etude_family_business.pdf

7/29/2019 Etude_Family_Business.pdf

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Centre dexcellencedes entreprises familiales

En collaboration avec

Construire

pour durerLes entreprises familiales montrentla voie de la croissance durable


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Sommaire

Mthodologie 2

Avant-propos 3

Croissance et rsilience 4

Talents 18

Dveloppement durable 24

Synthse et conclusion 30

Annexe 31

Notre engagement auprs

des entreprises familiales 32


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En juin 2012, Ernst & Young a ralis, en collaboration avec le FBN-I (Family Business

Network International) et le Credit Suisse, une enqute auprs de 280 personnestravaillant au sein dentreprises familiales.

Le but de cette enqute est de comprendre comment ces dernires ont maintenu leurs

rsultats et sont restes relativement pargnes par les turbulences conomiques des

dernires annes. Elle couvre un vaste ventail de domaines : les stratgies de

financement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion des

ressources humaines et le financement.

Trente-trois pays y sont reprsents ; 43 % des personnes interroges font partiedentreprises familiales qui comptent plus de 1000 employs et 60 % appartiennent

la troisime gnration la tte de lentreprise.

En complment de lenqute, des entretiens individuels ont t mens avec les

dirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires de

renom, afin dacqurir une meilleure connaissance des caractristiques fondamentales

qui contribuent la prosprit des entreprises familiales.

Mthodologie

La mission du FBN-I consiste mettre

en lumire le rle positif des entreprises

familiales et leur contribution lconomie

et la socit. Le FBN-I encourage le

partage des meilleures pratiques enorganisant des programmes et des

manifestations aux niveaux national,

rgional et international. Il contribue

galement une comprhension

approfondie du cadre micro et

macroconomique des entreprises

familiales et la promotion de leur

dveloppement dans le monde entier.

Ayant pour devise Par les familles,

pour les familles pour des entreprises

qui russissent , le FBN-I a t fond en

1990 pour fdrer diverses associations

dentreprises familiales. Il compte prsent 5500 membres travaillant dans

des entreprises familiales (propritaires,

dirigeants et successeurs de la nouvelle

gnration), runis au sein de trente

associations denvergure nationale. Ces

membres appartiennent des socits

de taille moyenne et des grandes

entreprises prsentes dans 50 pays

travers les cinq continents.

2 | Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable


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Quelle route suivre en priode de crise ? Cest une question que nous nous sommes tous pose ces derniers temps.

Plus que jamais, les socits font face aux incertitudes de lenvironnement conomique mondial. Limpact dela crise de leuro, laugmentation constante de la dette publique des tats-Unis et le dplacement du pouvoirconomique des marchs matures vers les marchs forte croissance sont sources de volatilit et mettent enpril certains modles dentreprise actuels.

Les entreprises familiales participent activement lconomie mondiale et constituent lossature des systmesconomiques dans la plupart des pays. Elles reprsentent plus de 60 % de toutes les entreprises dEurope etdu continent amricain, et environ 50 % des emplois, couvrant une grande varit dentreprises de tailles et de

secteurs diffrents

1

. Ainsi le Mittelstand , moteur de lconomie allemande, est principalement composdentreprises familiales qui servent souvent de modle par leur abilit, leur excellence et leur capacit pntrerles marchs mergents. Et sur ces marchs mergents, les entreprises familiales locales prosprent dautant mieuxque les entrepreneurs transmettent des socits en forte croissance des descendants ambitieux et bien forms.

Ces derniers temps, les entreprises familiales taient passes de mode, clipses par les performancesspectaculaires des socits cotes. Leur retour sur investissement tait infrieur celui des entreprises cotes etla rotation de leurs capitaux insigniante compare aux russites enregistres en priode de boom conomique.

Pourtant, dans certains cas, une large part de cette croissance rapide sest rvle phmre, et les promessesde prosprit venir irralistes. Dsormais, nombreux sont ceux qui se rendent lvidence : les entreprisesfamiliales sont les vraies gagnantes.

Depuis la crise nancire mondiale, un grand nombre de personnes ont pris conscience de limportance de

la stabilit et de la rsilience. Elles se rendent compte que les entreprises ont intrt penser en termes degnrations et non de mois.

Comme le montre cette tude, les entreprises familiales ont admirablement surmont la tempte. En dpitdes turbulences qui ont secou les marchs et des rajustements fondamentaux oprs dans les principalesconomies, beaucoup dentre elles sont en expansion. Elles voient le rquilibrage de lconomie mondialecomme une chance de se dvelopper sur des marchs mergents.

Elles russissent en demeurant dles la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleures

pratiques de management actuelles.

Cette tude analyse les trois principaux facteurs de russite des entreprises familiales :la croissance et la rsilience, la gestion des talents et lapproche durable.

Bonne lecture,Philippe Vailhen

Associ, responsable de lactivit Entreprises familiales en France

Avant-propos

Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 3

1 Commission europenne, Direction gnrale des entreprises et de lindustrie Overview of family-business-relevant issues:research, networks, policy measures and existing studies. Novembre 2009.


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Croissance et rsilience



7/36Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 5

Grandir en dpit des incertitudesconomiquesLe but de cette tude est double : dune part, montrer la rsilience des entreprisesfamiliales et leur capacit crotre dans un contexte de reprise conomique faibleet de crise dans la zone euro ; dautre part, comprendre ce que les entrepreneurseux-mmes estiment tre les facteurs cls de leur croissance et de leur russite. Denombreuses et excellentes publications montrent dj que les entreprises familialessont plus performantes que les autres en priode de rcession, en identiant et en

analysant en dtail les facteurs de russite lorigine de ce phnomne. Lobjectif decette tude est plutt de mieux comprendre quels sont les facteurs que les propritairesdentreprise familiale eux-mmes considrent comme tant lorigine de leur russite etde leurs avantages concurrentiels. Nos recherches sont compltes par des entretiensindividuels avec des dirigeants dentreprises familiales et des experts, an dapprofondir

nos connaissances et de recueillir en direct expriences et anecdotes.

Si les entreprises familialesparviennent si bien rsisteraux chocs, cest notamment

parce quelles sont conuespour cela.

Philip Aminoff

Prsident honoraire du Groupement europen des entreprises familiales

et prsident du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise


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0 10 % 20 % 30 % 40 %

Baisse gale ousuprieure 15 %

Baisse entre 10 et 15 %

Baisse entre 5 et 10 %

Plus ou moins identique

Augmentation entre5 et 10 %

Augmentation entre10 et 15 %

Augmentation gale ousuprieure 15 %

Croissance du chiffre daffaires de juillet 2011 juin 2012


Le rsultat le plus marquant de lenqute est que 60 % desentreprises interroges dclarent avoir enregistr une croissancedau moins 5 % et une sur six une croissance dau moins 15 % entre

juillet 2011 et juin 2012. Un chiffre dautant plus remarquable queprs des trois quarts des entreprises interroges sont implantesen Europe et aux tats-Unis, l o les conditions conomiques ont

t les plus difciles. Cela montre que le modle de lentreprisefamiliale demeure solide face ladversit. De plus, cela conrme

le vieil adage selon lequel les entreprises familiales russissentgrce un mode de gestion diffrent, ax sur une vision et desinvestissements long terme.

Lenqute met en lumire un autre lment important : la majoritdes personnes interroges sont issues dentreprises matures queles familles possdent depuis au moins trois gnrations.La culture et les valeurs dentreprise familiale y sont une forcepour rsister dans les priodes difciles.

Quels sont, selon les entreprises familiales, les facteurs qui lesrendent aussi rsilientes durant des priodes de turbulenceconomique ? Et quel regard portent-elles sur leurs avantagesconcurrentiels et les facteurs de leur russite ?

