evaluación del desempeño por indicadores de gestión p1
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Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión P1TRANSCRIPT
Titulo Padre Ahora
Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión- Definiendo y Premiando el Éxito -
Titulo Padre Ahora
Titulo Padre AhoraUn enunciado de Intención puede ubicarse
en diferentes niveles, según su magnitud
• Cuando una intención es amplia en alcance y requiere un horizonte de tiempo largo, es másprobable que se ubique en niveles más altos. P.e. Como Temas Estratégico o en la Misión.
• Si la intención es muy específica y se puede realizar en el corto plazo, usualmente se ubicará en losniveles más bajos. P.e. Como Objetivo o como Iniciativa.
• Cuando una intención es amplia en alcance y requiere un horizonte de tiempo largo, es másprobable que se ubique en niveles más altos. P.e. Como Temas Estratégico o en la Misión.
• Si la intención es muy específica y se puede realizar en el corto plazo, usualmente se ubicará en losniveles más bajos. P.e. Como Objetivo o como Iniciativa.
“Ser una organizacióninternacional”
“Desarrollar operaciones enpaíses de habla hispana”
“Cambiar Web Site ydirigirlo al comercioexterior”
“Fortalecer posición enBolivia y Ecuador”
TemasEstratégicos
Iniciativas
Objetivos eIndicadores
¿En que nivel se ubicaría laintención: “Desarrollar
Prototipo de nuevo Web Site”?
¿En que nivel se ubicaría laintención: “Desarrollar
Prototipo de nuevo Web Site”?
Titulo Padre AhoraUn enunciado de Intención puede ubicarse
en diferentes niveles, según su magnitud
• Cuando una intención es amplia en alcance y requiere un horizonte de tiempo largo, es másprobable que se ubique en niveles más altos. P.e. Como Temas Estratégico o en la Misión.
• Si la intención es muy específica y se puede realizar en el corto plazo, usualmente se ubicará en losniveles más bajos. P.e. Como Objetivo o como Iniciativa.
• Cuando una intención es amplia en alcance y requiere un horizonte de tiempo largo, es másprobable que se ubique en niveles más altos. P.e. Como Temas Estratégico o en la Misión.
• Si la intención es muy específica y se puede realizar en el corto plazo, usualmente se ubicará en losniveles más bajos. P.e. Como Objetivo o como Iniciativa.
“Ser una organizacióninternacional”
“Desarrollar operaciones enpaíses de habla hispana”
“Cambiar Web Site ydirigirlo al comercioexterior”
“Fortalecer posición enBolivia y Ecuador”
TemasEstratégicos
Iniciativas
Objetivos eIndicadores
¿En que nivel se ubicaría laintención: “Desarrollar
Prototipo de nuevo Web Site”?
¿En que nivel se ubicaría laintención: “Desarrollar
Prototipo de nuevo Web Site”?
Algunos estándares para los slides
Recuadros en Celeste: Conceptos de detalle. Sirven como lectura complementaria a lo desarrollados por el expositor. Usualmente precisan las prescripciones de la Metodologías que están siendo presentadas.
Ovalos en Amarillo: Temas de reflexión. Pueden o no ser desarrollados por el expositor. Permiten la interacción con los participantes y el análisis grupal.
Estrellas en Rojo: Ejemplos. Resaltan los textos que aclaran los conceptos del slide o de slides anteriores.
