiasmo y compromiso en la gente. Así, poder identificar el propio estado afectivo y las emociones en otras personas, utilizar las emociones propias para generar comportamientos capaces de mejorar cómo se sienten los demás y la relación con ellos, son algunos de los beneficios que puede aportar un buen desarrollo de la competencia emocional.

Buena parte de la literatura sobre el papel que juega la IE en el campo de la gestión de equipos directivos se centra en cómo afecta al ejercicio del liderazgo. Uno de los resultados más relevantes es el relacionado con la toma de decisiones, uno de los factores que puede ejercer más presión y provocar más estrés en la vida de un equipo directivo. En muchas ocasiones, cuanto más apremiante es tomar una determinada decisión, más se aplaza ésta. Una de las causas, observada a través de la evaluación de la capacidad de liderazgo de los integrantes de varios equipos estudiados, es que un alto porcentaje puntúa muy bajo en la competencia emocional relacionada con la gestión de los conflictos.

Equipos directivos emocionalmente competentes

“Uno de los resultados más relevantes es el relacionado con la toma de decisiones, uno de los factores que puede ejercer más presión y provocar más estrés en la vida de un equipo directivo”

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1. Liu, F. y Maitlis, S. (2014). Emotional Dynamics and strategizing processes: A study of strategic conversations in top team meetings. Journal of Management Studies, 51, 202-234.

“Cuando se trata de regular la emoción durante un episodio emocional, conviene tener en cuenta todo el proceso que sigue la generación de las emociones”

Una manera de abordar esta tarea es el análisis de las conversaciones que se generan durante las reuniones estratégicas. El análisis de diversos parámetros conductuales, a saber, expresiones faciales, tono de voz, conducta verbal y no verbal, pueden mostrar la existencia de una serie de emociones que juegan un rol crítico en las aportaciones que hacen los miembros del equipo, y que ejercen un impacto significativo en la toma de decisiones estratégicas. Por ejemplo, expresar la ira y la frustración sin regularlas adecuadamente afecta negativamente a la hora de deliberar sobre las diversas problemáticas, especialmente en asuntos que requieren un abordaje urgente. Entender qué sentimientos están experimentando los miembros del equipo, identificar las causas que han provocado la emoción/es, comprender su significado y evolución, así como qué estado de ánimo subyace en ellos, será una herramienta útil para saber si es un buen momento para iniciar determinadas discusiones, tomar decisiones importantes, o poder actuar para modificar las dinámicas emocionales.

Algunos estudios recientes han intentado analizar la relación entre las dinámicas emocionales generadas en las reuniones directivas y el tipo de decisiones estratégicas a las que dan lugar1. De acuerdo con estos estudios, las dinámicas emocionales positivas (en las que todos

Goleman apunta que cuando un equipo tiene dificultades en los diferentes procesos estratégicos, como la toma de decisiones, una de las causas reside en la incapacidad de los integrantes para abordar las diferencias interpersonales, no teniendo en cuenta las discrepancias existentes en los distintos puntos de vista del problema, influyendo de forma negativa al proceso de toma de decisiones

Es necesario que los integrantes cobren conciencia de que el clima emocional colectivo puede limitar o potenciar el talento del equipo. Por tanto, la variable de gestión LM�ZMTIKQWVM[�QV\MZXMZ[WVITM[�a�KWVÆQK\W[�M[�KTI^M�XIZI�promover un clima afectivo productivo.

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los miembros interactúan de forma cooperativa, con manifestaciones ocasionales de entusiasmo, afrontando la problemática de forma abierta, generándose múltiples propuestas) producen estrategias colaborativas y se convierten en importantes catalizadoras del cambio estratégico.

Por el contrario, las dinámicas en las que se crea un conflicto emocional dificultan el desempeño del equipo, causan insatisfacción, tanto a nivel individual como colectivo, y repercuten negativamente en los procesos estratégicos y, por ende, en los resultados. Así, por ejemplo, cuando un miembro del equipo siente que su propuesta es rechazada de manera no empática por los demás, experimenta frustración, se distancia de la decisión del grupo y su motivación para seguir proponiendo alternativas disminuye.

Esta situación crea un clima de tensión entre el miembro que se siente frustrado y el resto, haciendo que estos rechacen sus opiniones y viceversa, pudiendo llegar a posponerse la decisión que había motivado la reunión. Este tipo de dinámica está relacionada con bajos niveles de cohesión y disminución de la productividad. Igualmente, cuando hay que tomar una decisión urgente y dos miembros discuten sus propuestas, uno con intensas emociones positivas (entusiasmo excesivo y defensa agresiva de su propuesta) y otro manifestando poco entusiasmo a la hora de valorar la opción del primero, nos encontramos ante una batalla emocional.

