excellente politiezorg ned en eng en frans€¦ · 3.5 les cinq groupes de parties prenantes ......

Rédaction:Willy BRUGGEMAN, Jean-Marie VAN BRANTEGHEM, Dirk VAN NUFFEL

Coordination:Patricia SCHARFF

Contributions rédactionnelles:Dirk DELARUE, Jacques PHILIPPAERTS, Paul SPAENS, Dirk VAN AERSCHOT, RogerVAN DE SOMPEL, Marc ADANS-DESTER, Marylou NIVARLET et Paul VANDENBERG-HE

Traduction:Valerie BEDOYAN, Carine DESCHEEMAEKER

Photo de la couverture:Lavinia WOUTERS (Police fédérale – direction générale des ressources humaines)

© Editions PoliteiaGalerie Ravenstien 281000 BruxellesTél: 02/284.26.10Fax: 02/[email protected]

Tous droits réservés. Aucun extrait de cet ouvrage ne peut être reproduit, ni saisi dansune banque de données, ni communiqué au public, sous quelque forme que ce soit,électronique, mécanique, par photocopie, film ou autre, sans le consentement écritet préalable de l’éditeur.

D /2007 / 8132 / 90

TABLES DES MATIERES

VERS L’EXCELLENCE DANS LA FONCTION DE POLICE

Partie I. – Note d’orientation politique ................................................. 91. Vision de l’excellence dans la fonction de police ............................. 92. Contribution à la sécurité sociétale ................................................. 93. Un édifice pour une ‘fonction de police excellente’ ......................... 104. Tant la police fédérale que la police locale ...................................... 125. Pas de révolution mais une évolution .............................................. 136. Une fonction de police encore meilleure grâce à la

politique policière ........................................................................... 147. L’affaire de tous .............................................................................. 14

Partie II. – Explication des notions de base ........................................... 15Introduction ............................................................................................ 151. La notion de base ‘fonction de police orientée vers la communauté’ 17

1.1 Cadre réglementaire ............................................................... 181.2 Définition et vision .................................................................. 19

2. La notion de base de la ‘fonction de police guidée parl’information’ .................................................................................. 212.1 Cadre réglementaire ............................................................... 222.2 Définition et vision .................................................................. 232.3 Les liens entre la fonction de police orientée vers la communauté

et la fonction de police guidée par l’information ...................... 273. La notion de base de la gestion optimale ........................................ 29

3.1 Base réglementaire ................................................................. 303.2 Définition et vision .................................................................. 313.3 Les relations entre la gestion optimale, la fonction de police

orientée vers la communauté et la fonction de police guidéepar l’information .................................................................... 34

3.4 Les cinq domaines organisationnels ......................................... 363.5 Les cinq groupes de parties prenantes ..................................... 373.6 Les cinq phases de développement .......................................... 393.7 Le cycle de contrôle PDCA ....................................................... 43

4. La notion de base de la ‘sécurité sociétale’ ...................................... 454.1 Cadre réglementaire ............................................................... 454.2 Définition et vision .................................................................. 46

TABLES DES MATIÈRES 3

4.3 Les liens entre la sécurité sociétale, la fonction de police orientée vers la communauté, la fonction de police guidée par l’information et la gestion optimale ................................... 504.3.1 Le lien entre la sécurité sociétale et la fonction

de police orientée vers la communauté .................. 504.3.2 Le lien entre la sécurité sociétale et les autres

notions de base de la fonction de police guidée par l’information et la gestion optimale .................. 55

4.3.3 Légitimité à travers toutes les notions de base ........ 555. Résumé: une ‘excellence dans la fonction de police’ ....................... 57

LES PILIERS DU COMMUNITY POLICING EN BELGIQUE

1. Le premier pilier: l’orientation externe ............................................ 651.1 Le pilier de l’orientation externe comprend deux (sous-)piliers .. 651.2 La (les) communauté(s): un vaste concept ............................... 661.3 Les besoins et les attentes de la population .............................. 67

1.3.1 Généralités ............................................................. 671.3.2 Les besoins de la population ................................... 671.3.3 Les attentes de la population .................................. 671.3.4 Les besoins et les attentes des autorités .................. 68

1.4 Déterminer les besoins et attentes ........................................... 681.4.1 La condition: relations étroites avec les

communautés ou intégration ................................. 681.4.2 Comment déterminer les besoins et attentes? ........ 69

2. Le deuxième pilier: le travail orienté vers la résolutionde problèmes ................................................................................. 692.1 Travail orienté vers la résolution des problèmes: une définition . 702.2 Commentaires à propos de cette définition .............................. 702.3 Objectifs du travail orienté vers la résolution des problèmes ..... 712.4 Comment le réaliser? .............................................................. 71

2.4.1 Se pencher surtout sur les problèmesrécurrents et tenaces .............................................. 71

2.4.2 S’orienter vers les causes sous-jacentes desproblèmes .............................................................. 71

2.4.3 Approche intégrale et intégrée des problèmes ........ 722.4.4 Approche planifiée et réfléchie ............................... 722.4.5 Approche orientée vers le problème: ‘focus’ ........... 73

3. Le troisième pilier: Le partenariat .................................................... 733.1 Pourquoi coopérer? ................................................................. 743.2 Les partenaires externes .......................................................... 75

3.2.1 Les autorités de police ............................................ 753.2.2 Les autres autorités et organisations ....................... 75

4 TABLES DES MATIÈRES

3.2.3 Les autres composantes du service de police intégré réformé ...................................................... 76

3.2.4 La population ......................................................... 773.2.4.1 Asseoir la coopération avec la population ............... 773.2.4.2 Stimuler l’autonomie sociale de la population ......... 773.2.4.3 La ‘propriété partagée’ ........................................... 78

3.3 Les partenaires policiers internes ............................................. 783.4 Les ‘7 indispensables’ .............................................................. 793.5 Principes de coopération ......................................................... 793.6 Coopérer: avec les minorités aussi ........................................... 80

4. Le quatrième pilier: la justification ................................................... 815. Le cinquième pilier: ‘empowerment’ ou ‘l’habilitation’ ou

‘implication capable’ ...................................................................... 83

TABLES DES MATIÈRES 5

Vers l’excellencedans la fonction de police

Willy BRUGGEMANJean-Marie VAN BRANTEGHEM

Dirk VAN NUFFEL (red.)

PARTIE I.Note d’orientation politique

1. Vision de l’excellence dans la fonction de police

Assurer la sécurité et la qualité de vie au sein de la société constitue une destâches majeures non seulement de l’Autorité, mais aussi de chaque individuet organisation impliqué dans cette ‘sécurité sociétale’. La police s’engage,pour sa part, à tendre vers l’excellence dans sa fonction.

Une Société sûre se génère et se développe grâce au partenariat établi avecune population active et impliquée. Dans cette optique, la contribution des(diverses) communautés, des divers acteurs ainsi qu’une politique cohéren-te des autorités et services compétents sont primordiaux. En réponse auxbesoins et aux attentes de la population, les autorités élaborent, aux diffé-rents niveaux politiques, une stratégie de sécurité transparente, intégrale etintégrée. Elles définissent avec précision ce que l’on attend des différentesparties prenantes dans la chaîne de sécurité et déterminent de quelle maniè-re les compétences, responsabilités et tâches de chacun sont délimitées. Cesparties prenantes se concertent et alignent leurs propres initiatives et effortssur cette stratégie. Elles contribuent ainsi à la réalisation des objectifs fixésdans les domaines de la sécurité, de la qualité de vie et de la criminalité. Lasomme des efforts et résultats de chacun aboutit ainsi aux effets sociaux es-comptés par les autorités compétentes.

‘Toutes’ les parties prenantes contribuent, d’une manière intégrale et inté-grée, à la sécurité sociétale au travers d’une chaîne de sécurité alliant cinqmesures (pro-action, prévention, préparation, ré-action et suivi).

2. Contribution à la sécurité sociétale

Dans ce contexte, la police occupe une position privilégiée (lien entre les ac-teurs administratifs et judiciaires) et joue un rôle exclusif (usage légal et lé-gitime de la contrainte). Grâce à la collaboration de toutes les partiesprenantes, la police entend apporter sa contribution à la construction d’uneSociété sûre en y érigeant son propre édifice qui vise à fournir l’excellencedans la fonction de police. La police contribue ainsi à l’approche collectivede la sécurité à travers son orientation vers la communauté, sa fonction gui-dée par l’information et sa recherche d’une performance optimale.

PARTIE I: NOTE D’ORIENTATION POLITIQUE 9

Les composantes locales et fédérales du service de police intégré, structuré àdeux niveaux, assurent conjointement les tâches policières fondamentalesinhérentes à la sécurité. En outre, grâce à son professionnalisme et à sa posi-tion stratégique au cœur de l’information, la police est à même de signaler,aux autres parties prenantes, d’importantes situations problématiques et lesdéfis à venir, ainsi que de formuler son avis sur la manière de les appréhender,et ce, sous la houlette des autorités et/ou partenaires compétents.

Parallèlement à l’institution policière, chaque partie prenante construit sonpropre édifice en tenant compte de ses missions spécifiques ( ex. enseignerpour la communauté scolaire; assurer l’aide sociale pour le secteur de l’aidesociale, …). Ici aussi chacun est attentif à la sécurité, la qualité de vie, la cri-minalité et à leurs approches intégrales et intégrées. Ainsi, l’apport de toutesles parties prenantes permet de garantir une sécurité sociétale optimale.

Afin de pouvoir intégrer la fonction de police dans cette approche en réseau,il est important que chaque partie prenante joue son rôle dans la chaîne desécurité. La (les) communauté(s) attend(ent) de la police qu’elle ait, dansl’exécution des missions qui lui sont attribuées et à l’aide des moyens mis àsa disposition, le souci de l’excellence dans l’exercice de sa fonction. La policesouhaite y parvenir après concertation et avec la collaboration des acteurs etpartenaires au sein du réseau de sécurité. Les responsables policiers sont doncaussi interpellés à ce niveau. L’excellence dans la fonction de police résulted’une combinaison équilibrée de différentes notions de base, ainsi que d’uneapplication soigneuse des principes et outils qui en découlent.

3. Un édifice pour une ‘fonction de police excellente’

La vision d’une ‘fonction de police excellente’ repose sur quatre notions debase, à savoir:– la politique à mener par les autorités en matière de ‘sécurité sociétale’;– le modèle policier spécifique ‘fonction de police orientée vers la com-

munauté1’;– le processus de travail essentiel tout aussi spécifique de ‘fonction poli-

cière guidée par l’information’;– une notion de base générale ‘gestion optimale’ (en tant que combinai-

son entre des modèles de management ou théoriques qui ont été rendusspécifiquement applicables pour l’organisation de police).

1 Pour l’heure, le concept de ‘Fonction de police orientée vers la communauté’ est utilisé, maisil n’a pas encore été validé (ndlr).

10 PARTIE I: NOTE D’ORIENTATION POLITIQUE

Voilà qui constitue la qualité de ce texte. En d’autres termes, il ne s’agit pasde l’une ‘ou’ l’autre notion de base mais bien des unes ‘et’ des autres. Afinde pouvoir atteindre l’excellence dans la fonction de police, il importe d’ap-pliquer les quatre notions de manière ‘intégrée’.

Avant d’entrer dans les détails, esquissons la vision de l’excellence dans lafonction de police.

L’élaboration de la vision sur ‘l’excellence dans la fonction de police’ (voirPartie 2. Explication des notions de base) est comparable à la constructiond’un édifice. Dans le texte ci-après, on établit régulièrement le lien vers cettemétaphore pour découvrir ainsi, progressivement, le plan de constructionde l’édifice policier et aboutir à l’excellence.

La contribution policière est chapeautée par la ‘sécurité sociétale’ en tantque politique à mener par les autorités. ‘La fonction de police orientée versla communauté’ et la ‘fonction policière guidée par l’information’ représen-tent, dans cette vision de l’excellence dans la fonction de police, les notionsde base spécifiques. La fonction de police orientée vers la communauté dé-termine le style de police que la Belgique souhaite et renvoie à la finalité(art. 1 de la Loi sur la fonction de police) et au cadre culturel de la policebelge. La ‘fonction policière guidée par l’information’ est un fil rouge pour


l’ensemble des processus policiers (opérationnels, d’appui et de gestion). Enl’absence de données transformées en information et par la suite en con-naissance, générant une action, la police ne peut fournir de fonction poli-cière ni de base ni spécifique. Cette connaissance conduit également àformuler des objectifs, à mener des actions et à en évaluer les effets et pres-tations pour ensuite les corriger et, enfin en fixer des nouveaux, …

La notion générale ‘gestion optimale’ est ici un modèle de managementd’appui. Elle crée la possibilité de réaliser, dans l’organisation, les notionsde base spécifiques à la police, et ce, d’une manière ciblée, progressive et ré-fléchie.

Cette combinaison de notions ‘spécifiques à la police’ et ‘générales’ déter-mine la manière dont la police entend s’organiser, tant de façon externequ’interne, en vue de contribuer à la ‘sécurité sociétale’. Le mot-clef d’unefonction de police excellente est ‘intégrer’ ou ‘intégration’:– externe – interne;– fédéral – local;– tâches (opérationnelles) de police administrative et judiciaire;– interne aux corps ;– entre processus de travail.

4. Tant la police fédérale que la police locale

Cette vision revêt une importance fondamentale et doit être approuvée par‘chaque’ responsable policier quel que soit le niveau. L’excellence dans lafonction de police concerne les deux niveaux du service de police intégré ets’applique à des tâches tant opérationnelles que d’appui. Cette vision con-tribue également à l’amélioration du fonctionnement intégré. En un mot,tant la police fédérale que la police locale doivent tendre vers l’excellencedans la fonction de police.

Dès lors, chaque dirigeant au sein de la police soutient la finalité de ‘sécuritésociétale’ qui chapeaute une ‘fonction de police orientée vers la commu-nauté’ et une fonction guidée par l’information via une gestion optimale.Le contenu et la forme de ces notions sont laissés à l’appréciation du niveaulocal et/ou fédéral. Ainsi, chaque entité policière aménage son édifice ‘libre-ment et à son propre rythme’. En d’autres termes, les différents édifices po-liciers sont construits au départ d’une même architecture et reposent sur desfondations identiques mais leurs aménagements et leurs contenus leur sontpropres.


L’excellence dans la fonction de police connaîtrait une dynamique supplé-mentaire si les services de contrôle et d’inspection employaient les mêmesnotions au cours de leurs missions et dans le cadre de leurs compétences.Poursuivant alors le même objectif et parlant la même langue, les entitéspolicières comprendront et appliqueront les recommandations et les propo-sitions d’amélioration de ces services, afin d’aboutir à une fonction de poli-ce performante, orientée vers la communauté et guidée par l’information.

5. Pas de révolution mais une évolution

L’excellence dans la fonction de police n’est pas une révolution. Au coursdes dernières années, ici comme à l’étranger, la police a déjà fourni de nom-breux efforts de réforme et d’amélioration. Pour ce faire, elle s’est appuyéesur différentes notions de base, méthodes, matériaux et outils. Certainsd’entre eux sont élaborés et intégrés à des degrés divers. Il est très importantde poursuivre l’effort, de manière critique et constructive, en utilisant lesexpériences et connaissances acquises. Evoluer, se développer et grandir nesignifie pas recommencer à zéro mais bien bâtir en s’appuyant sur ce qui estsolidement ancré et a fait ses preuves. Pour la police, l’intégration progres-sive des initiatives et expériences en cours, dans notre pays et à l’étranger,et qui tendent vers une vision univoque de l’excellence pour la fonction depolice, constitue un grand défi.

Cette vision repose sur des stratégies et pratiques policières existantes. Elleest naturellement appelée à évoluer suite à de nouvelles perceptions de lapolice (dans son fonctionnement et dans sa manière d’agir) ainsi qu’en ma-nagement, comme par exemple les plans policiers et de sécurité, l’évalua-tion et l’apprentissage comparatifs (‘benchmarking’ et ‘benchlearning’) et lesréseaux. Certaines notions devront tout aussi inévitablement être actuali-sées, modernisées et/ou intégrées dans le texte vision.

Cette vision représente, pour la police, une route tracée vers un modèle in-tégral et intégré qui contribue à la sécurité sociétale. Concrétiser cettevision, dans son contenu et sa forme, requiert du pragmatisme, du dyna-misme ainsi qu’une approche à long terme. L’édifice devra évoluer en per-manence: pour répondre aux attentes changeantes en matière de sécuritésociétale, des transformations sont en effet constamment nécessaires.


6. Une fonction de police encore meilleure grâce à la politique policière

Ce texte vise à créer un cadre novateur pour le prochain cycle de politiquepolicière dès 2008. Le but est de permettre l’intégration des aspects essen-tiels de l’excellence dans la fonction de police, dans les nouveaux plans po-liciers ainsi que dans le fonctionnement policier concret.

Le plan national de sécurité pour le service de police intégré, structuré àdeux niveaux (ou plutôt le plan de la police fédérale) ainsi que les plans zo-naux de sécurité (ou plutôt les plans de la police locale) n’indiquent pas seu-lement à la police la direction que l’on attend d’elle. Ils offrent aussi unmoyen pour la piloter en tant qu’organisation afin d’atteindre une fonctionde police ‘excellente’ (orientée vers la communauté, guidée par l’informa-tion et optimale) en vue de contribuer à une sécurité sociétale.

Le démarrage, dès 2008, du nouveau cycle de politique policière échelonné,tant pour la police fédérale que locale, constitue une opportunité pour lamise en oeuvre de cette vision. Travailler simultanément sur ces conceptsdans tous les services de police contribue fondamentalement à l’intégrationde tous les efforts.

7. L’affaire de tous

Il faudra procéder graduellement avant de réceptionner l’édifice policier, et,à tout moment, maintenir l’équilibre entre vision et pragmatisme. Nul nepeut s’offrir le luxe de n’être que spectateur. En fait, nous consolidons en-semble l’édifice que nous occupons déjà. Il y aura progressivement des amé-liorations et des rénovations successives, avec un appui nécessaire enmatière de communication, de formation, d’accompagnement et de suivi.Pendant ce temps, différentes phases d’évaluation seront prévues.

La partie 1 du texte vision traite du cadre conceptuel. Le contenu des notions debase et leur cohérence y sont approfondis. On y pose ainsi les fondations. La partie2 développe la mise en oeuvre de l’excellence dans la fonction de police. L’archi-tecture y est décrite. Les fondements et les facteurs critiques de succès y sont abor-dés. Cette partie du document est dynamique et vouée à faire régulièrement l’objetde mises à jour.

Willy BRUGGEMANPrésident

Conseil fédéral depolice

Dirk VAN NUFFELPrésident

CommissionPermanente de la

Police Locale

Jean-MaireVAN BRANTEGHEM

Directeur-généralPolice fédérale


PARTIE II.Explication des notions de base

Introduction

Le présent document vise à commenter les quatre notions de base de la vi-sion de l’ ‘excellence dans la fonction de police’ pour le service de police in-tégré, structuré à deux niveaux. Cette vision elle-même est traduite dans lanote politique. Il est donc indispensable de la lire auparavant.

Le document ‘Explication des notions de base’ est, en premier lieu, destinéaux dirigeants, collaborateurs en politique policière, spécialistes et person-nes intéressées par la matière. La note politique est accessible à un publicplus large.

Dans cette note politique, nous partons de la finalité ‘sécurité sociétale’ afind’y définir la contribution de la police, à savoir ‘l’excellence dans la fonc-tion de police’. Par contre, dans ce commentaire (partie 1), nous construi-sons graduellement les différentes parties de la vision d’une ‘excellencedans la fonction de police’ pour finir avec la notion de base ‘sécurité socié-tale’. Par conséquent, la composition des deux documents diffère.