Titulo Padre Ahora
1.0 Objetivos y Metas Institucionales
Contenido
3.0 Definición de Roles y Puestos
6.0 Incentivos no Económicos
7.0 Remuneración Variable
2.0 Definición de Funciones y Procesos
5.0 Metas y Medición del Desempeño
4.0 Definición de Indicadores por Puesto
Titulo Padre Ahora
1.0 Objetivos y Metas Institucionales
Contenido
3.0 Definición de Roles y Puestos
6.0 Incentivos no Económicos
7.0 Remuneración Variable
2.0 Definición de Funciones y Procesos
5.0 Metas y Medición del Desempeño
4.0 Definición de Indicadores por Puesto
Titulo Padre Ahora
Objectivos Individuales
Objectivos Departmen-
talesLogísticaDesarrolloMarketingServiceVentasProducción
El Ideal: Alineamiento de las Personas con los Objetivos y Metas Institucionales
Objectivos Institucio-
nalesLa Organización XYZ
Objectivos Divisionale
sProductos de Consumo Productos Industriales
Objetivos
Grupales
Titulo Padre AhoraUn Modelo: Marco Metodológico Integral para Gestión Estratégica y Operacional (GEO)
Fo
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E
stra
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ica
TemasTemas
PerspectivasPerspectivas Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
Iniciativas Iniciativas
Cre
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Est
rat é
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a Visión Visión Misión Misión Valores Valores
Síntesis Estratégica Síntesis Estratégica
Di s
eño
O
per
acio
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Metodología para Control de Gestión (CGE)
Metodología para Despliegue Estratégico (DES)
Metodología para Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)
Metodología para Innovación y Rediseño de Procesos (IRP)
Unidades Unidades
Procesos Procesos
PuestosPuestos
Indicadores Indicadores
Iniciativas Iniciativas
Metodología para Creación de la Estrategia Básica (CEB)
Productos y Componentes Metodológicos de M+S
Metodología para Formulación Estratégica con Balanced Scorecard
(BSC)
Metodología para Gestión de Proyectos de Cambio (MGP-C)
Metodología para Optimización de Estructuras Organizativas (OEO)
Metodología para Sistemas de Incentivos y Remuneración Variable
(IRV)
Metodología para Priorización y Asignación Presupuestal (API)
Marco Metodológico para Desarrollo de Proyectos de Cambio (IDEA-C)
Programa para Consultoría con Desarrollo de Competencias (PCDC)
Software Especializado: Balanced Scorecard Extendido
(BSC-E)
Metodología para Definición y Rediseño de Puestos (DRP)
Metodología para Mapeo de Procesos Corporativo (MPC)
Análisis Estratégico (AES)
Hojas Electrónicas: Cuadro de Mando Integral (CMI)
Titulo Padre Ahora
PlanificarPlanificar ControlarControlarImplementarImplementar
Realizar el Análisis Estratégico (AES)
ProyectosContingenciales
Formular el Plan Estraté-gico (BSC)
Proyecto Anual
Desplegar el Plan Estratégico (DES)
Proyectos Anuales / Contingenciales
No es viable implementar todas las prescripciones metodológicas en un plazo breve.
Es más realista empezar por los temas que se encuentren con menor nivel de madurez o aquellos que aporten mayor valor. P.e La Formulación del Plan Estratégico (BSC) y el Control de Gestión (CGE), pueden aportar aún sin optimizar la Visión y Misión (CEB), o sin Desplegar el Plan Estratégico a nivel de Unidades, Procesos y Puestos (DES), o sin modificar la Estructura Organizativa (OEO).
No es viable implementar todas las prescripciones metodológicas en un plazo breve.
Es más realista empezar por los temas que se encuentren con menor nivel de madurez o aquellos que aporten mayor valor. P.e La Formulación del Plan Estratégico (BSC) y el Control de Gestión (CGE), pueden aportar aún sin optimizar la Visión y Misión (CEB), o sin Desplegar el Plan Estratégico a nivel de Unidades, Procesos y Puestos (DES), o sin modificar la Estructura Organizativa (OEO).
Proceso Continuo
Aplicar Indicadoresde Gestión, Control de Gestión, Gestión del Conocimi-ento (DEI, CGE, KMA..)
BSC por Areas, Procesos, Roles (OEO, IRP, DEI..)
Presu-puesto, Incenti-vos (API, IRV ..)
Ejecutar el Plan Estraté-gico (OEO, IRP, IRV, DEI…)
Proceso Continuo
Proyectos para Diseñar o Re Diseñar, e Institucionalizar
Gestión Estratégica y Operacional – Marco Metodológico como secuencia en el tiempo
Crear la Estrategia Organizati-va (CEB)
Titulo Padre AhoraConcepto clave: Enunciados de Intención
Definición de Intencionalidad = Sentido = Propósito
Los “Enunciados de Intención” están incluidos en todo elemento y nivel de abstracción de un Plan Estratégico: Visión, Misión, Valores, Síntesis Estratégica, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Políticas, Actividades, etc.
