PLM. Внедрение новых технологий

43Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

почему внедрение PLM происходит так медленно? на этот счет есть разные мнения. Ос-новная причина, по мнению многих авторов, состоит в том, что для успешного освоениянедостаточно наличия только инструментов или функций, нужна еще методическая иорганизационная поддержка. Это точка зрения подтверждается и исследованиями пооценке эффективности вложений в иТ в целом. подробнее о преодолении барьеров иуспешном переходе на новые технологии рассказывают к.т.н., зам. директора по разви-тию павел ведмидь и руководитель отдела PLM-решений гК «пЛМ Урал» станиславщейников.

Почему внедрение новых технологий PLMпроисходит медленно?

ИсследованияВ работе «Эффективность инвестиций в ИТ. Альма-нах лучших работ» (1), которая была выполнена врамках проекта IT-Value.ru, рассмотрен и системати-зирован целый ряд исследований.

Комплементарные активыПонятие комплементарного актива введено в иссле-довании Пола Милгрома и Джона Робертса в 1990году.

Другими словами, комплементарные активы – этоте, которые необходимо развивать вместе. В работепоказано, что, например, инвестиции в CAD/CAM-системы комплементарны к инвестициям в более

гибкое производственное оборудование, посколькувзаимно увеличивают эффект от инвестиций друг вдруга.

Комплементарные активы – это активы, до-полняющие друг друга таким образом, что уве-личение одного актива увеличивает эффект отинвестиций в другой. Комплементарные активывзаимно увеличивают эффективность другдруга (complementary – англ., взаимодополняю-щий).

Подобные системы позволяют облегчить програм-мирование производственного оборудования, а,

значит, одним из эффектов может стать сниже-ние затрат на его адаптацию. Это усиливаетэффект от приобретения нового производ-ственного оборудования. Кроме того,CAD/CAM-системы снижают затраты на рас-ширение продуктовой линейки и частое об-новление продуктов. В таком случаестановится выгоднее заменить производствен-ное оборудование на более гибкое, которое де-шевле перестраивать.

Инвестировав в CAD/CAM-системы и болеегибкое производственное оборудование, мыполучим более гибкое производство, котороепозволяет производить продукцию меньшимипартиями. Значит, мы будем иметь возмож-ность планирования производства, более син-хронизированного со спросом. В своюочередь, подобное планирование увеличиваетэффект от технологий, которые поддерживаютболее быструю и качественную передачу потребно-стей клиентов к производству.

Из теории комплементарных активов следует:1. простых взаимосвязей между изменениямикакого либо одного актива и эффектами дляпредприятия не существует;2. движение к оптимальному результату путемнебольших целенаправленных улучшенийстановится невозможным: отдельныеулучшения активов при отсутствииизменения комплементарных к ним активовмогут снизить производительность компании.Копирование отдельно взятой технологии илиорганизационной практики у конкурента вбольшинстве случаев не приводит к успеху;3. стратегия развития предприятия должнабазироваться на взаимном и одновременномизменении комплементарных активовпредприятия;4. успех внедряемой технологии илиорганизационной практики определяется тем,насколько она вписывается в системусуществующих практик предприятия, илитем, как будут изменены комплементарные кней активы.

Организационный капитал – это совокуп-ность организационных практик, принятых наданном предприятии. К нему относятся прин-ципы, правила и модели ведения бизнеса, си-стема управления, методологии и процедуры,организационные формы и структуры, а такжекультура организации.

На основе теории комплементарности базирова-лись многие последующие исследования. Было най-дено много качественных подтверждений большого

разнообразия активов, комплементарных к ИТ-ак-тивам. Наиболее важные из них – человеческий иорганизационный капиталы компании.

Со-изобретениеИзменения в комплементарных активах появляютсяне автоматически, их необходимо провести. Второеважнейшее понятие введено Тимоти Бреснааном иШейном Гринстейном в 1996 году. Это со-изобрете-ние.

Со-изобретение (co-invention) – это изобрете-ние новых применений технологии, включая не-обходимые для этого изменения в бизнесе иорганизации деятельности.