Dans cette enqute, nous examinerons un certain nombre defacteurs cls qui favorisent la rsilience et la croissance durable,en commenant par le mode de gestion long terme desentreprises familiales, leur agilit unique, leur capacit sadapterau changement, leur attitude lgard du nancement de la

croissance et de linnovation, ainsi que leurs projets de succession.


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Top 50 Global Challengers Lorsque lon sintresse la croissance des entreprises familiales,il convient de tenir galement compte de la frange la plusprospre de cette catgorie.

Ernst & Young a rcemment men une tude en collaborationavec CampdenFB an didentier les entreprises familiales

afchant la plus forte croissance lchelle mondiale et les

facteurs qui ont contribu leur prosprit. Lenqute a conduit la publication de la liste des cinquante entreprises familialesconnaissant le plus fort taux de croissance au monde, avec uneaugmentation moyenne de 65 % entre 2009 et 2011.

La moiti des socits de cette liste sont implantes en Europe,ce qui conrme les rsultats de notre enqute et atteste

nouveau de la solidit remarquable des entreprises familiales,surtout si lon tient compte du paysage conomique dans lequelelles voluent.

la question de savoir quels facteurs ont contribu leurdveloppement spectaculaire, la plupart de ces cinquanteentreprises imputent leur russite, avant toute autre

considration, au fait dtre un tablissement familial.

Selon Philippe Vailhen, associ, responsable de lactivitEntreprises familiales en France : La faon dont ces challengersmondiaux ont su tirer parti des avantages potentiels de leurstatut dentreprises familiales pour atteindre une croissanceet une russite spectaculaires est trs impressionnante. Cessocits incarnent lesprit dinnovation etla force entrepreneuriale.

Vous pouvez consulter lintgralit de cette enqute sur

www.ey.com/familybusiness


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0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Marque reconnue et fidlit

de la clientle

Accent mis sur le cur

de mtier

(plutt que diversification)

Qualit suprieure

des produits

Produits uniques

de niche ou innovants

Alignement des intrts

des propritaires

et du management

Qualit de la

gestion des talents

Gouvernance

souple et cible

Accent sur le dveloppement

durable et la responsabilit

sociale

Prix comptitifs

Gestion dans une perspective

de long terme

Prsence dans les conomies

forte croissance

Facilits de

financement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Entreprises peu performantes Entreprises trs performantes

Marque reconnue et fidlit

de la clientleAccent mis sur le cur

de mtier

(plutt que diversification)

Qualit suprieure

des produits

Produits uniques

de niche ou innovants

Alignement des intrts

des propritaires

et du managementExcellente

gestion des talents

Gouvernancesouple et cible

Accent sur le dveloppement

durable et la responsabilit

sociale

Prix comptitifs

Gestion dans une perspective

de long terme

Facilits de

financement

Principaux facteurs de la russite durable

des entreprises familiales

Principaux facteurs de russite : comparaison entre les

entreprises trs performantes et moins performantes

Mario PrevePrsident de Riso Gallo, producteur de riz italien depuis 1845

Les avantages dune vision long terme ont tconrms dans les entretiens avec les dirigeants des

entreprises familiales. Mario Preve explique : Lavantage de lentreprise familiale, cest quil

ny est pas uniquement question de prot ; votreentreprise, cest comme votre foyer. Je fais souventla comparaison avec une course de relais : quelquun

vous passe le tmoin et vous le repassez quelquundautre. Nous avons lhabitude de dire que nousnavons pas reu lentreprise de mes parents, maisque nous lempruntons nos enfants. Cest cela qui

compte. Nous pensons notre descendance. Nous nerchissons pas en termes de trimestres, mais degnrations.


Adopter une vision long terme

Laccent mis sur le long terme est lune des caractristiques propresaux entreprises familiales. Il nest donc pas surprenant que, pourplus de la moiti des personnes interroges, le facteur cit commele plus important dans la russite de leur entreprise soit la gestiondans une perspective de long terme .

Lenqute semble indiquer que cette approche a permis auxsocits familiales de surmonter les difcults conomiques.

Les socits les plus performantes au cours des dernires annes(ayant connu une croissance suprieure 10 %) sont plus enclinesque les moins performantes expliquer leur succs par cette vision long terme.

Une

course

der

elais


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Anne Kirstine RiemannPrsidente de Riemann, fabricant danois de crmes solaires et de dodorants depuis deux gnrations

Le long terme est parfois li la structure de dtentiondune entreprise. Pour Anne Kirstine Riemann,

qui reprsente la deuxime gnration la tte delentreprise familiale, le fait dtre une socit capitauxentirement privs a un avantage : nous pouvonsinvestir long terme, nous navons pas rendre comptede nos bnces trimestriels . Elle explique que son

entreprise a ainsi pu, par exemple, construire une usineavec une priode de retour sur investissement de 20 30 ans . Elle ajoute : Le projet tait extrmementcoteux mais en valait la peine. Si nous avions t

une socit cote, nous aurions d recourir unetransaction de cession-bail qui impacte beaucoup moinsla trsorerie, mme si cela cote plus cher long terme.

Mais nous pouvons nous permettre cet investissementdavenir.

Si lon entend souvent le mme refrain chez lesentreprises familiales, celui de la vision long terme,il faut toutefois se mer de ce discours sduisant ,prvient Andrew Wates, qui vient tout juste de prendresa retraite de prsident de lentreprise britanniquede construction Wates. Attention de ne pas utiliserlapproche long terme pour justier de mauvais

rsultats. Toutes les entreprises doivent rigoureusementmesurer leurs performances. On peut souvent tre tent

de justier un chec en suggrant que le succs viendra long terme.


Focus

Construire une entreprise solidePhilip AminoffPrsident honoraire du Groupement europen des entreprises familiales et prsident du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise

Si les entreprises familiales parviennent sibien rsister aux chocs, cest en partieparce quelles sont construites pour cela. Aujourdhui, on les caricature en lesqualiant de vilains petits canards, mais

les entreprises familiales tablies depuislongtemps ont gnralement traversplusieurs catastrophes, soit pour desraisons internes, soit cause de la pressiondes innovations technologiques ou encorepour des motifs gopolitiques , prcisePhilip Aminoff, dont la famille possdeplusieurs entreprises en Finlande, et ilajoute Cela pousse les entrepreneurs construire des socits solides.Les entreprises familiales sefforcentdavoir un bilan robuste et de construiredes relations durables.

Toutefois, les facteurs qui expliquent lasolidit et la rsilience des entreprises

familiales ne dcoulent pas uniquement deleur mode de proprit. Un autre aspect,moins tangible, joue un rle important. Ce qui compte, cest plutt ltat despritdu propritaire , nuance M. Aminoff. Les entreprises familiales fonctionnentgnralement dans un esprit comparable celui des socits appartenant desfondations, parfois mme comme descoopratives. Les propritaires nontaucunement lintention de les vendre et celachange tout, parce que la socit est alorsenvisage comme une source de revenuscontinue, nourrie par les actifs. Et les actifsne se rsument pas ce qui apparat dansle bilan ; les relations avec les clients, lescollaborateurs en font aussi partie.

Les dirigeants des entreprises familialescherchent gnralement amliorer leurcapacit de gain trs long terme, aussi

loin quils puissent envisager lavenir ,observe M. Aminoff. Dans cette perspective, les actifs doiventvritablement tre dvelopps et protgs.On fait attention ne pas surcharger lepassif du bilan pour ne pas entraver ledveloppement des actifs long terme.Tandis que dans le Private Equity ou lessocits cotes, dont la proprit estrpartie entre de multiples actionnaires, cesont le retour sur investissement, la haussedu chiffre daffaires et les ratios nanciers

qui importent le plus. Et le moyen le plussimple datteindre ces objectifs consiste sendetter et faire des acquisitions.Une entreprise familiale qui adopte uneapproche long terme ne fait pas cela. mon avis, il existe une ligne de partagefondamentale entre les deux philosophies.