No importa la Metodología o Modelo de Gestión que se emplee, el proceso de planeamiento siempre implicará un trabajo creativo y de equipo para:
Modelar o definir con precisión la Intencionalidad de la organización para el futuro.
Estructurar la Intencionalidad en varios niveles de abstracción o de detalle.
¿Por que este concepto simplifica
drásticamente la manera como se
entiende y se procede con el Planeamiento
¿Por que este concepto simplifica
drásticamente la manera como se
entiende y se procede con el Planeamiento
Titulo Padre Ahora
Definición: Un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.
P.e. Intención: Penetrar un nuevo mercado. Indicador: Participación en dicho
mercado. P.e. Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón. Si un indicador no puede asociarse a una
intención relevante, tal vez deba ser suprimido.
Los indicadores reducen la complejidad: un número concretiza lo abstracto.
Por ello hacen más fácil: 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones
debido a que se gana mucha precisión 2) El control de avance en los resultados (“los
números no engañan”), gracias también a la precisión.
Indicadores e Intencionalidad
¿Por que al definir un Indicador puede llevar a corregir la redacción de un
Objetivo?
¿Por que al definir un Indicador puede llevar a corregir la redacción de un
Objetivo?
Titulo Padre AhoraUn Modelo: Niveles de Intencionalidad
Visión
Misión y Valores
Síntesis Estratégica
En BSC emplea 3 niveles de abstracción para expresar la intencionalidad. Otros enfoques aplican 4 o más niveles: P.e. Objetivos, Estrategias, Programas, Proyectos. La simplificación que aplica el BSC es imperfecta aunque suficientemente buena para propiciar que: 1) El Plan Estratégico sea más fácil de comunicar y entender, y 2) Se facilite el Control de Avance de dicho Plan.
En BSC emplea 3 niveles de abstracción para expresar la intencionalidad. Otros enfoques aplican 4 o más niveles: P.e. Objetivos, Estrategias, Programas, Proyectos. La simplificación que aplica el BSC es imperfecta aunque suficientemente buena para propiciar que: 1) El Plan Estratégico sea más fácil de comunicar y entender, y 2) Se facilite el Control de Avance de dicho Plan.
P.e “...Ser una Empresa Global... Mercado Hispano Americano...
...Familia de Métodologias y Software...”
P.e “Desarrollar Eficiencia Operacional”
P.e “Implementar Six Sigma - Etapa 1: Facturación y Cobranzas”
P.e. “Reducir Costos Fijos” ... Próximo año al “50%” de los actuales
¿En que nivel se ubicaría el Enunciado de intención:
“Designar Black Belt“
¿En que nivel se ubicaría el Enunciado de intención:
“Designar Black Belt“
Temas Estratégicos
Iniciativas
Objetivos e Indicadores
Formulación Estratégica
con Balanced Scorecard
(BSC)
Creación de la EstrategiaBásica (CEB)
Titulo Padre Ahora
Visión Prestigiosa y rentable organización internacional
Qué
Cómo
Quién
Misión
Satisfacer necesidades de mejoramiento en procesos claves de las organizaciones.
Proporcionar de manera simple y práctica, productos metodológicos y tecnológicos que sinteticen conocimiento profundo,
de comprobada validez y de utilidad inmediata.
Estructurar, sintetizar y perfeccionar continuamente el conocimiento adquirido mediante experiencias prácticas y la investigación aplicada
generando de esta manera componentes metodológicos y tecnológicos con alto grado de reuso.
Los CLIENTES O USUARIOS, representados por los tipos de NECESIDADES A CUBRIR por la organización
Los PRODUCTOS, representados por la PROPUESTA DE VALOR que cubrirá las Necesidades de los clientes o usuarios.
Los MEDIOS representados por el MODELO OPERATIVO básico que permite generar la Propuesta de Valor.
META INSPIRADORA Y UNICA, expresada de modo sintético.
¿Cómo alinear a las personas con Enunciados de Intención tan generales?
Titulo Padre Ahora
Eficacia
CREENCIAS que actúan como un sistema de AUTOCONTROL PERSONAL que encausan hacia el cumplimiento de la Visión y la Misión.Son la base principal de la CULTURA ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y COSTUMBRES más arraigados.