Les quatre notions de base pour une ‘excellence dans la fonction de police’sont:– la notion de base ‘fonction de police orientée vers la communauté’ com-

me modèle policier normatif;– la notion de base ‘fonction de police guidée par l’information’ comme

méthode de travail;– la notion de base ‘gestion optimale’ comme résumé des modèles et des

théories de management généralement applicables et adaptés à la poli-ce;

– la notion de base ‘sécurité sociétale’ en tant que politique menée parl’autorité dans le domaine du bien-être et de la sécurité, de la qualité devie et de la criminalité.

L’ ‘excellence dans la fonction de police’ est réalisée:– en prêtant constamment et simultanément attention:

• aux cinq types de mesure pour la sécurité sociétale;• aux cinq piliers de la fonction de police orientée vers la com-

munauté;

PARTIE II: EXPLICATION DES NOTIONS DE BASE 15

• aux cinq caractéristiques d’une fonction de police guidée parl’information;

• aux cinq principes d’une gestion optimale;• aux cinq domaines d’organisation;• aux attentes justifiées et équilibrées des cinq parties prenantes.

– et en utilisant systématiquement la roue de Deming2 tout en prêtant at-tention aux recueils successifs de toutes informations utiles, à la défini-tion des attentes justifiées, au planning, à l’exécution, au mesurage, àl’évaluation et à l’ancrage ou à la mise à jour d’activités;

– afin d’évoluer de manière ciblée et graduelle, tant au sein d’une mêmephase de développement que vers une phase supérieure qui correspondau stade de développement de la fonction de police orientée vers la com-munauté et de la fonction de police guidée par l’information et quiaboutit à des résultats socialement justifiés et durables (gestion optima-le).

L’explication des quatre notions de base est associée à une métaphore, à sa-voir la construction d’une maison où il convient d’abord de partir des fon-dations. Elles sont ensuite recouvertes de béton armé afin d’obtenir unsoubassement solide. Ce n’est qu’après que l’on peut bâtir l’édifice qui serafinalement recouvert d’un toit.

Le plan de construction et les fondations pour les différents édifices de police(= l’ensemble des notions) sont identiques mais ‘ce que’ l’on place dans lamaison (exemple: douche et/ou bain) et ‘comment’ la maison est achevée etaménagée (exemple: choix de matériaux, de peinture ou de papier peint…)représente la ‘couleur locale/fédérale’.

Outre la structure de la maison, la ‘culture-maison’ mérite une attentionparticulière. Chaque dirigeant la détermine pour son propre édifice, ‘de ma-nière autonome et à son propre rythme’ et en concertation avec les partiesprenantes. Il est également attendu qu’ensemble avec le personnel policier,il construise, aménage et entretienne l’édifice. La volonté, l’engagement etl’implication de tous ses habitants pour construire (aménager), installer etentretenir l’édifice dans l’objectif d’une excellente habitation, sont d’uneimportance cruciale.

L’édifice sera donc mis en œuvre, amélioré et rénové progressivement. L’ap-pui nécessaire sera offert dans le domaine de l’informatique, de la commu-nication, de la formation, de l’accompagnement et du suivi. Entre-temps

2 La roue de Deming ou PDCA (Plan – Do – Check – Act), en français: planifier, mettre enoeuvre, évaluer, améliorer.

16 PARTIE II: EXPLICATION DES NOTIONS DE BASE

(pendant la construction) différents moments d’évaluation seront prévus.En quelques phrases, ceci constitue l’histoire de la vision de l’ ‘excellencedans la fonction de police’, … un édifice en construction.

Dans la suite de cet exposé, nous construisons l’édifice graduellement. Suc-cessivement, nous approfondissons les quatre notions de base. La ‘fonctionde police orientée vers la communauté’ (point 1) et la ‘fonction de policeguidée par l’information’ (point 2) sont les deux notions de base spécifique-ment policières. Au point 3, nous abordons la notion de base générale ‘ges-tion optimale’. La notion de base ‘sécurité sociétale’ est le toit de l’édifice àl’intérieur duquel la police apporte un soutien via l’excellence dans la fonc-tion de police (point 4). Et nous terminons par un résumé.

1. La notion de base ‘fonction de police orientée vers la communauté’

La première notion de base de ‘l’excellence dans la fonction de police’ estspécifiquement policière, à savoir la ‘fonction de police orientée vers lacommunauté’. Dans la métaphore, la ‘fonction de police orientée vers lacommunauté’ est la première fondation sur laquelle repose l’édifice de ‘l’ex-cellence dans la fonction de police’:

Cette notion de base ‘fonction de police orientée vers la communauté’ estl’un des fondements du fonctionnement de la police intégrée. La fonctionde police orientée vers la communauté est l’interprétation belge et policièrede la notion du ‘community policing’. La fonction de police orientée vers lacommunauté – en tant que cadre culturel et philosophique de et pour la po-lice – repose sur cinq piliers: l’orientation externe, le travail orienté vers larésolution de problèmes, le partenariat, la justification et l’implication ca-


pable. Nous examinerons successivement le cadre réglementaire, la défini-tion et la vision de la notion de base à travers les cinq piliers.

1.1 Cadre réglementaire

Lors de la réforme des polices, l’autorité politique belge a clairement optépour l’instauration du community policing. Ce choix figure explicitementdans la loi du 7 décembre 1998 organisant un service de police intégré,structuré à deux niveaux3.

Il s’agit plus précisément de créer « une structure de police orientée vers la po-pulation et au service de tous les citoyens (...), grâce à une approche intégrée (...).Cela signifie que la police doit incorporer sa mission dans une approche globaledes problèmes de la société »4.

L’exposé des motifs de ladite loi précise que les missions de la police doiventêtre exécutées par le biais d’une approche intégrée basée sur les principes du‘community policing’.L’exposé des motifs fait référence au rapport de la commission du Sénat5:« Notre police doit reposer sur la notion de base de la ‘Police de proximité’. En ef-fet, la première condition d’un service de police moderne qui fonctionne bien, c’estque la police poursuive une intégration optimale dans la communauté. La Policede proximité est, à la fois, une stratégie philosophique et organisationnelle qui per-met à la police et à la population locale de coopérer étroitement afin de résoudrecrimes, délits, et d’éviter le sentiment d’insécurité, les désordres sociaux et la dé-linquance de quartier. Des contacts étroits, permanents et personnels constituentici une première exigence. Une police intégrée socialement peut disposer de plusd’informations sociales »6.

La circulaire COL 6/99 du Collège des procureurs généraux près les coursd’appel confirme également ce principe7.

La circulaire ministérielle CP 18 du 27 mai 2003 a défini plus précisémentl’interprétation belge de la notion de ‘community policing’ et de fonction de

3 Publiée au Moniteur belge du 5 janvier 1999.4 Proposition de loi organisant un service de police intégré, structuré à deux niveaux, Doc.

Parl., Chambre, 1997-98, n° 1676/1, 35 Rapport sur l’évaluation des services de police de la commission de l’Intérieur et des Affaires

administratives du Sénat (cf. Doc. Parl., Sénat, 1996-1997, n° 1/700/1, p. 1 à 160).6 Doc. Parl., Sénat, 1996-1997, 1.c., p. 129-130.7 Circulaire COL 6/99 du Collège des procureurs généraux près les cours d’appel du 16 avril

1999 portant la directive ministérielle organisant la collaboration, la coordination et larépartition des tâches entre la police locale et la police fédérale en matière de missions depolice judiciaire.

8 Publiée au Moniteur belge du 09 juillet 2003.


police orientée vers la communauté. Cette interprétation repose sur unéquilibre entre le ‘community oriented policing’ et le ‘problem oriented poli-cing’9. Cette circulaire s’applique à la police intégrée, structurée à deux ni-veaux.

1.2 Définition et vision

La police orientée vers la communauté est le résultat d’une politique etd’une stratégie « axées sur une lutte plus efficace et efficiente contre la crimina-lité, une diminution des sentiments d’insécurité, une amélioration de la qualité devie, une augmentation du service et de la légitimité de la police, et ce, à travers uneconfiance accrue dans les possibilités de la société. Il y a lieu de s’orienter vers lamodification des causes de la criminalité. Ceci suppose une nécessité accrue derendre compte de la part de la police, une plus grande participation de la popula-tion dans le processus décisionnel et un plus grand souci concernant les droits etlibertés civils »10.

Les cinq piliers de la fonction de police orientée vers la communauté ontété dégagés des sources belges ‘officielles’11. Chacun de ces piliers constitueune condition essentielle à laquelle il convient de satisfaire si l’on souhaiteque la fonction de police soit orientée vers la communauté. Le fait qu’ilexiste un échange entre tous ces piliers, et que ceux-ci se renforcent mutuel-lement, est plus important encore que chaque pilier en soi.

9 Cette définition figure dans le texte ‘Les piliers du community policing’ de la Direction desrelations avec la police locale.

10 R. FRIEDMAN, voir ‘Bronnen van Community (oriented) Policing en de toepassing ervan inBelgië’, R. VAN DE SOMPEL, 2003, ministère de l’Intérieur.

11 Les définitions des piliers dans la circulaire CP1 ‘Les piliers du community policing’ ont étélégèrement adaptées au niveau linguistique (ex. ‘globale et intégrée’ dans le pilier 3 estdevenu ‘intégrale et intégrée’).

PILIER 1: L’ORIENTATION EXTERNE

La police ne se trouve pas face à la société, elle en fait partie. Elle est intégréedans la société. Elle prend rapidement et complètement conscience de ce qui ‘sevit et se trame’ en matière de sécurité, de criminalité et de viabilité dans lasociété et elle s’y adapte. Lors de la définition des priorités de sécurité/de fonc-tion de police, elle tient en particulier compte des attentes de la population/com-munauté(s) (voir le point 3.5, les cinq groupes de parties prenantes).


La philosophie ‘fonction de police orientée vers la communauté’ est appli-cable à l’ensemble de la fonction de police, tant la fonction de police debase que la fonction de police spécialisée et les missions d’appui. Il s’agit enpremier lieu d’une manière d’agir, d’un comportement ou d’une tendancedont chaque collaborateur au sein du service de police intégré doit fairepreuve. La notion de base ‘fonction de police orientée vers la communauté’constitue par conséquent, tant dans la police locale que dans la police fédé-rale, un fil conducteur permanent lors de l’exécution de leurs missions.

Le type de travail policier n’y change rien. Les principes de la fonction depolice orientée vers la communauté sont applicables, tant sur les activitésopérationnelles de base que spécialisées (accueil-travail de quartier-inter-vention-ordre public-circulation-recherche-assistance aux victimes). Ilsconcernent tout autant les activités de soutien (dont la gestion de l’infor-

PILIER 2: LE TRAVAIL ORIENTÉ VERS LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

Ce pilier fait référence à l’identification et à l’analyse des causes potentielles dela criminalité et des conflits dans la (les) communauté(s). La police ne réagit passeulement aux problèmes après coup, mais tente d’identifier les facteursdéclenchants et d’influer (en temps utile) sur ceux-ci.

PILIER 3: LE PARTENARIAT

Ce pilier fait référence au sentiment ressenti par la police qu’elle n’est pas, et neveut pas être, la seule responsable de la sécurité, de la qualité de vie et de la cri-minalité. Le souci de la sécurité est une approche en chaîne ou un réseau danslesquels plusieurs partenaires composent les maillons d’une approche intégraleet intégrée.

PILIER 4: LA JUSTIFICATION

La justification requiert la mise en place de mécanismes permettant à la policede rendre des comptes sur la manière de répondre aux questions et aux besoinsde(s) (la) communauté(s) qu’elle sert.

PILIER 5: L’IMPLICATION CAPABLE

Cette notion signifie que des possibilités doivent être créées tant pour les policiersque pour les groupes démographiques divers afin d’aborder les problèmes com-muns de sécurité, de criminalité et de qualité de vie, de fournir des services etd’instaurer l’ordre et la sécurité.


mation) au sein du service de police intégré. Ceci vaut pour tous les niveaux(local, supralocal, national ou international) du travail policier.

Il est essentiel que la police conserve une conception large de(s) (l’approchedes) problèmes de convivialité, de criminalité et de sécurité. Lors de l’exé-cution de ses tâches essentielles, elle ne se limite pas uniquement aux tâ-ches policières traditionnelles-réactives (intervention-recherche). Avec tousles intéressés, elle attache une importance à tous les autres aspects de lachaîne de sécurité: pro-action – prévention – préparation – réaction – suivi(voir point 4.2).

Instaurer et surtout maintenir une relation de confiance entre la populationet la police constituent l’objectif principal du ‘community policing’. La policereconnaît dans la Fonction de police orientée vers la communauté qu’il estnécessaire de collaborer avec toutes les communautés. La police devientune partie intégrée (des différentes communautés) dans la société. Ces com-munautés participent activement au ‘community policing’. Parce que la poli-ce s’occupe surtout de la sécurité, elle doit également collaborer avec lespartenaires dans la chaîne de sécurité, et ce avec une attention permanentepour ses tâches essentielles (voir point 4 et plus spécifiquement le point4.3.1).

La police orientée vers la communauté sert de fil rouge à la police locale et fédérale.Les notions de base de la ‘fonction de police guidée par l’information’, et de la ‘ges-tion optimale’ aideront les services de police à concrétiser leur fonctionnement se-lon les piliers de la fonction de police orientée vers la communauté. Ensemble, ilscontribuent à la réalisation d’une excellence dans la fonction de police pour unesécurité sociétale.

2. La notion de base de la ‘fonction de police guidée par l’information’

La ‘fonction de police guidée par l’information’, constitue la deuxième no-tion de base de fond. C’est un mode de fonctionnement important qui,comme la fonction de police orientée vers la communauté, est spécifique àla police et qui adopte le même état d'esprit.

C’est pourquoi la police est, par nature, un système qui traite l’informationet doit prêter une attention particulière à la manière dont elle gère les infor-mations. À l’étranger, on a assisté au développement du concept d’ ‘Intelli-gence Led Policing’. Pour notre part, nous utilisons la notion de base‘fonction de police guidée par l’information’. Tous les collaborateurs de la


police sont concernés par l’information. Certains d’entre eux se chargent dela récolter, d’autres la transforment en ‘intelligence’. L’intention est de met-tre aussi cette ‘intelligence’ à la disposition de tous.

La notion de base repose sur cinq caractéristiques: le travail déterminé parobjectif, le travail proactif et réactif, la plus-value, l’échange et le travail ci-blé.

Dans la métaphore, la fonction de police guidée par l’information est ladeuxième fondation sur laquelle repose l’édifice de l’excellence dans lafonction de police:

Nous examinerons successivement le cadre réglementaire, sa définition etla vision sous-jacente et nous terminons par les liens entre la fonction depolice guidée par l’information et la fonction de police orientée vers la com-munauté.


Les documents suivants régissent l’application de la notion de base ‘fonc-tion de police guidée par l’information’:– la loi du 8 décembre 1992 relative à la protection de la vie privée à

l’égard des traitements de données à caractère personnel;


– la loi sur la fonction de police: articles 44/1 et suivants (gestion des in-formations);

– la loi organisant un service de police, structuré à deux niveaux: article93 (CIA et CIC), article 105bis (CIA), article 162 (concertation);

– code d’instruction criminelle: art. 28bis;– la loi du 6 janvier 2003 concernant les méthodes particulières de recher-

che et quelques autres méthodes d’enquête, modifié par la loi du 27 dé-cembre 2005 (‘la loi réparatrice MPR’);

– le plan policier national12: la fonction de police guidée par l’informa-tion, ainsi que d’autres notions de base, sont préconisées par le plan na-tional policier pour la réalisation d’une fonction de police efficace etefficiente;

– la MFO-6 relative au fonctionnement et à l’organisation des carrefoursd’informations de l’arrondissement;

– la MFO-3 relative à la gestion des informations;– …


Par ‘fonction de police guidée par l’information’, on entend le souci perma-nent du service de police intégré de guider l’organisation sur le plan straté-gique, tactique et opérationnel, sur la base d’informations concernantl’insécurité, la qualité de vie, la criminalité et le fonctionnement policier(expériences et qualités).

Nous utilisons surtout dans ce texte la notion d’ ‘informations’. Nous éta-blissons toutefois, au sein de la fonction de police guidée par l’information,une distinction entre les ‘données’, les ‘informations’ et la ‘connaissance’.Les données sont des faits, des renseignements ou des observations quin’ont pas été interprétés. L’interprétation des données débouche sur des in-formations. On parle d’informations lorsque l’on a octroyé un sens auxdonnées. Le fait d’associer les informations à l’expérience débouche à sontour sur l’acquisition d’une certaine connaissance (professionnelle). Enbref, la fonction de police guidée par l’information repose sur l’enrichisse-ment permanent des informations et la conversion de celles-ci en connais-sance.

12 La dénomination légale du plan policier zonal et du plan policier national demeure toujours‘plan zonal de sécurité’ et ‘plan national de sécurité’ . La note-cadre de ‘sécurité intégrale’suggère toutefois d’utiliser les termes suivants à l’avenir: ‘plan policier zonal’ et ‘plan policiernational’. Cela permet de souligner la subordination d’un plan policier à un plan social desécurité. C’est la raison pour laquelle on utilise également systématiquement, dans le présentdocument, les termes ‘plan policier’ au lieu de ‘plan de sécurité’ pour désigner le plan politi-que de la police.


Chacun détermine, quant à ses propres missions, jusqu’où il doit avancerdans ce processus et à quel moment quel type d’information doit être misà disposition des collègues et autres parties prenantes.

La fonction de police guidée par l’information repose sur cinq caractéristi-ques. Comme pour les piliers de la ‘fonction de police orientée vers la com-munauté’, il y a un échange entre ces cinq caractéristiques et elles serenforcent mutuellement:

CARACTÉRISTIQUE 1: DÉTERMINANT LES OBJECTIFS

Un service de police qui ne dispose ni d’informations ni de connaissance est uneorganisation aveugle, peu efficace et peu efficiente. Les informations et la con-naissance constituent en effet le fondement de tout travail policier et du fonc-tionnement efficace et efficient de la police en ce qui concerne la fonction depolice de base comme la fonction de police spécialisée.

En concertation avec et sous contrôle des autorités compétentes, la police col-lecte les informations nécessaires afin de définir les objectifs, de s’acquitter avecsuccès de ses missions judiciaires et administratives, d’en connaître les résultatset après évaluation, si besoin est, d’améliorer ces objectifs.

Les différentes activités de la fonction de police guidée par l’information ne sontpas exercées par hasard. Il va de soi que la collecte, le traitement et l’utilisationdes informations sont effectués de manière légale et légitime. En effet, la policeopère des choix sur base de l’information, de la connaissance et de la maîtrise,et travaille de manière ciblée. Elle les évalue et les corrige.

CARACTÉRISTIQUE 2: PROACTIF ET RÉACTIF

Dans le cadre du travail policier, la plupart des informations sont collectées ettraitées de manière réactive, après qu’un incident ou un phénomène soient sur-venus. La police entend également, en concertation avec les autorités compéten-tes et sous le contrôle de ces dernières, collecter et traiter des informations etsoumettre des propositions aux autorités lorsque des indices laissent penser quedes infractions sont préparées et/ou que la qualité de vie et la sécurité sont men-acées. Le cas échéant, on gère les informations de manière proactive.