Lelongterme

enp

ratique


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Perception des facteurs de risque dans le paysage conomique

actuel

Crise de la dette

dans la zone euro

Risques lis la

gouvernance familiale

Environnement de travail et

rglementation (ex. difficults

entreprendre, fiscalit)

Risques politiques et sociaux

Hausse des cots

(ex. cots des matires

premires, de la main-duvre)

0 20 % 40 % 60 % 80 %

Environnement conomique

Risques financiers

(ex. volatilit des marchs)

Concurrence accrue

Plusieurs rponses possibles


Des entreprises familiales adaptes aux nouvelles ralitsde leur environnement

Les entreprises familiales les plus prospres ont toujours susadapter aux nouvelles ralits en se rinventant au l du temps.

Face lvidence des turbulences conomiques que nous traversonsactuellement, lenqute montre que les socits familiales ne sefont aucune illusion sur les ds qui les attendent. La plupart citent

la situation nancire mondiale comme tant le plus grand facteur

de risque pour leurs entreprises.

Facteurs motivant un changement dans la structure

de management

0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Ncessit de sadapter denouvelles conditions dactivit

Besoin de comptences

nouvelles ou diffrentes

Arrive de personnes externes lafamille des fonctions dirigeantes

Arrive de nouveaux membres

de la famille dans lentreprise

Mondialisation ouexpansion rgionale

Introduction de produits

nouveaux ou diffrents

Dpart de collaborateursmembres de la famille

Aucun changement effectu

Dpart de collaborateursnon membres de la famille

occupant des postes cls

Difficults financires


Invites indiquer ce qui a pu motiver des changements dansla structure de management de lentreprise, deux personnesinterroges sur cinq citent ladaptation de nouvelles conditions

conomiques.

Mais on constate que, pour les entreprises familiales, cette nouvelle normalit constitue aussi une opportunit. Prs de lamoiti des entreprises interroges et 80 % des plus performantes voient dans les conomies mergentes de nouveaux marchs et

de nouveaux clients. Moins de la moiti dentre elles considrentces nouveaux marchs comme une concurrence supplmentaire.

En dpit du contexte difcile et de la tendance gnrale la

rduction des dpenses, les entreprises familiales prvoient desagrandir. Plus de la moiti des personnes interroges dclarentenvisager de lancer de nouveaux produits et services. Le mmepourcentage afrme vouloir agrandir sa part de march actuelle,

et prs de quatre sur dix prvoient de simplanter dans de

nouveaux pays.


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Impact des marchs forte croissance sur lactivit Projets de dveloppement

0 20 % 40 % 60 %

Concurrence

mondiale accrue

Concurrence locale accrue

Baisse du cot

des matires premires

Commercialisation acclre

de nouveaux produits

Davantage de

rglementation et

de bureaucratie

Opportunits de nouveaux

marchs et clients

Difficults dans la chane

dapprovisionnement

0 20 % 40 % 60 %

Aucun projetdexpansion prvu

Dveloppement dansde nouveaux secteurs

Dpenses dinvestissement

Renforcement des capacits

Dveloppement dans dessecteurs connexes (dans

lesquels elles sont dj actives)

Nouveaux pays

Augmentation de la partde march actuelle

Nouveaux produits/services


Guido Corbetta, enseignant spcialis en entreprises familiales lUniversit Bocconi de Milanet Jens Fiege, membre de la direction gnrale de Fiege Logistics, entreprise allemande delogistique depuis cinq gnrations

Un grand nombre de socits familiales installes dansles conomies matures se prparent srieusement pntrer les marchs mergents. Toutes lesentreprises familiales moyennes et grandes sont

conscientes de limportance des marchs mergentset se prparent des fusions et acquisitions , afrme

Guido Corbetta. Mais pas forcment en Chine. Les marchs auxquels elles pensent sont souventles plus proches du point de vue culturel. Par exemple,des Italiens iront plus facilement simplanter au Brsilou en Argentine quen Inde ou en Chine , ajoute-t-il.Certains envisagent aussi de stendre plus prs dechez eux. LEurope de lEst attire ainsi beaucoup de

rmes allemandes.

Jens Fiege fait remarquer la complexit lie lamondialisation : Du point de vue des marchsnanciers, il existe un certain degr de volatilit et

dincertitude sur le march des changes. Il peut nous

arriver de travailler pour un client dans une deviseet dtre rgls dans une autre. Par exemple, unclient peut exiger de travailler dans des monnaieseuropennes certains moments, et dans le yuanchinois dautres. Cela reprsente pour nous unedimension supplmentaire de complexit et de risque.

Le succs des entreprises familiales allemandesdingnierie sur le march chinois nest plus

dmontrer. Mais dautres socits europennes se sontgalement tendues travers le monde avec succs.Mo

ndialisation


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Financer la croissance

Les entreprises ont besoin de nancements pour se dvelopper

et les entreprises familiales ne sont pas totalement immunisescontre le gel des crdits. Interroges sur la difcult obtenir des

nancements, environ un tiers rpondent que cela est devenu plus

difcile quavant, tandis que le mme pourcentage afrme que les

conditions nont pas chang.

Ces problmes de nancement sont peut-tre lis la rpartition

gographique des entreprises interroges. Beaucoup sontimplantes en Europe de lOuest, o les prts bancaires taienttraditionnellement la lire prfre pour les nancements

dentreprise. Mais alors quils font dfaut, les entreprises familialessont peut-tre mieux places que les autres, disposant souventde bnces non distribus plus abondants pour nancer leur

dveloppement. Les personnes interroges conrment en effet

que ces bnces non distribus sont actuellement leur premire

mthode de nancement.

Le rinvestissement des bnces non distribus peut constituer

un avantage concurrentiel signicatif pour les entreprises

familiales, renforant leur indpendance lgard des marchs decapitaux, et leur permettant de se concentrer sur linnovation et

le dveloppement de leurs comptences stratgiques au lieu desatisfaire les attentes trimestrielles des actionnaires.

Toutefois, il faut se garder dune conance excessive lgard des

bnces non distribus, prts bancaires et fonds familiaux ne sont

pas ncessairement les mthodes les plus efcaces de nancement

de la croissance. Les entreprises familiales devraient de plus enplus envisager dautres sources de nancement, comme le Private

Equity ou mme lintroduction en bourse. Si notre enqute montre

que le nancement externe est peu considr, les entreprisesfamiliales qui veulent maintenir leur comptitivit ne doiventcependant pas ngliger cette option. En effet, bien matris,le nancement externe peut savrer extrmement efcace et

avantageux, comme lont largement prouv dans le pass denombreuses entreprises familiales y ayant eu recours.

Difficults dobtention de financements par taille dentreprise

selon le nombre de collaborateurs

Sans changement notable Plus faciles obtenir

Plus difficiles obtenir

0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

1000et plus

250 999

50 249

1 49

Classement des options de financement par ordre de prfrence

Rang

Bnfices non distribus 1

Banque 2

Famille 3

Crdits bancaires syndiqus 4

Placements privs 5

Obligations 6

Externe 7


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Focus

FinancementHeinrich SpnglerPrsident du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spngler & Co Aktiengesellschaft, banque prive autrichienne cre il y a 180 ans

Est-il difcile pour une entreprise

familiale dobtenir des nancements en

ce moment ? Je ne crois pas que cesoit un inconvnient dtre une entreprisefamiliale lheure actuelle , rpondHeinrich Spngler. Ces derniresannes, la tendance tait aux grandesentreprises cotes en bourse, et cessocits trouvaient peut-tre plusfacilement des fonds. Mais prsent,

je ne vois aucune diffrence entre lesentreprises capitaux privs et lessocits capital ouvert. Je dirais pluttque, du fait de leur orientation sur le longterme et des valeurs qui les animent,on peut faire conance aux entreprises

familiales, elles feront tout pour survivre.

