Dianelys Nogueira Rivera ., Ingenie-ra Industrial, Mster en Gestin de laProduccin, Profesora Auxiliar,Departamento de Ingeniera Indus-trial, Facultad de IngenieraIndustrial-Economa, Universidad deMatanzas Camilo Cienfuegos,Matanzas, Cubae-mail:nelydaylinyuly@yahoo.comMaritza Hernndez Torres, IngenieraIndustrial, Doctora en CienciasTcnicas, Profesora Auxiliar,Facultad de Ingeniera Industrial,Centro de Estudios de Tcnicas deDireccin (CETDIR), InstitutoSuperior Politcnico Jos AntonioEcheverra, cujae, Ciudad de LaHabana,Cubae-mail:maritzah@ind.cujae.edu.cu.Ernesto Negrn Sosa , IngenieroIndustrial, Mster en Gestin de laProduccin, Profesor Auxiliar,Departamento de Ingeniera Indus-trial, Facultad de Ingeniera-Economa, Universidad de Matanzas,Camilo Cienfuegos, Matanzas, Cuba

Resumen / AbstractLos actuales entornos competitivos en los que se desarrolla la actividad empresarial, junto a lanecesidad de responder de forma adecuada a los continuos cambios y constante incertidumbre alos que las organizaciones han de enfrentarse, conllevan una significativa modificacin en lo quea la gestin empresarial se refiere, resultando esencial en este sentido, el papel del control degestin, que como elemento del proceso de direccin, es el que ms contribuye a mejorar lasactuaciones de cualquier sistema. Las empresas deben tomar decisiones estratgicas adecuadasque permitan alcanzar alguna ventaja competitiva en la bsqueda de la excelencia empresarial atravs de un proceso flexible de mejora continua. Para contribuir a tal propsito, en el presentetrabajo se realizan algunas reflexiones acerca del control de gestin, abarcando desde el enfoqueclsico hasta el moderno, su evolucin y situacin en las organizaciones cubanas; as como, elanlisis de sus dimensiones soportado en un procedimiento para su permanente diagnstico encorrespondencia con las particularidades en que las diferentes empresas desarrollan su actividad.

The current competitive environments in which the managerial activity is developed, along withthe necessity of responding in an appropriate way to the continuous changes and constantuncertainty to those that the organizations must face, bear a significant modification in whatrefers to the managerial management, being essential in this sense, the role of the managementcontrol that as an element of the address process, is the one that more contributes to improve theperformances of any system. The companies should make appropriate strategic decisions thatallow to reach some competitive advantage in the search of the managerial excellence througha flexible process of continuous improvement. To contribute to such a purpose, in this paper iscarried out some reflections about the administration control, embracing from the classic focusuntil the modern one, its evolution and situation in the cuban organizations; as well as, theanalysis of their dimensions supported in a procedure for their permanent diagnosis incorrespondence with the particularities in which the different companies develop their activity

Palabras clave / Key wordsControl de gestin, evolucin, dimensiones

Management control, evolution, dimensions

CONTROL DE GESTIN: DIMENSIONES Y DIAGNSTICOPERMANENTE

Direccin

INTRODUCCINEl clima competitivo del pas se ha multiplicado notablemente ante la dinmica del cambio, la

apertura de la economa y la presencia de ciclos de negocios cada vez ms cortos. Esto plantea unreto para las empresas, tanto productivas como de servicios, por la necesidad de lograr y mantenerdeterminados niveles de competitividad, as como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en sugestin.

Recibido: septiembre del 2002Aprobado: noviembre del 2002

WiliamNota adhesivaLa evolucin de la gestion pag. 2

La experiencia est demostrando que an dentro de los msvariados estilos de mando, la direccin de un organismo complejono puede ejercerse eficazmente ms que a travs de un sistemade control de gestin que propicie el mejor uso de los recursospara alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite,oportunamente, tomar las medidas necesarias para las accionescorrectivas que se requieran realizar.