Superar las expectativas. Orientarse a resultados. No generar sorpresas en temas a nuestro cargo.
ColaboraciónMostrar actitud de servicio. Ante clientes y compañeros. No limitarse a cubrir objetivos personales.
SeriedadMantener la palabra empeñada. Ser transparente y honesto.No omitir información por auto protección.
PerfeccionismoMejorar todo, todo el tiempo, dentro de lo sensato. Revisar. No dejar de lado imperfecciones. Buscar simetría y estética.
ProductividadEmplear la menor cantidad de tiempo y recursos. Ser rápido. No incurrir en gastos que puedan evitarse. Reusar.
EstructuraciónDar forma simple y práctica a nuestro conocimiento e ideas.No resignarse a la vaguedad o a la complejidad. Generalizar.
Externos
Internos
Esta tipificación (externo / interno) es opcional
¿Cómo alinear a las personas con Enunciados de Intención tan generales?
Titulo Padre AhoraFODA - Una técnica simple para generar
enunciados de intención
Diagnóstico (Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas
O1
La economía mundial y la alta competencia viene haciendo que las empresas apuesten menos por las marcas y busquen otras alternativas.
Asegurar que nuestros producto tengan mucho menor precio ante calidad equivalente o mayor al de la competencia.
A1
La creciente demanda por optimización y metodologías puede aumentar la volatilidad de nuestro personal o a incrementar sus demandas económicas.
Complementar las remuneraciones del personal con beneficios no económicos en función de sus intereses personales.
Enunciado de Intención
Fuentes de Amenazas y Oportunidades:Fuentes de Amenazas y Oportunidades:
• Ambiente Macroeconómico• Ambiente Tecnológico• Ambiente Social• Ambiente Demográfico• Ambiente Político y Legal• ....
• Proveedores• Clientes• Productos sustitutos• Competidores actuales• Competidores potenciales• ....
Estos Enunciados de Intensión deben irse consolidando y sintetizando siguiendo un proceso iterativo. Lo mismo debería ocurrir con los diagnósticos. Buscar tener más calidad (profundidad) que cantidad.
Códi-go
Titulo Padre Ahora
Fuentes de Fortalezas y Debilidades:Fuentes de Fortalezas y Debilidades:
• Habilidades distintivas• Recursos• Capacidades• Conocimiento• Imagen• .......
• Calidad• Eficiencia• Satisfacción de Clientes• Innovación• Costos• .....
D1Baja capacidad de inversión limita posibilidades de viajes y desarrollo de oportunidades en el exterior
Desarrollar canales de venta en el exterior buscando con ello limitar la necesidad de viajes
F1Reconocimiento en el mercado respecto a know how
sobre metodologías
Identificar nuevos tipos de servicios y productos relativos a metodologías y afines
FODA: Análisis Interno (F,D) y Análisis Externo (O,A)
F2Conocimiento sobre Tecnología Infornática que ha
permitido realizar proyectos de implantación de metodoloías desde inicio hasta el uso final.
Hacer evidente y aplicar este valor agregado respecto competencia de extracción académica en
ciencias administrativas.
Enunciado de IntenciónCódi-go
Diagnóstico (Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades)
Titulo Padre Ahora
Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas.
Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves del Planeamiento Estratégico y sobre todo de la Implantación y el Control Estratégicos.
Sin embargo no cubre el 100% del área de conocimiento llamado Gestión Estratégica.
Su principal éxito: poner énfasis en el Control Estratégico, y no sólo en el Planeamiento Estratégico.
Sus autores, Kaplan y Norton no prescriben una Metodología
BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro
Titulo Padre AhoraPerspectivas y secuencia de influencia
Personal Interna Clientes Finanzas
Los resultados en Personal, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes.Las mejor posición ante los Clientes se refleja en las Finanzas.Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
Los resultados en Personal, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes.Las mejor posición ante los Clientes se refleja en las Finanzas.Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado
Titulo Padre AhoraC
LIE
NT
ES
INT
ER
NA
PE
RS
ON
AL
1) El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia (el gran cambio) para lograr la Visión
FIN
AN
ZA
S
F1. Incrementar la Rentabilidad (....................)