Pour nous, cest un avantage dtreune entreprise familiale et davoir pourclients dautres entreprises familiales.On connat personnellement la familleet les successeurs quils entrent danslentreprise ou non et cela change tout.On sait quels sont les points forts et lesfaiblesses des propritaires , ajouteM. Spngler. Le fait que la direction etles propritaires ne changent pas tous lescinq ans constitue un gage de stabilit etsignie que les valeurs de la socit ne

risquent gure dtre bouleverses dunjour lautre.

Limplication personnelle du propritairepermet galement de prendre desdcisions sans subir les pressions liesaux variations du cours des actions. Nous fonctionnons de personne personne, sans tre absorbs par la foliedu march , souligne M. Spngler. Japprcie les marchs et je suisconscient de limportance de leur rle,un rle ncessaire pour les entreprisesau-del dune certaine taille. Mais ilsexagrent, dans un sens ou lautre, etvous obligent grer les entreprisesdune certaine faon. Dans le contexteactuel tout particulirement, il estavantageux dtre une entreprisefamiliale.

Se

financer

Il apparat quen Europe du Nord comme du Sud, les

entreprises familiales qui entretiennent de bonnesrelations avec leur banque continuent obtenir descrdits. Cela tant, certaines socits commencent setourner vers des sources de nancement alternatives.

Guido Corbetta conrme : De gros contrats sont

en train dtre ngocis avec des fonds de PrivateEquity. En France et en Italie par exemple, de nouveauxfonds public-priv de Private Equity commencent prendre des parts minoritaires dans bon nombre de

socits familiales. Il arrive aussi que dautres famillescontribuent au nancement. En vue de pntrer le

march chinois, certaines familles europennes se sont

associes dautres familles, europennes ou chinoises ,explique M. Corbetta. Lintroduction en boursereprsente aussi une option intressante. Les entrepreneurs familiaux sont souvent trsopposs lintroduction en bourse, mais cela a trs bienfonctionn par exemple en Italie pour Prada, Ferragamoet Brunello Cucinelli. Je pense que cela peut avoir desavantages. Cela permet, par exemple, de faire rentrerde largent et de rendre lentreprise plus attrayante

en lobligeant faire preuve de plus de discipline et depragmatisme dans la conduite des affaires.


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Innovation

Les entreprises familiales ne restent pas

immobiles

la question de savoir comment les entreprises entendentutiliser les nouveaux nancements, lenqute fait clairement

ressortir linnovation. Prs de la moiti des socits interrogesprvoient en effet de miser davantage sur linnovation dansles annes venir. Ce chiffre grimpe 6 sur 10 pour lesentreprises comptant plus de 1000 employs.

Jouni SaloHollming, conglomrat finlandais uvrant dans les secteurs de la gestion des dchets,

des nergies renouvelables, des services industriels et du transport maritime

Linnovation est une aspiration commune toutes lesentreprises, mais comment en faire une ralit ?Il faut parfois savoir couter la jeune gnration.La famille de Jouni Salo est propritaire de lentreprisede transport maritime Hollming. Lui-mme apporte lentreprise familiale ses connaissances acquises danslexercice de ses fonctions de chef de projet dans unesocit de logiciels de transport maritime, NAPA.Il a incit lentreprise familiale intgrer les systmes

informatiques dvelopps par cette socit pour lesbateaux et les structures terrestres. Parmi lesnombreux avantages qui en ont rsult, celuinotamment de permettre au personnel bord davoiraccs aux mdias sociaux a t particulirementapprci. Les taux de dlisation du personnel ont

ds lors augment.

M. Salo soutient que le point fort des jeunes est

dintroduire dans les mtiers un savoir-faire moderne.

Nous baignons davantage dans la technologie,les Smartphones, LinkedIn, Facebook, et nous pouvonsappliquer cet tat desprit nos entreprises familiales.En gnral, les socits familiales voluent dans desdomaines o la haute technologie est peut-tre moinsprsente que dans le genre dentreprises o les jeunesprofessionnels dmarrent leur carrire.

M. Salo ajoute : Lavance technologique est plus

prononce dans le transport maritime, en raison de lahausse du prix des carburants. Chacun doit agir poursurvivre et la technologie va doper lefcacit dans tous

les domaines dactivit. Il prcise que dans dautresentreprises, les prochaines gnrations frues detechnologie pourront contribuer au dveloppementdes applications de gestion de la production, demodularisation et de gestion du circuit entrept-client.Il ajoute : Lide est dadopter ltat desprit ouvert

sur le monde cr par le web et de lintgrer dans lesentreprises locales.

0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Investissements dans

de nouveaux marchs

Investissements lis aux

fusions et aux acquisitions

Soutien de la croissance

dans le march actuel

Investissements mixtes

Recrutement de

nouveaux collaborateurs

Relocalisation

Dveloppement de linnovation,

de nouveaux produits,

de nouvelles technologies

Utilisation des moyens financiers supplmentaires

Jeunesseetinno

vation


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Guido Corbettaet Anne Kirstine Riemann

Guido Corbetta parle de limportance de lagilit. Les entreprises familiales peuvent dcider enquelques jours dinvestir de largent dans la socit, derduire leurs salaires ou de ne pas verser de dividendespendant les trois prochaines annes. videmment, cenest pas ralisable aussi facilement dans les entreprises capital ouvert . Les entreprises familiales peuventgalement ragir plus rapidement face des situations

difciles. Anne Kirstine Riemann, prsidente dufabricant de dodorants et de crmes solaires Riemann,

afrme : Les entreprises familiales reposent souvent

sur une hirarchie raccourcie. Cela les rend plusrapides. Si mon Directeur gnral souhaite raliser uninvestissement spcique qui nest pas prvu dans le

budget, il nest pas oblig de passer par des comitset des conseils dadministration. Il lui suft de me

prsenter ses arguments et de solliciter mon avis pourobtenir une rponse en un quart dheure, quelle soit

positive ou ngative.

Focus

InnovationJean ManePrsident du groupe MANE, fabricant franais de parfums et darmes fond en 1871

MANE possde cinquante bureaux derecherche et dveloppement dans le monde,auxquels sont consacrs 9 % de ses revenus.M. Mane afrme : Nous travaillons

constamment en chimie et en biochimiean de crer de nouvelles molcules, de

nouveaux armes et de nouveaux parfums.

MANE est galement lorigine dinnovationstechnologiques qui contribuent

llaboration des saveurs et des parfums. Onpeut ainsi citer les microcapsules de glatine de vingt microns de diamtre qui sontutilises dans la fabrication de chewing-gumsou lindustrie textile. M. Mane ajoute : Nous innovons au niveau des ingrdientset nous mettons aussi en uvre desinnovations technologiques en matire dediffusion du produit.

Cependant, les innovations ne sont utilesque si elles sont exploitables par toutes lesusines MANE du monde entier. M. Manesupervise le Comit Innovation et Transfertde technologie, qui veille ce que lesinnovations soient partages l o elles sontutiles. Une innovation qui reste au stadede projet na aucune valeur. Elle doit treintroduite dans une usine pilote, porte lattention des clients, adopte puis produite.

Nous devons tre capables dindustrialiserlinnovation , estime-t-il.