Вот некоторые результаты исследования:1. раньше всех внедряли новую технологию некомпании, для которых это было наиболеевыгодно, а компании с более низкимииздержками переключения на новуютехнологию;2. издержки переключения на новуютехнологию сильно связаны с процессамикомпании и организацией ее деятельности, тоесть с организационным капиталом.Изобретение информационной технологии и cо-

изобретение пользователей комплементарны другдругу. Изобретение технологии – это необходимое,но не достаточное условие эффективного использо-вания. Таблица 1 иллюстрирует сказанное: постав-щик технологии предлагает инструмент, но часто неучит, как им пользоваться. Приемы использованиятакого инструмента нарабатываются в процессе ре-альных проектов внедрения.

Высокие издержки переключения на новую техно-логию возникают также в результате процесса со-изобретения – поиска путей применения новой

PLM. Внедрение новых технологий

44

Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

Станислав Щейников,руководитель отдела PLM-ре-шений, ГК «ПЛМ Урал»

Павел Ведмидь,кандидат технических наук,заместитель директора поразвитию ГК «ПЛМ Урал»

технологии в реальной работе.Именно издержки со-изобретения представляют

собой, с точки зрения авторов, основной барьер напути внедрения новой технологии. Несмотря накомплементарные взаимосвязи изобретения и соизобретения, последнее происходит медленнее. Помнению авторов, это связано с тем, что изобретениеи cо-изобретение работают с различными видамизнаний. Изобретение требует глубоких знаний в фи-зике, теории материалов и т.п. Cо-изобретение свя-зано с другими областями знания – менеджментоми организацией предприятия, процессами и про-цедурами, социологией и т.д.

Еще одно важное исследование в области подтвер-ждения существования комплементарных взаимо-связей между ИТ, организационным и человеческимкапиталами было сделано Эриком Бринйолфсоном,Лорином Хиттом и Шинкъю Янгом в 2002 году. Онинашли доказательства того, что сочетание ИТ иопределенных организационных практик создаютбольшую стоимость, чем каждая из них в отдельно-сти. На основе анализа конкретных примеров внед-рения ИТ-систем авторы выделили четыре основныеособенности организационного капитала как ком-плементарного актива:

1. ИТ являются лишь верхушкой айсбергаинвестиций; стоимость постановки новыхпроцессов, систем обучения истимулирования может быть во много развыше, чем стоимость ИТ-активов;2. многие из практик можно найти уотдельных сотрудников, но вместе с тем этипрактики не распространяются на другихсотрудников и руководство, то естьорганизационный капитал меняется оченьмедленно;3. одна из главных причин неудачи ИТ-проектов – неуспешные организационныеизменения;4. хотя многие организационные практики

видимы конкурентами и старательнодокументируются преподавателями школбизнеса и консультантами, успешноперенимать их очень трудно – это требуеткомплексного и разностороннего подхода, таккак многие практики не независимы, акомплементарны друг к другу, и в этомпроцессе много тонкостей.Итог многолетней работе по выявлению активов,

комплементарных к ИТ-активам, подвел ЭрикБринйолфсон в работе «Семь столпов производи-тельности». В результате анализа данных о работе1167 крупных компаний за 10 лет, а также глубин-ных интервью с сотрудниками около 400 компанийна всех уровнях, группа исследователей выделиласемь наиболее важных практик, которые обеспечи-вают эффективное использование в компании ИТ,необходимых для роста ее производительности (рис.1).

1. Переход от аналоговых к цифровымпроцессам. Первый и самый необходимыйшаг в сторону эффективного использованияИТ – это преобразование аналоговых бизнес-процессов в цифровые. Ключевой момент дляэффективного использования ИТ – переводвсе большего количества бизнес-процессов вбезбумажный цифровой вид,2. Открытый доступ сотрудников кинформации. Для успешной конвертацииинвестиций в ИТ в рост производительностикомпании необходимо активно поощрятьоткрытый доступ к информации. Такаяоткрытость повышает производительностьработы менеджеров,3. Расширение прав и полномочийсотрудников. Базовый принципинформационной экономики – информацияне имеет экономического смысла, если она невлияет на принятие решений. Таким образом,если сотрудник имеет свободный доступ к

PLM. Внедрение новых технологий

45

Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

Кто изобретает? Что изобретает и создает? Когда изобретает?

Изобретение поставщики технологии

• саму технологию;• новые функциональные характеристикитехнологии;• дополнительные (комплементарные)продукты, необходимые для эффективногоиспользования технологии.

в процессе научно-технических разработоки опытных испытаний

Со-изобретение

пользователи технологии(при некотором участиипоставщиков технологии)

• способы применения технологии вреальной работе;• комплементарные активы, необходимыедля эффективного использованиятехнологии.