Este trabajo est estructurado del modo siguiente: primero, serevisan los planteamientos generales de diferentes autores acercadel control, partiendo del concepto, las bases del enfoquetradicional y su evolucin, pasando por las exigencias que leimponen las nuevas condiciones de la competencia y lascaractersticas del control de gestin moderno y, ms tarde, seexpone, a partir de la experiencia terico-prctica de los autores,las dimensiones del control de gestin con un procedimientopara su diagnstico permanente; as como, el modelo conceptualdesarrollado para potenciar el control de gestin, adaptado a lascondiciones especficas de cada organizacin y que permitemejorar el desempeo y agilizar el proceso de toma de decisiones.

DEFINICIONES DE CONTROL DE GESTINEsta temtica ha sido abordada por diversos autores, unos de

forma sencilla1 quien planteaba que "el control consiste enasegurarse de que todo lo que ocurre est de acuerdo con lasreglas establecidas y las instrucciones dadas", y otros2-15 loenriquecieron con el cursar del tiempo, reconociendo la relacinque existe entre el control y las actividades de formulacin deobjetivos, fijacin de estndares, programas de accin,presupuestos, uso racional de recursos, medicin y verificacinde los resultados, anlisis de desviaciones y correccin deldesempeo o mejora. Otros autores14,16-26 destacan, la estrecharelacin entre el control de gestin y el desarrollo de lasestrategias, aspecto de vital importancia para el entorno dondese desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestin soloconducir a resultados exitosos si previamente se ha marcado lameta y la estrategia para alcanzarla.

De forma tal, que las definiciones clsicas consideran tresetapas: seguir un plan, determinar y explicar las desviaciones y,por ltimo, definir las acciones correctivas, existiendo una solaforma de aplicar el control de gestin, sin considerar que noexisten dos organizaciones iguales, ni que una misma organizacines igual a s misma en el transcurso del tiempo. Por otro lado,muchas organizaciones carecen de un plan o tienen deficienciasnormativas en su plan, haciendo imposible la aplicacin del controlde gestin, en el sentido clsico. En resumen, el control de gestinno puede conformarse con la verificacin de los resultados realescon una norma preestablecida, sino que, tiene que orientarse areconstruir de manera continua la norma de eficiencia en s misma,mediante un planteamiento de diagnstico permanente y larevalidacin de los objetivos.14

Por su parte, el enfoque moderno parte de reconocer el papelde los trabajadores en el logro de las metas organizacionales:16

"el control de gestin es el proceso mediante el cual los directivosinfluyen sobre sus subordinados para poner en prctica lasestrategias y objetivos de la misma". El control de gestin debedisponer de seales de alarma que anticipen las desviaciones,como los mecanismos de control feed-forward ya que el controla posteriori, basado en la contabilidad tradicional y comofotografa de lo ocurrido, no tiene capacidad creativa parasolucionar los problemas.13 Se necesita un cambio de enfoque delos sistemas de control de gestin que ayude a la mejora de laproductividad, al seguimiento de los factores que determinan lacompetitividad empresarial (calidad, atencin al cliente, entregasrpidas, etctera), sistemas que consigan motivar al personal yevaluar sus realizaciones.

Los autores consideran, adems, que el control de gestinpresenta una estrecha relacin entre la imagen que proyecta laempresa hacia la sociedad y sus resultados, a la vez que estpresente, de alguna u otra forma, en los tres niveles de la gestinempresarial (estratgico, tctico y operativo). Es un equilibriodinmico entre lo que la empresa como tal desea hacer y la sociedadcon su conjunto de normas, costumbres y valores condiciona ysugiere que haga. Por tanto, el control de gestin comprende elsistema informativo necesario para gestionar una empresa deforma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementosrelacionados con los procesos, los recursos financieros, la culturaempresarial y el nivel de servicio prestado al cliente; de maneratal, que se alcance el equilibrio entre imagen y resultados de laempresa.

