ey finance & performance magazine | juni 2019 · payment service directive, kurz psd ii, wurde...

Juni 2019Finance &PerformanceData2Value Jedes Unternehmen verfügt über einen Schatz an Daten — doch nur die wenigsten heben ihn durch gezielte Analysen. Eine Vielzahl an Bei- spielen zeigt, dass datengetriebene Lösungen die Erreichung von Businesszielen antreiben können.

Zahlungsdiensterichtlinie Die EU-Richtlinie aus dem Jahr 2007 zur Regu- lierung von Zahlungsdiensten und -dienstleis-tern wurde durch eine neue ersetzt. Der Artikel informiert über die Neuigkeiten und wie wir Ihr Unternehmen unterstützen können.

Outsourcing bei Banken Die Europäische Bankenaufsicht (EBA) hat am 25.02.2019 neue Guidelines zu Auslagerungen veröffentlicht, die öster-reichische Kreditinstitute, Wertpapier- firmen und Zahlungsdienstleister betreffen.

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Data2Value Mehrwert aus Ihren Daten generieren

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3EY Finance & Performance Magazine | Juni 2019

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Liebe Leserinnen! Liebe Leser!Die Planung und Steuerung von Unternehmen befindet sich — wie unsere gesamte Wirtschaft und Gesellschaft — inmitten einer weitreichenden Transformation. Jahrespläne, die für zwölf Monate erstellt und nur punktuell angepasst werden, gehören der Vergangenheit an. Die Gegenwart und vor allem die Zukunft erfor-dern eine agile Planung und Steuerung in Echtzeit. Der Treibstoff dafür sind Daten. Bis 2020 werden schätzungsweise rund 50 Milliarden Devices mit dem Internet verbunden sein – das Internet of Things ist die neue Realität.

Wir leben in einem Zeitalter der Daten, die wahlweise als neues Gold oder neues Öl bezeichnet werden. Welche Metapher Sie auch immer bevorzugen, sie sagen

eines ganz klar aus: Organisationen müssen verstehen, auf welchen Datenschätzen sie sitzen, wie sie diese Daten erheben und analysieren können und welchen Mehrwert Daten ihrem Unterneh-men bieten können.

In dieser Ausgabe wollen wir Ihnen aus unterschiedlichen Perspektiven Einblicke in das Thema Daten und deren Nutzung geben. EY hat als Transformationspartner des Vertrauens einen weit-reichenden, interdisziplinären Ansatz für das Thema Data and Analytics entwickelt, mit dem wir unsere Kunden auf ihrer Reise zu einer datengetriebenen Organisation unterstützen. In der Titelgeschichte zeigen Susanne Zach, Jan Labanc und Hernán Villamizar, wie Sie mit diesem Ansatz das Beste aus Ihren Daten herausholen können, getreu dem Motto: Nicht an ihren Wor-ten, an ihren Daten sollt ihr sie messen.

Wie Daten im Controlling genutzt werden und welchen Einfluss der digitale Wandel in diesem Zusammenhang hat, haben wir gemeinsam mit dem Controller Institut in einer Umfrage unter 280 Controlling-Leitern in Österreich, Deutschland und der Schweiz erhoben. Mirko Waniczek, Christoph Tattyrek und Raphael Kührer haben die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst.

Wollen Sie Daten nützen, müssen Sie sie schützen. Das Thema Datensicherheit steht mittlerweile ganz oben auf der Agenda von Unternehmensleitern auf der ganzen Welt. In Europa hat die Daten-schutz-Grundverordnung, kurz DSGVO, zu erheblichen Umstellungen geführt. Mit der neuen Payment Service Directive, kurz PSD II, wurde eine EU-Richtlinie verabschiedet, die auch als „neue DSGVO für Banken“ bezeichnet wird. Drazen Lukac und Bernhard Zacherl zeigen, welchen Ein-fluss das auf der Basis der Richtlinie 2018 beschlossene Zahlungsdienstegesetz hat und welche Meilensteine auf heimische Kreditinstitute zukommen.

Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen.

Herzlichst

Ihr Gerhard Schwartz

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4 EY Finance & Performance Magazine | Juni 2019

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6Nachhaltige Wertschöpfung durch Transparenz in der BeschaffungWer seine Ausgaben kennt, ist anderen einen Schritt voraus

Outsourcing-Arrangements bei BankenNeue Guidelines durch die Europäische Bankenaufsicht veröffentlicht

Controlling-Panel 2018Umfrage von Controlling-Leitern aus

dem deutschsprachigen Raum

Heben Sie Ihren Datenschatz


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3 Editorial

5 Inhalt

6 Data2Value Mehrwert aus Ihren Daten generieren

Jedes Unternehmen verfügt über einen Schatz an Daten — doch nur die wenigsten heben ihn durch gezielte Analysen. Sie lassen dadurch viel Potenzial auf der Straße liegen: von Umsatzwachstum über höhere Kundenzufriedenheit bis hin zu mehr Sicherheit für das Unternehmen.

12 Zahlungsdiensterichtlinie, die zweite 16 Controlling — Umbruch ins digitale Zeitalter 20 EBA — Europäische Bankenaufsicht 24 Nachhaltige Wertschöpfung durch Transparenz in der Beschaffung 30 Found out

EY-Studie: Das NaDiVeG (Nachhaltigkeits- und Diversitäts-verbesserungsgesetz) zeigt Wirkung

31 Publikationen, Events, Impressum

Inhalt

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Mehrwert aus Ihren Daten generieren

Fragen, die Unternehmen beschäftigen

• Wir haben bereits viele Analytics Use Cases identifiziert — wie gelingt es uns, aus vielen Ideen und Use Cases diejenigen zu selektieren, die sich am meisten lohnen?

• Wo und wie beginnen wir mit der Umsetzung datengetriebener Innovation?

• Wie schaffen wir eine brauchbare konzernweite Datenbasis als Grundlage für nachfolgende Analysen?

• Wie schaffen wir es, fundiertere Entscheidungen basierend auf vorhandenen Daten zu treffen?

• Wir produzieren so viele Daten, wie können wir diese aufbereiten und sinnvoll zur Erreichung unserer Geschäftsziele nutzen?

Data2Value2020Schätzungen zufolge werden im Jahr 2020 50 Milliarden Devices mit dem Internet ver-bunden sein. Dieser riesige Fluss aus Daten wird erfasst und gespeichert — rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr. Welche Daten davon werden Sie nutzen?

Weniger als 0,5 % aller verfügbaren Daten werden analysiert. (Forbes, Better Quality Equals Higher Marketing ROI, 2017)

<0,5 %In der Praxis beweist eine Vielzahl erfolgreicher Anwendungs-beispiele, dass datengetriebene Lösungen einen nachhalti-gen Beitrag zur Erreichung von Businesszielen leisten können.

Jedes Unternehmen verfügt über einen Schatz an Daten — doch nur die wenigsten heben ihn durch gezielte Analysen. Sie lassen dadurch viel Potenzial auf der Straße liegen: von Umsatzwachstum über höhere Kundenzufriedenheit bis hin zu mehr Sicherheit für das Unternehmen.

Big Data und Analytics eröffnen Unternehmen viele neue Möglichkeiten, etwa genauer zu planen, indem der Planungs-prozess durch Analytics angereichert wird.


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Beispielhafte Anwendungsbereiche für EY Smart Assisted Planning

• Umsatzplanung: Interne Daten (Marktnachfrage, Marktan-teil) und externe Daten (BIP-Zuwachs, Anzahl der Haushalte in der Region, rechtliche Rahmenbedingungen) werden kombiniert, um zukünftige Preis- und Umsatzentwicklungen automatisch vorherzusagen.

• Operationelle Planung: Die Ursachen von fixen und variablen Kosten werden unter Berücksichtigung von Advanced- Analytics-Prinzipien analysiert.

• Finanzplanung (Financial Forecasting): Szenariobasierte Prognosen konzentrieren sich auf die wichtigsten finanziellen Treiber (ROCE, ROI, NOPAT).