CARACTÉRISTIQUE 3: OFFRANT UNE PLUS-VALUE

L’organisation de police a le souci permanent de recueillir, de stocker, de traiter,d’utiliser et de diffuser l’information nécessaire ayant une importance concrètepour la sécurité, la qualité de vie, la criminalité et le fonctionnement policier.L’intention est toujours d’offrir une plus-value concrète, par exemple en termesde sécurité routière, de diminution de nuisances, d’autorités mieux informées, dediminution de criminalité, …

CARACTÉRISTIQUE 4: L’ÉCHANGE

Manier l’information exige la collaboration de tous les fonctionnaires de police,quel que soit le service ou le niveau. Mais, bien entendu, la plupart des informa-tions utiles à la police se retrouve auprès des diverses communautés, en d’autrestermes auprès de la population. Aussi les autorités et les partenaires jouent unrôle crucial au sein de la fonction de police guidée par l’information. Ceci est dif-ficile voire impossible sans la collaboration et la volonté de toutes les parties pre-nantes.

La fonction de police guidée par l’information se caractérise par l’échanged’informations (communication). Les informations sont diffusées dans toutes lesdirections à tous les intéressés, tant au sein de la police intégrée qu’à l’extérieurde celle-ci. Il va de soi que l’on tient compte de la réglementation existante. Lafonction de police guidée par l’information n’est pas un processus à sens uniqueallant de tous les intéressés vers la police, en particulier les services qui sontchargés de traiter, aux niveaux local, supralocal, national ou international, lesinformations collectées. Il ne s’agit pas non plus d’un processus à sens uniqueallant de la police locale vers la police fédérale.

L’échange d’informations et de la connaissance avec et entre tous les intéressésdans le domaine de la sécurité et de la criminalité est essentiel. Grâce à la posi-tion privilégiée qu’ils occupent en matière d’informations et à leur expertise spé-cifique, les services de police doivent également remplir une fonction de signalvis-à-vis des autorités et des partenaires concernés en matière de sécurité. Signa-ler et conseiller constitue la jonction entre la fonction de police et la sécurité. Lesinformations et la connaissance qui ne sont pas partagées n’ont aucune valeur.


Les informations et l’analyse jouent un rôle central dans la fonction de po-lice guidée par l’information. Le défi consiste à mieux appréhender en con-tinu, grâce à un diagnostic adéquat établi par les différents intéressés et plusprécisément la police, les phénomènes de sécurité (d’insécurité), de sorteque les différents acteurs compétents puissent agir de manière adéquate.Pour établir un bon diagnostic, on utilise non seulement des données poli-cières, mais également des données pertinentes provenant de sourcesouvertes.

La fonction de police guidée par l’information offre une plus grande garan-tie de voir la police, en tant que partenaire en matière de sécurité et dans lecadre de ses propres missions, s’orienter vers les problèmes considérés com-me principaux par la(les) communauté(s). En d’autres termes, notre actionest-elle adéquate? Les analyses permettent de déterminer quels problèmesdoivent être traités en priorité et quels problèmes doivent être résolus pard’autres acteurs.

Tous les collaborateurs qui se chargent de la fonction de police de base etqui ont un contact étroit avec la(les) communauté(s) constituent unmaillon indispensable de la fonction de police guidée par l’information. Ilssont les yeux et les oreilles de la police intégrée, structurée à deux niveaux.Observer et collecter des données et des renseignements sont des tâches quis’opèrent avant tout sur le terrain. C’est ainsi que les informations prove-nant des services de quartier, des équipes d’intervention, de la recherche lo-cale, ... sont très importantes pour la fonction de police spécialisée quis’oriente principalement sur la lutte contre la criminalité (organisée) du ni-veau supralocal au niveau international.

CARACTÉRISTIQUE 5: CIBLANT LES OBJECTIFS

Le travail policier est orienté à partir de la connaissance et des aperçus relatifsaux événements et aux phénomènes en matière de sécurité, de qualité de vie etde criminalité. Les informations et la connaissance sont essentielles pour guiderles activités tant administratives que judiciaires, et ce, aux niveaux stratégique,tactique et opérationnel.

Cela implique également que les services compétents confèrent des missionsconcrètes aux autres services de police ou aux fonctionnaires de police indivi-duels afin de collecter et de transmettre de manière ciblée les informationsnécessaires. Elle implique, en outre, que la personne qui a collecté les renseigne-ments reçoive une information en retour concernant leur plus-value.


Les collaborateurs chargés de la fonction de police spécialisée et possédantdes connaissances approfondies des phénomènes d’insécurité doivent, dansde nombreux cas établir ou aiguiser la position informative. Cela se fait plusparticulièrement en appliquant des méthodes particulières de recherche etquelques autres méthodes (légalement réglées). Toute l’expertise, l’expé-rience et l’information, mêmes celles acquises grâce aux méthodes particu-lières de recherche13, sont mises à la disposition de toutes les composantesde la police intégrée, et ce, en tenant compte des consignes légales.

Un cycle d’informations efficace aux deux niveaux de la police intégrée, etentre ceux-ci, dans le respect strict de la réglementation (administrative etjudiciaire) et une gestion de qualité des informations sont des facteurs cri-tiques de succès de la fonction de police guidée par l’information. L’échan-ge d’informations entre les deux niveaux constitue l’une des pierresangulaires d’un bon fonctionnement intégré. Les carrefours d’informationsd’arrondissement (CIA et réseau innovation et qualité) remplissent à cetégard une fonction charnière essentielle et jouent un rôle d’appui indispen-sable au profit de la police locale comme fédérale.

A cet effet, l’attitude de tous les acteurs doit être caractérisée par l’empathie(ressentir les besoins des autres), la recherche et l’offre d’une plus-value (vo-lonté d’intervenir si une plus-value peut être apportée), et la loyauté.

Toutefois, il est préférable que la collecte et le traitement des informationss’opèrent également de manière ciblée et orientée dans les limites d’un ca-dre légal et légitime clairement défini, en concertation avec les autorités ad-ministratives et judiciaires et sous le contrôle de celles-ci. Collecter demanière ciblée et orientée des informations signifie que l’on indique claire-ment aux acteurs présents sur le terrain quels sont les besoins en matièred’information. Tout collaborateur de police doit également recevoir l’infor-mation nécessaire à l’exécution de sa fonction.

2.3 Les liens entre la fonction de police orientée vers la communauté et la fonction de police guidée par l’information

La fonction de police guidée par l’information ne constitue donc pas unesolution de remplacement à la fonction de police orientée vers la commu-nauté. Il s’agit d’un concept qui s’insère complètement dans celui de la

13 La loi du 6 janvier 2003 concernant les méthodes particulières de recherche et quelquesautres méthodes d’enquête, modifiée par la loi du 27 décembre 2005 (‘la loi réparatriceMPR’).


fonction de police orientée vers la communauté. Il y est totalement imbri-qué et en fait donc partie intégrante. Les deux notions de base se renforcent.

Voici plusieurs exemples mettant en lumière ces liens:– le caractère ciblé de la fonction de police guidée par l’information con-

tribue assurément au travail orienté vers la résolution de problèmes s’in-scrivant dans la notion de base de la fonction de police orientée vers lacommunauté;

– dans le cadre de la gestion proactive et réactive de l’information, la justi-fication, en tant que 4ème pilier de la fonction de police orientée vers lacommunauté, apparaît clairement comme une condition;

– viser à offrir une plus-value est sans aucun doute important lors du démar-rage et du maintien du partenariat;

– offrir une plus-value d’informations (via la collecte, le traitement et la dif-fusion) suppose une implication capable du personnel. Chaque membre dupersonnel détermine, en fonction de ses missions, jusqu’où il doit pour-suivre le processus et à quel moment il doit diffuser l’information;

– l’échange d’informations contribue à la capacité de résolution des pro-blèmes de la police. Un bon rapport avec les différents intéressés, ce quirequiert une bonne orientation externe, constitue incontestablementune condition importante pour obtenir, au bon moment, l’informationexacte des intéressés concernés et la leur remettre à disposition;

– l’orientation externe, le partenariat et l’implication capable provenantde la notion de base de la fonction de police orientée vers la com-


munauté constituent des conditions cruciales pour obtenir une coopéra-tion suffisante des différents intéressés afin de travailler de manièreguidée par l’information;

– travailler de manière guidée par l’information répond à l’implication capa-ble de ses propres collaborateurs et contribue au travail orienté vers la ré-solution de problèmes du concept de la fonction de police orientée vers lacommunauté;

– …

La fonction de police guidée par l’information est essentielle pour la gestion de l’in-formation de la police tant locale que fédérale. Avec le modèle policier spécifique‘fonction de police orientée vers la communauté’ ainsi que la notion de base d’ap-pui général gestion optimale, elle concrétise la vision de l’excellence dans la fonc-tion de police en tant que contribution policière à la sécurité sociétale.

3. La notion de base de la gestion optimale

La notion de base de la 'gestion optimale’ repose sur des principes applica-bles pour la conduite et le management des sociétés et organisations. Ilsous-tend les notions de base spécifiquement policières de la fonction depolice orientée vers la communauté et de la fonction de police guidée parl’information.

La gestion optimale concerne l'administration de l'organisation. Elle reposesur cinq principes: l'orientation vers le résultat, la transparence, la collabo-ration, l'amélioration continue et le ‘leadership audacieux’.

La gestion optimale est, dans notre métaphore, le troisième (et dernier) piliersur lequel est construit l'édifice de l'excellence dans la fonction de police:


Nous décrirons dans un premier temps les bases réglementaires de la gestionoptimale, nous la définirons et en donnerons une vision. Les cinq principesde la gestion optimale seront également abordés. Nous donnerons égale-ment quelques exemples pour illustrer les relations qui peuvent être établiesavec la fonction de police orientée vers la communauté et la fonction de po-lice guidée par l’information.

Nous distinguerons ensuite dans la ‘gestion optimale’ les cinq domaines or-ganisationnels et les cinq groupes de parties prenantes. Ils peuvent être re-trouvés dans le modèle EFQM14 – police belge ('EFQM Pol Be'). Les cinqphases de développement de ce modèle seront également traitées.

3.1 Base réglementaire

L'exposé des motifs de la LPI15 précise que les missions de la police doiventêtre exécutées « dans une approche intégrée basée sur le ‘community policing’ ».Il renvoie à ce sujet à la Commission du Sénat16: « Notre police doit reposer surla notion de base de Police de Proximité ... La Police de Proximité est, à la fois,une stratégie philosophique et organisationnelle qui, ... ».

La circulaire ministérielle ZPZ-1217, en son article 3, décrit une procédureen deux temps:« Dans les grandes lignes, lors d'un changement de cette nature et de cette am-pleur, on a le choix entre deux types d'approche:– une approche axée sur une vision à long terme, caractérisée par l'accent mis

sur le développement et la rénovation des organisations (en quelque sorte uneréflexion à rebours de la situation ‘idéale’ vers la situation actuelle);

– une approche pragmatique à court terme, ... ».

La circulaire ministérielle CP-118 définit, au travers de l'interprétation belgedu ‘community policing’, le cadre philosophique applicable aux deux ni-veaux du service de police intégré.

14 European Foundation for Quality Management, www.efqm.be.15 Loi du 7 décembre 1998 organisant un service de police intégré, structuré à deux niveaux

(Moniteur belge du 5 janvier 1999).16 Est ici visé le rapport concernant l'évaluation des services de police de la Commission du

Sénat pour les affaires intérieures et administratives (Doc.Parl., Sénat, 1996-97, n°1/700/1,pp. 1 à 160).

17 Circulaire ministérielle ZPZ-12 du 22 décembre 2000 relative au cadre de référence et de tra-vail des zones de police (Moniteur belge du 25 janvier 2001).

18 Circulaire ministérielle CP-1 du 27 mai 2003 concernant la définition de l'interprétation duCommunity policing applicable au service de police intégré, structuré à deux niveaux (Moni-teur belge du 9 juillet 2003).


Pour réaliser la CP-1, la circulaire ministérielle CP-219 a offert un cadre or-ganisationnel, notamment le 'cadre de référence du développement organi-sationnel et de la gestion intégrale', pour l'approche fondée sur une visionà long terme, telle qu'envisagée dans la circulaire ZPZ-12.


‘It's more important to do the right things, than doing the things right'. Cet apho-risme illustre qu'il convient, en toute gestion, pour la direction (les diri-geants) de prêter attention à plusieurs éléments20. Nous distinguons iciquatre aspects de la gestion qui doivent être satisfaits de manière cumulati-ve, dans l'organisation, pour tendre vers une gestion optimale.

En premier lieu, il s'agit du 'doing the right things'. Qu'attend chaque utilisateurde l'organisation? Vers quel résultat doit-on tendre? Quelle est la valeur ajou-tée de l'organisation pour l'ensemble de ses parties prenantes? ‘Faire les bon-nes choses’ renvoie à l'efficacité. Il suppose que les attentes des utilisateurssoient connues et que celles-ci aient été ensuite converties en ‘bons’ objectifs.

En second lieu, il s'agit de 'doing the right things right'. Comment agencer lesressources humaines et les moyens matériels, le plus efficacement possible,pour atteindre les résultats que l'on se définit comme objectifs? ‘Faire bienles bonnes choses’ renvoie donc à l'efficience et à l'efficacité de la gestion.Mais cela signifie également que le service est rendu d'une manière légale,professionnelle/avec l'expertise requise et dans le souci du client21. La légi-timité, le professionnalisme et le souci du client s'avèrent essentiels, nonseulement lors des processus primaires (fonctionnement normal), mais éga-lement lorsqu'il s'agit des processus décisionnels et de soutien.

Troisièmement, il en va de la capacité d’apprentissage. Au sein d'un mondeen évolution permanente, l'effectivité et l'efficience sont des données seu-lement éphémères. Pour demeurer effective et efficiente, la gestion doit né-cessairement consister à ‘faire bien les bonnes choses et mieux les faire’.Cela implique une amélioration et/ou un renouvellement permanent, les-quels font appel à l'aptitude de l'organisation et de ses collaborateurs à ré-

19 Circulaire ministérielle CP-2 du 3 novembre 2004 visant à encourager le développementorganisationnel de la police locale axée sur la Police de Proximité (Moniteur belge du29 décembre 2004).

20 Cet aphorisme émane du conseiller en management américain Michael Porter. Ce qui suitest également emprunté et adapté de Van Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management, ISBN90-806665-1-3, 2003, voir www.the-art.nl.

21 Nous distinguons ici la ‘qualité au sens strict’ de la ‘qualité au sens large’. Il s'agit ici de laqualité au sens strict. Voir aussi note en base de page 18.


soudre les problèmes, à innover et à apprendre. Ils doivent être flexibles etpouvoir s'adapter.

Le dernier aspect de gestion consiste à répondre à la question de la place del'organisation au sein des nombreux ensembles d'entreprises. Quelles sontnos tâches essentielles? Que faisons-nous nous-mêmes et que faisons-nousfaire par d'autres? Cela a donc trait à l'idée de 'faire bien les bonnes choses,mieux les faire ou de les faire faire et de les faire ensemble'. Cela renvoie àl'utilisation optimale qui est faite des noyaux de compétences présents ausein de l'organisation et de ses partenaires, pour assurer qu'une plus-valuemaximale est tirée de l'ensemble. Par l'effet de la numérisation de la société,cet aspect de la gestion prend de plus en plus d'expansion. La progressionde la société constituée en réseau renforce encore la validité d'une réflexionmenée en chaîne. Les limites des organisations s'étiolent et les partenairesapparaissent de plus à plus comme autant de parties d'un ensemble uniqueà gérer.

Nous voyons donc qu'il y a un ordonnancement cumulatif à mettre en œu-vre au départ de la perspective de gestion:

La stratégie de l'organisation qui prend en considération ces 4 aspects de lagestion, les orientations et leur ordonnancement, conduit à des résultats so-cialement justifiés et durables22.

La gestion optimale consiste, en tenant compte des 4 orientations précitées, à gérerl'organisation:– en accordant de manière permanente et simultanée l'attention:

• aux cinq principes de la ' gestion optimale’;

Aspect de gestion: Attention portée à: Orientation

1. Faire les bonnes choses Résultats Efficacité

2. Bien faire les bonnes choses Prestations (personnel et moyens)

Efficience

3. Bien faire les bonnes choses et les faire mieux

Structure et culture Aptitude à évoluer

4. Faire les bonnes choses, mieux les faire et les faire fai-re et les faire ensemble

Chaînes Compétences essentielles

22 Ou encore la ‘qualité au sens large’ et donc une gestion optimale de la qualité.


• aux cinq domaines organisationnels;• aux attentes légitimes des cinq groupes d'utilisateurs, de manière équili-

brée;– en appliquant de manière systématique les cycles PCDA, avec une attention

pour le recueil successif de l'ensemble de l'information utile et la définition desattentes légitimes, la planification, l'exécution, la mesure et l'évaluation, l'an-crage ou la révision des activités;

– pour croître et évoluer pertinemment, et par étapes successives, tant au sein dela même phase de développement que lors de l'accession à une phase de déve-loppement ultérieur se rattachant à un stade de développement de la fonctionde police orientée vers la communauté et de la fonction de police guidée parl’information, lequel conduit à des résultats socialement justifiés et durables.

La 'gestion optimale' prête à ce sujet une attention permanente et simulta-née aux cinq principes suivants23:

23 Les définitions sont ici empruntées au modèle de management INK et adaptées.

PRINCIPE 1: L'ORIENTATION VERS LE RÉSULTAT

La direction de l'organisation veille à la valeur ajoutée des efforts qui sont con-sentis, tout en maintenant en équilibre la valorisation des attentes des différentsgroupes de parties prenantes (voir point 3.5).

PRINCIPE 2: LA TRANSPARENCE

Les processus, leurs relations réciproques et les indicateurs de prestations sontdéfinis et font l'objet d'une communication aux utilisateurs. Les tâches, les com-pétences et les responsabilités sont bien établies. Les coûts et profits sontmesurés par processus (ou partie de processus) et chaque collaborateur connaîtla contribution qui est attendue de lui pour le résultat global de l'organisation.Dans une organisation, apparaît donc clairement qui est responsable et compé-tent pour quoi et qui fait quoi, quand, pourquoi et avec quels moyens.

PRINCIPE 3: L'AMÉLIORATION CONTINUE

Les résultats mesurés sont systématiquement comparés avec les objectifs résul-tant de la vision et de la mission. Les tendances et divergences sont analysées etproduisent des améliorations durables. La direction stimule les collaborateurs àproposer des solutions innovantes et à échanger leurs expériences.


3.3 Les relations entre la gestion optimale, la fonction de police orientée vers la communauté et la fonction de police guidée par l’information

La gestion optimale agit comme un support pour les notions de base de'fonction de police orientée vers la communauté' et de ‘fonction de policeguidée par l'information'. Ensemble, ils forment les trois fondements surlesquels l'édifice de l'excellence dans la fonction de police est bâti.

PRINCIPE 4: LA COLLABORATION

Le management et les collaborateurs travaillent ensemble de manière profes-sionnelle, de façon telle que coïncident les attentes personnelles et les objectifsde l'organisation. Les structures bureaucratiques sont exclues. On tend àatteindre une plus-value maximale pour l'ensemble des partenaires constituantle réseau.

PRINCIPE 5: LE LEADERSHIP AUDACIEUX

Les quatre principes précités sont mis en œuvre par un leadership audacieux.Cela implique que la direction définisse son cap sur base de l'information recueil-lie, tant en interne qu'en externe. Elle en fait part, motive, écoute, n'omet pas deprendre la mesure des éventuelles conséquences – aussi pour elle-même, estintègre et s'y tient. Une fois qu'une orientation est définie, elle est suivie. La per-sévérance est alors le message. Cela exige de 'chacun' des dirigeants intégrité,persévérance et gestion dynamique et parfois aussi la prise de décisions impopu-laires.