Esta sólo puede resultar en un consumo importante de las energías del grupo, acaparando la mayor parte del tiempo, ignorando otras ideas potenciales para una solución y provocando que se posponga la decisión.

En estos casos el miembro que ‘bombardea’ está tan enfocado en sus propios argumentos que rechaza los esfuerzos de los demás para deliberar los distintos puntos de vista, llegando a una ruptura de la discusión ya

En situaciones urgentes también existe la posibilidad de que un miembro ‘bombardee’ sus argumentos con emociones negativas (agresividad, ira), con tal fuerza que sobrepase la intensidad con la que otros miembros expresan sus argumentos con tonalidades emocionalmente más positivas, provocando un desgaste de energía masivo en el equipo.

¹=V�KWVÆQK\W�MUWKQWVIT�LQÅK]T\IV�el desempeño del equipo”

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¿Cómo reacciono?

¿Identifico qué nivel de activación se ha producido y qué repercusión tiene sobre mi organismo?

¿Identifico qué valencia afectiva tiene la emoción?

¿Identifico qué componente de respuesta predomina?

¿Identifico en qué momento reacciono?

¿Cómo afecta a las metas y objetivos personales?

¿Tengo recursos para afrontar la situación?

¿Atribuyo correctamente la causa de la emoción?

¿Obedece la emoción a creencias o pensamientos distorsionados irracionales o a un actitud disfuncional?

¿Cómo valoro la situación?

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nto?¿Puedo diferenciar

correctamente y de manera matizada las emociones que siento?

¿Pongo etiquetas verbales a la emoción y tengo un vocabulario emocional rico y variado?

¿Entiendo la complejidad de las emociones, cómo se combinan entre ellas y cómo evolucionan a lo largo del tiempo?

¿Comprendo la emoción experimentada?

¡Sé cómo regular la emoción con un objetivo o meta concretos?

¿Sé qué estrategias de regulación emocional utilizar para mejorar el estado de ánimo y conseguir los objetivos?

¿Identifico y valoro equilibradamente los resultados a corto y largo plazo de las distintas estrategias de regulación emocional?

¿Puedo escoger la estrategia regulatoria más conveniente para cada momento del proceso emocional?

¿Cómo regulo la emoción?

que no se tienen en cuenta los posibles contraargumentos. Este tipo de dinámica está relacionado con procesos estratégicos de restricción a la hora de valorar diferentes opciones.

Por otra parte, durante el transcurso de una reunión o conversación, los miembros del equipo están expuestos a un continuo intercambio de

Protocolo para el análisis de episodios emocionales2

2. Adaptado de Villar, E., Martínez, J., Miralles, L., y Ureña, R. (2015). Protocolo para el análisis sistemático de episodios emocionales y la evaluación de la inteligencia emocional. Póster presentado en las V Jornadas Emociones y Bienestar y XXII Reunión anual de la Sociedad Española para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS). Madrid, 1 y 2 de octubre.

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El factor clave para gestionar las dinámicas emocionales es el desarrollo de un estilo de autoregulación y de liderazgo emocionalmente inteligente, pudiendo ser éste un aspecto diferencial en un equipo de éxito.

información cargada emocionalmente, produciéndose contagio emocional, un mecanismo implícito y mayormente inconsciente que se refleja en la tendencia a imitar las expresiones faciales y corporales de nuestro interlocutor, provocando que acabemos experimentando y compartiendo su estado de ánimo actual, con repercusiones en los niveles de implicación del equipo. Tomar conciencia de ello, así como de las emociones que se vehiculan a través del discurso, y de la responsabilidad en la construcción conjunta del clima afectivo que genera el equipo, constituye un factor clave en el desarrollo de equipos directivos emocionalmente competentes.

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En el trabajo de Ryckback (2005) se presenta lo que él denomina Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva, que se muestran en los Atributos de la IE: Por otra parte, durante el transcurso de una reunión o conversación, los miembros del equipo están expuestos a un continuo intercambio de información cargada emocionalmente, produciéndose contagio emocional, un mecanismo implícito y mayormente inconsciente que se refleja en la tendencia a imitar las expresiones faciales y corporales de nuestro interlocutor, provocando que acabemos experimentando y compartiendo su estado de ánimo actual, con repercusiones en los niveles de implicación del equipo.

Tomar conciencia de ello, así como de las emociones que se vehiculan a través del discurso, y de la responsabilidad en la construcción conjunta del clima afectivo que genera el equipo, constituye un factor clave en el desarrollo de equipos directivos emocionalmente competentes.