EY Smart Assisted Planning — genauere Entscheidungen und Automatisierung der Planung dank Advanced Analytics

Zwischenfazit

Finanzverantwortliche blicken nicht mehr in die Glaskugel, um Planzahlen zu ermitteln und Maßnah-men abzuleiten; mit EY Smart Assisted Planning treffen sie fundierte Entscheidungen basierend auf historischen Daten unter Berücksichtigung interner und externer Treiber.

Businessziele

Maximierung des Umsatzes

Identifikation und Einführung neuer Einnahmequellen

Verbesserung der Kundenzufrieden-heit und -loyalität

Verbesserung von Produktivität und Effizienz

Einhaltung der Regulatory Compliance

Analytische Ansätze

Optimierung der Prozesse und Funktionen

Smart Pricing

Produkt- optimierung

Daten- monetari-sierung

Customer Churn Analytics

Smart Assisted Planning

Contract- Manage- ment

Prozess- auto-matisierung

VAT Analytics

Business-Know-how

Während im klassischen Planungsansatz oft an statischen Bud-gets festgehalten wird, setzt die zeitgemäße Planung auf rol-lierende und szenariobasierte Forecasts. Dies setzt wiederum voraus, dass Daten integriert und konsistent genutzt werden.

Mit EY Smart Assisted Planning haben wir einen holistischen Ansatz entwickelt, der bei der Daten qualität, -integration und -verarbeitung ansetzt, um dem Planer volle Agilität durch Automatisierung zu bieten. Denn viel spannender als die Phase „nach der Planung“ ist diejenige „vor der Planung“.

Mithilfe von Advanced Analytics wird die traditionelle Planung in eine „SMARTe“ transformiert. Advanced Analytics erhöht signifikant die Planungsgenauigkeit und schafft die Möglichkeit, verschiedene Simulationen und Szenarien wie zum Beispiel automatisches Forecasting oder automatische Berechnung und Analyse von Treiberbäumen durchzuführen bzw. durchzuspielen.


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Anreicherung der internen Daten mit externen Informationen

Interne Daten werden aus unterschiedlichen Quellen (Excel, ERP-Systeme, Datenbanken) systemtechnisch gesammelt, sor-tiert und miteinander verknüpft. Die Zurverfügungstellung der externen Informationen wie zum Beispiel Marktdaten (Aktien-preise, Erdölpreise) und volkswirtschaftliche Kennzahlen (BIP- Zuwachs) ist ein integrierter Teil; diese Informationen werden bei der Erstellung der treiberbasierten Modelle berücksichtigt.

Modellierung mit Advanced Analytics und tiefgreifenden Lernmethoden (maschinelles Lernen)

Der Planungsprozess wird durch die Anwendung statistischer Modelle, die auf Advanced Analytics basieren, angereichert. Somit können weitere Einblicke gewonnen und relevante Treiber identifiziert werden.

Visualisierung der verschiedenen Planungsszenarien und -simulationen in einem Dashboard

Bei der Planung geht es nicht nur darum, möglichst genaue Forecasts zu generieren, sondern auch darum, diese Infor-mation für verschiedene Stakeholder aufzubereiten und darzustellen, um eine rasche datengetriebene Entscheidungs-findung („data-driven decision making“) zu ermöglichen.

Mehrwert von EY Smart Assisted Planning

• höhere Anpassungsfähigkeit und Genauigkeit der zugrunde liegenden Planungs- und Prognosemodelle

• fundierte Entscheidungen basierend auf historischen Daten

• optimiert planen:• erhöhte Flexibilität und schnellere Reaktion auf

Veränderungen von Markt- und Wirtschaftsbedingungen• Kostensenkung durch bessere Zuweisung der

Ressourcen• Automatisierung und Wegfall der manuellen lokalen

Planungen

EY Smart Assisted Planning — genauere Entscheidungen und Automatisierung der Planung dank Advanced Analytics

S — szenariobasierte PlanungM — maschinelles Lernen zur Ermittlung

von Korrelationen, die Einfluss auf das Planungsmodell haben

A — automatisierte PlanungR — „root cause analysis“ durch

statistische Auswertung der DatenT — treiberbasierte Planung

Was versteckt sich hinter dem Begriff „SMART“?

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Folgende drei Komponenten bildendie Grundlage für Smart Assisted Planning:

Interne Daten kombiniert mit externen Marktinformationen

Das Dashboard visualisiert verschiedene Planungsszenarien und -simulationen

Unser Ansatz reichert die Daten mit Advanced Analytics und tiefgreifenden Lernmethoden (Machine Learning) an


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Planungsprozesse stellen komplexe Anforderungen an das Datenmanagement und verlangen nach professioneller IT-Unterstützung.

EY hat eine intuitive, webbasierte Planungslösung entwickelt, welche die historischen Daten sammelt, sie mithilfe statisti-scher, selbstlernender Algorithmen in vernünftige Vorhersagen umwandelt und somit die Optimierung und Automatisierung der Planungsprozesse ermöglicht. Die mit dem Tool ausgelie-ferten Modelle können um Daten von verschiedenen Marktdatenanbietern (z. B. Reuters) ergänzt werden. Die Lösung ist „technology independent“, es ist keine massive Integration in die bestehende IT-Infrastruktur notwendig, da das Tool die existierende Infrastruktur ergänzt, aber keinen Ersatz darstellt.

DashboardingFunktionen machen das EY Smart Assisted Planning Tool zu einem sehr effektiven Kommunikationswerk-zeug. Die berechneten Vorhersagen können in dynamische Visualisierungen umgewandelt und um intuitive Dashboard- Funktionen ergänzt werden.

Software as a Service (SaaS) vs. Data Science as a Service (DSaaS)Für die technische Umsetzung von EY Smart Assisted Planning bieten wir eine fertige Softwarelösung (SaaS) oder eine indivi-duell entwickelte und an Unternehmensbedürfnisse angepasste Data-Science-Lösung (DSaaS) an.

Eine performante, „SMARTe“ Planung braucht ein intuitives, leistungsstarkes IT-Tool

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Das EY Smart Assisted Planning ist nicht nur ein Tool für die automatische Berechnung der Plan-werte für die nächsten Perioden, sondern auch ein starkes Kommunikationstool, das externe Treiber integriert und Daten aus mehreren Systemen ein-fach konsolidiert.

Abbildung 2: Darstellung des in R programmierten und visualisierten statistischen Forecasts einer Finanzkennzahl (DSaaS)

Abbildung 1: Darstellung des statistischen Forecasts für die Anzahl von Rechnungen (hellblaue Linie) im EY Smart Assisted Planning Tool (SaaS)


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Unsere Mission ist es, Unternehmen auf ihrem Weg zu einer datengetriebenen Organisation zu begleiten, entscheidende Informationen in ihrem Datenuniversum zu finden, Daten- und Automatisierungspotenziale zu nutzen und Geschäftsprozesse und Funktionen zu optimieren.

Je nachdem, wie weit Sie auf Ihrer Reise zur datengetriebenen Organisation sind bzw. wie weit Sie diesen Weg gehen wollen, begleiten wir Sie mit erprobten und anpassbaren Beratungs-leistungen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene. Unsere umfassende Branchenexpertise und unsere technischen wie auch nichttechnischen Kompetenzen erlauben es uns, ein breites, branchenübergreifendes Spektrum an Services zu bie-ten — beginnend bei der Definition einer Analytics-Strategie über den Aufbau von Organisationseinheiten bis hin zur Umset-zung von Prototypen und enterprisefähigen datengetriebenen Lösungen.

EY — Ihr verlässlicher Partner bei der Transformation von Daten und Analyse

Mag. Susanne Zach Managing DirectorT +43 1 211 70 [email protected]

Susanne Zach ist Leiterin des Analytics-Teams im Bereich Managementberatung bei EY Österreich. Schon während ihres Studiums kombinierte sie die beiden Disziplinen Wirtschaft und Informatik. Seit Beginn ihrer beruflichen Tätigkeit 2004 hat sie nationale und internationale Unternehmen bei der Identifi kation von Datenpotenzialen unterstützt, um Geschäfts-prozesse zu optimieren und Risiken zu reduzieren.