Egalement pour les principes de la 'gestion optimale', des liens peuvent êtreposés avec les notions de base de la fonction de police orientée vers la com-munauté et de la fonction de police guidée par l’information. Quelquesexemples:– une bonne orientation externe garantit que l'on est occupé par les bon-

nes choses, que des objectifs erronés n'ont pas été sélectionnés, ce quipermet d'atteindre les résultats;

– l'atteinte de bons résultats implique aussi que des effets (collatéraux)non souhaités sont évités; l'orientation externe et le cycle PCDA sont unexcellent moyen pour ce faire (voir point 3.7);

– si l'on ne sait pas qui est responsable et compétent dans l'organisation,il est difficile de fonctionner avec une orientation de résolution de pro-blèmes et de collaboration entre les partenaires;

– la collaboration se déroule en interne mais également en externe, et celafait étroitement coïncider la collaboration avec le partenariat;

– une organisation transparente et orientée vers le résultat va permettre derendre plus facilement des comptes;

– le leadership audacieux est nécessaire pour insister auprès de l'ensembledes utilisateurs sur tous les piliers de la fonction de police orientée versla communauté et les caractéristiques de la fonction de police guidée parl’information;

– une organisation qui n'est pas orientée par l'information produira peude résultats;

– pour échanger de bonnes informations, l'organisation doit être transpa-rente;

– une organisation orientée vers le résultat nécessite d'être gérée au départde l'information et dans une optique audacieuse de leadership;

– ...


3.4 Les cinq domaines organisationnels

Une organisation efficace et pertinente accorde une attention constante etsimultanée dans sa 'gestion optimale' aux cinq domaines organisation-nels24.

24 Les définitions des domaines organisationnels sont empruntées au modèle de managementINK.

DOMAINE ORGANISATIONNEL 1: LEADERSHIP

La manière dont la direction d'une organisation définit son orientation, qui setraduit dans la réalité quotidienne et se renouvelle dans des circonstances enperpétuel mouvement, pour réaliser les objectifs de l'organisation. La directionstimule l’amélioration continue. Jouent ici un rôle:– la vision de la direction sur le développement futur;– la structure et la culture de l'organisation pour réaliser la vision;– les facilités et le soutien qui lui sont consacrés;– le caractère d'exemple effectivement donné à tous les niveaux de la direction.

DOMAINE ORGANISATIONNEL 2: STRATÉGIE ET POLITIQUE

Il s'agit de la façon dont l'organisation concrétise sa mission dans une stratégieclaire en prenant en compte l'ensemble des parties prenantes et traduit celle-cidans une politique concrète, en des plans, un budget et des processus. Il s'agitaussi des sources d'informations qui se trouvent en amont de la stratégie, et dela façon dont il est communiqué à propos de la stratégie et de la politique, eninterne et vers l'extérieur.


3.5 Les cinq groupes de parties prenantes

Au sein de la ' gestion optimale ' d'une organisation efficace et pertinente,une attention constante et simultanée est également accordée aux attenteslégitimes de cinq groupes de parties prenantes.

L'organisation considère toujours les choses de l'extérieur vers l'intérieur(dans la métaphore de la maison du 'haut' vers le 'bas'). De manière simpli-fiée, nous considérons, qu'en principe, ce sont toujours les attentes légiti-mes de l'ensemble des parties prenantes qui sont sondées dans un premiertemps. Sur base de l'information ainsi recueillie, l'organisation se crée. Les

DOMAINE ORGANISATIONNEL 3: MANAGEMENT DES COLLABORATEURS

La manière dont l'organisation met en œuvre, stimule, soutient et valorise sescollaborateurs pour réaliser les objectifs de l'organisation. Jouent à ce niveau unrôle:– la politique du personnel menée en amont;– l’investissement en connaissances et aptitudes des collaborateurs et l'utilisa-

tion maximale de celles-ci;– la valorisation et le respect des efforts consentis par les collaborateurs;– le souci du bien-être des collaborateurs.Les personnes sont là pour l'organisation mais l'organisation est aussi là pourson personnel.

DOMAINE ORGANISATIONNEL 4: MANAGEMENT DES MOYENS

La façon dont les moyens disponibles (budget, connaissance et technologie,matériel et facilités) sont affectés par la stratégie et la politique pour exécuter lesactivités de l'organisation de manière efficace (effectivité) et pertinente (effi-cience). La manière dont l'organisation collabore avec ses fournisseurs et parte-naires, pour accroître la plus-value dans l'ensemble des chaînes, tombeégalement dans le champ du management des moyens.

DOMAINE ORGANISATIONNEL 5: MANAGEMENT DES PROCESSUS

La façon dont l'organisation identifie, au départ de sa stratégie et de sa politi-que, ses processus, les projette, les maîtrise, et là où cela s'avère nécessaire, lesaméliore ou les renouvelle. L'orientation est toujours l'ajout de valeurs pour tousles groupes de parties prenantes. Il s'agit aussi de la manière dont l'équilibre estrecherché entre la gestion sur base de procédures et des directives émanant de ladirection, d'une part, et le professionnalisme et l'autonomie de chaque collabo-rateur d'autre part.


objectifs sont définis, les activités planifiées et exécutées ensuite. Les résul-tats atteints sont évalués par les parties prenantes.

En synthèse, il s’agit des cinq groupes suivants :

GROUPE 1: LES CLIENTS (LES BÉNÉFICIAIRES DE SERVICES)

Sous ce vocable, sont compris les (citoyens) clients. Il s'agit des bénéficiaires desprestations policières répartis en différents groupes cibles notamment les plaig-nants, les victimes, les suspects, les riverains, les groupes d'intérêt conjoint, ...pour autant qu’ils bénéficient des services de la police.

GROUPE 2: LES FOURNISSEURS ET LES PARTENAIRES

Dans ce groupe, se situent tous les partenaires qui jouent un rôle dans la chaînede sécurité et qui sont tant locaux, supra-locaux, nationaux qu'internationaux.Quelques exemples: services de prévention, services communaux, pompiers,hôpitaux, centre d'accueil des victimes, autres corps de police, Child focus, Euro-pol, Interpol, ...


3.6 Les cinq phases de développement

En accordant une attention permanente et simultanée au développement,à l'apprentissage, à l'évolution et à la croissance, la gestion optimale contri-bue à l'efficacité et à la pertinence de l'organisation. Une dimension verti-cale doit être ajoutée à l'édifice. Il s'agit des 5 phases de développement del'organisation25.

GROUPE 3: LES COLLABORATEURS

L'ensemble des membres de la police intégrée doit être considéré comme autantde collaborateurs. Des groupes de collaborateurs constitués sur base du sexe, del'âge, du cadre, du niveau, du grade, ... peuvent avoir des attentes différentes.

GROUPE 4: LA SOCIÉTÉ (LES TIERS)

Souvent la société manifeste ses attentes et soucis vis-à-vis de la police via desgroupes d'intérêt ou des groupes partageant des intérêts communs et cela auniveau tant local, supra-local, national qu'international, sans pour autant qu'ilsne soient consommateurs de ses services ou en contact avec la police. Quelquesexemples: commissions de circulation, associations de quartier, groupements dedéfense de l'environnement, association de commerçants, ONG, universités etécoles, ...

GROUPE 5: LA DIRECTION ET LES FINANCIERS (LES DONNEURS DE MISSIONS)

Nous trouvons dans ce groupe l'ensemble des autorités administratives et judi-ciaires tant au niveau local, intermédiaire qu'au niveau régional et fédéral. Ils'agit des autorités qui, de l'une ou l'autre manière, exercent une autorité, peu-vent intervenir pour orienter ou exercer un contrôle sur la police. Quelques exem-ples: le bourgmestre, le procureur du Roi, le collège des procureurs généraux, leministre de l'Intérieur, le ministre de la Justice, le gouverneur, le ministre de laMobilité, le ministre en charge de l'environnement, ...

25 Le modèle de management INK envisage 5 phases de développement potentiel par rapportau modèle d'excellence EFQM et au CAF. Comme ils constituent un avantage fondamentalpour la gestion optimale, ils sont repris dans le cadre de référence du développement organi-sationnel (CP-2).


Chaque phase de développement est explicitée ci-après :

PHASE 1: L'ORIENTATION VERS L'ACTIVITÉ

Dans sa propre situation, chacun s'attache à exécuter le mieux possible son tra-vail. Le savoir-faire est fortement valorisé et appuyé par des formations. S'il y ades plaintes au sujet de son propre fonctionnement, l'organisation essaie d'yremédier. L'organisation produit de la qualité sur le lieu de travail.

PHASE 2: L'ORIENTATION VERS LE PROCESSUS

Les processus primaires (maintien de l'ordre, recherche, aide,...) sont maîtrisés.Les étapes particulières de chaque processus sont identifiées: les tâches, les res-ponsabilités et les compétences sont définies. Des indicateurs de prestationsagissent comme moyens de gestion. Les processus sont améliorés sur base desfailles constatées. L'organisation produit de la qualité dans ses processus essen-tiels ou primaires.


Une organisation se choisit et croît jusqu'à un niveau lui permettant d'assu-mer pleinement sa mission. Il y a 5 phases de développement successivesqui sont consécutivement orientées vers la production de qualité sur le lieude travail (activité), de qualité dans les processus essentiels (processus), dequalité dans l'ensemble de l'organisation (système), de qualité avec les par-tenaires (chaîne) et enfin dans l'anticipation et la réaction aux change-ments (transformation). En ce sens, il peut être posé, bien que la pratiquedoive le démontrer, que l'essence de la fonction de police guidée par l’infor-mation peut seulement être réalisée par une organisation orientée vers lesystème qui a intégré certains aspects de l'organisation par chaîne. Pour lafonction de police guidée par l’information, nous pouvons donc déduirequ'une organisation orientée vers le processus, comportant certaines carac-téristiques de l'orientation vers le système, s'avère nécessaire.

PHASE 3: L'ORIENTATION VERS LE SYSTÈME

L'ensemble des niveaux concourt systématiquement à l'amélioration de l'organi-sation en tant qu'entité. Le cycle PCDA (voir infra) est appliqué dans les proces-sus primaires, d'appui (personnel, logistique, informatique, finances, ...) et degestion (cycles politiques, ...). La focalisation sur le client est dominante pour lapolitique qui vise à éviter les problèmes plutôt que de devoir y remédier ensuite.L'organisation produit de la qualité dans l'ensemble de l'organisation.

PHASE 4: L'ORIENTATION VERS LA CHAÎNE

De concert avec les partenaires dans la chaîne de sécurité, l'effort porte sur unevaleur ajoutée maximale. Par partenaire, il est déterminé qui est le plus apte àexercer une telle tâche. Des systèmes de gestion sont associés les uns aux autres.L'innovation est placée au premier rang. La qualité est produite grâce à l'ensem-ble des partenaires concernés.

PHASE 5: L'ORIENTATION PAR LA TRANSFORMATION

La stratégie vise à appartenir au sommet dans les secteurs et les terrains de déci-sion dans lesquels on opère. Sur base d'une vision à long terme, les balises sontjetées à temps pour permettre le démarrage de nouvelles activités, d'y répondrepar l'institution d'une organisation ou par son adaptation et d'enrichir la colla-boration avec les partenaires.


Une excellente police est, par ailleurs, à la recherche de la qualité optimaledans le contexte interne et externe qui lui est nécessaire. L'essentiel est decroître et d'évoluer sciemment vers une phase adaptée de croissance ou dedéveloppement. Un malentendu consisterait, pour une organisation, à de-voir évoluer vers la plus haute phase de développement pour pouvoir livrerune qualité optimale. A chaque phase de développement, c'est la qualitésollicitée par l'environnement qui doit être livrée.

Se développer implique de fournir des efforts à long terme. La pratique en-seigne qu'une organisation a besoin de 3 à 5 ans pour évoluer d'une phasede développement à la suivante. Il a également été constaté qu'indépen-damment des phases de développement dans lesquelles se situent les orga-nisations, elles reviennent toujours au point de départ, à la phase 1, aprèsune fusion ou une réforme fondamentale. De manière globale, cela signifiequ'une organisation doit avoir tracé son chemin au sein d'une phase de dé-veloppement avant de pouvoir accéder, dans son ensemble, à la phase sui-vante. Une organisation peut, pour certains aspects particuliers, se trouverplus loin que dans la phase de développement dans laquelle l'organisationse situe dans son ensemble.

Une organisation qui se développe change. Quelques exemples d'une orga-nisation en développement, en changement: elle évolue d'un leadership di-rectif vers un leadership participatif, de l'attention pour l'individu àl'attention pour l'équipe, du travail individuel vers la collaboration, d'unepensée et action réactive vers la proactivité, des tâches vers des compétenceset responsabilités, d'une approche conservatrice vers une approche d'inno-


vation, d'une simple information de la population vers une implication dela population ,...

Une organisation qui se développe n’hésite pas à montrer sa vulnérabilité.Elle accepte que des fautes puissent être commises. Elle en tire des leçons.

Une organisation qui se développe apprend. L'apprentissage se déroule auniveau tant de l'organisation, de l'équipe ou de la section qu'à celui de l'in-dividu. Une gestion optimale aide l'organisation 'apprenante' à améliorer sacapacité d'adaptation et de croissance.

3.7 Le cycle de contrôle PDCA

Une gestion optimale signifie également qu'une attention constante et si-multanée soit accordée à l'ensemble des aspects du management, et ce, grâ-ce au cycle PDCA d'Edward Deming. Après avoir collecté l'ensemble del'information utile et avoir défini les attentes légitimes, nous formulons desobjectifs et planifions nos activités. Nous les exerçons ensuite. Nous mesu-rons auprès des utilisateurs si nous avons satisfait leurs attentes. Après éva-luation, nous apportons les modifications là où elles s'avèrent nécessaires etconfirmons les façons de travailler qui ont permis d'atteindre les objectifs.

En plus de l'attention constante à porter à la cohérence de tous les aspectsde l'organisation et du fonctionnement, le défi pour la direction de l'orga-nisation consiste à avoir un cycle PDCA parfaitement circulaire pour l'en-semble des activités du fonctionnement policier. Au sein d'une


organisation policière, beaucoup de choses se passent (Do). Mais la questionpeut alors se poser de savoir si ce qui se passe a fait l'objet, au préalable,d'une préparation et d'une planification (Plan). Si tout a effectivement étéplanifié et exécuté, a-t-on accordé suffisamment d'attention au suivi et àl'évaluation (Check)? Et enfin, en a-t-on toujours tiré les conséquences uti-les et, si nécessaire, amélioré les choses après cette évaluation (Act)?

Tant dans le modèle PDCA que dans l'ensemble de la 'gestion optimale', ona sciemment choisi les couleurs jaune, rouge, bleue et verte. Les composan-tes du cycle PDCA sont associées à chacune de ces couleurs: jaune pourPlan, rouge pour Do, bleu pour Check et vert pour Act. En synthèse, nousconsidérons le leadership, la stratégie et la politique comme des domainesde planification (jaune), le management des collaborateurs, des moyens etdes processus comme des domaines d'exécution (rouge) et les groupes departies prenantes (bleu). Le pilier vert symbolise l'amélioration et l'innova-tion il s'exprime dans l'apprentissage, le développement, l'adaptation, laconfirmation et assure que le PDCA est bouclé dans la 'gestion optimale'.

Nous retrouvons le cercle de contrôle PDCA à trois endroits dans la 'gestionoptimale'. Le cycle PCDA s'inscrit dans chaque aspect de l'organisation et dufonctionnement d'un corps (domaines organisationnels dans la base – ho-rizontal), mais également dans toute la gestion optimale (flèche verte verti-cale). L'application systématique du cycle PDCA aide l'organisation àévoluer vers une meilleure prestation de service dans une phase de dévelop-pement, ou à évoluer vers une phase de développement supérieur.

La notion de base générale ‘gestion optimale’ repose sur des théories générales pré-valant pour la direction et le management des entreprises et organisations. Cettetroisième notion de base soutient le modèle policier de la fonction de police orientéevers la communauté ainsi que la façon de travailler spécifique à la police de lafonction de police guidée par l’information pour une action socialement justifiéeet durable. De concert avec la fonction de police orientée vers la communauté et lafonction de police guidée par l’information, elle contribue à l'excellence de la fonc-tion de police comme apport policier à la sécurité sociétale.


4. La notion de base de la ‘sécurité sociétale’26

La notion de base de la ‘sécurité sociétale’ englobe les notions de fond spé-cifiques à la police que sont la ‘fonction de police orientée vers la commu-nauté’, la ‘fonction de police guidée par l’information’, et la ‘gestionoptimale’. Le but de la police intégrée est de fournir l’excellence dans lafonction de police. Ceci constitue sa contribution spécifiquement policièreà la sécurité sociétale.

Les autres partenaires de la sécurité construisent et/ou possèdent une ‘mai-son’. Sous la régie des autorités administratives et judiciaires, tous les inté-ressés fournissent leur contribution via la chaîne ‘sécurité sociétale’ et leréseau des partenaires de la sécurité.

Dans le cadre de l’explication de la notion de base, nous examinerons suc-cessivement le cadre réglementaire, la définition et la vision dudit concept.


Ce texte opte pour la notion de base ‘sécurité sociétale’ qui est le résultat d’unepolitique de sécurité intégrale et intégrée sous la régie des autorités. Cette ap-proche touche de nombreux partenaires sociaux en matière de sécurité.

26 Dans le présent document, on a opté pour la notion de sécurité ‘sociétale’ au lieu de lanotion de sécurité ‘intégrale’, sauf s’il est fait référence à des textes dans lesquels le terme‘sécurité intégrale’ est encore utilisé. La notion de ‘sécurité sociétale’ reflète mieux l’idée quel’approche de la sécurité est l’affaire d’un grand nombre de partenaires sociaux sous la direc-tion des autorités. Le terme ‘sécurité sociétale’ englobe tant la notion de sécurité ‘intégrale’que la notion de sécurité ‘intégrée’.


Au niveau fédéral, on a clairement opté pour une politique de sécurité inté-grale et intégrée (voir la note-cadre de ‘sécurité intégrale’)27.

Cette note a été rédigée par les ministres de l’Intérieur et de la Justice et aété approuvée par le Conseil des ministres du 30 mars 2004. Elle a servi debase à la rédaction du plan policier national 2004-200728.

La compétence locale, communale, en matière de sécurité est fixée légale-ment. Celle-ci est rattachée à l’obligation pour l’autorité communale (le col-lège, sous la régie du bourgmestre) de soumettre un programme de politiquegénérale. Ce programme contient au moins les principaux projets politi-ques29. La compétence communale locale pour la sécurité doit trouver satraduction dans le plan communal. Aux termes de l’article M4.4.2 de la cir-culaire ministérielle ZPZ 20, un plan intégral et communal de sécurité cons-titue une part essentielle de ces projets politiques30.

Le plan policier zonal tient compte du plan policier national et est en adé-quation avec le(s) plan(s) communal (communaux) de sécurité.


La notion de base de la ‘sécurité sociétale’ repose sur la conviction que lasécurité naît, d’une part, d’une approche intégrale ou globale dans le cadrede laquelle la sécurité (insécurité), la qualité de vie et la criminalité sont exa-minées sous différents angles complémentaires et, d’autre part, du travailintégré ou commun de tous les intéressés (les autorités administratives et ju-diciaires, la population, les services de sécurité et de police, les entreprises,les organisations, les institutions, les médias, ...) qui jouent (peuvent jouer)un rôle dans le réseau de la sécurité sociétale.