EVOLUCINEl control de gestin ha ido evolucionando con el tiempo, a

medida que la problemtica organizacional planteaba nuevasnecesidades y exigencias. Hoy se puede diferenciar un enfoqueclsico, sobre el que existe relativo consenso y un nuevo enfoqueatomizado en distintas interpretaciones.27

Taylor fue uno de los pioneros del control de gestin industrialy su modelo de gestin descansaba sobre 4 principios, muy bienfundamentados para la poca que los vio nacer (estabilidad,informacin perfecta, la identificacin de la eficiencia productivacon la minimizacin de los costos y la equivalencia del costeglobal al coste de un factor de produccin dominante). Todavahoy, en muchas organizaciones, las herramientas de control degestin llevan este sello histrico de principios de siglo.

Las formas en que se inicia y desarrolla el control de gestinparalelamente en Estados Unidos, Europa y Espaa28 abarcandos etapas trascendentales: el desarrollo del control de gestinpuramente econmico y el desarrollo del control integrado degestin. El primero se circunscribe a un mbito de enfoquecontable y monetario de la empresa, mientras que el segundosirve de nexo aglutinante de la gestin global. En las ltimasdcadas han cobrado fuerza un conjunto de herramientas queenriquecen y fortalecen al control de gestin, entre ellas: matrizOVAR, costeo por actividades (ABC), gestin por actividades(ABM), benchmarking, gestin por procesos, mapa de procesos,

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cuadro de mando integral (balanced scorecard o tablero decomando, como se le llam en sus inicios).

Se observa un cambio en las variables orientadas hacia elcliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel rectorde la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de losrecursos humanos en la organizacin, la cultura empresarial, lacreatividad, el liderazgo y la gestin de la informacin, entreotras.14,20,22 La competitividad se convierte en el criterio econmicopor excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro yfuera de la empresa: los beneficios se aseguran a base de asignarlos escasos recursos para aquellos entornos turbulentos ycambiantes y a base de aquellos potenciales en que una empresase diferencia de las otras.13,21,27-32

Como colofn, se propone un cambio de enfoque de lossistemas de control de gestin que tribute al seguimiento de losfactores claves de la gestin empresarial, donde la estrategiapasa a ser el factor clave del xito de las organizaciones. Portanto, el sistema de control debe ser diseado de acuerdo con lasestrategias, objetivos y planes existentes, los puestos de trabajo,las personas que ejercen las tareas de control y las caractersticasde la forma de direccin, de lo contrario resultar ineficaz.

SITUACIN DEL CONTROL DE GESTINEN CUBA

La situacin del control de gestin en las empresas cubanasrefleja dos etapas fundamentales. La primera caracterizada porun entorno econmico estable, regulado y no competitivo,marcado por relaciones de intercambio comercial preferenciales,especialmente con la ex URSS, donde la esencia del control estabaen contabilizar el cumplimiento de los planes mercantiles, losgastos e ingresos, careciendo de los principios de eficienciaeconmica. La segunda, que comienza con el colapso del sistemasocialista en 1990, enmarca a las organizaciones cubanas en unentorno agresivo y turbulento en medio de una economa abiertamuy vinculada al mercado mundial, donde el problema principales la escasez de divisa convertible y se precisa, por tanto, de unproceso de transformacin para revitalizar la economa nacional.

En consecuencia, el control de gestin no puede interesarsesolo en los resultados, desde el momento en que se dedica a unaactividad de diagnstico, o sea, a identificar y comprender lascausas, tiene que penetrar en los resortes reales de la eficienciaen estrecha asociacin con las funciones operativas.Evidentemente, como no puede pretender sustituir estasfunciones con su conocimiento tcnico de los procesos, larelacin se convierte en relacin de complementariedad entre lasreas funcionales (operaciones involucradas con los fabricantes,vendedores, tesoreros, etctera) y la eficiencia econmica de laempresa.