C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)
C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)
I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)
I1. Optimizar Procesos Claves (...............)
P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)
P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.
Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.
Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)
¿Que ventajas tiene este tipo de
modelo?
¿Que ventajas tiene este tipo de
modelo?
I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)
Titulo Padre Ahora2) El Cuadro de Mando Integral o
Tablero de Control General
Tablero de Control - Unidad
Es el medio para verificar que los Objetivos estén en camino de cumplirse o se hayan cumplido.
El diseño puede contener mayor cantidad de datos e incluir gráficos complementarios, dependiendo del software a emplear. Para empezar, no resulta crítico contar con software especializado. Si se tiene pocos datos, una hoja electrónica puede permitir iniciar el cambio cultural necesario.
Es el medio para verificar que los Objetivos estén en camino de cumplirse o se hayan cumplido.
El diseño puede contener mayor cantidad de datos e incluir gráficos complementarios, dependiendo del software a emplear. Para empezar, no resulta crítico contar con software especializado. Si se tiene pocos datos, una hoja electrónica puede permitir iniciar el cambio cultural necesario.
Titulo Padre AhoraEnlazando dos niveles de abstracciónPor definición, la Visión y Misión contienen “Enunciados de Intención” de alta importancia y por ello puede servir como base para Temas, Objetivos e Iniciativas en el BSC.
El FODA es la herramienta más importante de varias que brinda un apoyo similar pues permite generar “Enunciados de Intención” que abordan aspectos claves (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Intuición y Creatividad son herramientas imprescindibles (!)
Por definición, la Visión y Misión contienen “Enunciados de Intención” de alta importancia y por ello puede servir como base para Temas, Objetivos e Iniciativas en el BSC.
El FODA es la herramienta más importante de varias que brinda un apoyo similar pues permite generar “Enunciados de Intención” que abordan aspectos claves (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Intuición y Creatividad son herramientas imprescindibles (!)
Titulo Padre AhoraComo todo Proceso Creativo, la secuencia
no es lineal sino Iterativa e Incremental
En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global. No sería extraño tener que regresar inclusive a corregir aspectos de la Vision y Misión.
En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global. No sería extraño tener que regresar inclusive a corregir aspectos de la Vision y Misión.
33
11
55
77
1. Objetivos
2. Indicadores
3. Iniciativas
1. Nuestra técnica:Empezar por los OBJETIVOS.
Visión
Misión y Valores
Síntesis Estratégica
2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de lo Objetivos (Opcional).
3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos
Temas Estratégicos
Iniciativas
Objetivos e Indicadores
66
44
22
La Triada Esencial
Titulo Padre AhoraC
LIE
NT
ES
INT
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ON
AL
Formato: Mapa EstratégicoF
INA
NZ
AS
F1. Incrementar la Rentabilidad (..............)
C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)
C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)
I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)
I1. Optimizar Procesos Claves (..............)
P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)
P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)
I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)
Titulo Padre AhoraC
LIE
NT
ES
INT
ER
NA
PE
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ON
AL
Dinámica: Mapa EstratégicoF
INA
NZ
AS
Titulo Padre AhoraFormato: Matriz Estratégica -
Visión global de “La Triada Esencial”
I2
C1
Titulo Padre AhoraDinámica: Matriz Estratégica
Titulo Padre Ahora¿Cuantos Objetivos y cuantos Indicadores?
Máximo número de Objetivos: 18. Máximo número de Indicadores: 25. Lo anterior implica que casi la mitad de los
Objetivos tendrán 2 indicadores. Los demás Objetivos tendrán sólo 1 indicador.
Las perspectivas Interna y Personal contendrán la mayor parte de los Objetivos.
Para nuestro medio, estas cantidades pueden ser menores dado las dimensiones de las organizaciones.
En general estas cantidades pueden ser menores si:
No se cuenta con muchos recursos para mantener un modelo BSC de muchas variables.
Es la primera implantación que se realiza
¿Cuando será necesario contar con 2 Indicadores para un Objetivo?
¿Cuando será necesario contar con 2 Indicadores para un Objetivo?