Le fait dtre une entreprise familiale 100 %a contribu au dveloppement de la culturede linnovation qui est vitale MANE.M. Mane ajoute : Lindpendance signie

que lentreprise na pas dobligation prendre des dcisions qui satisfont les

banquiers ou les actionnaires. Nous pouvonsconsacrer notre argent la recherche et audveloppement, et tout ce qui protera

lentreprise . Et cest ce quapprciele personnel. M. Mane raconte : Il y aquelques annes, notre chef aromaticien at courtis par un concurrent, mais il madit quil aimait travailler pour nous parce quilpouvait rester cinq minutes de plus au lit lematin. Je lui ai demand ce quil voulait dire

par l et il ma rpondu : Je nai pas besoinde me rveiller cinq minutes plus tt, decourir la bote aux lettres ou de parcourir le

journal pour savoir si vous nous avez vendusla veille. Notre personnel compte 3300employs, donc lappartenance familiale delentreprise nous rapporte 3300 fois cinqminutes tous les jours.


R

activit


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Intention de succession

Comme nous lavons mentionn prcdemment dans cette tude,une approche long terme reprsente lune des caractristiquesmajeure des entreprises familiales qui les distingue des autresentreprises. Llment le plus crucial qui garantit la viabilit decette perspective long terme est la succession : la volont quelentreprise continue tre gre par les gnrations futures.Cette aspiration dynastique positionne les entreprises familiales part des autres socits et contribue leur rsistance. Dansnotre tude, les deux tiers des entreprises interroges dclarentavoir plani le maintien du contrle familial de lentreprise. Une

proportion qui passe trois quarts des entreprises dans les paysmergents.Le changement de gnration dans lentreprise familiale est un

processus extrmement complexe. Il constitue souvent un exercicedquilibrisme pour toute personne implique famille, entrepriseet propritaire. La rsolution des problmes lis la successionest un acte autant motionnel que pratique ; outre les questionsscales, lgales et nancires, il y a galement les objectifs trs

personnels et les valeurs des membres de la famille, avec, enparticulier, les ides et les ambitions de la gnration suivante.

Intention de transmettre (par gnration et par lieu

dimplantation march mature vs. march mergent)

Oui Non

0 20 % 40 % 60 % 80 %

Socits dont le sige

est situ dans une

conomie mergente

Socits dont le sige

est situ dans une

conomie mature

Toutes socits

Socits la gnration

3 et 4

Socits la gnration

1 et 2

Le graphique ci-dessous dmontre une forte intention detransmettre dans les entreprises familiales, mais la ralit estque seules 30 % des socits survivent la deuxime gnration,13 % la troisime gnration et seulement 3 % au-del2. Enoutre, en dbut danne, Ernst & Young a rapport les rsultatsextrmement proccupants dune tude mondiale mene encollaboration avec lUniversit de Saint-Gall auprs dtudiantsissus dentreprises familiales : seulement 22,7 % ont exprim uneintention de prendre la suite de lactivit familiale3.

Le peu dintentions de la jeune gnration de succder leursans est un signal alarmant pour les entreprises familiales dans lemonde, qui est aggrav par le fait que de nombreuses entreprises

familiales vont tre confrontes cette situation dans les annes venir , explique Philippe Vailhen, associ, responsable delactivit Entreprises familiales en France. Bien sr, il peutexister des successeurs tout fait comptents en dehors de lafamille. Nanmoins, les socits ayant le plus de succs longterme sont celles dans lesquelles plusieurs gnrations au moinssont impliques. Une succession non rsolue peut compromettrede manire signicative les performances des socits, dclare

Philippe Vailhen. Les socits risquent alors daffronter des

turbulences et mme, dans le pire des cas, de se vendre ou defermer .

Si lon compare les deux tudes, il semble quil existe une videntedisparit entre les intentions de succession des entreprisesfamiliales elles-mmes et celles de la prochaine gnration, ce quiouvre un dbat intressant.

2 Ward J., Keeping the family business healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1987

3 Zellweger, T., Sieger. P, Englisch P., Rentrer au bercail ou voler de ses propres ailes ? Intentionsde carrire de la gnration venir au sein de lentreprise familiale , Ernst & Young/University ofSt. Gallen, 2012



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Talents



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Lpoque o les gnestaient considrs comme

une qualification pour un

poste de direction estbien rvolue.


La gestion des talents, cl du succsdes entreprises familialesPlus que tout autre type de socit, les entreprises familiales doivent surmonter desds complexes de gouvernance et sassurer que les bonnes personnes occupent

les bons postes. Les talents et leur gestion efcace sont toujours des vecteurs cls

de la performance de lentreprise. Lune des raisons pour lesquelles les entreprisesfamiliales ont rcemment obtenu de bons rsultats est quelles possdent un avantageconcurrentiel pour attirer et retenir les talents. Dun autre ct, la gestion des

ressources humaines est un d particulier pour une entreprise familiale, tant liede manire inextricable au d de la succession, que ce soit dans ou en dehors de la

famille.

Philippe Vailhen

Associ, responsable de lactivit

Entreprises familiales en France

F t ti t h tL d diff t l t i l l f t


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Dpart de collaborateurs

membres de la famille

Contraintes financires

Mondialisation ouexpansion rgionale

Dpart de collaborateursnon membres de la famille

occupant des postes cls

Arrive de nouveaux

membres de la familledans lentreprise

Besoin de comptencesnouvelles ou diffrentes

Aucun changement

effectu

Arrive de personnes

externes la famille des fonctions dirigeantes

Mise en place dunfamily office

0 10 % 20 % 30 %

Facteurs motivant un changement

dans la structure de gouvernance



Lune des diffrences entre les entreprises les plus performanteset les moins performantes ayant pris part ltude rside dans leurattitude lgard de leurs ressources humaines. Environ 23 % desentreprises obtenant les meilleurs rsultats pensent que la gestiondes talents est importante pour le succs futur, contre seulement16 % des entreprises les moins performantes. Les entreprisesfamiliales modernes savent galement que lemploi de cadres ne

faisant pas partie de la famille est indispensable leur russite.Lpoque o lappartenance la famille tait considre comme unequalication sufsante pour prtendre un poste de direction est

bien rvolue. Les entreprises familiales savent quelles ont besoindintgrer les meilleures pratiques du monde de lentreprise. Uneentreprise sur six dclare que la nomination des postes cls depersonnes ne faisant pas partie de la famille a t une motivationpour faire voluer la gouvernance au cours des trois derniresannes.

D t i f ili l tt ti l d di i t


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0 10 % 20 % 30 % 40 %

Relativement facile

Trs difficile

Trs facile

Relativement difficile

Pas de diffrence

Facilit attirer des cadres en dehors de la famille

Relativement difficileTrs difficile

Pas de diffrence Relativement facile

Trs facile Ne sapplique pas

0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Gn 1

Gn 2

Gn 3

Gn 4 ou plus

Facilit attirer des cadres en dehors de la famille

par gnration


Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeants

Louverture desprit et la facilit avec lesquelles les entreprisesfamiliales peuvent embaucher des cadres en dehors de la famillesont une cl de leur futur succs. Interroges sur la difcult

embaucher de tels cadres lors de lanne coule, un quart desentreprises afrme quil ny a l pas de diffrence avec les autres

recrutements. Nanmoins, il est plus difcile pour les entreprises

qui en sont la premire et la seconde gnration dattirer descadres non membres de la famille, par rapport celles qui en sont la troisime gnration et plus. Pour ces dernires, au moinsdeux successions ont eu lieu et la culture dentreprise familiale y

est fermement enracine.