27 Note cadre de ‘sécurité intégrale’ des 30-31 mars 2004.28 La dénomination légale du plan policier zonal et du plan policier national demeure toujours

‘plan zonal de sécurité’ et ‘plan national de sécurité’. La note cadre de ‘sécurité intégrale’ sug-gère toutefois d’utiliser les termes suivants à l’avenir: ‘plan policier zonal’ et ‘plan policiernational’. Cela permet de souligner la subordination d’un plan policier à un plan social desécurité. C’est la raison pour laquelle on utilise également systématiquement, dans le présentdocument, les termes ‘plan policier’ au lieu de ‘plan de sécurité’ pour désigner le plan politi-que de la police.

29 Pour la Flandre: le Nouveau Décret communal flamand du 15 juillet 2005 (Moniteur belge du31 août 2005); Pour la Wallonie: Arrêté portant la codification de la législation relative auxpouvoirs locaux du 22 avril 2004 (Code de la démocratie locale et de la décentralisation).Pour la Région de Bruxelles-Capitale: cette matière est réglée via un certain nombre d’ordon-nances modifiant la Nouvelle Loi communale.

30 Circulaire ZPZ-20 du 1er août 2001 relative à la transition d'une concertation pentagonalelocale et d'une charte de sécurité vers un conseil zonal de sécurité et un plan zonal de sécu-rité.


Dans cette conviction, nous trouvons les ingrédients nécessaires pour pou-voir parler d’une approche multidisciplinaire. L’intégration des efforts deces intéressés constitue un défi. En effet, sans cette intégration nécessaire,des initiatives (reposant sur de bonnes intentions) peuvent même aller (in-volontairement) à l’encontre l’une de l’autre.

La sécurité sociétale ne peut pas exister sans la collaboration et l’appui desautorités administratives et judiciaires. Outre la création d’une concertationpermanente entre les partenaires sociaux, les autorités les orientent égale-ment vers une approche de la sécurité intégrale et intégrée. Une collabora-tion solide entre les différents partenaires en sécurité constitue unecondition indispensable au succès.

Il est également indispensable d’associer le citoyen à cet objectif et de tenircompte des particularités des entités géographiques et/ou des groupes cibleslocaux. Le citoyen coopérant attend effectivement de l’autorité qu’ellel’oriente vers une sécurité sociétale. Les autorités constituent pour ainsi direl’araignée, le gestionnaire, de la toile ou du réseau de sécurité.


Une telle politique de sécurité (sociétale), axée sur les besoins et les nécessi-tés, est décrite dans un plan de sécurité. Le caractère intégral et intégré d’untel plan dépasse l’aspect purement policier. Sous la responsabilité de l’auto-rité administrative, ce plan devient un plan de l’administration qui traversetous les domaines politiques, y compris celui de la police.

Mener une politique de sécurité ne se résume pas à la prise de mesures aumoment où le problème se présente. La sécurité est en effet un enchaîne-ment de mesures allant de la pro-action et la prévention au suivi, en passantpar la préparation et la réaction/répression31. La sécurité est une affairecomplexe qui ne saurait aucunement être réglée par la police seule.

31 Différentes sources belges et néerlandaises ont été consultées afin de définir les mesures dans lachaîne de sécurité. Dans la chaîne belge, on ne distingue souvent que trois mesures ‘prévention’– ‘répression’ – ‘suivi’. (‘Pro-action’ et ‘prévention’ sont souvent prises ensemble et placées sous ledénominateur commun ‘prévention’ (travailler aux causes, qu’elles soient structurelles/situation-nelles ou (in)directes). La même chose pour la ‘préparation’ et la ‘réaction’. Les deux notions sontplacées sous le dénominateur ‘réaction’ (ou ‘répression’).) Nous optons pour une application descinq mesures ci-avant de la chaîne de sécurité, celles-ci contenant quand même un affinement/détail des types de mesures dans la chaîne de sécurité et contribuant à la symbolique des ‘cinq’.

PREMIÈRE MESURE: PRO-ACTION(CAUSES ET RAISONS STRUCTURELLES ET INDIRECTES)

Il s’agit d’anticiper les problèmes de sécurité, de criminalité et de qualité de vie,tout en prévenant et en supprimant ses causes et raisons structurelles et indirectes.

Quelques exemples: l’intervention dans l’aménagement du territoire et del’infrastructure en cas d’insécurité routière. Il peut également s’agir d’inventorierdes risques, d’effectuer des études et rédiger des rapports, de rédiger des rap-ports à propos des effets de la sécurité, la formulation d’une politique, l’encoura-gement de travail réglementaire, donner des avis sur des événements de grandeenvergure, de contrer la dégradation et d’améliorer la qualité de vie dans lesquartiers.

DEUXIÈME MESURE: PRÉVENTION(CAUSES ET RAISONS SITUATIONNELLES ET DIRECTES)

Les mesures préventives sont axées sur la prévention de causes et raisons situa-tionnelles et directes de problèmes de sécurité, de qualité de vie et de criminalitéainsi que sur la limitation de leurs conséquences. Il peut s’agir de fournir desavis, des permis, de communiquer des renseignements, d’accroître l’indépen-dance, d’améliorer la notion de sécurité, d’effectuer des patrouilles policières, demettre en place un réseau d’information de quartier.


La criminalité liée à la drogue et s’y rapportant constitue un bon exemple àcet égard. Une approche juridique unilatérale (réaction) d’une infraction enmatière de drogue est insuffisante. Dans de nombreux cas, la cause du pro-blème est à rechercher dans l’individu et dans sa position au sein de la so-ciété (pro-action – prévention – suivi). Il s’agit donc également d’unproblème social qui relève, entre autres, du bien-être et de la santé publique.Ce problème requiert une collaboration coordonnée des différents acteurs

TROISIÈME MESURE: PRÉPARATION

En vue de la maîtrise effective de problèmes de qualité de vie, de criminalité et desécurité, des mesures préparatoires font en sorte que les partenaires de sécuritépuissent réagir d’une manière adéquate.

Exemples: Maintenir en bon état et tester le matériel, acquérir de nouveauxmatériaux, dispenser des formations, élaborer et tester des procédures, consoli-der des accords avec des partenaires, établir des plans d’urgence, rédiger desprotocoles sur la coopération, effectuer des exercices-catastrophes.

QUATRIÈME MESURE: RÉACTION

La réaction signifie une intervention réelle en cas de problèmes de sécurité, dequalité de vie, de criminalité.

Illustration: Constatation de délits, enquêtes de crime, arrestations de suspects,assistance en cas d’accident routier, annonce de phases d’alerte, assistance encas de situation de catastrophe (médicale, policière, psychique, matérielle), fer-meture d’institutions, retrait de permis, poursuite et punition de personnes sus-pectes, exécution de peines de prison ou autres mesures pénales.

CINQUIÈME MESURE: SUIVI

Le suivi représente les mesures visant à retourner à la situation ‘normale’. Onprête attention à l’accueil et au suivi des victimes et à l’accompagnement desauteurs. L’évaluation de toutes les mesures prises ainsi que la justification relèvedu suivi. De ce fait, il contribue à la sécurité sociétale.

Il peut s’agir d’offrir un hébergement, fournir de l’aide psychiatrique, réparer ouindemniser des dommages subis, prévenir d’autres dommages, effectuer une‘revisite’, réintégrer, analyser les méthodes appliquées, évaluer ensemble l’inter-vention de tous les partenaires en cas de catastrophe, communiquer via lesmédias au sujet des incidents dans le domaine de l’ (in)sécurité, …


dans les domaines de la sécurité, du bien-être et de la santé (préparation)pour une société sûre, calme, saine et ordonnée32.

Dans de nombreux cas, le problème des drogues illicites dépasse le niveaulocal. Une coopération plus étroite avec des acteurs supralocaux – parfoisprovinciaux, régionaux, fédéraux, voire internationaux – est dès lors sou-haitée et/ou nécessaire. Lorsque l’on constatera des faits de criminalité encol blanc (dimension économique du problème) et des délits y afférents telsque la production, l’importation, le transit et la vente de drogues illicites, lacoopération supralocale au niveau judiciaire (préparation – réaction), poli-cier, politique et socio-économique sera nécessaire.

4.3 Les liens entre la sécurité sociétale, la fonction de police orientée vers la communauté, la fonction de police guidée par l’information et la gestion optimale

Dans cette partie, nous distinguons trois thèmes. Partant de l’opinion erro-née que la notion de base de la sécurité sociétale est égale à celle du ‘com-munity policing’, nous souhaitons, dans un premier point approfondir le lienentre la sécurité sociétale et la fonction de police orientée vers la commu-nauté, et ce, à l’aide d’une présentation visuelle. Dans un deuxième point,quelques liens entre la sécurité sociétale, la fonction de police guidée parl’information et la gestion optimale seront explicités. Dans un troisièmepoint, nous souhaitons aborder la notion “légitimité” qui revient dans plu-sieurs notions de base.

4.3.1 Le lien entre la sécurité sociétale et la fonction de police orientée vers la communauté

Dans ce point, nous entendons établir le lien entre les notions de base ‘com-munity policing’, ‘fonction de police orientée vers la communauté’ et ‘sécu-rité sociétale’. Nous allons le faire à l’aide des 4 étapes suivantes (voirschéma ci-après).

Etape 1: ‘Community policing’ renvoie étymologiquement au mot grec‘politeia’ (l’administration de l’état) et le mot latin ‘communis’(commun, de la communauté). La traduction littérale est donc‘la gestion’ de et pour la/les ‘communauté(s)’. On ne peut doncpas rattacher ce concept exclusivement à l’organisation poli-

32 Note cadre ‘sécurité intégrale’ des 30 et 31 mars 2004.


cière33 mais il doit être conçu dans son contexte plus large de‘mener une politique orientée vers la communauté’. Le terme

anglais ‘community policing’34 se rapporte donc au fait de ‘menerune politique’ (‘policing’) pour la/les communauté(s) (‘communi-ty/communities’). Il implique que, dans certains secteurs et do-maines (voir étape 2), on mène une politique qui tient comptedes attentes et besoins de la société et de toutes les parties pre-nantes, en particulier des communautés qui y vivent et y fonc-tionnent. La politique est déterminée, exercée et évaluée pour etavec la société et ses parties prenantes. Le résultat d’une politi-que orientée vers la communauté est une ‘fonction orientée versla communauté’.

Le ‘community policing’ plaide donc pour un ‘plus’ grand sens dela communauté et de la responsabilité auprès de toutes les par-ties prenantes, y compris le(s) citoyen(s). Il sous-entend une im-plication large et adéquate de toutes les parties prenantes et, enparticulier, des communautés et des citoyens.

Etape 2: Appliqué à l’organisation policière avec sa mission spécifique etses tâches essentielles, un service de police qui opte pour ce déve-loppement fournit une fonction de police orientée vers la com-munauté. La fonction de police orientée vers la communauté estdonc le résultat d’une politique axée sur la communauté auprès dela police (voir couleur bleue). Dans la notion de base ‘fonction depolice orientée vers la communauté’ (point 1), on décrit à l’aidede cinq piliers ce que cela signifie pour l’organisation policièrebelge. Le ‘community policing’ n’est donc pas une notion policièreexclusive. En Europe, le cas de la Belgique (a été) est unique avecl’application et la traduction du ‘community policing’ dans l’orga-nisation policière et la promotion de la fonction de police orien-tée vers la communauté, en tant que modèle policierphilosophique.

Dans une société démocratique, les autres acteurs et instancessont également tenus de mener une politique axée sur la com-munauté, tout en tenant compte de leur mission et tâches essen-tielles. On attend également de la politique en matière pénale

33 Le terme ‘police’ est également dérivé du mot ‘politeia’ ce qui signifie administration de l’Etat/administration municipale. Au sein de l’administration de l’Etat (ou administration munici-pale), la police assume le rôle de surveillance et de contrôle. La police est donc une sectiondu service officiel chargé de la surveillance de l’ordre public et de la sécurité et la lutte contreles faits punissables.

34 Tim Newburn, Handbook of policing, Devon Willan publishing, 2003. D. Garland, The cul-ture of control, Oxford, University Press, 2006.


qu’elle soit axée sur les besoins de la société. Le même ordred’idée est valable pour le secteur de l’enseignement, du bien-être, médical, ...

Le schéma ne renvoie pas aux organisations et instances mêmes,mais bien aux secteurs et domaines (exemple: enseignement,bien-être, aménagement du territoire) où les organisations mè-nent une politique orientée vers la communauté. A savoir: la po-litique dans le domaine de la santé est plus large et renvoie auxautres organisations et services qui y contribuent et qui fournis-sent des services de santé orientés vers la communauté.

Etape 3: La somme et l’harmonisation de la politique axée sur la com-munauté des différents secteurs donnent une ‘politique intégraleet intégrée orientée vers la communauté’. Le législateur imposeaux autorités administratives de le réaliser (voir point 4.1).

Etape 4: Dans la dernière étape, nous appliquons la politique orientéevers la communauté sur le thème ‘sécurité’ (voir couleur jaunedans nos schémas). Pour ce faire, nous devons d’abord définir cequ’est la sécurité. Nous le faisons à l’aide de la notion de base ‘sé-curité sociétale’ (voir point 4.2). L’idée de partenariat dans unechaîne de sécurité est typique de cette politique des autoritésdans le domaine de la sécurité. Cinq types de mesure sont pro-posées afin d’aborder les problèmes de qualité de vie, de crimi-nalité et de sécurité d’une manière socialement justifiée etconstante.

La politique de sécurité sociétale recoupe tous les domaines po-litiques concernés (voir flèche jaune 1.), donc également celle dela politique policière ancrée sur la philosophie du ‘community po-licing’.

D’autres acteurs et partenaires de sécurité doivent égalementfournir une contribution quant à l’optimalisation d’un climat devie sûr. Sous la régie des autorités, la contribution de chacundans la chaîne de sécurité est définie et harmonisée. Le résultatd’une telle politique de sécurité intégrale et intégrée est une ‘fon-ction de sécurité orientée vers la communauté’.

La politique de sécurité intégrale et intégrée, orientée vers lacommunauté, ou encore la sécurité sociétale, fait, par consé-quent, partie d’une politique intégrale et intégrée de la part desautorités aux niveaux local et fédéral (voir flèche jaune 2.).


Bref, l’introduction du ‘community policing’ (dans la signification large de ‘me-ner une politique orientée vers la communauté’) est une réussite pour la réa-lisation et l’optimalisation de la fonction (de sécurité) orientée vers lacommunauté, lorsque l’implémentation ne se limite pas à l’entreprise poli-cière (fonction de police orientée vers la communauté). L’établissement d’unrapport de confiance entre la population et la police, et surtout aussi sonmaintien, est l’idée centrale du ‘community policing’. La police reconnaît le be-soin de collaborer avec tous les groupes de la population (communauté(s) –‘communities’). La grande différence entre la fonction de police orientée versla communauté et le travail policier traditionnel réside dans le fait que dansla fonction de police orientée vers la communauté, la police devient une par-tie intégrante de la société (la/les différente(s) communauté(s)). La/les com-munauté(s) participe(nt) activement au ‘community policing’.

La sécurité est l’affaire de tous, avec des intérêts et des responsabilités par-tagés. Il en résulte que toutes les parties prenantes, en premier lieu la popu-lation elle-même, sont impliquées dans ce souci de sécurité35. Etantconscient du fait que la police ne peut pas assumer, à elle seule et avec uneattention permanente, ses tâches essentielles de qualité de vie et de sécurité,des réseaux sont constitués avec d’autres parties prenantes. La police tra-vaille dans le domaine de la sécurité avec les autorités et les partenaires, tels

35 Nous faisons ici une distinction entre la ‘co-propriété’ et la ‘co-production’ de la fonction desécurité. La co-propriété se réfère plus au commitment, à l’implication des parties prenanteset à la VOLONTE de concevoir le problème au sein de sa discipline spécifique. La co-produc-tion se réfère à l’exécution conjointe d’actions/initiatives pour prévenir ou maîtriser des pro-blèmes (locaux) ou irritations.


que les administrations communales, le ministère public, les organismes desoin, les sociétés de logement, les animateurs de quartier et d’encadrementde jeunes, les travailleurs sociaux, les écoles, les entreprises et les citoyens.A partir de ces réseaux, on peut s’attaquer à l’insécurité dans les quartiers oules rues. Ainsi, la sécurité devient une approche en réseau dans laquelle cha-cun contribue à une approche intégrale et intégrée dans la chaîne de sécu-rité (voir point 4.2). Pour autant que permis, les citoyens sont surtoutencouragés à être autonomes dans l’approche commune des problèmes deviabilité et de sécurité dans leur propre environnement. En effet, le citoyenest le premier concerné en cas de problèmes dans son quartier.

La mise en place d’un partenariat implique la création de relations qui vontau delà d’une relation de travail en vue d’une mission spécifique. Ceci cons-titue un élément essentiel dans la notion de base bien établie du ‘communitypolicing’. Dans cette vision, la police est un des outils dont dispose la sociétépour résoudre ses problèmes et plus précisément ceux en matière de sécuri-té, de qualité de vie et de criminalité.

L’édifice de la police se trouve dans un village sûr.


4.3.2 Le lien entre la sécurité sociétale et les autres notions de base de la fonction de police guidée par l’information et la gestion optimale

En participant à la sécurité sociétale, la police dirige son action en utilisanttous les renseignements utiles (fonction de police guidée par l’information).Les mesures policières dans la chaîne de sécurité sont basées sur des infor-mations concernant les causes, les conséquences et l’approche de la sécuri-té, de la qualité de vie et de la criminalité. Cette information ne provientpas uniquement de la police mais est également mise à disposition par lespartenaires concernés.

La gestion optimale (concept d’appui) contribue à une meilleure efficacitéet crédibilité dans la sécurité sociétale. Si la police, de même que les autrespartenaires en sécurité sociétale, assurent un management optimal de leursentreprises, les quotes-parts de chacun dans la chaîne de sécurité seront nonseulement maximales mais également complémentaires. Afin de pouvoirremplir son rôle de manière optimale dans le cadre de la sécurité sociétale,il faut une police, tant fédérale que locale, qui s’oriente vers la communau-té, est guidée par l’information et fait appel à une gestion optimale de sonmanagement.

4.3.3 Légitimité à travers toutes les notions de base

Avec d’autres partenaires, la police contribue, sous la régie des autorités, àla sécurité sociétale. Toutes les parties prenantes ont des attentes vis-à-visdes autorités partenaires en sécurité, et de la police en particulier. La con-fiance dans la police dépend fortement de la manière dont ces attentes sontsatisfaites.

Cela nous amène à la ‘légitimité’ de la police et de son intervention. Elle aété utilisée pour la première fois dans ce texte de vision dans la définitionde la fonction de police orientée vers la communauté (voir point 1.2). Enqui concerne la notion de base de la fonction de police guidée par l’infor-mation, et plus spécifiquement dans la caractéristique ‘travail ciblé’, on seréfère au recueil et traitement légal et légitime d’informations (voir point2.2). La notion revient une troisième fois dans le point 3 de la notion debase de la gestion optimale. Là aussi, on souligne que la légitimité ne con-cerne pas seulement le service envers la population (client). Dans les pro-cessus de politique et d’appui, et donc dans l’ensemble du management,une réflexion et une action légitimes sont essentielles.