в процессе подготовки иреальногоиспользованиятехнологии

Таблица 1. Различия между изобретением и со-изобретением.

информации, но не может воспользоваться еюдля подготовки и принятия решений,свободный доступ теряет смысл. Поэтомупредприятие, эффективно использующее ИТ,должно децентрализовать полномочия попринятию решений, передавая их тем, ктоимеет доступ к информации,4. Стимулирование сотрудников порезультатам труда. Предприятие,эффективно использующее ИТ, не тольконаделяет сотрудников информацией иполномочиями, но и требует адекватнойответственности за результат. Поэтому в«цифровой организации» распространеныоплата по конечному результату как дляотдельных сотрудников, так и для рабочихгрупп, а также опционы на приобретениеакций. Это сильно отличается от практикитрадиционных компаний, где молодежьполучает лишь денежную плату, а чины ититулы достаются сотрудникам только свозрастом,5. Вложения в корпоративную культуру.Помимо мотивации, предприятие,эффективно использующее ИТ, должноопираться на сильную корпоративнуюкультуру. Исследования реальных компанийпоказали, что культурные ценности –необходимое дополнение квышеприведенным практикам. Это связано с

двумя аспектами: необходимость вдополнительном стимулировании, помимоколичественных показателей; обеспечениетесного взаимодействия сотрудников.6. Подбор «правильных» людей. Ростпроизводительности возможен только за счетболее интеллектуальной работы,выполняемой более умными сотрудниками.Многие изменения, связанные с переходом к«цифровому предприятию», требуют отсотрудников более высокого уровня IQ иизобретательности. Практика предоставлениясотрудникам большей информации ирасширения их прав и полномочийпредполагает, что они должны быть болееспособными, чем те, кто больше привык кменьшей инициативе и групповойответственности,7. Инвестиции в человеческий капитал.Все шесть вышеописанных практик требуютсущественных вложений в человеческийкапитал. Предприятие, эффективноиспользующее ИТ, должно уделять большоевнимание обучению и тренингамсотрудников. Это поможет имориентироваться в новых цифровыхпроцессах, находить информацию, приниматьрешения, обрабатывать исключительныеситуации, соответствовать стратегическимцелям фирмы и т.д.

PLM. Внедрение новых технологий

46

Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

Рис. 1. Семь столпов производительности

Матрица изменений – инструментоценки комплементарных взаимосвязейДля оценки комплементарных взаимосвязей можетиспользоваться Матрица изменений (1). Она бази-руется на хорошо известном в области управлениякачеством инструменте, называемом «структуриро-вание функции качества» (Quality Function Deploy-ment, QFD), или более образно – «дом качества»(рис. 2). Этот инструмент позволяет изобразить ипроанализировать взаимосвязи между ожиданиямии требованиями к продукту или процессу (Что) исредствами реализации этих требований (Как).

Наконец, на «крыше» «дома качества» показанодин из самых важных для нас элементов – взаимо-связи между средствами реализации и зависимостимежду различными элементами, находящимися вобласти «Как». Здесь указывается сила взаимосвязимежду средствами (сильная или слабая), а также на-правление (положительное или отрицательное).

Вот возможные вопросы, для ответа на которыеможет применяться матрица изменений:

1. Реализуемость изменений. Набор новыхпрактик составляет связанную и устойчивуюсистему? Наши текущие практикикомплементарны и устойчивы? Насколько

трудным будет переход?2. Последовательность создания практик.Откуда начинать изменения? Какпоследовательность изменений влияет науспех?3. Темп и одновременность изменений.Изменения должны быть медленными илибыстрыми? Последовательными илирадикальными? Какие группы методов, еслитаковые вообще имеются, должны бытьизменены одновременно?4. Выявление заинтересованных лиц. Мы учлиинтересы всех заинтересованных лиц? Непропустили ли мы какие-либо важныеинтересы и факторы, влияющие на изменение?Было обнаружено, что эффекты от ИТ выявляются

и успешно оцениваются там, где ИТ встроены в тех-нологические процессы основной деятельности биз-неса, например, АСУТП в производственныепроцессы или электронные продажи в интернете. Тоесть там, где предполагаются преимущественно тех-нологические эффекты от инвестиций в ИТ. Этоттип эффекта связан с технологическим использова-нием ИТ или простым замещением старых средствпроизводства более производительными.