El factor clave para gestionar las dinámicas emocionales es el desarrollo de un estilo de autoregulación y de liderazgo emocionalmente inteligente, pudiendo ser éste un aspecto diferencial en un equipo de éxito. En el trabajo de Ryckback (2005) se presenta lo que él denomina Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva, que se muestran en llos Atributos de la IE.

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“El factor clave para gestionar las dinámicas emocionales es el desarrollo de un estilo de autoregulación y de liderazgo emocionalmente inteligente”

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Actitud libre de juicios de valor

Sacar lo mejor de los demás: aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piesen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.

Sinceridad Fomentar la honradez genuina: se refiere a expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.

Expresividad Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene la expresión personal sobre el público. Animar a los demás a aclanzar niveles más elevados de energía y dedicación.

Presencia Asumir la responsabilidad personal: apertura ante hechos o sentimientos que se presenten en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas propios de sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.

Apoyo a los demás

Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo. Hacer que las personas sientan que son algo más que adecuadas, que son singulares y que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.

Audacia Resolver pronto los conflictos: asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que los otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma antes los intentos de engaño y evasivas.

Celo Presentar un modelo de liderazgo efectivo: Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que nos rodean.

Confianza en sí mismo

Facilitar que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus roles, animándoles para que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo su tarea.

Perceptividad Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos: comprender a los demás y, con la sabuduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comrpenderse a si mismos, haciendo que se sientan valorados.

Relevancia Apoyar la verdad: capacidad de abordar el qué, el cuándo, el quién, y el cómo de cualquier situación: Los datos concretos que describen los objetvios, los problemas y soluciones.

3. Adaptadoo de Ryback, D. (2005). EQ: Trabaje con su inteligencia emocional. Madrid: Edaf.

Atributos de la IE, según Ryckback (2005)3

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La competencia emocional es una herramienta fundamental para la práctica diaria de los profesionales de la salud. Investigaciones recientes han demostrado que existe una relación significativa entre la IE de los supervisores/as de hospitales del estado Español y sus niveles de bienestar en su desempeño laboral5. La gestión de las emociones ha demostrado tener una correlación negativa con el agotamiento emocional, una de las dimensiones que engloban el burnout. Teniendo presente que una de las principales demandas laborales a las que se enfrentan los profesionales sanitarios son de tipo emocional, los programas de formación en IE pueden constituir una buena herramienta preventiva, teniendo en cuenta los elevados casos de burnout que el sector sanitario padece cada año y sus consecuencias en la calidad del servicio que prestan los profesionales y en su propia calidad de vida; ello no obstante, se precisa todavía mayor evidencia empírica sobre la eficacia real de estos programas sobre la salud de los trabajadores sanitarios.

Un ejemplo de buenas prácticas que están siguiendo algunas organizaciones sanitarias, con objeto de prevenir riesgos psicosociales en el trabajo, son las iniciativas participativas y de corresponsabilidad basadas en técnicas de indagación apreciativa, en las que grupos de trabajadores se reúnen para:

Descubrir sus recursos: compartir historias, anécdotas, momentos importantes, deseos.

Encontrar el núcleo positivo: seleccionar los factores positivos, buenas prácticas, valores, compromisos, a partir de las historias compartidas.

Imaginar el futuro: crear las condiciones de trabajo que les harán sentir bien.

Diseñar posibilidades: discutir y seleccionar los elementos de la organización necesarios.

Planificar: propuesta de acciones para conseguir las condiciones de trabajo que les harán sentir bien6.

Inteligencia Emocional y promoción de organizaciones sanitarias saludables

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“La gestión de las emociones ha demostrado tener una correlación negativa con el agotamiento emocional”

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5. Bresó, E., Magallón, A., y Megías, M. (2014). ¿Puede la inteligencia emocional predecir el bienestar en los equipos de trabajo? Fòrum de recerca, 16, 713-722. 6. Murillo, B. (2014). Evaluación e intervención sobre riesgos psicosociales en una empresa en el sector Servicios (camilleros en un hospital). Ponencia presentada en la Jornada técnica Gestión de los riesgos psicosociales y estrés laboral, organizada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona, 22 de octubre.

Las evaluaciones de riesgos psicosociales que se realizan en las organizaciones en cumplimiento de la ley de prevención de riesgos laborales constituyen a menudo el punto de partida para el inicio de este tipo de prácticas. Si bien es cierto que no siempre la evaluación de riesgos psicosociales genera dinámicas positivas de transformación y cambio organizacional, es de esperar que la difusión de casos de éxito ayude a extender el ejemplo. Sin duda alguna, las dinámicas colaborativas en busca de un mayor bienestar colectivo constituyen el mejor caldo de cultivo para la expresión y el desarrollo de la inteligencia emocional.

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