Philip Aminoff souligne que, dans les paysnordiques, les entreprises familiales attirent deplus en plus : Au cours de ces dix derniresannes, il est devenu plus facile dembaucher despersonnes ne faisant pas partie de la famille des postes de direction gnrale et dencadrementsuprieur dans les entreprises familiales ,prcise-t-il. Les gens en ont assez de la paniquetrimestrielle et de la dictature du reporting

qui empchent davancer parce quil faut sansarrt se mettre en conformit. Beaucoup depersonnes ne veulent tout simplement plustravailler dans des socits cotes. Laccent de lentreprise familiale sur larobustesse et la rsistance si longtempstournes en ridicule par les partisans dunecroissance toujours plus rapide attiremaintenant les meilleurs dirigeants.At

traitde

lafamille

Comme il est devenu clair au cours de ces dernires annes que Les socits ayant les meilleurs rsultats sont presque deux fois


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Comme il est devenu clair au cours de ces dernires annes queles bonus et les hauts salaires ntaient pas la garantie de bonsrsultats, les incitations sont devenues un sujet dactualit.A la question de savoir quelles mesures incitatives sont proposespour dliser les cadres non membres de la famille, les interviews

dclarent prfrer des mesures non nancires, en impliquant

davantage ces cadres dans le processus de prise de dcisions.

La moiti des interviews choisissent cette option ; presque deuxfois plus que la deuxime mesure la plus populaire, qui correspond des rmunrations diffres.

Les socits ayant les meilleurs rsultats sont presque deux foisplus nombreuses que les autres accorder aux cadres non familiauxun niveau dimplication plus lev. Les plus performantes ontgalement davantage utilis la rmunration diffre, alors que lesmoins performantes ont beaucoup plus tendance offrir aux cadresdes taux de rmunration se situant au-dessus des standards dusecteur.

0 20 % 40 % 60 %

Implication accrue dans

la socit et partage

de la prise de dcisions

Offre de rmunration

diffres

Sont traits comme un

membre de la famille

Avantages non financiers

Niveaux de rmunration

au-dessus des standards

du secteur

Main-duvre globale

et opportunits daffectation

internationale

Facteurs de rtention des cadres ne faisant pas partie de la famille

Niveaux de rmunrationau-dessus des standards

du secteur

0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Entreprises moins performantesEntreprises trs performantes

Main-duvre globale

et opportunits daffectation

internationale

Avantages non financiers

Sont traits comme un

membre de la famille

Implication accrue dans la

socit et partage dela prise de dcisions

Offre de rmunrations

diffres

Rtention des cadres ne faisant pas partie de la famille :

entreprises trs performantes vs. entreprises moins performantes



Focus


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Focus

Conserver lentreprise dans la famille ?Jens FiegeMembre de la direction gnrale de Fiege Logistics, socit allemande de logistique depuis cinq gnrations

Aujourdhui, toutes les entreprises

familiales ont conscience de la valeurdes cadres extrieurs la famille. Maiscomment les socits font-elles pourgrer la fois les besoins des employsfaisant partie de la famille et de ceux quinen font pas partie ? Fiege Logistics offreun exemple russi de lintgration danslentreprise dune nouvelle gnration demembres de la famille. Jens et Felix Fiege,

deux cousins dune trentaine dannes,sont rcemment devenus la cinquimegnration travailler dans lentreprisefamiliale et sont destins en devenirun jour les co-CEO.

Comment grer au mieux la succession ? Il est toujours utile davoir acquis uneexprience ailleurs avant de rejoindre

la socit, parce que vous aurez apprisdes choses que vous pourriez ne pas

apprendre dans lentreprise familiale ,

explique Jens Fiege. Deuximement,comme dans lentreprise familiale vousoccupez un poste important alors que voustes encore jeune, il est important que lescadres externes la famille puissent vousrespecter pour ce que vous avez accompliauparavant, et non pour votre hritage.

La structure est cruciale. Il est important

que les rles et les paramtres soienttransparents et clairs pour tout le monde ,prcise Jens Fiege. Ces rgles doiventtre discutes avant que vous nintgriezlentreprise. Si vous regardez les cas oles choses tournent mal, cest parce quil ya de la frustration dun ct ou de lautreou un manque de conance, du fait dune

confusion sur ce qui a t convenu.

Des lignes directrices et de la transparencesont primordiales.

Linteraction entre la famille et les

personnes externes doit tre correctementgre, et recruter les bons cadres danscette optique est extrmement important.Comment faites-vous cela ? Rponse deJens Fiege : Un point important consiste sassurer quils travaillent comme dansnimporte quelle autre entreprise. Vous nepouvez avoir une famille se comportant enpatriarche, qui prend toutes les dcisions

lcart de ses cadres non membres. Vousdevez travailler avec eux en partenariat.Il est trs important que les gens sesentent motivs et quon leur donneles moyens dagir, quils ne soient pasfrustrs.


En termes de rtention des talents ne faisant pas partiede la famille et dencouragement de leur loyaut, mmeles familles les plus exprimentes sont la recherchede nouvelles stratgies. Pour ce qui est des plansdincitation, notre propre famille a travaill avec desactions ctives, avec de vritables actions privilgies

et sur des plans dincitation long terme de diffrentstypes. Mais je dois dire que nous en sommes encore dlibrer pour savoir ce qui fonctionne le mieux ,estime Philip Aminoff. Nanmoins, il ajoute que lesemploys externes nauront jamais le mme tatdesprit que le propritaire familial, qui pensera entermes de dcennies. Un cadre ne faisant pas partie dela famille pense un horizon de trois ou cinq ans, et lesmesures dincitation doivent tenir compte de cela.

Mais largent nest pas la seule question en jeu. Il estgalement important qu la fois les membres de lafamille et les cadres nen faisant pas partie soient trsclairs quant leurs rles et responsabilits respectifs.Dans la culture des entreprises familiales, du moinscelles des pays nordiques, il y a un grand nombrede contrles et de bilans dans les socits an de

garantir que les familles respectent leurs cadres nonmembres. Si cela peut attirer ces derniers, la clartconcernant la prise de dcisions peut tre positivepour tous : Tout le monde sait que les membres de lafamille ont le dernier mot , dclare Philip Aminoff. Dans une structure o la proprit est fragmente,cela nexiste tout simplement pas. Inc

itations


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Dveloppement durable



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Le dveloppement durable,fondement des entreprises familialesUn lment incontournable de la vision long terme typique des entreprises familiales estlattention porte au dveloppement durable, qui se manifeste comme une responsabilitenvironnementale, conomique et sociale.

Ainsi, un tiers des entreprises interviewes dclarent avoir mis en uvre des technologiesvertes au cours des trois dernires annes. De tels investissements sont peu susceptibles

dtre rentables court terme, notamment parce que les cots de ces technologies sontsouvent levs. Plus dun cinquime des entreprises interroges indiquent avoir rcemmentintroduit ou revu la charte de valeurs de leur entreprise, dmontrant limportance primordialedes valeurs pour les entreprises familiales. Elles se disent presque aussi nombreuses avoirrevu leur chane dapprovisionnement pour garantir des pratiques durables et humaines,alors quun pourcentage lgrement infrieur dclare avoir rduit son empreinte carbone.


Ralisations en matire de dveloppement durable %Introduction de technologies vertes (cleantech) 33

Rvision de la charte de valeurs de la socit 22.5

Rvision de la chane dapprovisionnement en faveur de pratiquesdurables et humaines

22

Rduction de lempreinte environnementale globale pour luttercontre les problmes de changement climatique

21

Achat de matires premires durables auprs de ressourceslocales

14

Aucune ralisation 27

En termes dorientation globale de leur stratgie de dveloppement durable, prs de 40 % dessocits dclarent laxer sur les problmes environnementaux, suivis des questions sociales etde gouvernance.