El control de gestin como funcin especializada en loeconmico no puede encerrarse en las cuentas del plan contable:es necesario buscar en todos los procesos, en todas partes.Asmismo, la eficiencia econmica no puede obtenerse

milagrosamente despus de la accin: tiene que crearse antes; loeconmico no puede crearse contra, solo puede crearse con.Estas constituyen las tres mutaciones fundamentales del controlde gestin expuestas por Lorino14 en su obra El control de gestinestratgico: La gestin por actividades.

CONDICIONES BSICAS DE UN SISTEMADE CONTROL DE GESTIN

1. Debe ser diseado a la medida de la empresa, es decir, deacuerdo con la planificacin y la organizacin establecidas.

2. Debe tener un carcter objetivo, estableciendo unos planesy unos estndares con los que se deben contrastar los resultadosreales. Dichos estndares deben ser apropiados y, enconsecuencia, razonablemente alcanzables.

3. Debe ser flexible, esto es, compatible con posiblesvariaciones en los planes inicialmente previstos.

4. Debe ser precoz, es decir, capaz de detectar las desviacionescon la suficiente anticipacin como para permitir tomar una accincorrectora eficaz.

5. Debe ser claro, inteligible para personas que deben haceruso de l.

6. Debe ser eficaz, es decir, debe concentrar su atencin en lospuntos crticos o, fundamentalmente, donde sus posibles efectossean ms importantes.

7. Debe cumplir el requisito de garantizar una seguridadrazonable, lo que significa que, el coste de los mismos no debesobrepasar los beneficios que de ellos se esperan, requiriendo,como es natural, un juicio razonado por parte de la Direccin.

DIMENSIONES DEL CONTROL DE GESTIN.DESARROLLO DE UN MODELO CONCEPTUAL

Desde el punto de vista de las dimensiones, el control degestin va ms all del mbito financiero, relacionndose convariables no econmicas, que son la base del resultado del negocio(diversificacin de los mercados, desarrollo tecnolgico,acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la calidad, elplazo de entrega, el servicio al cliente, entre otras). Enconsecuencia, el control de gestin puede ser considerado en unplano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: estratgica,operativa y econmica (figura 1). Es decir, a travs del control degestin la empresa configura sus decisiones estratgicasmediante el anlisis del entorno y las posibilidades potencialespropias de la organizacin; evala la implementacin de lasdecisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento delos procedimientos y procesos, y realiza los anlisis econmicossobre la base de un sistema informativo eficiente, oportuno yeficaz, que permita la correccin de las desviaciones y suseguimiento.

Es necesario ver el control como la constante rendicin decuenta y transparencia de la informacin con un enfoque sistmicoque propicie el establecimiento de la relacin que debe existir

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CONTROL DE GESTIN: DIMENSIONES Y DIAGNSTICO PERMANENTE

entre sus dimensiones bsicas, con un diagnstico permanente(figura 2), de forma tal que incorpore los elementos siguientes:

Dimensin estratgica1. Rumbo estratgico: Representa una premisa para la

aplicacin del modelo, por tanto, se debe precisar si la empresaha realizado el ejercicio estratgico de forma adecuada (definicinde la misin, valores, visin, matriz DAFO, estrategia y objetivosestratgicos).

2. Liderazgo: Se debe evaluar el nivel de liderazgo del gerentede la organizacin, mximo exponente de los cambios a realizar yde la direccin y motivacin de sus trabajadores.

3. Identificacin de los factores clave de xito: Elementorelevante para el xito de la empresa, ya que le permite alcanzaruna sostenibilidad de su ventaja competitiva.

Dimensin tctica / operativa1. Tendencia a descentralizar: Hacer que las unidades de

negocios sean cada vez ms pequeas para lograr una mayorcapacidad de adaptacin al medio ambiente, a travs, no solo deuna rpida respuesta, sino tambin de una acertada respuesta,porque se est mucho ms cerca del problema y, en consecuencia,se tiene un mejor conocimiento del mismo.

