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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy7th Edition

Parte III

Opçõesestratégicas


Exhibit III.1

Opções estratégicas

Estratégia competitiva ou de negócio (Cap. 5)

• Bases da estratégia competitiva

• Sustentabilidade da vantagem competitiva

• Estratégias em condições de hiper-competição

• Competição e colaboração

• Teoria dos Jogos

Modos e direcções de desenvolvimento (Cap. 7)

• Proteger e construir• Desenvolvimento do

produto• Desenvolvimento do

mercado • Diversificação através de• Desenvolvimento interno• Fusões e aquisições • Alianças estratégicas• Critérios de sucesso das

estratégias

Estratégia corporate e internacional (Cap. 6)

• Diversidade de produto/mercado

• Diversidade internacional e estratégia

• Criação de valor e a empresa-matriz

• As lógicas de filiação corporativa

• Gestão de carteiras de negócios

Opções estratégicas

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Exploring Corporate Strategy7th Edition

Capítulo 5

Estratégia do nível (do ramo) de negócio


Estratégia ao nível do (ramo de) negócio -Resumo

• Unidades estratégicas de negócio• Vantagem competitiva (relógio estratégico)

– Baseada no preço– Diferenciação– Híbrida e focalizada

• Sustentabilidade da vantagem competitiva• Cooperação e competição• Teoria dos Jogos na estratégia competitiva

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Estratégias ao nível do (ramo de) negócio

Exhibit 5.1

Bases de competição

• Preço• Diferenciação• Híbrida• Focalizada

Obtenção de vantagem competitiva

• Sustentabilidade• Hipercompetição• Colaboração• Teoria dos Jogos

Opções detalhadas(Capítulo 7)

• Direcções• Métodos

Estratégias dasSBUs


Unidades Estratégicas de Negócio

• Riscos opostos na identificação das SBUs– Demasiados produtos/mercados significa falta

de focalização– De menos significa que não reflecte a

diversidade de produtos/mercados

Uma unidade estratégica de negócio é uma parte de uma organização para a qual existe um mercado de produtos ou serviços que é distinto do mercado de outra SBU

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Critérios para Identificar SBUs

Recursos e competências similares

Concorrentes similares

Tecnologias similaresMesmos canais

Produtos/serviços similares

Mesmo tipo de clientes

InternosExternos


Bases das vantagens competitivas• Estratégia competitiva

– As bases para atingir vantagens competitivas – As bases para fornecer o melhor valor

• As estratégias genéricas de Porter– Liderança pelo custo– Diferenciação – Focalização

• As estratégias de mercado de Bowman e D’Aveni– Responder às necessidades dos clientes melhor ou

mais eficazmente do que os concorrentes– O relógio estratégico

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O Relógio Estratégico de Bowman

Exhibit 5.2a

Note: The strategy clock is adapted from the work of Cliff Bowman (see D. Faulkner and C. Bowman, The Essence ofCompetitive Strategy, Prentice Hall, 1995.) However, Bowman uses the dimenstion ‘Perceived Use Value’.

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Diferenciação

Diferenciação focalizada

Híbrida

Preço baixo

Versão básica

Estratégias com falhanço inevitável

Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebidopelo cliente (‘qualidade’)

‘Preço Percebido’pelo cliente


O Relógio Estratégico

Exhibit 5.2b

Versão básica

Preço Baixo

Híbrida

Diferenciação(a) Sem preço premium

(b) Com preço premium


Preço alto/valor padrão

Preço alto/valor baixo

Valor baixo/preço padrão

Provavelmente específico de um segmento

Risco de guerra de preço e margens reduzidas;deve ser líder de custos

Base de custos baixos e reinvestir no preço baixo e na diferenciação

Valor percebido acrescido pelo utilizador,com benefício em quota de mercadoValor percebido suficiente para suportar preço premium

Valor percebido acrescido em segmentosespecíficos, permitindo preço premium

Margens mais altas se os concorrentesnão seguirem, risco de perda de quota de mercadoSó exequível em situação de monopólio

Perda de quota de mercado Falh

anço

pro

váve

lD

ifere

ncia

ção

Necessidades/riscos

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Estratégia “Versão básica” - 1