Jan Labanc Senior Consultant T +43 1 211 70 [email protected]

Jan Labanc ist seit Februar 2017 als Senior Consultant bei Technology Advisory tätig. Die erste Arbeitserfahrung hat er bei einer österreichischen Großbank und in der Financial- Services-Beratung bei einem Consulting-Unternehmen gesam-melt. Sein Fokus liegt vor allem auf der Implementierung der technischen und analytischen Lösungen bei Banken und Indus-trieunternehmen. Labanc hat Finanzwirtschaft und Rechnungs-wesen an der Wirtschaftsuniversität in Wien studiert.

Hernán VillamizarConsultant T +43 1 211 70 [email protected]

Hernán Villamizar ist Data Scientist beim „EY Data & Analytics“- Team in Wien. Sein Fokus liegt auf Predictive Analytics, insbe-sondere Time-Series- und Regressionsanalysen. Er hat Volks-wirtschaftslehre an der Universität Wien studiert.

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Finanzdienstleister | Zweite Zahlungsdiensterichtlinie


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Zahlungs-dienste- richtlinie, die zweite

Meldungen wie „Die neue DSGVO für Banken“ haben in Finanz-kreisen ihre Runden gemacht, und tatsächlich herrscht bei Finanzdienstleistern der traditionellen wie auch der modernen Art heftiges Treiben. Die aus dem Jahr 2007 stammende EU- Richtlinie zur Regulierung von Zahlungsdiensten und -dienst-leistern (Payment Service Directive, kurz PSD) wurde durch eine neue ersetzt. Generell soll diese Richtlinie den europawei-ten Wettbewerb unter Finanzdienstleistern ankurbeln, indem einheitliche Regelungen hinsichtlich des Verbraucherschutzes und Verpflichtungen von Finanzdienstleistern gelten und auch Nichtbanken (oder neudeutsch „FinTechs“) am Markt partizi-pieren dürfen.

Es wurde jedoch relativ rasch festgestellt, dass zwar der Weg, den die Zahlungsdiensterichtlinie einschlägt, der richtige ist, dass aber der Markt und vor allem der technologische Fortschritt und der damit verbundene Bedarf an frischen Ideen und Diens-ten eine Aktualisierung notwendig machen. Ausschlaggebend waren schließlich das rasante Wachstum der Dienste über das World Wide Web und die immer größer werdende Vernetzung durch mobile Technologien. Der Hunger des Konsumenten nach schnellerer und einfacherer Bezahlung über Smartphone oder anderen „smarte“ Geräte hat aus Dienstleistungs- und sicher-

heitstechnischer Sicht die Regulierung und Empfehlungen der ersten PSD schnell abgehängt. So wurde bereits November 2015 die zweite Version (die sogenannte PSD II) von der EU verabschiedet und den Mitgliedstaaten zwei Jahre Zeit zur Umsetzung gegeben.

Am 01.06.2018 war es dann auch in Österreich so weit, dass das Zahlungsdienstegesetz 2018 im Parlament verabschiedet und damit die geänderte Zahlungsdiensterichtlinie umgesetzt wurde. An den Zielen der Richtlinie selbst, nämlich den europa-weiten Wettbewerb in der Zahlungsbranche auch durch FinTechs fair zu gestalten, hat sich freilich nichts geändert.

Was ist nun neu? Dienste sollen vor allem transparent, sicher und vernetzt über mehrere Anbieter abgewickelt werden können. So wurden die Begriffe Open Banking und starke Kundenauthentifizierung zu den Highlights der neuen Richtlinie. Das Monopol am Bankkonto soll damit fallen und technisch ausdefinierte Schnittstellen und Identifizierungsmechanismen (definiert in der Delegierten Ver-ordnung 389/2018) zwischen Kontoinformations- und Zahlungs-dienstleistern sollen Stabilität und Sicherheit garantieren.


Finanzdienstleister | Zweite Zahlungsdiensterichtlinie

Wenn es nach den Initiatoren der Richtlinie geht, sollte es Kon-sumenten fortan möglich sein, ihre Zahlungsabwicklung aus einem bunten Mix von Zahlungsdiensten selbst zusammenzu-stellen. Die kontoführende Bank in Spanien, der Kontoinforma-tionsdienst aus Polen und die Kreditkarte aus den Niederlanden sollen dem Kunden aufgrund der umzusetzenden technischen Möglichkeiten, der Kostentransparenz und der einheitlichen technischen Sicherheit zur Verfügung stehen.

Die SMS hat ausgedient

Der technische Stand der Dinge wurde auf ein neues Niveau gehoben; unter dem Namen der „starken Kundenauthentifizie-rung“ sind drei voneinander unabhängige Elemente (etwas, das Sie wissen, etwas, das Sie haben und/oder etwas, das Sie sind) zur Autorisierung von Zahlungen notwendig geworden. Die Erzeugung, Verteilung und Nutzung dieser Elemente müs-sen in sicheren Umgebungen stattfinden. Aus diesem Grund wechseln immer mehr Anbieter von der auf Mehrzweckgeräten (wie etwa Smartphones) schlecht zu schützenden mTAN zu eigenen, gehärteten und abgesicherten Apps, die dem Diens-teanbieter die Kontrolle über die Sicherheitselemente und Kommunikationskanäle garantieren.

Dieser Ansatz ist nicht neu, da die zuständige Behörde (European Banking Authority, kurz EBA) bereits vorher Richtlinien zur sicheren Kundenauthentifizierung über das Internet herausge-geben hat. Diese wurden nun verpflichtend, und um der Inno-vation nicht im Weg zu stehen, haben die Macher der PSD II auch Ausnahmen vorgesehen. An der Einfahrt zur Parkgarage müssen keine Fingerprint Scanner verbaut werden und beispielsweise juristische Personen können auf die starke Kundenauthentifizie-rung verzichten, wenn sichere Zahlungsprozesse und -proto-kolle nachgewiesen werden können.

Fazit

Der nächste Meilenstein ist die Inkraftsetzung der technischen Regulierungsstandards für eine starke Kundenauthentifizierung und für sichere offene Standards für die Kommunikation am 14.09.2019. Ein Meilenstein für die Kunden, weil ab diesem Zeitpunkt Finanztransaktionen sicher sind wie nie zuvor, aber auch ein Meilenstein für die Dienstleister, da ab diesem Zeit-punkt Dienste und Kundenbeziehungen, die den hohen tech-nischen Anforderungen nicht mehr entsprechen, eingestellt werden müssen.

Es ist jedem Finanzdienstleister nahezulegen, exakt zu über-legen, in welchem Umfang die PSD II das Unternehmen wirklich betrifft. Das Gesamtwerk der Richtlinie ist allumfassend und hat sehr viele Ausnahmen zu bieten.

Ein starker, interdisziplinärer Partner, der dem Unternehmen prüfend und beratend zur Seite steht, kann hier eine wesent-liche Stütze sein, denn die Anforderungen sind vielschichtig

Reichweite der Regulierung

Transparenz

Access to Accounts (XS2A)

Beschwerdemanagement

Sicherheit

Reichweite der Haftung

Die PSD II erweitert den Umfang, die Tiefe und die Reichweite der Regulierung auf neue und bestehende Dienstleistungen und Marktteilnehmer.

Zahlungsdienstleister müssen Konsumenten besser über deren Rechte und entstehende Kosten informieren.

XS2A erlaubt Drittparteien den Zugriff auf Transaktionsdaten von Konten nach expliziter Erlaubnis des Endkunden; Zahlungsdiens t-leister müssen dabei mit Account Information Service Provider AISPs zusammenarbeiten.

Die Anforderungen an das Beschwerdemanagement wurden verschärft, um die Stellung der Endkunden zu stärken.

Die EBA hat eine detaillierte Definition der starken Kundenauthentifi-zierung veröffentlicht, welche die PSD II in Form von Guidelines zu technischen Regulierungsstandards (RTS) ergänzen; weitere Anforde-rungen wurden rund um kritische Vorfälle und Reporting formuliert.