PLM. Внедрение новых технологий

47

Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

Рис. 2. Матрица изменений – инструмент оценки комплементарных взаимосвязей (пример)

Но не эти эффекты представляют наибольший ин-терес для компаний. Наиболее интересны предпри-нимательские эффекты от инвестиций в ИТ. Изматериалов исследования следует, что ИТ могутзначительно увеличивать производительность ком-пании, если они используются вместе с изменениемее процессов. Одно дело – заменять один ресурс (на-пример, человеческий труд) более дешевым ресур-сом (например, ИТ-системой) и сохранять процессыкомпании в том виде, в котором они сложились; исовсем другое – изменять процессы, комбинируя ИТс другими инновациями, прежде всего организа-ционными.

Где это можно применить в сфере PLM?Приведем несколько примеров применения рас-смотренных технологий.Использование 3D-моделей в инженернойподготовке производства

На текущий момент, 3D-модели редко являютсяглавным источником информации об изделии. Не-смотря на то, что многие предприятия проектируютсвои изделия в виде 3D, в итоге на их основе выпус-каются чертежи, которые в дальнейшем и являютсяосновным источником информации, в том числе ив производстве. Сами исходные 3D-модели не отсле-живаются и не могут использоваться совместно счертежами. Такое отношение к 3D-моделям являетсярасточительным и не позволяет получить макси-мальный эффект от их использования. Для полно-ценного использования 3D-моделей, необходимовнедрение систем управления инженерными дан-ными (PDM), внедрение сквозных САПР для кон-структорско-технологической подготовки,разработка стандартов предприятия и внесение ор-ганизационных изменений в существующих бизнес-процессы. Без описанных комплексныхмероприятий, 3D-модели останутся лишь вспомога-тельными инструментами инженерной подготовкипроизводства, с минимальной отдачей затраченныхв них средств. Использование 3D-моделей совместно с чер-тежами

Сейчас никто не отрицает важность и необходи-мость применения трехмерного моделирования, од-нако, когда речь заходит о придании трехмерныммоделям законного статуса, выясняется, что внедре-ние 3D-моделирования совместно с чертежами уве-личивает объем документооборота примерно вдвое(это и согласование, и необходимость учета доку-ментов, необходимость внесения изменений и в чер-теж, и в модель и т.д.). Поэтому данная процедурадолжна сопровождаться отказом от использованиячертежей и переходом на бесчертежную техноло-гию, в противном случае мы опять получаем уве-личение трудоемкости, вместо ее сокращения.

Использование 3D-аннотаций вместе с 3D-моделями

Опыты хранения информации, необходимой дляинженерной подготовки производства в моделях (ане в чертежах), выявили рост трудоемкости работыконструктора, и никто не учитывал того, что эта тру-доемкость будет снижена на дальнейших этапахподготовки производства и в процессе производ-ства. Налицо отсутствие методической проработкидля поддержки этой технологии. СпециалистыГруппы компаний «ПЛМ Урал» разработали нацио-нальный стандарт по цифровому проектированию,который позволяет решить данную проблему. Связь CAD/CAM-систем и современного обо-рудования

Пример был рассмотрен в рамках самих исследо-ваний (см. выше). Можно дополнить его и поддерж-кой технологий обработки роботом, и появлениемаддитивных технологий, позволяющих выращиватьдетали на специальном оборудовании прямо по 3D-модели. Но без методической проработки мы ещедолго будем слушать и читать только «лозунги» наэти темы. Внедрение тяжелых САПР вместе с современ-ными методиками проектирования

При переходе на использование тяжелых CAD-си-стем вместо систем начального или среднегоуровня, многие пользователи продолжают работатьпо-старому, а именно: без компоновочных схем иликонтрольных структур, собирая изделие по сопряже-ниям снизу-вверх, в виде последовательной работы.

Они ждут какого-то чуда (возможно, что системаначнет рисовать все за них), однако такой переходдолжен сопровождаться изменением привычнойтехнологии проектирования на технологию, кото-рую несут в себе тяжелые CAD: применение функ-ционального и архитектурного моделированияпредшествующего процессу конструирования (2),параллельная разработка с применением подходасверху-вниз, применение инструментов управлениятребованиями для автоматизированной проверкисоответствия и т.д.