2. Identificacin de procesos clave: Metodologa adaptada deAmozarrain33 a las empresas cubanas.34,35

3. Tringulo del desempeo: Utilizado para evaluar eldesempeo de una organizacin. Hernndez en su trabajo32 detesis doctoral plantea que el desempeo de la organizacin debemedirse a travs de la estabilidad, eficacia, eficiencia y mejora delvalor y expresa "el sujeto de direccin dispone y acta sobrecierto conjunto de recursos para alcanzar un nivel de resultadosy lograr determinados efectos en el cliente...", se considera dentrode los recursos a los empleados, como el activo intangible msvalioso y fuente principal de creacin de valores en unaorganizacin.

Dimensin econmicaEn el mundo de hoy, los directivos deben ser capaces de

adquirir habilidades para tomar constantemente decisiones, puesestas tienen repercusin en mayor o menor medida en la gestinempresarial. Para apoyar este proceso de toma de decisiones unaherramienta importante y til son los estados financieros y elanlisis de ratios y tendencias, que hacen que la correctainterpretacin de los mismos aporten un verdadero criterio sobreel grado de economa, eficiencia y eficacia alcanzada en la gestin.

Los estados financieros informan acerca de la posicin deuna empresa en un punto en el tiempo y acerca de sus operacionescon relacin a algn perodo anterior. Sin embargo, el valor realde los estados financieros radica en el hecho de que dichosdocumentos pueden usarse para ayudar a predecir las utilidadesy los dividendos futuros de la empresa. Desde el punto de vistade un inversionista, el anlisis de estados financieros sirvenicamente para la prediccin del futuro, mientras que desde elpunto de vista de la administracin, el anlisis de estadosfinancieros es til como una forma para anticipar las condicionesfuturas y, lo que es ms importante, como un punto de partidapara la planeacin de aquellas operaciones que hayan de influirsobre el curso futuro de los eventos.

El anlisis econmico de una actividad* o entidad puededefinirse como la evaluacin de los resultados y realizacionesalcanzados en un perodo dado y sus comparaciones con otrosperodos o entidades, al objeto de determinar las causas de lasposibles desviaciones, introducir las correcciones necesarias yexigir, en su caso, las responsabilidades a que haya lugar. Porconsiguiente, no es posible obtener una evaluacin de losresultados sin realizar el correspondiente anlisis, por mediacinde indicadores o ndices econmico - financieros, que puedenser: razones basadas en la historia de la entidad, estndaresbasados en la experiencia del especialista, razones financieras dereferencias fundamentadas en los resultados obtenidos porentidades progresistas de mayor xito de la competencia(benchmarking) y(o) razones estndares de la misma rama oactividad en la que opera la entidad.

Como resultado Nogueira,36,37 desarrolla un modelo conceptualde control de gestin con un enfoque estratgico y de proceso, quetiene como objetivo fundamental apoyar el proceso de toma dedecisiones en cada empresa en particular, a partir de sus propiascondiciones y realidades, para gestionar todo el ciclo de cambionecesario en el entorno actual, considerando, de una parte, laformacin del personal, como permanente renovacin y puesta alda del capital humano de la empresa que representa, sin duda, elactivo ms valioso, y por otra, una actitud innovadora, que impliquela bsqueda sistemtica de soluciones ms eficaces, escogiendoentre los mercados, productos, trabajo, capitales y tcnicas.

En el modelo se integran los tres niveles de la gestinempresarial, en los cuales se encuentra presente, con susparticularidades, el control de gestin. En el nivel superior se fijael rumbo estratgico de la organizacin (estrategia corporativa) yse realiza un control de gestin global, donde la recogida, anlisisy procesamiento de la informacin cristaliza en fijacin deobjetivos y polticas a largo y medio plazo y el desarrollo de losplanes de accin.

Econmica

Operativa

Estratgica

Fig. 1 Dimensiones del control de gestin.* Por economa o actividad econmica en general hay que entender eldeliberado intento de adecuar los medios o recursos econmicos disponiblesa los fines u objetivos deseados.