Philanthropie


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Philanthropie

Les entreprises familiales sont traditionnellement impliques dansla philanthropie et prs de la moiti des interviews conrment

cet engagement caritatif ou parlent du moins d investissementresponsable . Il est intressant de souligner que les entreprises

de deuxime ou troisime gnration sont davantage concernespar de telles activits (la moiti dentre elles), que celles dela quatrime gnration ou plus (4 sur 10). Les entreprisesfamiliales situes dans des conomies forte croissance sontgalement davantage impliques dans la philanthropie (deux tierscontre un peu moins des deux cinquimes dans les conomiesmatures).

Les actions dducation et de formation sont les principales

bnciaires de la gnrosit des entreprises familiales :plus dun quart des familles indiquent que ce domaine reprsenteactuellement leur priorit deux fois plus que la deuxime causela plus populaire, savoir la rduction de la pauvret.

Cibles dinvestissement philanthropique

Droits et

intgrationdes femmes

Arts et culture

Sant et

mdecine

Biodiversit et

protection des

animaux

Rduction de

la pauvret

Non applicable

Education

et formation

0 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %


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Focus


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Dveloppement durableAndrew WatesPrsident la retraite de Wates Group, socit britannique de constructionexistant depuis quatre gnrations, et vice-prsident du FBN-I

Le dveloppement durable est un termecomplexe qui revt plusieurs aspects.Premirement, il est intimement li lasuccession, processus presque continupour une entreprise familiale , dit AndrewWates, qui dirige maintenant Wates Giving,la fondation dentreprise du Groupe Wates.Andrew Wates a rcemment transfrlentreprise la quatrime gnration

familiale, qui a dj un programme pour lacinquime, dont le reprsentant le plus ga tout juste 18 ans.

Les familles se concentrentinstinctivement sur la transitionintergnrationnelle , dclare AndrewWates. Prvoir quelle forme dentreprisevous voulez transmettre devient presque

naturel. Cela vous incite penser auxrisques, aux comptences et aux marchs.

En tant que constructeur, laspectenvironnemental du dveloppement durableoccupe galement une place importantepour Wates. Nous commenons tous essayer de comprendre les consquencesenvironnementales globales de nos

actions actuelles , explique AndrewWates. Il y a dix ou quinze ans, de tellesquestions nauraient pas fait partie de nosproccupations. Ce qui est intressant,cest que la prochaine gnration pose cesquestions et pense dj lavenir de sesenfants.

Les entreprises familiales ontcertainement un avantage quand il sagitdu dveloppement durable. Toutesles socits ayant des valeurs fortescommencent se proccuper de cet enjeu ;mais la diffrence avec les entreprisesfamiliales, cest que la prochaine gnrationde propritaires est dans la mme pice ,rsume Andrew Wates.

Andrew Wates insiste sur le fait que ledveloppement durable nest pas seulementun plus mais fait partie intgrante de laconduite des affaires familiales. Il existe des aspects pratiques dune vision long terme dans lendettement nancier,

lanalyse des risques et le dveloppementdu personnel et des quipes, qui se placent

au premier plan de vos proccupationsds que vous cessez de courir aprs desrsultats court terme , remarque-t-il. Au nal, des priorits doivent tre

tablies entre toutes ces questions an de

construire une activit durable. Jajouteraisque des relations clients long terme sontune chose que toute bonne socit sefforcedobtenir. Elles sont souvent obtenues par

des valeurs fondamentales fortes et enacqurant une comprhension des besoinsde vos clients dans le temps parfois surplusieurs dcennies. Une afnit naturelle

peut ainsi se crer avec des clients ayant lemme tat desprit.


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Mario Preve...

Pour certains, dveloppement durablerime avec environnement. Mais pourde nombreuses entreprises familiales,cest aussi une question de personnes. Cela fait partie de la mentalit delentreprise familiale. Vous y pensezautomatiquement , explique Mario Preve

de Riso Gallo. Cest dans le comportementquotidien, dans la manire de soccuper despersonnes. Nous voulons tre certains quenos employs sont heureux, et il y a mmedes familles qui travaillent elles aussi pour

nous depuis des gnrations ma secrtairereprsente la troisime gnration travailler pour Riso Gallo.

Nos collaborateurs savent que nous seronsl sils ont besoin de quelque chose. Ilssavent quils peuvent venir nous voir pour

cela. Les personnes sont plus productivessi elles sont heureuses dans leur travail.Et nous payons des salaires levs, de sorteque les personnes travaillant pour nous nerecherchent pas un autre emploi.

... et Anne Kirstine Riemann

Anne Kirstine Riemann fait cho cesentiment : Mon pre tait gentil etprenait soin des gens, y compris de sonpersonnel , souligne-t-elle. Nousfaisons pour nos collaborateurs des chosesque toutes les socits ne font pas. Parexemple, nous pouvons accompagnerles gens qui suivent une thrapie. Nouspouvons aider les gens trouver un

avocat, un docteur ou autre.

Soccuper de ses collaborateurs est la bonne chose faire , estime AnneKirstine Riemann. Mais sur le planpratique, cela contribue aussi la bonnemarche de lentreprise. Si quelquun aun souci, il est proccup par ce problmeet son esprit nest pas entirement autravail. Les gens heureux sont des gensproductifs . Le dveloppement durable a

de nombreuses facettes.Lh

umainavantt

out

Synthse et conclusion


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Faites ce quil faut et les chiffressuivront : tel est le message central decette tude.

Cette phrase met galement en lumirela manire dont le lien entre propritfamiliale et entreprise et entre succsactuel et perspectives long terme credes opportunits uniques.

Les entreprises familiales se concentrentsur leurs clients et leurs comptences clsan damliorer constamment la qualit de

leurs produits ou services, et de conserverleur niveau de comptitivit. Ellessattachent plus la cration de valeur long terme qu une maximisation desprots court terme.

Attirer et conserver les meilleurs talentsreprsente galement lune des prioritsmajeures des entreprises familiales,

comme de toute autre entreprise. Maisles premires semblent avoir un avantagevident : les cadres de haut niveau trouventlouverture desprit et la vision longterme des entreprises familiales de plusen plus attrayantes. Nanmoins, notretude suggre que trouver et dliser des

cadres externes, la fois exprimentset qualis, qui comprennent les buts et

les objectifs de la famille, reste un dconstant.

Une bonne gouvernance est essentiellepour garantir un haut niveau de conance

et de crdibilit en particulier pendantet aprs un changement de gnration.

La plupart des entreprises interrogesindiquent sans surprise quune telletransition est le principal lment pouvantmotiver un changement de gouvernance.Par consquent, chaque processus desuccession doit dmarrer tt et treaccompagn dune communication claire.La planication de la transition doit devenir

un processus permanent dans un plus grand

nombre dentreprises familiales matures.

Une direction forte et une positionconcurrentielle solide, associes laloyaut des clients et des collaborateurs,contribuent une meilleure valorisationnancire de lentreprise familiale. Cela

ouvre laccs davantage de facilitsnancires. Mme si les options de

nancement privilgies demeurentlutilisation des bnces non distribus,

les prts bancaires et les nancements

familiaux, la capacit accder auxmarchs des capitaux peut avoir sonimportance lavenir.

Les entreprises familiales qui russissentconcentrent leurs dpenses sur linnovation

et lexpansion, plutt que sur la satisfactiondes attentes des actionnaires.

Cette approche cre des opportunits long terme, permettant par exemple la

jeune gnration dintroduire de nouvellestechnologies ou de faire voluer le modle

conomique.

Les principaux enseignements de cetteenqute renforcent notre postulat initial :les entreprises familiales occupent uneplace primordiale au sein de lconomiemondiale ; leur modle conomique etleurs pratiques responsables peuvent tredes sources dinspiration pour le monde de

lentreprise dans son ensemble.