La légitimité comprend donc différents aspects. Dans le domaine de la sé-curité et de la police, il s’agit d’une des notions les plus essentielles. Elle ne


se limite pas à la ‘légitimité’ de l’intervention policière en particulier (‘légi-timité’ au sens strict). ‘Légitimité’ au sens large renvoie au caractère démo-cratique de la police, à son intégrité et à l’intégration et l’acceptation del’intervention policière, tant dans le fonctionnement régulier que dans lesprocessus de politique et d’appui.– Caractère démocratique: le service de police intégré contribue loyale-

ment au développement et à l’exercice d’une politique de sécurité for-mulée par les autorités policières et approuvée par les institutions éluesdémocratiquement (loyauté). Il remplit ses missions de police admini-strative et judiciaire toujours sous la direction des autorités compétentes(subordination à l’autorité – voir 4.2 sécurité sociétale). Son interven-tion est toujours légalement soutenue (légitimité). L’usage de la violenceest toujours proportionnel et limité au strict minimum (proportionnali-té). La police fait preuve de transparence par une justification externeconcernant les résultats atteints et les efforts fournis (justification – voirpoint 1.2 pilier 4 de la fonction de police orientée vers la communauté).

– Intégrité: une police qui n’est pas intègre hypothèque largement la cré-dibilité et la confiance dans l’institution. Une action légitime ne se limi-te pas au fonctionnement régulier mais constitue une part essentielle del’ensemble du management (voir point 3.2 ‘faire bien les bonnes choses’de gestion optimale). Afin de maintenir l’intégrité, la police elle-mêmeet les services (de contrôle) externes exercent un contrôle sur son fonc-tionnement et, sur base des dérogations constatées, des corrections sontapportées. Elles disposent également de moyens, tels que le code deconduite (le ‘code de déontologie’), un système disciplinaire, un systè-me dévaluation, afin de promouvoir l’intégrité auprès de ses collabora-teurs. L’intégrité s’applique d’abord à la direction et a, de ce fait, déjà étémentionnée sous ‘leadership audacieux’ (voir point 3.2 principe 5 de lagestion optimale).

– Intégration et acceptation: la police se trouve à l’intérieur et non en de-hors de la société. Grâce à son orientation externe, elle tient compte desbesoins, nécessités et attentes de la population et des autorités (voirpoint 1.2 – pilier 1 de la fonction de police orientée vers la com-munauté). La confiance que la société met dans sa police mesure son in-tégration et son acceptation. En tenant compte des attentes dans sonfonctionnement, elle veille à ce que ses activités soient acceptées.

La quatrième notion s’applique à la politique de ‘sécurité sociétale’ des autorités.La contribution policière est chapeautée par la fonction de police orientée vers lacommunauté, la fonction de police guidée par l’information et une gestion optima-le. Le but de la police intégrée est de fournir de ‘l’excellence dans la fonction depolice’. Il s’agit, ici, de sa contribution spécifiquement policière à la sécurité socié-tale.


5. Résumé: une ‘excellence dans la fonction de police’

En réponse aux problèmes relevés dans le domaine de la sécurité, de la qua-lité de vie et de la criminalité dans la société et face aux attentes des diffé-rentes parties prenantes, le service de police intégré entend offrir auxcitoyens, à la (les) communauté(s) et la population en général, une excel-lence dans la fonction de police. A cet effet, les dirigeants policiers doivent,compte tenu des tâches essentielles de la police et des moyens qui lui ontété alloués (dans le domaine du personnel, de la logistique, des finances),organiser le fonctionnement policier. En concertation avec tous les acteursdans la chaîne de sécurité et les collaborateurs dans l’organisation policièreen particulier, elle met le cap sur la réalisation de résultats durables et socia-lement justifiés.

Nous appelons la contribution policière à la sécurité sociétale ‘l’excellencedans la fonction de police’, lorsque celle-ci est orientée vers la communau-té, guidée par l’information et représente le résultat d’une gestion optimale.

La contribution de la police à la sécurité sociétale est, par conséquent, baséesur deux notions de base spécifiquement policières: le modèle policier de lafonction de police orientée vers la communauté et la méthode de la fonc-tion de police guidée par l’information.

La réalisation d’une fonction de police orientée vers la communauté et gui-dée par l’information est, en outre, basée sur la notion de base générale degestion optimale. Le tout est intégré et harmonisé via une gestion intégraleadéquate de soutien.


L’ensemble est associé à une métaphore, à savoir la construction d’une maison.

Nous énumérons les quatre notions de base différentes (sécurité sociétale –fonction de police orientée vers la communauté – fonction de police guidéepar l’information – gestion optimale) de la vision d’une ‘excellence dans lafonction de police’ via le ‘7 x 5’. Le ‘7 x 5’ est un moyen mnémotechnique36

visant à approfondir la vision d’une ‘excellence dans la fonction de police’.

36 Le moyen mnémotechnique ‘5x5’ a été développé pour la formation ‘développement organi-sationnel et management intégral à l’aide du modèle de management EFQM Police belge’. Le‘5x5’ est également repris dans la circulaire CP 2 et a été élargi, dans ce texte de vision, avecles cinq mesures de sécurité sociétale et des cinq caractéristiques de la fonction de policeguidée par l’information à ‘7x5’.


1 x 5La première notion de base ‘fonction de police orientée vers la communau-té’ est basée sur cinq piliers:– pilier 1: l’orientation externe;– pilier 2: le travail orienté vers la résolution de problèmes;– pilier 3: le partenariat;– pilier 4: la justification ou rendre compte;– pilier 5: l’implication capable.

2 x 5La deuxième notion de base ‘fonction de police guidée par l’information’compte cinq caractéristiques:– caractéristique 1: déterminant les objectifs;– caractéristique 2: proactif et réactif;– caractéristique 3: offrant une plus-value;– caractéristique 4: assurant l’échange;– caractéristique 5: ciblant les objectifs.

3 x 5La troisième notion de base ‘gestion optimale’ repose sur cinq principes:– principe 1: l'orientation vers le résultat;– principe 2: la transparence;– principe 3: la collaboration;– principe 4: l'amélioration continue;– principe 5: le leadership audacieux.

4 x 5La gestion optimale divise le champ de travail de la police en cinq domainesd’organisation:– domaine 1: leadership;– domaine 2: stratégie et politique;– domaine 3: management des collaborateurs;– domaine 4: management des moyens;– domaine 5: management des processus.

5 x 5La gestion optimale tient compte de cinq groupes de parties prenantes:– groupe 1: les clients (les bénéficiaires de services);– groupe 2: les fournisseurs et les partenaires;– groupe 3: les collaborateurs;– groupe 4: la société (les tiers);– groupe 5: la direction et les financiers (‘les donneurs de missions’).


6 x 5La gestion optimale dresse également l’évolution d’une organisation en cinqphases éventuelles et successives:– phase 1: l'orientation vers l'activité;– phase 2: l'orientation vers le processus;– phase 3: l'orientation vers le système;– phase 4: l'orientation vers la chaîne;– phase 5: l'orientation par la transformation.

7 x 5La quatrième notion de base ‘sécurité sociétale’ est une succession de cinqtypes de mesures:– mesure 1: pro-action;– mesure 2: prévention;– mesure 3: préparation;– mesure 4: réaction;– mesure 5: suivi.

La vision d’une ‘excellence dans la fonction de police’ consiste en 7 x 5 no-tions qui sont reprises dans les quatre différentes notions de base. La visionde ‘l’excellence dans la fonction de police’ trouve sa force dans l’ensembleainsi que les liens mutuels des ‘7 x 5’, lorsque celles-ci sont appliquées d’unemanière réfléchie, graduelle et avec la bonne attitude.

L’ ‘EXCELLENCE DANS LA FONCTION DE POLICE’ EST RÉALISÉE:

– en prêtant constamment et simultanément attention:• aux cinq types de mesure pour la sécurité sociétale;• aux cinq piliers de la fonction de police orientée vers la communauté;• aux cinq caractéristiques d’une fonction de police guidée par l’infor-

mation;• aux cinq principes d’une gestion optimale;• aux cinq domaines de l’organisation;• aux attentes justifiées des cinq groupes concernés, dans un équilibre

sain;– et en utilisant systématiquement le cycle PDCA, tout en prêtant attention

aux recueils successifs de toutes informations utiles à la définition desattentes justifiées, au planning, à l’exécution, au mesurage, à l’évaluationet à l’ancrage ou à la mise à jour d’activités;


L’introduction du ‘community policing’ (policy – politique) est une réussitepour la réalisation et l’optimalisation de la fonction (de sécurité) orientéevers la communauté lorsque l’implémentation ne se limite pas à l’entreprisepolicière (voir aussi le point 4.3.1.). La sécurité est l’affaire de tous, avec desintérêts et des responsabilités partagés. Etant conscient du fait que la policene peut pas assumer à elle seule, et avec une attention permanente, ses tâ-ches essentielles de qualité de vie et de sécurité, une politique est définie,effectuée et évaluée sous la régie des autorités. Le ‘community policing’ plaidedonc pour un ‘plus’ grand sens de la communauté et de la responsabilitéauprès de toutes les parties prenantes, y compris le(s) citoyen(s). Il sous-en-tend une implication large et adéquate de toutes les parties prenantes, enparticulier des communautés et des citoyens. Ainsi, la fonction de sécuritéet de police orientée vers la communauté devient une approche en réseaudans laquelle chacun contribue à une approche intégrale et intégrée dans lachaîne de sécurité.

La légitimité de la police revient dans les différentes notions de base (fonc-tion de police orientée vers la communauté, fonction de police guidée parl’information et gestion optimale) et comprend donc différents aspects. Ellene se limite pas à la ‘légitimité’ de l’intervention policière (‘légitimité’ ausens strict). ‘Légitimité’ au sens large renvoie au caractère démocratique dela police, à son intégrité et à l’intégration et l’acceptation de l’interventionpolicière. Elle s’applique tant au fonctionnement régulier de la policequ’aux processus de politique et d’appui, et donc à l’ensemble du manage-ment de l’organisation policière.

Enfin, nous revenons à la métaphore de la maison. Dans le commentaire dece texte de vision, nous avons fait l’association avec le gros œuvre de l’édi-fice de police. Un cadre général de notions de base a été rédigé à cet effet.La finition et l’aménagement de l’édifice, ainsi que la vie dans la maisonsont ‘couleur locale/fédérale’. La finition et l’aménagement doivent pou-voir se faire selon les souhaits de l’environnement et les possibilités du ser-vice de police concerné.

Outre la structure de la maison, la ‘culture-maison’ mérite une attentionparticulière. Chaque dirigeant la détermine pour son édifice de police, ‘de

– afin de se développer et d’évoluer de manière ciblée et graduelle, tant ausein d’une même phase de développement que vers une phase d’évolu-tion supérieure qui correspond au stade de développement de la fonctionde police orientée vers la communauté et de la fonction de police guidéepar l’information et qui aboutit à des résultats socialement justifiés etdurables (gestion optimale).


manière autonome et à son propre rythme’ et en concertation avec les par-ties prenantes. On attend également de lui qu’il construise, aménage et en-tretienne l’édifice avec le personnel policier. La volonté, l’engagement etl’implication de tous ses habitants pour construire (aménager), installer etentretenir l’édifice dans l’objectif d’une excellente habitation, sont d’uneimportance cruciale.

L’édifice sera donc mis en œuvre, amélioré et rénové progressivement. Onoffrira le soutien nécessaire dans le domaine de l’informatique, de la com-munication, de la formation, de l’accompagnement et du suivi. Entre-temps (pendant la construction) différents moments d’évaluation serontprévus. Vous trouverez de plus amples informations sur le plan de construc-tion et ses facteurs de succès critiques dans la 2ème partie de la vision d’une‘excellence dans la fonction de police’.

En quelques phrases, ceci constitue l’histoire de la vision d’une ‘excellencedans la fonction de police’, … un édifice en construction.


Les piliers du community policing en Belgique

Jean-Marie van BranteghemRoger Van de Sompel

Paul Ponsaers

Responsables du programme ‘Community policing’: Valérie Delcourt et Patrice Vanderbeck

1. Le premier pilier: l’orientation externe

L’orientation externe de l’organisation policière est un pilier de base duCOP. La police ne se trouve pas face à la société, mais elle en fait partie; elleest intégrée dans la société. La police a, en premier lieu, une fonction sociale,à savoir le respect de l’ordre public, qui n’est pas l’ordre de la dominationmais celui de la tranquillité. La police se trouve dans une société dont ellesouhaite faire partie et au sein de laquelle elle ne peut agir efficacement quepar son intégration. La présence, la permanence et l'échange sont ici d'uneimportance capitale. Elle connaît et comprend la situation et l’évolution dela société. C'est précisément grâce à cette intégration qu'elle prend rapide-ment et complètement conscience de ce qui se passe en matière de sécuritéet de viabilité dans la société et qu'elle peut, par conséquent, y réagir àtemps et adéquatement, voire anticiper. Cette réaction s’exprime égale-ment par l'adoption d'une attitude de prestation de services orientée vers lesbesoins et les attentes des bénéficiaires (potentiels) de la fonction de police.En effet, le travail policier est un service public destiné à tous les groupes depopulation ou à toutes les communautés. Un service de qualité impliqueavant tout le respect des principes démocratiques, dont la protection desdroits et des libertés des minorités.

1.1 Le pilier de l’orientation externe comprend deux (sous-)piliers

L’insertion dans la société ou l’intégration dans la (les) communauté(s)

C'est dans ce concept que réside l'essence du présent modèle policier. Com-biné à la coopération avec la population, il doit conduire à une société sûreet harmonieuse. L'idée centrale est que la relation avec la population doitpermettre de mieux comprendre la nature des problèmes sociaux avant d'yformuler une réponse policière. Cette insertion implique un engagementclair des autorités et de l’organisation policière. Dans cet engagement, la po-lice est en premier lieu liée par le "contrat" que les autorités ont conclu avecla société. Ce contrat est exprimé dans la Constitution et dans les lois quien découlent. Il fait référence à des valeurs démocratiques qui font autorité,qui sont légitimes pour la cohabitation des hommes dans une société. C’estdonc, pour le fonctionnement policier, plus qu’une importante sourced’inspiration et des points de référence.

Une attitude de prestation de services orientée vers les besoins et lesattentes des bénéficiaires (potentiels) de la fonction publique

La police doit adopter une attitude de prestation de services à l’égard de lapopulation. Il faut tenir compte des attentes des différents groupes de po-

LES PILLIERS DU COMMUNITY POLICING EN BELGIQUE 65

pulation, des autorités et des autres organisations de service. Depuis plu-sieurs années, une tendance visant à considérer les autorités comme desprestataires de services publics (qui sont, il est vrai, parfois obligatoires) sedessine clairement. Cela implique que, même pour les services pour les-quels les autorités se réservent le monopole (comme par exemple le mono-pole policier du recours à la contrainte), lors de la détermination ducontenu et des caractéristiques de ce service, on tient compte des besoinsjustifiés et des attentes réalistes de la population (en d'autres termes, des bé-néficiaires potentiels de ces services). Cette prestation de services se traduitconcrètement par sa qualité, qui vise précisément à satisfaire aux attentes(légitimes) des bénéficiaires.

1.2 La (les) communauté(s): un vaste concept

Une communauté doit être considérée dans toutes ses dimensions et spéci-ficités. C'est à dire, tant les communautés locales que supra locales et tantles autorités que la population. Lorsque l'on approche la population, il fauttenir compte des différents segments qui la composent. Plusieurs points devue sont possibles.

Une approche souvent utilisée est celle qui consiste à prêter attention tantaux communautés géographiques (secteurs, quartiers, communautés de vie,communes, …) qu’à ce que l’on appelle les ‘communautés à intérêts parta-gés’ (les seniors, les immigrés, les jeunes scolarisés, le monde industriel, lescommerçants, les chauffeurs de poids lourds, …). Il n’est pas toujours aiséd’entrer en contact avec ces dernières parce qu’elles ne sont généralementpas organisées. En outre, il faut accorder une attention particulière auxcomposantes ‘plus faibles’ de la population (les jeunes, les minorités, les se-niors) parce que les moyens propres (de la société) dont ces catégories dis-posent pour s'exprimer et défendre leurs droits, sont plus faibles ou pluslimités. Les institutions, les associations, les groupes d'intérêt, les entrepri-ses et les organisations sont également des composantes de la société. Ellessont la plupart du temps mieux organisées que les communautés mention-nées précédemment et il est donc plus facile de les approcher en vue d'iden-tifier leurs besoins et leurs attentes.

Il faut encore accorder une attention plus grande pour parvenir à aborderl’ensemble de la communauté. Nous savons par expérience que la police setourne généralement vers la classe moyenne de la population, caractériséepar sa facilité d’accès, sa participation active à la vie sociale et sa volonté àcommuniquer et de coopérer avec la police. Cependant, celle-ci n’est abso-lument pas représentative de l’ensemble des communautés. Le passé a égale-ment démontré que la police se tourne spontanément vers ce groupe de la

66 LES PILLIERS DU COMMUNITY POLICING EN BELGIQUE

population alors que c’est précisément celui qui a le moins besoin de sou-tien et qu’elle ne communique généralement pas ou pas de la bonne maniè-re avec la partie de la population qui en a le plus besoin.

1.3 Les besoins et les attentes de la population

1.3.1 Généralités

Une thèse de base sur laquelle repose l'approche du COP est que la commu-nauté est plus à même de reconnaître ses besoins en matière de sécurité quela police. Une supposition implicite est qu’il existe un consensus dans la po-pulation quant aux problèmes prioritaires de sécurité et de viabilité. Or, laplupart du temps, ce n’est pas le cas. Les besoins divergent en fonction devariables individuelles (sexe, âge, origine ethnique, niveau de scolarité, …)et de caractéristiques liées à l’environnement (situation géographique, ur-banisation, …). La première conclusion est dès lors que la police devra es-sayer d’adapter et de différencier son offre en fonction des différentsgroupes cibles.

1.3.2 Les besoins de la population

Lorsque l’on se penche sur les besoins, il est important de tenir compte tantde l’insécurité objective (l’insécurité policière enregistrée et dans la mesure dupossible le ‘chiffre gris’), que des expériences subjectives ou de l’insécurité vécue(les sentiments d’insécurité et la crainte de la criminalité; une peur qui estinfluencée par toutes sortes de facteurs, qui ne sont pas nécessairement liésà des troubles de l’ordre et de la tranquillité ou à la victimisation), et de l’in-sécurité latente (le risque potentiel d’accidents, de catastrophes et d’incidentsqui naît de la présence de groupes importants de personnes à un endroit dé-terminé, de groupes à risque ou d’autres facteurs à risque).

1.3.3 Les attentes de la population

Divers sondages de la population ont permis de dégager trois tendancesdans le domaine des attentes:– lors de contacts, à l'initiative de la population: lorsque la population fait

appel à la police, elle s’attend à un service de qualité au travers duquelle problème signalé qui fait l’objet d’une attention particulière est traitéavec professionnalisme et des informations sont diffusées (sur le dérou-lement du traitement du problème). La disponibilité, l’accessibilité et larapidité constituent d’autres aspects importants;

– dans tous les cas, et donc certainement quand la police en prend l'initia-tive : la population attend de la police qu’elle soit visible dans le quartier


et accessible, qu’elle établisse et entretienne des contacts et adopte uneattitude active par rapport aux problèmes, principalement locaux;

– sur le plan de la politique menée: les attentes se traduisent généralementpar une attention accrue pour la résolution efficace de tous les problè-mes, en donnant la priorité aux problèmes locaux (de quartier) que l'onrencontre dans son environnement quotidien immédiat.

L'ensemble des besoins et des attentes de la population peut être défini aussilargement que la ‘viabilité’ ou la ‘qualité de vie’ (dans le secteur ou le quar-tier).