Neue Regeln zu Haftungsfragen bei Nichtumsetzung oder fehlerhafter Durchführung wurden formuliert.

Das Ergebnis der Ausweitung der PSD durch die PSD II kann zu sechs wesentlichen Kernthemen zusammengefasst werden:

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DI Drazen Lukac Associate PartnerT +43 1 211 70 [email protected]

Drazen Lukac ist Associate Partner bei EY Management Con-sulting im Bereich Risk IT. Er ist verantwortlich für Security, IT-Risikomanagement und Rechenzentrumsprüfungen (z. B. ISAE 3402) in Österreich und europaweit. Er hat langjährige Erfahrung vor allem in der Banken-IT. Zu seinen Qualifikatio-nen zählen u. a. die CISA-, CRISC- und CISM-Zertifizierung. Er ist Vorstandsmitglied der ISACA Österreich (Information Systems Audit and Control Association).

Bernhard Zacherl Senior ManagerT +43 1 211 70 [email protected]

Bernhard Zacherl ist Senior Manager in der Abteilung Risk IT, stellvertretender Leiter des Bereichs Cybersecurity in Österreich und Themenverantwortlicher für die Bereiche der informations-bezogenen Managementsysteme. In diesem Zusammenhang begleitet er viele Kunden bei der Umsetzung von Compliance- Anforderungen im Bereich der Cybersecurity.

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und betreffen Organisation, Recht und Technik gleichermaßen. Gebraucht wird der Dreikämpfer, der Sicherheitstechnik mit Businessprozessen der Finanzdienstleister und Regulatory Compliance vereinen kann.

EY unterstützt Sie dabei gerne. Im Rahmen unseres GAP- Assessments führen wir eine Ist-Analyse durch, um den aktu ellen Zustand zu erheben und die eventuellen Abweichun-gen zu den gesetzlichen Anforderungen abzuleiten. Auf-grund der gewonnenen Erkenntnisse können wir Ihnen die für Ihr Unternehmen sinnvollsten Maßnahmen aufzeigen. Darauf aufbauend helfen wir Ihnen gerne auch bei der Implementierung maßgeschneiderter Maßnahmen, um die PSD-II-Compliance zu erreichen.

Ihre EY-Berater beantworten Ihnen gerne Ihre Fragen und freuen sich auf den persönlichen Kontakt mit Ihnen.

Die Richtlinie fördert Innovationen in der Zahlungsbranche und schützt gleichzeitig den Verbraucher.

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Studie | Highlights aus dem Controlling-Panel 2018

Controlling — Umbruch ins digitale ZeitalterDie jährliche Umfrage unter Controlling- Leitern aus dem deutschsprachen Raum soll zeigen, welche Bedeutung der Digi-talisierung beigemessen wird, welche Technologien heute und in Zukunft ein-gesetzt werden und wie sich die Rolle des Controllings in den kommenden Jahren verändern wird.


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Das Controlling-Panel wird seit 2007 vom Controller Institut, seit 2016 gemeinsam mit EY, durchgeführt. 2018 nahmen ins-gesamt 280 Unternehmen teil, darunter 80 aus Österreich, 124 aus Deutschland und 70 aus der Schweiz. Die restlichen sechs Unternehmen haben ihren Sitz in anderen Ländern. Die teilnehmenden Unternehmen waren in Bezug auf Unterneh-mensstruktur, Branche und Unternehmensgröße breit gestreut. Dies gewährleistet eine valide Basis für eine ganzheitliche und sektorenunabhängige Betrachtung.

Beschäftigung mit der DigitalisierungDie Ergebnisse des Controlling-Panels zeigen, dass sich bran-chenübergreifend Unternehmen mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen. Zwar ist der Wert derer, die sich sehr intensiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, nur leicht angestie-gen (27 % 2018 vs. 25 % 2017), allerdings ist der Anteil jener Unternehmen, die sich selten oder gar nicht mit dem Thema auseinandersetzen, sehr deutlich gesunken (3,8 % 2018 vs. 11,3 % 2017) und liegt in keiner Branche über 10 Prozent.

Während sich in einigen Branchen wie Telekommunikation/Medien/Technologie (42 %) und Finanzindustrie/Versicherun-gen (31 %) bereits große Teile sehr intensiv mit der Digitali-sierung beschäftigen, wird das Thema in anderen Branchen wie etwa der Bau- und Immobilienbranche nur in den wenigs-ten Unternehmen sehr intensiv behandelt (13 %).

Geringer FortschrittObwohl zahlreiche Branchen angeben, sich intensiv mit der Digitalisierung zu beschäftigen, ist diese im Controlling bran-chenübergreifend nur in einem Bruchteil der Unternehmen weit entwickelt (ca. 11 %). Nicht einmal ein Prozent der Unter-nehmen sieht die Digitalisierung im Controlling als sehr weit entwickelt an.

Dabei überraschen vor allem die kleinen Unternehmen. In der Gruppe der Unternehmen mit bis zu 10 Mio. Euro Umsatz gibt rund ein Viertel an, dass die Controlling-Digitalisierung weit fortgeschritten sei. Grund dafür könnte sein, dass viele der klei-neren Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gegründet wurden und so von Beginn an auf Digitalisierung setzen konn-ten. Neben den kleinen Unternehmen sind es vor allem sehr große Unternehmen, die bereits deutliche Fortschritte in der Controlling-Digitalisierung erzielt haben.

Selbst in Branchen, die angeben, sich sehr intensiv mit der Digitalisierung zu beschäftigen, ist die Digitalisierung des Con-trollings nur in den wenigsten Fällen weit entwickelt. So gab nur jedes fünfte Unternehmen aus der Branche Telekommuni-kation/Medien/Technologie an, dass die Digitalisierung im Controlling bereits weit fortgeschritten sei. In allen anderen Branchen ist der Anteil der Unternehmen mit einem ähnlichen Fortschritt geringer. Schlusslicht ist die Energiebranche, in der kein einziges Unternehmen angegeben hat, dass die Digi-talisierung im Controlling weit fortgeschritten sei.

Mitwirkung am Unternehmenswandel78 Prozent der Controlling-Einheiten geben an, teilweise aktiv bis sehr aktiv am digitalen Wandel des Unternehmens mit-zuarbeiten. Branchen, in denen besonders viele Controlling- Bereiche aktiv an der Digitalisierung des Gesamtunternehmens mitarbeiten, sind Finanzdienstleistungen/Versicherungen (88 %) sowie Pharma/Gesundheit (84 %).

Gestaltung der Controlling-DigitalisierungAcht von zehn Teilnehmern des Panels geben an, dass die Digi-talisierung des Controllings zumindest teilweise vorangetrieben werde. Besonders intensiv ist die Mitarbeit in Österreich, wo 65 Prozent der Befragten eine aktive oder sehr aktive Beteili-gung des Controllings sehen. In Deutschland und der Schweiz ist es jeweils nur rund die Hälfte der Umfrageteilnehmer.

Abbildung 1: Ziele der Controlling-Digitalisierung

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Ziele der Controlling-Digitalisierung?

Kürzere Reaktionszeit 59 31 7 3

50 39 7 3 1,1

42 41 11 5 0,4

54 28 13 5 0,8

37 41 16 5 0,4

20 31 27 18 3,0

12 33 34 19 2,0

Automatisierung

Qualitätssteigerung

Verbesserte Unternehmens- steuerung/Entscheidungsfindung

Fehlervermeidung

Forcierung von Business Partnering

Kostensenkung

Sehr wichtig Wichtig Eher wichtig Weniger wichtig Nicht wichtig

Angaben in Prozent | n = 241–259


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Studie | Highlights aus dem Controlling-Panel 2018

Einsatz. Jeweils rund sechs von zehn Befragten wollen eine der beiden Technologien in zwei bis drei Jahren im Einsatz haben. Österreichische Unternehmen liegen bei der Nutzung verschiedenster Technologien vor deutschen und Schweizer Unternehmen und können diesen Vorsprung auch in den nächs-ten Jahren aufrechterhalten. Beispielsweise liegt die aktuelle Nutzung von Big Data in Österreich mit rund 36 Prozent deut-lich vor Deutschland (17 %) und der Schweiz (23 %). In zwei bis drei Jahren wollen rund 70 Prozent der österreichischen Unter-nehmen die Technologie nutzen, in Deutschland und der Schweiz sind es nur rund 55 Prozent.