• Produtos ou serviços do tipo commodity• Clientes sensíveis ao preço• Poder elevado do comprador e/ou preços de

mudança baixos• Poucos fornecedores com quotas de

mercado semelhantes• Evitar os concorrentes principais

Preço baixoBenefícios percebidos do produto/serviço baixosFocalização em segmentos de mercado sensíveis ao preço

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO


Estratégia de preço baixo - 2

• Armadilhas da estratégia de preço baixo– Redução de margens (reacção dos concorrentes)– Incapacidade para reinvestir levando à redução dos

benefícios percebidos do produto

• Necessita de uma base de custo baixo– O custo baixo não é por si uma base de vantagem– Custo baixo obtido de forma que os concorrentes não

podem igualar para obter vantagem competitiva

Preço mais baixo do que os concorrentesManter benefícios do produto/serviço similaresSector público – ganhos de eficiência todos os anos

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Estratégia de Diferenciação - 4

• O sucesso depende de– Identificar os clientes estratégicos e conhecer o

que eles valorizam– Conhecer os concorrentes

• Base competitiva estreita – diferenciação focalizada• Base competitiva ampla – lida com as bases de

diferenciação valorizadas pelos clientes

Oferecer benefícios diferentes dos concorrentes e valorizados pelos compradoresMelhores produtos/serviços a preço igual ou mais altoSector público - centro de excelência

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


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Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO


Estratégia Híbrida - 3

• Conseguir volumes maiores• Clareza sobre as actividades sobre as

quais se pode construir a diferenciação (competências nucleares)• Reduzir custos em outras actividades

• Estratégia de entrada em mercados com concorrentes estabelecidos

Conseguir simultaneamente a diferenciação a preço mais baixo do que os concorrentes

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


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Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação focalizada - 5

• Optar entre a diferenciação focalizada e a diferenciação genérica se for preciso crescer

• Difícil quando a estratégia de focalização é apenas uma parte da estratégia global da organização

• Possível conflito com as expectativas dos stakeholders• Novos negócios começam focalizados, mas precisam

de crescer• A situação de mercado pode mudar, reduzindo as

diferenças entre segmentos

Benefícios percebidos elevados para o segmento de mercado seleccionado (nicho)Produtos premium com marcas fortes

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO


Estratégias de ‘falhanço’ – 6,7,8

• Aumentar o preço sem aumentar os benefícios

• Reduzir os benefícios e manter o preço

Não fornecer relação valor-preço percebida como interessante pelos clientes, em função das características dos produtos, do preço ou de ambos

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Diferenciação


Híbrida

Preço baixo

Versão básica


Elevado

Reduzido

Baixo Elevado

Valor percebido

PREÇO

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Sustentar as vantagens competitivas

Exhibit 5.3

Estratégias baseadas no preço

• Aceitar reduzir margens• Ganhar guerras de preços• Reduzir custos • Focalizar em segmentos

específicos

Diferenciação •Criar dificuldades de imitação

•Conseguir mobilidade imperfeita (recursos/competências)

•Reinvestir as margens

Lock-in

• Atingir domínio dimensão/mercado• Vantagem do pioneiro• Reforço• Cumprimento rigoroso

Vantagem competitiva sustentável


Estratégias competitivas em condições Hipercompetitivas

• Vantagem competitiva é temporária– Imitação rápida– Não sustentável

• Vantagem competitiva associada a– Capacidade da organização para mudar– Velocidade– Flexibilidade– Inovação– Disrupção do mercado

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Estratégias Competitivas em Condições Hipercompetitivas

Exhibit 5.4

Ultrapassar as barreiras dos concorrentes

• Ciclos de vida mais curtos• Ganhar guerras de preços• Minar redutos• Contra-atacar as bolsas de

vantagens

Competir com sucesso

• Antecipar os concorrentes (novas estratégias)

• Não atacar as fraquezas dos concorrentes

• Quebrar o mercado• Ser imprevisível• Enganar os concorrentes

Reposicionar

Ultrapassar as jogadas dos concorrentes baseadas no

mercado

• Bloquear as vantagens do pioneiro• Imitar as jogadas produto/mercado

Estratégias competitivas em

condições hipercompetitivas


Competição e Colaboração• A colaboração pode ajudar a obter vantagem

competitiva ou a evitar a competição• As organizações podem competir em alguns

mercados e colaborar noutros• A colaboração pode ser

– Entre concorrentes potenciais– Entre compradores e vendedores

• A colaboração é vantajosa quando os custos de transacção são mais baixos do que quando se opera isoladamente