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En el segundo nivel (nivel tctico) se ejerce un control degestin funcional que integra, con un enfoque logstico,determinadas funciones de la gestin de operaciones, tales como:previsin, planeacin, programacin, gestin de materiales, entreotras. Aqu se desarrolla la estrategia de negocio y se fijanobjetivos ms concretos (medio y corto plazos). Todo elloadecuado a las caractersticas y especificidades de cada empresaen cuestin, con creatividad y flexibilidad, respondiendo a las"medidas del traje" que necesita.

En el nivel inferior (operativo) las decisiones se refieren amaterias operativas "da a da". Tomando en consideracin losplanteamientos de Goldratt,10 sobre la teora de las limitaciones(TOC), se considera que la atencin debe estar centrada en losprocesos y actividades claves de la entidad, con el fin de alcanzarlas metas y objetivos propuestos; as como, evaluar a travs deindicadores los factores claves para el xito de la empresa, que lepermitan alcanzar una ventaja competitiva sostenible. A partir deesta evaluacin se replantean las acciones hacia los objetivosfijados o su revisin, si las circunstancias lo aconsejan,inicindose de nuevo el proceso.

Se trata de un enfoque ms amplio, de su concepcin como uncontrol integrado, que contenga indicadores, de todo tipo y

naturaleza (econmicos, pero tambin de produccin, comercial,tcnico, de reactividad y calidad).

Premisas para la aplicacin del modelo1. Existencia de la planificacin estratgica y comprometimiento

de la direccin con ella.2. Que los directivos estn claros e interioricen la necesidad del

cambio.3. Empresa orientada al perfeccionamiento (que desee

implementar el proceso de cambio, mejoramiento y (o)perfeccionamiento de las herramientas, tcnicas, mtodos ymecanismos de control existentes).

4. Buenas prcticas empresariales en la gestin de las unidadesde explotacin (capacitacin y formacin del personal).

Este modelo necesita implantarse sobre la base de un sistemainformativo eficiente, flexible, que implique la consideracin entrelos elementos de globalidad y los elementos de singularidadasimilando los cambios rpidamente y a bajos costos. La rapidezy precisin con que los gerentes reciben informacin sobre loque est marchando bien y lo que anda mal, determina la eficienciadel sistema de control, porque el sistema de informacin gerenciales hoy el soporte de las decisiones. Por tanto, el sistemainformativo debe poseer:

Fig.2 Procedimiento de diagnstico para el control de gestin.

DIAGNSTICO DEL SISTEMA ACTUAL DE CONTROL

ESTRATGICA OPERATIVA ECONMICA

-Rumbo estratgico

-Liderazgo

- Identificacin de FCE

-Tendencia a descentralizar

-Identificacin de procesos claves

-Tringulo del desempeo

-Clculo peridico de razones financieras

-Otros indicadores econmicos

-Anlisis de tendencias

-Aplicacin de Benchmarking

FLUJO INFORMATIVO (Base Informtica)

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CONTROL DE GESTIN: DIMENSIONES Y DIAGNSTICO PERMANENTE

Calidad: Precisin y confiabilidad, pues la verificacin de lainformacin implica costo extra.

Oportunidad: Disponibilidad a tiempo para intervenir endependencia de la situacin y el nivel de direccin.

Cantidad: Abundancia, pero obvia datos irrelevantes o intiles.Relevancia: A cada gerente debe proporcionrsele solo la

informacin que necesita.Las aplicaciones exactamente repetidas o "puras", en realidad

no existen o no son posibles. Hoy, ms que aplicar con exactituduna metodologa de gestin, lo que se hace es buscar elementosde distintas metodologas que resulten compatibles y coherentescon la direccin estratgica que se asume considerando lasinteracciones con el entorno.37

CONCLUSIONESEn el presente trabajo se demuestra la necesidad del control de

gestin como herramienta decisiva y necesaria en la lucha por laefectividad empresarial, desarrollando un procedimiento quegarantiza el monitoreo permanente del sistema empresarial al cualse aplica.

El control de gestin como herramienta de mejora y cambio presuponeel compromiso de la alta direccin con la bsqueda de estas metas y laexistencia de un sistema informativo eficiente y flexible.

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