Neue Controller-Kompetenzen70 Prozent der Befragten sehen starke oder sehr starke Aus-wirkungen der Digitalisierung auf die Kompetenzanforderungen von Controllern. In großen Unternehmen wird mit stärkeren Auswirkungen gerechnet als in kleinen. Besondere Notwendig-keit wird von den Befragten in der Aneignung neuer Technolo-giekenntnisse (IT-Skills, Data Science, Programmierkenntnisse) gesehen.

Außerdem stimmen rund drei Viertel der Befragten überein, dass Positionen für Digital-Tool-Experten (z. B. SAP S/4HANA, Tableau, Blue Prism) geschaffen werden müssen. Des Weite-ren sehen viele der Befragten Prozessmanager (57 %) und Pro-jektmanager (52 %) als notwendige neue Rollen.

Reine IT-Experten und Data Scientists werden von nicht ein-mal der Hälfte der Befragten im Controlling-Team der Zukunft gesehen.

Kernaufgaben im MittelpunktWichtige Ziele der Digitalisierung im Controlling sind für einen Großteil der Panel-Teilnehmer die Entlastung der Controller von automatisierbaren Aufgaben und Tätigkeiten. So nannten rund neun von zehn Befragten Reaktionszeitenreduktionen und Zeitersparnisse durch Prozessschrittautomatisierung als wichtige oder sehr wichtige Ziele. Für 83 Prozent der Befrag-ten ist eine Qualitätssteigerung ein wichtiges Ziel. Im Gegen-satz dazu steht überraschend das Ziel der Kostensenkungen ganz unten auf der Prioritätenliste. Dieses wird nur von 45 Pro-zent der Befragten als wichtig oder sehr wichtig gesehen.

Digitalisierungstechnologien im VormarschDie für die Befragten relevanteste Technologie stellt Dash-boarding dar. Es wird von 96 Prozent der Befragten als rele-vant angesehen. Insgesamt 35 Prozent der Unternehmen geben an, diese Technologie in operativer Anwendung zu ver-wenden, weitere 26 Prozent im Projektstadium. Trotz der hohen Nutzerzahlen ist in den nächsten zwei bis drei Jahren mit einer weiteren Steigerung von rund 40 Prozent im Ver-gleich zur aktuellen Nutzung zu rechnen.

Die Analyse der Bedeutung und Nutzung verschiedener Digi-talisierungstechnologien zeigt, dass leitende Führungskräfte des Controllings die Möglichkeiten der einzelnen Technologien kennen, sie jedoch nur zum Teil nutzen. Beispielhaft dafür sind die Bereiche Advanced Analytics (inkl. Data Mining) und Predictive Analytics. Obwohl jeweils 86 Prozent der Befragten glauben, dass diese Systeme Relevanz für das Controlling besitzen, haben nur 25 Prozent der Unternehmen ein solches System im Projektstadium oder im operativen Betrieb im

Abbildung 2: Digitalisierungsfortschritt im Controlling

Wie weit ist die Digitalisierung Ihres Controllings nach Ihrer Einschätzung bereits vorangeschritten?

Groß- und Einzelhandel

Finanzdienstleistungen/ Versicherungen

Telekommunikation/ Medien/Technologie

19 38 43

16 52 32

21 58 16 5

11 42 47

4 7 39 46 4

3 14 31 52

6 42 48 5

44 56

10 20 60 10

7 20 60 13

Pharma/Gesundheit

Industrie/Konsumgüter

Automotive/Transport

Industrie/Industriegüter

Energie

Sonstige Dienstleistungen

Bau- und Immobilienwirtschaft

Sehr weit Weit Eher weit Weniger weit Gar nicht Angaben in Prozent | n = 257


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FazitObwohl sich viele Unternehmen intensiv mit der Digitalisie-rung auseinandersetzen, steht die Transformation des Controlling-Bereichs erst am Anfang. Die Möglichkeiten, die sich aus der Digitalisierung im Controlling bieten, blei-ben trotz des prinzipiellen Wissens um die damit verbunde-nen Optimierungspotenziale meist noch ungenutzt.

In den nächsten Jahren kann mit einem rasanten Anstieg in der Nutzung verschiedenster Digitalisierungstechno-logien gerechnet werden. Tools, die derzeit oft noch ein Nischendasein führen, werden aus dem Controlling schon in wenigen Jahren nicht mehr wegzudenken sein. Ziel der digitalen Transformation ist für den Großteil der Befragten die Verbesserung der Datenqualität und der Schnelligkeit der Controlling-Prozesse. Durch die Automatisierung von Prozessen bekommen Controller die Möglichkeit, den Fokus auf ihre Hauptaufgaben zu legen.

Dass nur große Player eine solche Transformation meistern können, widerlegt das Segment der Kleinunternehmen, das den größten Anteil an Unternehmen mit weit fortgeschritte-ner Digitalisierung im Controlling aufweist.

In den nächsten Jahren werden zahlreiche Unternehmen Projekte zur Controlling-Digitalisierung starten, denn nur so kann der Sprung auf das nächste Level des Controllings vollzogen werden.

Mag. Mirko WaniczekExecutive Director T +43 1 211 70 [email protected]

Mirko Waniczek ist Executive Director bei den Advisory Services; sein Fokus liegt auf dem operativen und strategischen Con-trolling und auf der Leistungssteigerung im Controlling. Davor war er Partner bei Contrast Management Consulting. Er ver-fügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Controlling-Bera-tung in diversen Branchen.

Mag. (FH) Christoph Tattyrek, MIB Manager T +43 1 211 70 [email protected]

Christoph Tattyrek ist seit Anfang 2017 Manager bei den Advisory Services; sein Fokus liegt auf der Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung im Controlling. Vor seiner Berater-tätigkeit bestritt er eine zehnjährige Karriere im Controlling eines börsennotierten (ATX) Unternehmens, zuletzt als Leiter des strategischen Controllings.

Raphael Kührer, MA Consultant T +43 1 211 70 [email protected]

Raphael Kührer ist Consultant bei den Advisory Services; sein Fokus liegt auf Optimierungen des operativen und strategischen Controllings. Er kann auf eine mehrjährige Erfahrung aus natio-nalen und internationalen Aufbau- und Optimierungsprojekten im Bereich der Kostenrechnung zurückgreifen.

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Abbildung 3: Entwicklung der Technologienutzung

Technologien in Projektstadium oder Anwendung

Cloud

Mobile Devices

Dashboarding +39

+76

+80

+157

+140

+142

+132

+163

+185

+338

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Predictive Analytics

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EBAEuropäische Bankenaufsicht

Die Europäische Bankenaufsicht (EBA) hat am 25.02.2019 neue Guidelines zu Auslagerungen veröffentlicht, die für österreichische Kreditinstitute, Wert-papierfirmen und Zahlungsdienstleister erheblichen Anpassungsbedarf mit sich bringen. Die neuen Leitlinien sind deutlich detaillierter als bisher und stellen erheblich höhere Ansprüche an das Governance Framework.


Europäische Bankenaufsicht | Neue Guidelines zu Ausgliederungen


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EBA EBA-Guidelines zu Ausgliederungen

Ziel der Guidelines

Ziel der neuen Guidelines ist es, ein stärker harmonisiertes Rahmenwerk zur Auslagerung wesentlicher bankbetrieblicher Aufgaben zu schaffen. Die EBA führt aus, dass angesichts der Digitalisierung, der Dienstleister neuer Finanztechnologien (FinTechs), des Kosten-drucks und der sinkenden Margen des tra-ditionellen Bankgeschäfts erheblicher Druck bestehe. Outsourcing sei dabei ein relativ ein-facher Weg, um Zugang zu neuen Technologien zu erhalten und Skaleneffekte zu erzielen. Um den damit verbundenen Herausforderungen zu begegnen und ein harmonisiertes System mit gleichen Wettbewerbsbedingungen zu unterstützen, hat die EBA Guidelines erlassen, die nicht mehr nur auf Banken, sondern auch auf Wertpapierfirmen, Zahlungsdienstleister und (in Österreich nicht existierende) E-Geld- Institute anzuwenden sind.