• A colaboração pode ajudar a criar custos de mudança

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Competição e Colaboração

Exhibit 5.5

Expectativas dos

stakeholders

Maior poder de venda

Maior poder de compra

Barreiras àentrada mais

fortes

Diminuição do risco de substituição

Entrada em novos

mercados

Partilha de trabalho com os clientes

Competitividade pode ser melhorada

pela colaboração para conseguir


Teoria dos Jogos

• O estratega deve antecipar as reacções dos concorrentes

• Pressupostos centrais:– O concorrente comporta-se racionalmente e tenta

ganhar– O concorrente tem uma relação de interdependência

com outros concorrentes– Os concorrentes têm consciência das

interdependências e das jogadas que os concorrentes podem fazer

As inter-relações entre os movimentos competitivos dum conjunto de concorrentes

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Implicações da teoria dos jogos

• Para beneficiar da teoria dos jogos os estrategas precisam de:– Se pôr na posição dos concorrentes

• Ter uma visão racional e informada dos movimentos prováveis do concorrentes

• Escolher o melhor plano de acção

– Identificar se há alguma estratégia dos concorrentes que possa levar ao seu domínio do mercado

• Tomar medidas para eliminar essa estratégia


Um Dilema do prisioneiro

Exhibit 5.6

Fortes investimentos de

marketing

Reduzidos investimentos de

marketing

Reduzidos investimentos de

marketing

Fortes investimentos de

marketingConcorrente A

Concorrente B

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Princípios do Dilema do Prisioneiro• Uma estratégia dominante

– Bate todas as possíveis estratégias escolhidas pelos rivais

– Pode ter retornos mais baixos do que aqueles que se poderiam esperar logicamente

• Uma estratégia dominada– Uma estratégia competitiva prosseguida por um

concorrente, que bate a empresa independentemente do que ela fizer

• Equilíbrio– Cada concorrente obtém a melhor solução estratégica

possível dada a resposta do outro


Um jogo de movimentos simultâneos

Exhibit 5.7

Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.

Investimento DOLLA

InvestimentoINNOVA

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Um jogo de movimentos sequenciais

Exhibit 5.8

Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.

Baixo

Baixo

Baixo

Elevado

Elevado

Elevado

Resultado


Lições a teoria dos jogos

• Bluff e contra-bluff• Identificar estratégias dominantes e

dominadas• Importância do tempo nas jogadas

estratégicas• Necessidade de pesar os riscos• Estabelecer credibilidade e empenho

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Jogos repetidos

• A interacção repetida leva a maior cooperação ou acomodação de interesses

• Aprender através da experiência• A cooperação depende de:

– Número de concorrentes no mercado– Concorrentes pequenos podem ter ganhos

desproporcionados mas os concorrentes maiores podem tolerá-lo

– Diferenças substanciais entre organizações torna a cooperação menos provável

– Falta de transparência nas bases competitivas torna a cooperação menos provável


Mudar as regras do jogo

• A lógica do jogo pode querer dizer que éimpossível competir com as regras existentes

• Abordagem alternativa: Mudar as regras do jogo

• Em mercados baseados no preço– Mudar as bases da diferenciação – Tornar a constituição dos preços mais

transparente– Incentivar a lealdade dos clientes

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Pontos chave (1/2)• Estratégia ao nível do (ramo de) negócio

– Competir melhor /fornecer o melhor valor– Desenvolvimento de estratégias para cada SBU

• Estratégias genéricas para vantagem competitiva – Versão básica, preço baixo, diferenciação, híbrida,

diferenciação focalizada

• A sustentabilidade da vantagem competitiva requer– Competências interligadas, difíceis de imitar– Capacidade para atingir o lock-in como padrão da

indústria


Pontos chave (2/2)

• Hipercompetição– Precisa de velocidade, flexibilidade, inovação e

mudança

• Colaboração e competição– Como alternativas ou em paralelo

• Teoria dos jogos – Antecipar ou combater os movimentos dos

concorrentes

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