1.3.4 Les besoins et les attentes des autorités

En ce qui concerne les autorités, on retrouve en général, implicitement ouexplicitement, leurs besoins, y compris leurs priorités, dans leur politique.C'est par exemple le cas dans les plans zonaux de sécurité, les accords de ges-tion, la déclaration gouvernementale, les instructions des parquets, etc. Lesautorités fédérales se tournent dans ce cadre davantage vers les phénomènesvisant la désorganisation de la société, alors que les autorités locales se concen-trent sur les phénomènes locaux, qui sont d'ailleurs souvent des formes demanifestation locale de phénomènes fédéraux. Les attentes des autorités por-tent en effet sur l’efficacité (effectivité) de la résolution de problèmes (con-sidération de rationalité), mais aussi sur la voie démocratique par laquelle celase déroule (considération de légitimité). Les autorités sont généralement in-téressées par les coûts, en d’autres termes par l’efficacité mais aussi par l’effi-cience de la police.

1.4 Déterminer les besoins et attentes

1.4.1 La condition: relations étroites avec les communautés ou intégration

Il est nécessaire d’entretenir d’étroites relations avec une communauté pourpouvoir déterminer les besoins et les attentes de celle-ci. Cette exigence faitréférence à l’intégration de la police dans la société et peut, du point de vueorganisationnel, se réaliser concrètement grâce à un concept de fonction depolice à structure quadrillée.

Ces relations améliorent le niveau de prestation de la police pour quatre rai-sons, parce que:– des relations étroites aideront la police à identifier les principaux problè-

mes à résoudre au plus vite;


– le potentiel de la communauté à s’organiser elle-même pour plus de sé-curité peut constituer le moyen par excellence pour une sécurité accrueet une meilleure qualité de vie;

– l’analyse a démontré l’intérêt de la mise en œuvre de la population dansle souci d’une qualité de vie;

– des relations étroites avec la communauté permettent aux chefs de po-lice de rendre leur organisation responsable de ses prestations.

1.4.2 Comment déterminer les besoins et attentes?

Il est important de ne pas perdre de vue que la responsabilité de la détermi-nation des besoins et des attentes relève toujours des autorités et non de lapolice, même si la police peut être chargée de leur collecte. Il convient tou-tefois de signaler que cela ne permet pas de résoudre la question du posi-tionnement des préoccupations des autorités par rapport à celles de lapopulation. Dans notre régime de ‘démocratie représentative’, il faut toutefoispartir du principe que les autorités prendront la décision en dernier lieu. Ilimporte cependant que les attentes et les besoins des différentes catégoriesde la population soient pris en considération. Le fait que la police commu-nique ces plaintes aux autorités et en tienne compte dans ses propositions,fait partie d'une approche du COP.

Il est possible de recueillir les besoins et les attentes de la population de troismanières différentes: par des informations émanant du citoyen, via des per-sonnages clés ou des témoins privilégiés, ou en ayant recours à des enquê-tes, des analyses ou des statistiques.

Généralement, la combinaison des 3 systèmes précités donne l’aperçu leplus complet. Cependant, il est important de se renseigner d'une manièreplus ou moins périodique et standardisée sur les besoins et les attentes de lapopulation, afin de pouvoir surveiller tout changement et d’éviter que desincidents occasionnels ne dominent l'image globale. Il est tout aussi impor-tant de veiller à la représentativité de la population interrogée de sorte quedes segments de la population, autres que ceux facilement accessibles de laclasse moyenne, puissent être atteints.

2. Le deuxième pilier: le travail orienté vers la résolution de problèmes

Le travail orienté vers la résolution de problèmes fait référence à l’identifi-cation et à l’analyse des causes potentielles de la criminalité et de conflitsdans la (les) communauté(s). La police ne réagit pas seulement aux problè-


mes après qu’ils se soient produits ou après qu’ils lui aient été signalés, etelle n’attend certainement pas qu’ils dégénèrent. Elle essaie, grâce à un sui-vi, une identification et une analyse continus de la situation d’insécurité,de discerner à temps les problèmes, de les prévoir dans la mesure du possi-ble, de les anticiper.

2.1 Travail orienté vers la résolution des problèmes: une définition

Une approche orientée vers les problèmes d’insécurité implique que l’on neréagit pas uniquement aux incidents et aux symptômes (le travail réactif),mais que l’on essaie surtout de déterminer les origines de ces problèmes etqu’on les aborde par le biais d’une approche adéquate afin de les prévenir,résoudre ou contrôler (aussi au niveau de leurs conséquences) (le travailproactif), à court, moyen et long terme. Cela signifie que l'on:– recherche, analyse et signale les évolutions importantes de la nature et

de l’ampleur de l’insécurité dans un domaine déterminé;– aborde à un stade précoce et de manière structurelle (permanence, dura-

bilité), effective (efficacité) et efficiente (aspect pratique), tant les circon-stances qui provoquent la criminalité et l’insécurité ou y contribuentque les différentes formes de cette insécurité;

– publie les résultats de cette approche pour en tirer les éléments permet-tant d’accroître l’efficacité.

2.2 Commentaires à propos de cette définition

Bien que la description mentionnée ci-dessus comprenne tous les élémentsd’une approche orientée vers la résolution de problèmes, il est indiqué del’étudier plus en profondeur parce que, dans la pratique, il s’avère qu’unetelle approche se voit souvent réduite à quelques éléments.

La plupart du temps, on pense d’abord au caractère anticipatif du contrôledes problèmes, à savoir la recherche des raisons pour lesquelles les problè-mes se présentent ou se produisent plus facilement (les facteurs encoura-geants) et l’intervention à temps ou anticipée, avant que les problèmespuissent (continuer à) se développer. Toutefois, une approche orientée versla résolution de problèmes implique aussi:– le suivi de l’évolution de la nature, de l’ampleur et de la gravité des phé-

nomènes d’insécurité pour les différentes autorités;– l’amélioration continue de l’efficacité de la réponse des autorités et des

services de police;– la coordination, pour les autorités, des efforts des services de police, des

services publics et des autres organisations concernées, à tout le moins


si cette coordination est confiée à la police, ce qui ne doit pas nécessai-rement toujours être le cas;

– le développement d’une approche préventive, basée sur des projets, desphénomènes d’insécurité prioritaires;

– la réalisation éventuelle de projets de recherche proactifs au sein de lazone à problème abordée.

2.3 Objectifs du travail orienté vers la résolution des problèmes

Les objectifs spécifiques du travail orienté vers la résolution de problèmesvarient en fonction de la spécificité et des circonstances du problème con-cerné. Certes, il existe quelques objectifs génériques qui dépendent de l’ef-fet que l’on espère obtenir:– l’élimination du problème;– une diminution du nombre d'incidents/de problèmes;– une diminution de la gravité des incidents/problèmes ou de l’ampleur

des dégâts;– une amélioration de la réponse (qu’elle soit policière ou non) au problè-

me;– le glissement de la responsabilité du problème vers un service (public)

plus approprié, après concertation;– éventuellement, (en cas de problème constant), l’amélioration des con-

ditions (de vie) au sein de la communauté.

2.4 Comment le réaliser?

Il s'agira toujours de travailler sur la base de projets. Cela signifie que l'on évi-te de développer trop de structures organisationnelles permanentes, maisque l’on prend plutôt des mesures temporaires, basées sur des projets. A cetégard, il convient de souligner l’importance des processus.

2.4.1 Se pencher surtout sur les problèmes récurrents et tenaces

L’approche des ‘hot spots’, la lutte contre les délits à répétition (surtout lorsde cambriolages dans des habitations) et les actions ménées à l’encontred'auteurs récidivistes et persistants connus (par ex. programmes de ‘repeatedoffenders’, projets top X) sont des formes d'application typiques de ce prin-cipe.

2.4.2 S’orienter vers les causes sous-jacentes des problèmes

L’analyse des problèmes vise à identifier les causes plus profondes de leurémergence qui se cachent derrière les symptômes visibles et à comprendre


leur dynamique. Une étude connue sous le nom de ‘Fixing Broken Windows’a entre autres révélé que, tant les caractéristiques extérieures, visibles de lapollution et de la dégradation de l’aspect de la rue, que la présence de toutessortes de formes de nuisances perturbatrices ont un double effet, à savoir:– l’apparition d’une atmosphère désagréable qui est propice aux senti-

ments d’insécurité;– l’apparition d’un bouillon de culture d’insécurité qui, toujours plus et

toujours plus vite, produit de la pollution et des nuisances supplémen-taires et encourage toutes les formes de criminalité grave.

Une application trop poussée des résultats de l’enquête décrite ci-avant aconduit à une variante du COP, appelée la ‘tolérance zéro’, largement con-troversée. En effet, on insiste tellement sur la résolution de la situation pro-blématique que la voie démocratique permettant cette résolution est plutôtreléguée à l'arrière-plan. Il convient dès lors de signaler qu’il s’agit plutôtd’une approche à court terme visant principalement les causes directementvisibles de l’insécurité.

2.4.3 Approche intégrale et intégrée des problèmes

Aborder efficacement les problèmes en vue de les prévenir, de les résoudreou de les contrôler, s’effectue par l’approche la plus large possible. A cetégard, nous pouvons opérer une distinction entre l’approche intégrale etl’approche intégrée. L’approche intégrale prend en compte toutes les mesureset activités possibles et en constitue l'ensemble de mesures le plus réalisableet le plus efficace. Tous les aspects du problème de sécurité sont minutieu-sement examinés dans ce cadre. L'approche intégrée tente d'aborder ces as-pects à partir de différents points de vue.

2.4.4 Approche planifiée et réfléchie

Lorsque le travail est orienté vers la résolution de problèmes, il s'agit de po-ser les questions suivantes: Pourquoi? Par qui et à quel niveau? Quand etoù? Comment (avec quoi et combien)? Le problème est-il abordé? En analy-sant d’abord le problème et en agissant ensuite, on adopte l’approche la plusadéquate. L’analyse des problèmes dans le domaine de la sécurité et de laqualité de vie indique où se situent les points de départ pour une approcheefficace et trace le cadre des actions à mener. L’observation et l’évaluation envue d’une adaptation sont également des aspects indispensables de cette ap-proche planifiée et réfléchie. Un dernier élément essentiel consiste à s’assu-rer du caractère permanent ou durable des résultats obtenus ou dessolutions trouvées par la ‘fixation’ des méthodes de travail et des activitéscorrigées et/ou actualisées. Ce procédé s’appelle la garantie. Il est préférable


de recourir, pour l’ensemble des aspects décrits ci-avant, à une méthodolo-gie (plans par étapes) afin d'aborder le problème de manière structurée. Lesméthodologies les plus connues sont la méthode SARA et l’approche CRI-ME.

2.4.5 Approche orientée vers le problème: ‘focus’

Il est important de se concentrer sur:– ce qu’on appelle les ‘hot spots’: endroits à risque élevé, généralement en

raison de la présence de drogues, d’alcool et d’armes, principalementpour les milieux les plus urbanisés;

– les moments où les risques sont les plus élevés;– les victimes (potentielles) qui courent un risque plus important;– les auteurs ou groupements d’auteurs (locaux) qui sont en grande partie

responsables des causes de l’insécurité.

Il ressort en effet des évaluations que la concentration de policiers sur unchamp relativement limité du problème est beaucoup plus effective (plus ef-ficace) que la dispersion des efforts sur plusieurs priorités.

3. Le troisième pilier: Le partenariat

Le partenariat fait référence au sentiment de la police qu’elle n’est pas laseule responsable de la sécurité et de la viabilité, ce qu’elle ne le souhaitepas non plus. La coopération est nécessaire, en particulier quand il s’agit deprévention et de recherche de solutions plus durables aux problèmes. La sé-curité et la viabilité sont l’affaire de chacun, sont d’intérêt commun et deresponsabilité partagée. La sécurité est la ‘copropriété’ de chacun. La policene peut pas priver les autres de cet aspect, elle ne peut pas les en 'dépossé-der’. D’où le fait que tous les acteurs, en premier lieu la population, s’impli-quent dans la sécurité et la viabilité. Il s'agit de la ‘coproduction’. Puisquel’on sait que la police ne peut veiller seule à la sécurité et à la viabilité, desréseaux sont créés avec d’autres partenaires concernés par la sécurité. Al’aide de ces réseaux, il est possible d’aborder intégralement la problématiquede la sécurité et de la viabilité. Les citoyens (dans la mesure où cela s’avèrenécessaire) sont guidés par une volonté d’autonomie dans l’approche com-mune des problèmes de sécurité et de viabilité dans leur environnement.

Le souci de la sécurité devient une chaîne dans laquelle chacun compose unmaillon de l’approche globale et intégrée. Dans le cadre de la politique de sé-curité intégrée, la police n'est d'ailleurs qu'un des acteurs qui, sous la direc-


tion des autorités politiques responsables, fournit une contributionspécifique dans l'approche intégrée, commune de l'insécurité.

La fonction de police orientée vers la communauté est, d’une part, une ap-proche qui, dans son mandat opérationnel, intègre la concertation et lacoopération avec la communauté et, d’autre part, une stratégie de change-ment qui modifie les conceptions traditionnelles du rôle de la police de sor-te qu’elle peut répondre à l’évolution des besoins collectifs. Dans ce modèle,la police remplit plus un rôle social dans la sécurité publique qui voit la po-lice et le citoyen participer ensemble à la gestion de la prévention de la dé-linquance urbaine.

La fonction de police orientée vers la communauté est dirigée par ‘la base’dans le but de fournir un travail sur mesure répondant aux problèmes de lasituation locale et aux besoins propres à la situation locale. Par ailleurs, cetteapproche crée les conditions pour impliquer, dans le cadre d’une approcheintégrale de la sécurité, d’autres partenaires comme les habitants, les insti-tutions, les chefs d’entreprise, dans le maintien de la sécurité et de la qualitéde la vie.

3.1 Pourquoi coopérer?

Le partenariat repose sur la conviction que la sécurité et la qualité de la vienaissent du travail commun de tous les maillons qui jouent ou peuvent jouerun rôle dans la chaîne de la sécurité et de la viabilité de la société. A cetégard, les autorités constituent le moteur de la politique de sécurité et la po-pulation, le maillon central.

Outre les raisons mentionnées dans le principe de base énoncé ci-dessus, lacoopération est également capitale pour différentes raisons:– les phénomènes qui constituent des problèmes de sécurité pour la police

peuvent être des problèmes d’éducation, de santé ou économiques (parexemple drogue) pour les autres acteurs sociaux. Sur la base de ses prop-res responsabilités, le partenaire concerné contribue à une approche co-hérente ou décloisonnée de l’insécurité;

– la coopération via l’implication de tous les partenaires dans la résolutiondes problèmes permet d’éviter que des personnes non impliquées ne con-sidèrent par après les solutions choisies comme un (nouveau) problème;

– enfin, la coopération permet d’utiliser au maximum les forces respecti-ves et les capacités existantes de chaque partenaire concerné, évitantainsi que la police et les autres partenaires ne doivent investir dans undomaine où les autres organisations ont déjà fourni des efforts con-sidérables.


Un principe très important dans la coopération est de tendre vers le carac-tère intégré de tous les efforts. En effet, sans cette intégration, des initiatives(bien intentionnées) peuvent aller (involontairement) à l’encontre l’une del’autre. Cette intégration se concrétise par l’harmonisation des efforts, l’in-tégration de la politique, la coordination des efforts, la création de situa-tions de ‘win-win’, l’échange d’informations. Dès lors, l’approche peut êtreintégrée avec tous les partenaires concernés potentiels, à savoir les partenai-res internes et les partenaires externes.

3.2 Les partenaires externes

3.2.1 Les autorités de police

Dans une démocratie représentative, telle que nous la connaissons dans no-tre pays, les autorités policières sont responsables de la politique de sécuritéet policière. Toutes les décisions leur incombent. Dans la politique de sécu-rité intégrée, elles assurent également la direction de l'exécution ou de lamise en oeuvre de cette politique, la police étant l’un des maillons exécu-tants de cette politique.

Néanmoins, les autorités policières peuvent également être considéréescomme des partenaires parce que l’on tend de plus en plus vers une relationde coopération ou de partenariat entre les autorités et la police, dans unsouci et un effort communs, de sécurité et de qualité de la vie.

D’une part, cela implique que la police remplisse trois fonctions principalesà l’égard des autorités, à savoir: une fonction de signal, une fonction d’aviset une fonction d’exécution opérationnelle de la politique de sécurité poli-cière.

D’autre part, cela signifie également que le problème est abordé sous l’angleadministratif, policier et judiciaire, chacun sur la base de ses responsabilitéset compétences, mais toujours en harmonie dans une politique intégrée (ouintégrale). Le conseil zonal de sécurité joue à ce niveau un rôle prépondérant.

3.2.2 Les autres autorités et organisations

Toutes les autres autorités et organisations (de la société) apportent, en rai-son de leur domaine spécifique de compétence, une pierre à l’édifice de l’ap-proche globale. Ce sont avant tout les problèmes de sécurité persistants quidoivent être abordés sur base d’une politique cohérente de prévention, derépression et de suivi. Une telle approche est parfois également appelée ‘ap-proche en chaîne’: pas uniquement la répression mais aussi un traitement,


pas seulement un traitement mais aussi une réinsertion sociale, non seule-ment une réinsertion sociale mais aussi la prévention. Cette approche neréussit que si les différentes autorités coopèrent: enseignement, bien-être,temps libre, assistance, emploi, police, justice, reclassement, protection del’enfance, etc.

La police peut parfois avoir une fonction d’initiation mais n’en a ni la compé-tence, ni la responsabilité. Ces dernières relèvent toujours des autorités (poli-cières) politiquement responsables.

Au demeurant, il ne s'agit pas ici d'une circulation à sens unique de la policevers les autorités. Les autorités doivent également connaître et reconnaîtrela police dans sa fonction.

3.2.3 Les autres composantes du service de police intégré réformé

Les autres composantes du service de police intégré structuré à deux ni-veaux sont également des partenaires indispensables dans l’approche inté-grée basée sur la coopération. Toute tentative de coopération avec despartenaires externes semblerait peu crédible si l’on ne réussissait (même)pas à coopérer au sein de la police intégrée.

Dans ce contexte, une harmonisation de la politique est essentielle entre leplan national de sécurité, d’une part, et les plans zonaux de sécurité, d'autrepart. Le plan de sécurité national prévoit quelques modalités de coopérationessentielles entre la police locale et fédérale, entre autres, en ce qui concerneles directives relatives à la contribution de la police fédérale (par ex. par lebiais de l'exécution de missions spécialisées et supra locales de police admi-nistrative et judiciaire sur l'ensemble du territoire), et les directives concer-nant la contribution tant de la police fédérale que locale pour un certainnombre de missions et de priorités. De plus, la police locale est égalementchargée de certaines missions à caractère fédéral qui peuvent être détermi-nées par des directives contraignantes établies par les ministres de la Justice etde l'Intérieur.

Ensuite, le plan prévoit que, dans la mesure où les missions réservées à lapolice fédérale sont des missions spécialisées, elle en aura la priorité d'exécu-tion par rapport à la police locale. La police locale se chargera avant tout dela fonction de police de base.

Dans ce contexte, le rôle du directeur coordonnateur et du directeur judiciaireau niveau des unités déconcentrées est essentiel.


3.2.4 La population

La population est et demeure le partenaire externe principal. C'est bien le caspour l'exécution de la politique de sécurité intégrée, car sa mise en oeuvrea peu de chance d’aboutir sans la collaboration (active) de la population,partenaire essentiel et indispensable dans l'exécution par la police de sacontribution à cette politique.