Neue Anforderungen an das Governance Framework

Die praktisch bedeutsamste Änderung für österreichische Institute ist die Verpflichtung, eine Auslagerungsfunktion einzurichten oder zumindest einen Mitarbeiter aus einer der Kon-trollfunktionen als Verantwortlichen für das Auslagerungsmanagement zu bestellen (für kleine und weniger komplexe Institute gibt es gewisse Erleichterungen). Diese Auslagerungs-funktion ist verantwortlich für die Dokumenta-tion, Steuerung und Kontrolle des Outsourcings. Eine solche Funktion ist im Einklang mit der

europäischen Entwicklung und wird z. B. von der deutschen BaFin im Rahmen der Mindest-anforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) seit 2017 gefordert. In der Praxis gibt es häufig ein Zusammenspiel zwischen einem Auslagerungsmanager als übergreifender koor-dinierender Stelle für die zentrale Steuerung des Auslagerungsmanagements und einem

Outsourcing-Verantwortlichen der „auslagern-den“ Fachabteilung. Der Auslagerungsmanager bildet die 2nd line of defence und schafft einen einheitlichen Rahmen, um die Risiken geplanter Auslagerungen wesentlicher bankbetrieblicher Aufgaben zu evaluieren, die durchgeführte Auslagerung systematisch zu überwachen und Auslagerungen auch wieder zu beenden.


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Europäische Bankenaufsicht | Neue Guidelines zu Ausgliederungen

Die Institute brauchen eine Outsourcing Policy, welche die Verantwortung der Geschäftsleitung sowie das Involvement der Geschäftsbereiche, interner Kontrollfunktionen und weiterer Personen definiert. Die Policy regelt die Planung von Aus- lagerungsarrangements, ihre Implementierung, Überwachung und Steuerung, ihre Dokumenta-tion sowie Exit-Strategien und den Kündigungs-prozess. Die Policy hat u. a. zu unterscheiden, ob Outsourcing gruppen intern (Interessenkon-flikte!) oder gegenüber Dritten, an regulierte oder nicht regulierte Dienstleister oder an Dienstleister in der EU oder in einem Drittland erfolgt.

Institute müssen dabei auch angemessene Maß-nahmen ergreifen, um Interessenkonflikte zu steuern. Bei gruppeninternen Auslagerungen müssen die Vereinbarungen drittvergleichs-fähig sein.

Die Business-Continuity-Pläne berücksichtigen die Möglichkeit, dass die Qualität ausgelager-ter wesentlicher bankbetrieblicher Aktivitäten auf ein inakzeptables Level herabsinkt oder völlig ausfällt. Die Pläne haben die Möglichkeit einer Insolvenz und gegebenenfalls auch poli-tische Risiken zu berücksichtigen.

Die Interne Revision überprüft als 3rd line of defence verschiedene zentrale Aspekte wie z. B. die effektive Implementierung eines Out-sourcing-Rahmenwerks, die Einstufung als wesentliche bankbetriebliche Aufgabe, die Risikobeurteilung, die angemessene Invol-vierung der Organisationseinheiten und die angemessene Steuerung und Überwachung von Auslagerungen.

Die Bank muss in der Lage sein, die Auslagerung wesentlicher Funktionen innerhalb eines angemessenen Zeit-rahmens rückgängig zu machen, die Auf-gabenwahrnehmung auf alternative Dienstleister zu übertragen oder die relevanten Funktionen einzustellen.


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MMag. Thomas Breuss Rechtsanwalt, Director EY Law Pelzmann Gall Größ Rechtsanwälte GmbHT +43 1 260 95 [email protected]

Thomas Breuss ist Rechtsanwalt bei EY Law — Pelzmann Gall Größ Rechtsanwälte GmbH und leitet das Team Digital and Financial Regulatory.

Ihr Autor

Die Leitlinien sehen weitreichende Dokumen-tationspflichten vor, die sowohl ausgelagerte wesentliche bankbetriebliche Aktivitäten als auch andere Auslagerungen betreffen. Diese Informationen sind in einem Register zu führen und der FMA auf Anfrage zugänglich zu machen.

Auslagerungsprozess und Vereinbarung

Bevor ein Institut eine Auslagerungsverein-barung abschließen darf, muss es

• ermitteln, ob eine Auslagerung eine wesent-liche bankbetriebliche Aufgabe betrifft;

• ermitteln, ob der Dienstleister die Leistung erbringen darf und beaufsichtigt ist, und ob im Falle eines Dienstleisters in einem Dritt-staat eine ausreichende behördliche Aufsicht möglich ist;

• die Risiken der Auslagerung identifizieren und beurteilen;

• eine angemessene Due Diligence des poten-ziellen Dienstleisters durchführen; und

• Interessenkonflikte identifizieren und bewerten.

Die Guidelines machen konkrete und umfang-reiche Vorgaben für Auslagerungsverträge. Sie beschäftigen sich mit den Themen Verein-barung von Sub-Outsourcing und Daten- und Systemsicherheitsanforderungen. Verhältnis-mäßig viel Raum nehmen die zu vereinbaren-den Rechte des Instituts und der Aufsicht auf Information, vollen Zugang zu allen relevan-ten Einrichtungen des Dienstleisters und ein

unbeschränktes Recht zur Kontrolle und zum Auditing ein. Die Vereinbarung muss schließ-lich auch die Kündigung und den Transfer der ausgelagerten Aktivität erleichtern.

Laufende Überwachung

Institute müssen die Leistung des Dienstleis-ters laufend und entsprechend dem Risiko überwachen. Diese Überwachung muss kom-petent und sorgfältig erfolgen; der Dienst-leister hat hierfür angemessene Reports zu liefern. Die Institute haben key performance indicators, key control indicators, Selbstzerti-fizierungen und unabhängige Beurteilungen heranzuziehen und auch alle anderen rele-vanten Informationen des Dienstleisters zu beurteilen.

Darüber hinaus haben sie regelmäßig ihre Risikobewertung zu aktualisieren.

Notfallplanung und Exit-StrategieBisher musste ein Bankinstitut grundsätzlich in der Lage sein, einen Outsourcing-Vertrag zu kündigen; der Weg zu einer tatsächlichen Kündigung war in der Praxis aber ein weiter. In Zukunft wird schon bei der Auslagerung einer wesentlichen bankbetrieblichen Aufgabe eine dokumentierte Exit-Strategie vorliegen müs-sen. Die Bank muss in der Lage sein, die Aus-lagerung wesentlicher Funktionen innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens rückgängig zu machen, die Aufgabenwahrnehmung auf

alternative Dienstleister zu übertragen oder die relevanten Funktionen einzustellen.

Die Auslagerungsfunktion hat laufend ver-schiedene vordefinierte Indikatoren zu über-wachen und muss gegebenenfalls den Exit- Vorgang anstoßen.

Inkrafttreten

Die neuen Leitlinien treten am 30.09.2019 in Kraft und ersetzen die CEBS-Guidelines aus dem Jahr 2006 sowie die EBA-Guidelines zum Outsourcing an Cloud-Service-Provider aus dem Jahr 2017.

Für bereits bestehende Auslagerungen wird den Instituten allerdings eine Übergangsfrist gesetzt, um die Auslagerungen in Einklang mit den Anforderungen der EBA-Leitlinien zu bringen.

To-dos• Outsourcing-Funktion einrichten• Outsourcing-Policy überarbeiten, Prozesse implementieren• aktuelle Auslagerungen dokumentieren • aktuelle Verträge anpassen


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esEinkauf | Nachhaltige Wertsteigerung für Unternehmen


Nachhaltige Wertschöpfung durch Transparenz in der BeschaffungWer seine Ausgaben kennt, ist anderen einen Schritt voraus

Wenn wir an den Einkauf im moder-nen Unternehmenskontext denken, sehen wir inzwischen einen bedeu-tenden strategischen Partner für die anderen Unternehmensbereiche. In den letzten Jahren hat er einen sys-tematischen Wandel von einer losen Beschaffungsfunktion zu einem zen-tralen Bindeglied vollzogen.