В противном случае вы получите результат, не-отличимый от результатов работы CAD-систем на-чального или среднего уровня, но с более высокимизатратами. Локальное внедрение системы управленияинженерными данными

Внедрение PDM в локальном подразделении, (на-пример, только в отделе Главного конструктора), безпривлечения смежных подразделений, может датьувеличение трудоемкости. Это связано с необходи-мостью внесения в PDM дополнительной информа-ции. Однако работа в смежных подразделенияхможет сократиться за счет исключения двойноговвода информации. Таким образом, эффект от внед-

PLM. Внедрение новых технологий

48

Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

рения PDM может прослеживаться не в отдельномподразделении, а заключаться в сокращении всейцепочки КТПП.Необходимость обследования предприятиядо начала внедрения и концепция внедре-ния

Выше рассматривались некоторые инструментыоценки комплементарных взаимосвязей. Кто икогда делает такую оценку? Как правило, самомупредприятию этим заниматься некогда. Обычно этоделает команда, сформированная из сотрудников са-мого предприятия и компании-интегратора. При-чем заказчик ждет от компании-интегратора четкуюконцепцию внедрения. Здесь уместно сделатьссылку на мнение директора по информационнымтехнологиям крупного холдинга энергомашино-строения (3): «Самое главное – после всех мытарствмы, наконец-то, получили такого внедренца, кото-рого долго ждали. До этого стиль работы побывав-ших на нашей площадке внедренцев заключался висполнении наших пожеланий. Но такой подход неделает нас лучше…». Предприятие в разное времяпробовало внедрять PLM с разными интеграторамии пришло к выводу, что интегратор должен предла-гать методику, а не спрашивать заказчика об этом. Совместное внедрение систем управленияжизненным циклом изделия (PLM), системуправления производством (MES) и системавтоматизации менеджмента качества(CAQ/QMS)

Эта тема рассматривалась в отдельных публика-

циях (4, 5). Добавим в свете вышеизложенного, чтотеория комплементарности могла бы дать ответ опользе их совместного внедрения. Понятно, что ре-сурсы предприятий ограничены и правильная мето-дическая проработка этапов внедрения позволитверно ими распорядиться. Заметим, что на данныймомент, практически нет компаний-интеграторов,кто может рассмотреть вопрос в комплексе, хотя покаждому направлению в отдельности они есть.

ЗаключениеГрафически совместное использование программ-ного обеспечения, методик и технологий внедренияPLM-систем показано на рис. 3.

Указанные подходы могут быть реализованы спе-циалистами ГК «ПЛМ Урал» при внедрении ком-плексных PLM-решений. Это выведет процесспроектирования изделий на качественно новый уро-вень и обеспечит гарантированное качество и срокивыполнения проектов.

Литература: 1. Эффективность инвестиций в ИТ. Альма-нах лучших работ. – М.: СоДИТ, 2013 //2. Системно-ориенти-рованный подход к разработке продукции на базе продуктовSiemens PLM Software / Щейников С.П. // R.E.M., 2017, №2, С. 58-60. 3. Интеллектуальный инжиниринг ЛАНИТ на службе у«Силовых машин» // CAD/CAM/CAE Observer, 2017, №5, C. 6-22.4. Синергетический эффект совместного использования PLM-и MES-систем / Павел Ведмидь // САПР и Графика, 2017, №2, С.56-59.5. PLM и системы менеджмента качества / Павел Вед-мидь, Владимир Власов // САПР и Графика, 2017, №4, С. 66-69.

PLM. Внедрение новых технологий

49

Делов ой порта л «Управление произв одс тв ом». Сайт: www.up-pro.r u

Рис. 3. Программное обеспечение, методики и технологии - пример комплементарных взаимосвязей при внед-рении PLM-технологий

ГК «ПЛМ Урал» предлагает услуги по реализации комплексного PLM решения

ООО «ПЛМ Урал» является авторизованным партнером компании Siemens PLM Software, ведущего мирового по-ставщика программных средств и услуг по управлению жизненным циклом изделия, и предлагает следующие решения от Siemens PLM Software, позволяющие полно-стью реализовать концепцию PLM: NX™, Tecnomatix®, Teamcenter®, LMS Imagine.Lab Amesim™, а также систему Solid Edge® для предприятий малого и среднего бизнеса.

«ПЛМ Урал» занимается поставкой и внедрением отдель-ных и комплексных решений по автоматизации инженер-ной подготовки производства, проводит обучение специа-листов и оказывает дальнейшую техническую поддержку.

Подробнее: www.plmclub.ru

Teamcenter: управляйте процессами и данными об изделииОптимальные решения для создания лучших изделий благодаря управлению данными об изделии на всех этапах его жизненного цикла