Une des hypothèses fondamentales sur laquelle repose la fonction de policeaxée sur la communauté est que la population soutiendra les initiatives dela police et sera même prête à coopérer. L’intervention policière n’est effi-cace que si elle adhère aux habitudes et normes de la société. En d’autres ter-mes, l’intervention de la police est principalement effective si elle peutcompter sur l’appui du citoyen et donc également sur sa coopération. Unetelle coopération n’est cependant pas innée, elle doit se ‘mériter’.

3.2.4.1 Asseoir la coopération avec la population

Des initiatives communes de la police et de la population sont déjà une for-me élaborée de coopération. On atteint généralement un tel niveau de coo-pération après avoir établi une relation de confiance réciproqueindispensable. Nous savons par expérience que la confiance s’acquiert par:une intervention quotidienne correcte, objective, de qualité (ensemble:professionnelle) du fonctionnaire de police individuel; et par la résolutionde problèmes mineurs mais gênants qui concernent l’environnement (im-médiat) du citoyen. En outre, la coopération ne peut porter ses fruits que sila police informe la population sur ce qu'elle a fait/pas fait et de quelle ma-nière elle a procédé. Ce travail commence par des contacts réguliers (travailde quartier, dialogue au sein du quartier). Par ailleurs, on peut s’attendre àce que, lors des réunions de contact, des problèmes relatifs à des situationsnon résolues surgissent. En ce qui concerne la résolution des problèmes ci-dessus, la police doit à chaque fois examiner comment elle va (devoir) agir,avec quels autres services elle va devoir aborder le problème et vers quelsservices plus compétents elle va devoir renvoyer (elle-même!) le problème.

3.2.4.2 Stimuler l’autonomie sociale de la population

Coopérer avec la population implique également la stimulation de sonautonomie (sociale). Il s’agit de mobiliser le citoyen en lui attribuant unepart de responsabilité dans l’approche du problème, de promouvoir unecertaine prise de conscience que les autorités ne peuvent, ne veulent et nedoivent être responsables de chaque problème individuel de chaque ci-toyen.


La police évite avant tout de rendre la population dépendante mais stimuleau contraire le potentiel des individus et des quartiers à résoudre leurs pro-blèmes eux-mêmes. En effet, si on n’agit pas de la sorte, on confirme l’idéeque la coopération avec la police n’est pas nécessaire et ce souci de sécuritéet de viabilité est donc uniquement une mission des services de police et desautorités. A cet effet, la police doit soutenir la population, intervenir pour ar-bitrer les litiges et mettre à disposition son professionnalisme pour gérer lesconflits et résoudre des problèmes.

3.2.4.3 La ‘propriété partagée’

La notion de propriété partagée est très importante dans la coopération avecla population (en vue de la résolution de problèmes). Elle repose sur troiséléments qui se renforcent mutuellement:– de l’attribution d’un territoire déterminé ou d’un groupe cible déter-

miné à un fonctionnaire de police naît le sentiment d’être propriétairede ce quartier ou de ce groupe cible, y compris de ses problèmes;

– d’une relation individualisée entre le fonctionnaire de police et les ha-bitants de son quartier ou les membres de son groupe cible naît le senti-ment d’être propriétaire de ‘son’ (sa) policier (ière);

– et le tout conduit à une implication commune dans la résolution de pro-blèmes.

Une conclusion importante de ce raisonnement est que la coopération à larésolution des problèmes locaux doit toujours s’effectuer au niveau le plusbas possible de l’organisation et qu’à cette fin, la décentralisation (au sein del'organisation) de compétences et de responsabilités est nécessaire. Plus lesproblèmes locaux sont traités à un niveau élevé de l’organisation, plus le senti-ment d’appartenance est dérisoire.

3.3 Les partenaires policiers internes

Les partenaires policiers internes ne peuvent en aucun cas être laissés de cô-té. Aujourd’hui encore et de façon récurrente, la fonction de police axée surla communauté est limitée ou mise sur un pied d’égalité avec le travail dequartier. De la sorte, il en découle une organisation policière typiquementcloisonnée comme nous la connaissons selon le modèle policier traditionnel.

Dans un concept bien compris de fonction de police axée sur la communau-té, toutes les composantes (sections, services, …) de l’organisation policièrecontribuent à la sécurité et à la viabilité, même si elles n’entrent pas direc-tement en contact permanent avec la population.


La volonté de contribuer à la résolution de problèmes des autres sections etservices est extrêmement importante, même si on n’est pas impliqué direc-tement dans le problème. Selon Tom Van den Broeck, il s’avère que le man-que de ‘multi-agency’ interne est un obstacle au fonctionnement intégré, etdans les différentes sections de la police, des autorités ou de la justice.

3.4 Les ‘7 indispensables’

Pour diverses raisons, il ne sera pas toujours possible d’impliquer tous lespartenaires potentiels dans l’approche intégrée. La liste des 7 partenaires in-dispensables qui se trouvent ci-dessous est une sorte de check-list dont l’onpeut se servir tant en version minimale que maximale. Le minimum de coo-pération demande que chacun des partenaires soit consulté ou informé à unmoment au cours de la résolution du problème. Dans le cas d’une coopéra-tion maximum, on peut établir de réels liens de coopération avec autant departenaires que l’on veut parmi les 7.

Les ‘7 indispensables’ sont:– l’organisation policière et les autres composantes de la police intégrée;– le quartier;– les sociétés;– les organisations, associations et institutions;– l’administration publique;– le ministère public;– les médias.

3.5 Principes de coopération

La coopération offre de nombreuses possibilités mais exige d’excellents ac-cords. C’est pour cette raison que toute forme de coopération se base surtrois principes fondamentaux, à savoir:– le maintien de sa responsabilité;– l’utilisation des spécificités de chacun (la contribution spécifique);– la réciprocité et l’équivalence.

Ce dernier principe requiert quelques explications. Par équivalence, on en-tend le respect de la contribution (même petite) de chaque partenaire. Parréciprocité, il faut entendre que chaque partenaire peut attendre de la coopé-ration des autres partenaires. En effet, la coopération sur la base de positionde pouvoir inégales est toujours possible. La mise en place de partenariatstop-down est en contradiction avec la notion de ‘partenariat’. Ce principen’ôte rien au fait que dans chaque lien de coopération, la direction – ou dumoins la ‘régie’ – sera toujours aux mains du chef de projet responsable.


En fonction du type de problème, on choisit quel est l’acteur le plus impliqué.Ce sera cependant toujours à cet acteur que l’on confiera la régie du projetà développer. Ce n’est en aucun cas la police qui doit systématiquement di-riger les opérations lorsqu’il s’agit d’un problème de sécurité.

3.6 Coopérer avec les minorités aussi

Le partenariat ne doit jamais être au service d’un contrôle social qui donne-rait la priorité à l’ordre tel que défini par une majorité active et déterminéepar rapport à la garantie des droits et des libertés de tous. Au contraire, le par-tenariat est au service du développement démocratique de la société au sein delaquelle la police doit pouvoir garantir les droits et les libertés individuels, etégalement ceux des minorités.

A cet égard, Tom Van den Broeck affirme à juste titre:

« Une des pierres angulaires d’une politique de community policing efficace pour-rait être la mesure dans laquelle les minorités peuvent être impliquées dans la coo-pération. Cela pourrait devenir un critère pour l’obligation de rendre compte ».

Dans ce contexte, il est important d'accorder de l'importance à la probléma-tique de la diversité. D'un point de vue opérationnel, une bonne entente avectous les groupes de population d'un quartier, d'une commune ou d'une vil-le, constitue le point de départ du travail policier. De plus, il faut une con-naissance approfondie du groupe-cible et des problèmes rencontrés dansune zone à plus forte concentration de minorités. Il est clair que la seule at-titude répressive, d’un côté, et l'exclusion de relations de coopération éven-tuelles avec l'organisation policière de l’autre, constituent des obstacles à laréalisation de ces conditions.

Dans le débat sur les minorités ethniques et la police de ces dernières an-nées, on a surtout accentué le caractère répressif de l'organisation policière.Cette tendance a, certes, eu une influence sur la relation entre la police etles minorités ethniques, le motif de cette position sévère ayant été dans cer-tains cas été attribué aux 'jeunes immigrés'. En dépit des initiatives au niveaudu COP, il semble à nouveau y avoir, dans la pratique, une tendance à uneapproche policière plus coercitive vis-à-vis des jeunes allochtones. Des ini-tiatives telles que l'application de la 'tolérance zéro' à certains endroits ensont des preuves évidentes. De telles initiatives n'apportent que des solu-tions à court terme et ne résolvent pas les causes fondamentales et plus struc-turelles des problèmes entraînés par l'évolution rapide en matière dediversité ethnique dans la société.


On peut trouver une solution à long terme dans ce que le Centre pour l'éga-lité des chances et de lutte contre le racisme a appelé l'approche intégrale etintégrée, une idée soutenue par quasi toute la littérature spécialisée susmen-tionnée. Cette approche consiste en une collaboration dans le développementde la politique entre différents services et organisations, à divers niveaux so-ciaux et administratifs, et ce en impliquant la communauté allochtonecomme un partenaire à part entière. Cela signifie donc que la police doit tra-vailler en tant qu'organisation, aussi bien au niveau des réseaux formelsqu'informels, en veillant tant à donner des informations sur son propre fonc-tionnement qu'à recueillir des informations sur des sujets complexes telsque la problématique des jeunes immigrés. Dès que le calme sera revenu ausein du paysage policier, il faudra sans hésiter élaborer une solution à longterme qui devra prendre en compte la réflexion sur le modèle de policeadopté, sur la formation du personnel ainsi que sur l'ouverture de l'organisa-tion à des accords de collaboration avec le groupe-cible.

4. Le quatrième pilier: la justification

La justification requiert la mise en place de mécanismes permettant à la po-lice de rendre des comptes sur la manière de répondre aux questions et auxbesoins des communautés qu'elle sert. Dans un modèle COP, il résulte logi-quement du principe du partenariat, que la police a l'obligation, en guise de'contre-prestation' de rendre des comptes à ces acteurs quant à leur apportet contribution dans cette fonction intégrale. Le fait de rendre des comptesest d'ailleurs une composante inhérente à la fonction de police dans une dé-mocratie au sein de laquelle la police doit adopter une position transparen-te en vue de préserver sa légitimité.

Paul Ponsaers et Els Enhus déclarent dans le vade-mecum plans de sécuritéque la justification concerne ce qui est fourni à la fonction de police et lamanière dont cela se passe. Cela implique que le fait de rendre des comptescomporte en essence deux points:– la justification de la prise de décision en matière de travail policier;– la justification de l'action policière ou de l'exécution de cette prise de dé-

cision.

Dans le partenariat avec d'autres organisations, services (publics) etc., la jus-tification trouvera en général sa place dans la structure de collaboration quia été créée. La plupart du temps, la justification par les divers acteurs impli-qués se traduit en effet d'une manière structurelle dans les mécanismes quisont prévus pour suivre l'exécution de la politique intégrale de sécurité etdans l'évaluation de la politique.


Dans le partenariat avec la population, la justification devra être intégréedans les mécanismes ou les structures de consultation ou de participation quisont prévus pour donner concrètement corps au pilier du partenariat avecla population. Le rôle de la population passe, dans le modèle du COP, decelui de bénéficiaire de services passif de la fonction de police à celui de par-ticipant actif dans la fonction locale de la sécurité et de la qualité de la viedu quartier. Une partie de la fonction de sécurité reste, pour des raisons évi-dentes dans une démocratie, exclusivement réservée à la police; dès lors, ilest logique que la police s'en justifie auprès de la population.

L’importance de la justification doit être particulièrement soulignée dans lecontexte actuel. Si, dans le passé, l'autorité publique légale était la seule ha-bilitée à faire intervenir la police, sa mise en œuvre est aujourd’hui en partiedéplacée sur le citoyen individuel. En effet, une très grande partie de l'activi-té policière est directement générée par les appels à l'aide du citoyen etéchappe dès lors au pouvoir des autorités de police. La police est devenuede ce fait démocratiquement responsable envers la population dans ses opéra-tions quotidiennes

Le COP introduit un nouveau 'niveau' entre l'autorité publique et le citoyenindividuel dispersé : notamment la concertation de quartier ou de voisinage oùsont organisées la consultation et la participation et où se situe la justifica-tion. Par conséquent, une nouvelle source de demandes dirigées vers la po-lice s'est créée. Jusqu'à présent, la police était politiquement responsableface aux autorités (et elle le reste) et opérationnellement responsable faceaux individus. La fonction de police axée sur la communauté remet enquestion cette répartition traditionnelle de l'autorité (de facto) sur la police.Quand les communautés déterminent à la fois le contenu et les priorités dela fonction de police, un nouveau noyau de puissance politique sur la police voitle jour. Une nouvelle relation s'établit dans le contrat social entre la policeet la société.

La question qui se pose ici est la suivante: est-ce encore faisable et souhaita-ble dans une démocratie représentative? En effet, les autorités policièressont, dans la structure belge, responsables de la fonction de police, et le chefde corps de la police locale est responsable, sous leur autorité, de l'exécutionde la politique. Il en résulte automatiquement que c'est au niveau de ces ac-teurs que la justification doit s'effectuer. Toutefois, les choix et la fonctionde police seront également justifiés, dans le COP, à d'autres niveaux de l'or-ganisation policière.


Cela ne va pas à l'encontre du principe selon lequel les autorités de policesont légalement compétentes à condition que deux principes 'compensatoi-res' soient respectés:– une fonction de police quadrillée qui tient compte des attentes et be-

soins divers des communautés locales implique la nécessité de faire deschoix aux niveaux d'exécution les plus bas de l'organisation policièrepour que la politique générale (de la zone de police) soit diversifiée enfonction de la demande locale. A ce propos, des comptes doivent êtrerendus au préalable (avant l'exécution) au sein de l'organisation poli-cière et le chef de corps soumettra ces choix aux autorités de police pourapprobation.

– les autorités de police et le chef de corps doivent communiquer la poli-tique diversifiée approuvée mentionnée ci-avant à l'ensemble de l'orga-nisation policière afin que les tendances dans cette politique soientclaires pour tout le monde et connues de tous.

5. Le cinquième pilier: ‘empowerment’ ou ‘l’habilitation’ ou ‘implication capable’

Empowerment signifie que des possibilités doivent être créées, tant pour lespoliciers que pour les groupes démographiques divers, d'aborder les problè-mes communs de sécurité et de qualité de la vie, de fournir des services etde créer une sécurité. Cela implique tant une démocratisation interne ausein de la police qu'une émancipation des divers groupes démographiques.L'addition de l'empowerment en tant que cinquième pilier est essentielleparce que c'est un défi pour la vision instrumentale sur la police dans la-quelle les policiers en sont réduits à de simples exécutants. L'empowermentimplique entre autres que les policiers, aidés de leurs partenaires et de la po-pulation, aient une réflexion critique sur leurs propres tâches et sur la ma-nière dont celles-ci sont effectuées.

En d'autres termes, la ou le fonctionnaire de police doit devenir un(e) ‘smartcop’, dont la professionnalisation n'est plus basée sur une spécialisation poussée,mais plutôt sur une connaissance large et poussée des communautés résidantdans les quartiers ou elle/il travaille. Il s'agit d'aboutir à une polyvalence aussilarge que possible. Cela ne vise pas spécialement une mise en oeuvre flexibledes policiers permettant un changement aisé de service ou de tâches, mais plu-tôt le fait que ceux-ci disposent d'un large éventail de modes de réaction lorsde l'exercice de chacune de leurs tâches. Ces modes de réaction comprennentégalement le recours à la violence et la verbalisation, mais ces derniers doiventêtre considérés comme des instruments à utiliser uniquement in extremis.C'est ici qu'on donne un sens au COP en tant que critique sur une police du ‘cri-


me fighting’ pure. La confiance dans le 'bon sens' individuel du fonctionnairede police exécutant, qui est par ce fait institutionnalisé, doit cependant tou-jours être soutenue par un cadre légal, une formation professionnelle et uneculture policière qui prône le respect des droits de l'homme avant tout. Cetteculture policière est en effet un facteur important pour l'accomplissement de lacompétence discrétionnaire. Le principe contenu dans l’article 29, § 1er du coded’instruction criminelle37 demeure néanmoins d’application.

Le principe de l'empowerment au sein de l'organisation policière se concré-tise à travers la manière démocratique de prendre des décisions à laquelle lepersonnel peut apporter une contribution grâce aux mécanismes participa-tifs. Le personnel est impliqué dans le processus décisionnel par le manage-ment participatif. Il est donc important que le personnel de base puisseconsulter les dirigeants aisément. Il est essentiel que l'attention soit consa-crée aux flux d'informations et de communications bottom-up pour davantageque la seule évaluation de l'exécution des ordres transmis. Les informationset les communications bottom-up relatives aux besoins et aux attentes des com-munautés locales peuvent permettre d'informer les autorités de police sur lastratégie à suivre. Pour formuler les réponses aux besoins et aux attentes descommunautés locales, les dirigeants semblent en effet avoir besoin de plusd'informations que celles disponibles en général à leur niveau. A partir decette idée, de l'initiative est laissée pour des 'expériences'. Selon des modèlesde décision partant de la base (bottom-up) basées sur des valeurs, à la placede décisions hiérarchiques (top down).

L'empowerment des communautés locales se concrétise par des structures etdes mécanismes de concertation et de participation sur la base desquelles lescommunautés locales dialoguent avec la police. Cependant, il est égale-ment essentiel ici que ce dialogue s'organise de manière démocratisée. Celasignifie concrètement que le dialogue ne peut pas être entamé sur la based'une situation dans laquelle la police utilise son 'monopole de connaissances'sur la sécurité et la fonction de sécurité comme un facteur de puissance.L'équivalence comme principe dans la relation de collaboration exige quela population soit 'habilitée' à dialoguer avec la police sur un pied d'égalité deconnaissances et de vision. Si cette forme d'empowerment n'est pas respectée,les structures et les mécanismes de concertation et de participation entre lapolice et la population se transforment très rapidement en des forums par-tiaux dans lesquels la population écoute passivement ce que la police veut

37 Art. 29 CIC: “Toute autorité constituée, tout fonctionnaire ou officier public, qui, dans l'exer-cice de ses fonctions, acquerra la connaissance d'un crime ou d'un délit, sera tenu d'en don-ner avis sur-le-champ au procureur du Roi près le tribunal dans le ressort duquel ce crime oudélit aura été commis ou dans lequel (l'inculpé) pourrait être trouvé, et du transmettre à cemagistrat tous les renseignements, procès-verbaux et actes qui y sont relatifs”.


communiquer, ce qui entraîne toujours la frustration de la population etl'échec de ces structures et mécanismes.

En outre, on doit tenir compte du fait que l'avenir de la fonction de policeaxée sur la communauté ne peut jamais être simplement basé, dans des quar-tiers retirés, sur des suppositions vagues relatives à la participation et à l'em-powerment de la population. Dans un tel contexte, le noyau de l'approchedoit consister en la mobilisation des moyens nécessaires pour la revalorisationdes quartiers et en la formation des aptitudes sociales de base au profit de lapopulation. Des investissements financiers sont nécessaires dans les quartiersqui souffrent de la pauvreté structurelle. Là où des quartiers ont atteint un cer-tain niveau de délabrement, la mobilisation de la communauté ne doit pas secontenter de tactiques pour organiser les communautés mais l'attention doitêtre en premier lieu dirigée sur la prévision de moyens, de services et de pos-sibilités nécessaires pour permettre aux communautés de travailler à leur pro-pre revalorisation. En bref: si l'on souhaite une approche structurelle, il faudray injecter des moyens pour une solution de qualité.


excellente politiezorg ned en eng en frans€¦ · 3.5 les cinq groupes de parties prenantes ......

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