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Einkauf | Nachhaltige Wertsteigerung für Unternehmen

Transparenz im Einkauf ist nur der erste Schritt, um ihn als anerkannten Partner in der Organisation zu verankern. Erweitere Supply-Chain-Analysen erlauben prädiktive Modelle, um den Nutzen durch den Einkauf weiter zu steigern.

Personal

Assets und Instandhaltung

Logistik

ProduktionIT

Sales und Marketing

F&E

Einkauf


Dennoch sehen wir diesen Wandel nicht abgeschlossen, son-dern noch voll in Gang. Insbesondere externe Einflüsse und die fortschreitende Digitalisierung treiben auch künftig die Verän-derung und wirken sich zunehmend auf den Einkauf aus, sie bie-ten aber auch Chancen. Um dabei die Beschaffung abgestimmt auf die Bedürfnisse im Unternehmen optimal einzugliedern, bedarf es mehr als lediglich inkrementeller Optimierungsan-sätze. Eine End-to-End-Betrachtung der Beschaffungsprozesse ist notwendig, unter Einbeziehung der vor- und nachgelagerten Prozesse. Viele unserer Kunden sind sich dessen bewusst und setzen bereits weitreichende Schritte, um sowohl die Kosten und die Qualität als auch die damit einhergehenden Risiken opti-mal auszubalancieren.

Dabei herrscht in der Beschaffung erhebliches Potenzial, nach-haltige Wertsteigerung zu erzielen, sie steht parallel jedoch auch vor drei wesentlichen Herausforderungen:

Diese Herausforderungen werden evident, wenn Unterneh-men versuchen, Transparenz beispielsweise durch den Ein-satz von Advanced Analytics zu schaffen. Oftmals sehen wir daher Projekte, die sich verzögern oder nur begrenzt Wert lie-fern. Transparenz ist aber in einem zunehmend wettbewerbs-intensiven Umfeld essenziell, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Mithilfe von Advanced-Analytics-Plattformen werden Füh-rungskräfte befähigt, wichtige Entscheidungen auf einer soli-den Basis zu tätigen. Auch im Einkauf hat die Technologie das Potenzial, die Wertschöpfung durch die Schaffung von Transparenz und die Nutzung von Vorhersagemodellen signi-fikant zu steigern, Einsparungen zu generieren und die ande-ren Funktionen bestmöglich zu unterstützen.

Speziell im Einkauf ergibt sich der Mehrwert, der durch Beschaffungsanalysen erzielt wird, aus der Fähigkeit, kon-sequent und systematisch genaue, proaktive Erkenntnisse bereitzustellen, nach denen sich Kategorieverantwortliche richten können, um bessere Entscheidungen zu treffen.

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Heterogene Systemlandschaften

Nicht harmonisierte Prozesse

Nicht harmonisierte Daten

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Wie die Grafik zeigt, ergeben folgende Faktoren kumulativ den Wertbeitrag in Organisationen:

1. Einsparungen erhöhen: Um Einsparungen zu generieren, gibt es eine Reihe von Hebeln, unter anderem die Reduktion des Maverick Spend (der Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege), die Verbesserung der Verhandlungsstärke und die Rationalisierung der Lieferantenbasis.

2. Working Capital optimieren: Ein möglichst positives Working Capital kann erreicht werden, indem Zahlungsbedingungen und Zahlungsziele optimiert werden und der Cashflow besser verwaltet wird.

3. Wertverlust verhindern: Ziel ist es, die Unternehmens-Compliance konsequent zu überwachen, eventuelle Abweichungen von betrieblichen Vorgaben frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern sowie das Risikomanagement zu verbessern.

4. Produktivität steigern: Indem man den manuellen Aufwand in Organisationen darauf reduziert, automatisierte Berichte und Daten zu konsolidieren, Ressourcen zu zentralisieren und Kapazitäten effizient zu skalieren, wird der Grundstein für die Imple-mentierung beschreibender und prädiktiver Datenmodelle gelegt.

Um diese Wertbeiträge zu heben, ist es notwendig, die Daten in einer gemeinsamen, unternehmensübergreifenden Plattform zusammenzufassen. Diese Datenplattform enthält neben Prozesskennzahlen die Informationen zu sämtlichen einkaufsrelevanten Transaktionen und darüber hinaus die Daten aus den unterstützenden Funktionen über die Entwicklung der zukünftig zu erwar-tenden Bedarfe.

• Reduzierung des Maverick Spend

• Verhandlungsstärke verbessern

• Lieferantenbasis rationalisieren

• Zahlungsbedingungen optimieren

• Cashflow verwalten

• Zahlungsziele verbessern

• Compliance-Level konsequent überwachen

• Abweichungen von betrieblichen Vorgaben überwachen

• Risikomanagement verbessern

• manuellen Aufwand darauf reduzieren, Berichte und Daten zu konsolidieren

• Ressourcen zentralisieren und Kapazitäten skalieren

• den Grundstein für präskriptive und prädiktive Analysen legen

Working Capitalverbessern

Produktivitätsteigern

Einsparungenerhöhen

Wertverlust verhindern

Wertbeitrag

Einkauf | Nachhaltige Wertsteigerung für Unternehmen

EY Finance & Performance Magazine | Juni 201928


Der größte Hemmschuh liegt im Moment noch bei der Samm-lung der Daten. Herausforderungen für Unternehmen zur Nutzung von Advanced Analytics im Einkauf sind vor allem die folgenden:

• Sicherstellung der Datenqualität (aus den fragmentieren Systemen) und Analyse der mit den verfügbaren Daten mög-lichen Berichte: Ein Beispiel hierfür ist die Kategorisierung des Spend, die oft schon fehlerhaft oder gar nicht vorhan-den ist und ohne die Unterstützung durch intelligente Tools eine Nachkategorisierung de facto unmöglich macht.

• Akkurate Erfassung der Daten, um klare Antworten zu erhal-ten und diese zu verknüpfen, sowie deren Aufbereitung: Dafür fehlen oft klare Definitionen von Prozessen und deren konsequente Umsetzung in den jeweiligen IT-Systemen.

• Schaffung einer harmonisierten und standardisierten Stamm-datenbasis über das gesamte Unternehmen hinweg: Neben der Bereinigung der Daten fehlen häufig die organisatorischen und prozessualen Voraussetzungen für eine nachhaltige Sicherstellung der Stammdatenqualität. Ein zuerst notwen-diges Stammdatenprojekt bedeutet oft eine Verzögerung von Advanced-Analytics-Projekten im Umfang von Monaten bis Jahren.

• Nach einer initialen Optimierung durch Spend-Analysen ist der nächste essenzielle Schritt deren Etablierung im täg-lichen Geschäft. Hier geht es vor allem um die Einbindung der definierten Analysen in die Systemlandschaft der Orga-nisation und um die Implementierung der notwendigen Prozesse, um die Datenqualität sicherzustellen und die Erfas-sung einfach und effizient zu gestalten.

In Zukunft werden führende Organisationen in der Lage sein, gigantische Mengen an Informationen einfach und effizient zu nutzen, um den Wettbewerb zu übertreffen, indem sie auf-schlussreichere und gut abgesicherte Entscheidungen treffen und ihre Fähigkeiten in Echtzeit transformieren.

Im Bereich der Beschaffungsanalyse haben wir die folgenden führenden Praktiken identifiziert, um Organisationen in diesem Prozess zu unterstützen:

• Erweiterung der Analysefunktionen über die gesamte Supply Chain, um Einsparungsmöglichkeiten zu identifizieren: Für eine wertschöpfende Einkaufsorganisation ist es essenziell, die relevanten Informationen aus dem gesamten Unterneh-men zu nutzen, sowohl im direkten als auch im indirekten Bereich.

• Verwendung fortgeschrittener präskriptiver und prädiktiver Datenmodelle zur Optimierung der organisatorischen Leis-tung in diesem Zusammenhang: Hierzu können z. B. auch Datenmodelle genutzt werden, die bereits für eine Supply- Chain-Planung am Puls der Zeit entwickelt wurden.

• Entwicklung anwenderorientierter und mobiler Reporting- Lösungen, um Anwender jederzeit zu unterstützen und Reports leicht zugänglich zu machen

• Abschöpfung der Social-Media-Potenziale, um wichtige Erkenntnisse zu gewinnen, das Unternehmen zu schützen und Innovation und Wachstum zu fördern

Markus Brömmel ConsultantT +43 1 211 70 [email protected]

Markus Brömmel ist Consultant im Bereich Supply Chain & Operations und auf Procurement spezialisiert. Aufgrund seiner Erfahrung in den Themen Supplier und Sourcing Strategy, Performance Management und Inventory Control ist er für die Beratung zum Thema Beschaffung Ihr Ansprechpartner.

Christoph Pressleitner, MA Senior ManagerT +43 1 211 70 [email protected]

Christoph Pressleitner ist Senior Manager in der Unterneh-mensberatung von EY und leitet den Bereich Supply Chain & Operations in Österreich. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Supply-Chain-Planung, Netzwerkopti-mierung und Optimierung von Einkaufsprozessen.

Ihre Autoren

Wenn man diese Praktiken in ihrer Gesamtheit sieht und entsprechende Maßnahmen implementiert, ist es dem Einkauf möglich, nicht nur Einspa-rungen zu erzielen und Transparenz zu erzeugen, sondern auch nachhaltig Wert für das Unternehmen zu stiften.


Foundout

EY-Studie

Das NaDiVeG (Nachhaltigkeits- und Diversitätsver-besserungsgesetz) zeigt WirkungDeutlicher Anstieg der Unternehmen mit Nachhaltigkeitsbericht bzw. nichtfinanzieller Erklärung

Die EY-Studie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung österreichischer Top-Unternehmen gibt bereits zum neunten Mal einen aktuellen Überblick über nationale und internationale Trends sowie über die Nachhaltigkeitsberichterstattung in Österreich. Der diesjährige Schwerpunkt liegt auf der Berichterstattung von Unternehmen, die dem Nachhaltigkeits- und Diversitätsver-besserungsgesetz (NaDiVeG) unterliegen, den „Public Interest Entities“ (PIEs).

Die Analyse zum Themenschwerpunkt zeigt, dass in Österreich 76 Unternehmen vom NaDiVeG betroffen sind. 70 Unternehmen veröffentlichten die nichtfinanziellen Informationen (NFI), vier ließen sich von einem ausländischen Mutterkonzern befreien und zwei waren aufgrund eines abweichenden Wirtschaftsjahres zum Stichtag der Analyse am 22.11.2018 noch nicht verpflich-tet, NFI zu veröffentlichen. Beim bevorzugten Berichtsformat zeichnet sich ein klarer Trend ab: Die Hälfte der Unternehmen hat die NFI als eigenständigen Bericht außerhalb des Lageberichts veröffentlicht. Knapp 20 weitere Prozent veröffentlichten die Angaben ebenfalls außerhalb des Lageberichts, jedoch in einem gesonderten Teil des Geschäftsberichts. Als gängigster Berichtsstandard wurden die Rahmenwerke der Global Reporting Initiative (GRI) herangezogen, diese werden in den Erläuterungen des Gesetzes auch als geeignet hervorge-hoben. Die Hälfte der NaDiVeG-Unternehmen hat die GRI-Rahmenwerke als Standard gewählt.

Der Anteil der NFI mit externer Prüfung ist mit 26 Prozent sehr gering. In unseren Nachbar-ländern ist der Anteil im Vergleich deutlich höher — in Deutschland unterziehen sich etwa knapp drei Viertel der Unternehmen einer externen Prüfung. In Italien ist eine Prüfung durch einen externen Auditor sogar gesetzlich verpflichtend. Fraglich ist, ob sich der Anteil der Unterneh-men, die ihre NFI einer externen Prüfung unterziehen, erhöhen und sich etwa dem deutschen Niveau annähern wird.

Referenzbasis: 70

Berichtsformat

Außerhalb des Lagerberichts als eigenständiger Bericht

Im Lagebericht als gesonderter Abschnitt

Im Lagebericht integriert

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7

19 Außerhalb des Lageberichts als Teil des Geschäftsberichts


Banken in Europa und den USA im Vergleich

Eine Analyse wichtiger BilanzkennzahlenJanuar bis Dezember 2018

April 2019

Start-up-Barometer EuropaMärz 2019

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Eigentümer, Herausgeber und Medieninhaber Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H. („EY“),Wagramer Straße 19, IZD Tower, 1220 Wien, [email protected]

Inhaltliche Gesamtverantwortung Mag. Gerhard SchwartzRedaktion Mag. Gerald Steckbauer

Gestaltung CPoffice, Sabine ReissnerDruck Gerin Druck GmbH, Wolkersdorf

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Unsere Publikationen sind im Internet verfügbar und leicht mittels der Suchmaschine Ihrer Wahl zu finden. Bei Interesse an zusätzlichen Informationen kontaktieren Sie uns gerne per E-Mail an [email protected].

Gedruckt nach der Richtlinie „Druck - erzeugnisse“ des Österreichischen UmweltzeichensUW-Nr. 845

Publikationen

Kapitalgeber haben im vergangenen Jahr erneut Rekordsummen in europäi-sche Start-ups investiert: Der Gesamtwert der Start-up-Finanzierungen stieg im Vergleich zum Vorjahr um elf Prozent auf 21,3 Milliarden Euro. Die Zahl der Finanzierungsrunden legte um 15 Prozent auf 4.199 zu. Die Österreichische Start-up-Szene ist ebenfalls im Aufschwung: Die Zahl der Finanzierungsrunden für hei mi sche Start-ups hat sich von 35 auf 71 verdoppelt.

Der Abstand zwischen den größten US-amerikanischen Banken und ihren euro-päischen Wettbewerbern wird immer größer: Während die zehn nach Bilanz-summe größten US-Institute ihren Nachsteuergewinn im vergangenen Jahr um 88 Prozent auf umgerechnet 138 Milliarden Euro steigern konnten, stieg der Gewinn der zehn größten europäischen Banken um 35 Prozent auf 52 Milliarden Euro. Damit lag der Gesamtgewinn auf beiden Seiten des Atlantiks auf dem höchsten Niveau seit der Finanzkrise.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich geschlechtsunabhängig.

Events

Nachhaltigkeitsberichterstattung — Verbindung mit den ESG-Risiken Business Breakfast07.06.2019, Wien

EY Scout International AccountingBusiness Breakfast26.06.2019, Salzburg27.06.2019, Linz28.06.2019, Wien

Certified Group AccountantLehrgang02.09.2019, Wien

Digital Leadership in Controlling & FinanceLehrgang13.09.2019, Wien

3. GRC-Forum24.09.2019, Wien

Gerne senden wir Ihnen nähere Infor-mationen zu unseren Veranstaltungen zu. Schicken Sie dazu bitte eine E-Mail mit Name und Firma an [email protected].

EY-Analyse Top-Banken Europa vs. USAEine Analyse wichtiger BilanzkennzahlenJanuar bis Dezember 2018

EY Start-up-Barometer Europa 2018

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts-prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und in die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern, dynamischen Teams, einer ausgeprägten Kunden-orientierung und individuell zugeschnittenen Dienstleistungen. Unser Ziel ist es, die Funktionsweise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unse-rer Welt zu verbessern — für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Kunden sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch Building a better working world.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunterneh-men ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunterneh-men. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Kun-den. Informationen dazu, wie EY personenbezogene Daten erhebt und verwendet, sowie eine Beschreibung der Rechte, die Personen gemäß des Datenschutzgesetzes haben, sind über ey.com/privacy verfügbar. Weitere Informationen zu unserer Organisation finden Sie unter ey.com.

In Österreich ist EY an vier Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle österreichischen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.

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