Les entreprises familiales disposent dunavantage concurrentiel qui offre unecroissance et une prosprit durables.Mais il revient chaque famille detransformer cet avantage potentiel en

vritable succs en faisant ce quil faut.

Synthse et conclusion

Faites ce quil fautet les chiffres suivront.


Annexe


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AnnexeProl des entreprises tudies

Afrique

Asie

Europe de

lEst

Amrique du

Nord

Amrique du

Sud

Europe de

lOuest

0 40 %20 % 60 % 80 %

1 Taille (en nombre de collaborateurs)

0 20 % 40 % 60 %

1 49

50 249

250 999

1000 et plus

Biens deconsommation

Grande

consommation

Energie

Services financiers

Sant

Industrie lourde

Informatique

Biens dquipement

Tlcommunications

Services aux

collectivits

0 10 % 20 % 30 % 40 %5 Socit cote/non cote en bourse

0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Oui

Non

0 10 % 20 % 30 % 40 %

Gn 1

Gn 2

Gn 3

Gn 4 ou plus

2 Gnration

4 Secteurs3 Rpartition gographique


Notre engagement auprs


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LADN de croissancede lentreprise familiale

Ernst & Young sattache comprendre ce qui vous proccupe au quotidien.Nous sommes conscients des difcults auxquelles vous faites face pour

grer les sujets lis la famille et la complexit de votre activit. Noussavons aussi ce qui fait le succs dune entreprise familiale.

Nous nous appuyons sur des recherches approfondies et constantes, ainsique sur notre travail avec des entreprises similaires la vtre, pour vousdonner les conseils les plus pertinents et les plus adapts.

Lapproche dErnst & Young repose sur un modle : LADN de croissancedes entreprises familiales . Nos services sur mesure sont l pour

accompagner les dirigeants dentreprise familiale, tant sur le plan personnelque sur celui de la performance, dans lobjectif de garantir leur russite sur

de nombreuses gnrations.

Le modle ci-contre rete notre approche et se concentre sur les

principaux domaines qui proccupent les entreprises familiales ceux dans

lesquels nous pensons pouvoir tre le plus utiles.

Gestion du capital : le capital est llment vital dune entreprise prospre et

de nombreuses entreprises familiales envisagent de nouveauxinvestissements. Quil sagisse douvrir de nouvelles liales, dengager du

personnel, de projeter une acquisition, de moderniser son quipement ou de

dvelopper de nouveaux produits, il vous faudra penser renancement,

restructuration, voire un apport de fonds priv ou public.

Soutien de la croissance et de la rentabilit : dans le but de soutenir votre

croissance et conserver votre rentabilit, vous pouvez explorer de nouveauxmarchs et largir votre gamme de produits ou de services an dexploiter

des opportunits, dobtenir dexcellents rendements et de rduire les risques.Cette approche peut ncessiter des stratgies de positionnement novatrices,

avec des acquisitions parfaitement intgres dans votre entreprise et dessynergies de back-ofce qui amlioreront votre chiffre daffaires et vos rsultats.

Gestion et rtention des talents : la valeur dune socit rete celle de ses

employs ; ce principe est dautant plus vrai dans notre monde globalis. Unesensibilisation accrue porte aux cots, la volatilit des marchs, les

engagements internationaux, les exigences lgales, les subtilits scales et la

rtention des meilleurs talents reprsentent autant de ds que les

entreprises familiales doivent relever.

Prparation de la succession : le changement de gnration dans lesentreprises familiales est un processus extrmement complexe, qui constitue

souvent un exercice dquilibrisme pour toutes les parties impliques :la famille, lentreprise et le propritaire. Rsoudre les problmes est unacte autant dict par les motions que par le ct pratique. Outre les

questions scales, lgales et nancires, il y a galement les objectifs trspersonnels et les valeurs du chef dentreprise et des membres de la familledont il faut tenir compte.

Pour obtenir plus dinformations sur notre Centre dexcellence des entreprises familiales,veuillez consulter notre site : www.ey.com/familybusiness

Notre engagement auprsdes entreprises familiales


Ernst & Young accompagne votre famille et votre entreprise familiale


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Ernst & Young accompagne votre famille et votre entreprise familialeChaque entreprise familiale est unique. Et pourtant, cellesqui afchent les plus belles russites ont beaucoup de points

communs. Tirer avantage de cette connaissance et comprendre les

facteurs du succs : cest le but de ce que nous appelons lADN decroissance de lentreprise familiale .

Ernst & Young comprend vos enjeux : ceux dune organisationconcentre sur lesprit dentreprise, ayant une volont dynastiquede construire une entreprise plus forte gnration aprsgnration. Nos professionnels expriments peuvent vous aider affronter avec succs les ds actuels du march et vous assister,

vous et votre famille, dans la planication de lavenir.

Nous savons ce qui fait le succs dune entreprise familiale. Nouspouvons vous aider grer lquilibre dlicat entre le soutien dela croissance et linnovation, tout en matrisant les risques et en

prservant vos ressources personnelles.

Nos conseils sont indpendants et concrets. Nos quipes sontconstitues de professionnels spcialiss dans diffrents secteurset sujets, qui comprennent les problmes spciques de chaque

domaine et peuvent vous aider mettre en uvre des pratiquesgagnantes. Et grce la dimension trs internationale de notrerseau, nous pouvons vous accompagner o que se trouve votredveloppement.

Gestion de la fscalit : la scalit a un impact considrable sur

les dcisions dinvestissement, les situations de nancement et de liquidits

des entreprises familiales, affectant la comptitivit comme la croissance.

Il est donc essentiel que vous mesuriez bien les implications scales desdcisions que vous prenez concernant votre entreprise et votre patrimoinepersonnel.

Gestion des risques : la ncessit de ragir rapidement lvolution desmarchs exige des entreprises une exibilit et une adaptabilit accrues en

matire de risques. Une gestion des risques tourne vers lavenir, associe

un systme de contrle efcace, vous permet la fois de maintenir votre

entreprise labri des problmes et damliorer vos performances.

Amnagement des structures de gouvernance : les entreprises familialesvoluent autour de leur propritaire actuel nanmoins, trouver un

successeur dans la famille nest pas toujours possible. Par exemple, vosdescendants peuvent ne pas avoir le dsir ou la volont dassumer le risqueentrepreneurial, voire ne pas possder les qualications et lexprience

ncessaires pour diriger la socit. La gestion des vnements imprvus,

lembauche de cadres hors la famille, les chartes familiales sont autant demesures qui contribueront garantir le succs de votre entreprise pendantdes gnrations.

Prservation de la culture et des valeurs : les clients et les collaborateurssont attirs par lengagement long terme des entreprises familiales en

faveur du dveloppement durable, que ce soit par une volont forte derecourir des produits locaux, dutiliser des nergies renouvelables ou derefuser dutiliser de la main-duvre bon march. Il vous faudra peut-tre

envisager la manire dintgrer au mieux lthique et les valeurs dans votrestratgie de performance pour les rapprocher de vos objectifs de croissance,de positionnement sur les marchs et doptimisation des processus internes

tels que les rapports nanciers ou non nanciers aux parties prenantes.

Famille

Entreprise

Gestion dela fiscalit

Prservationde la cultureet des valeurs

Gestion desrisques

Gestion etrtention destalents

Prparation

de lasuccession

Gestion du

capital

Soutien dela croissanceet de la

rentabilit

Amnagementdes structures

de gouvernance


Ernst & Young


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Audit | Conseil | Fiscalit & Droit | Transactions

Notre positionnement, notre engagement

Ernst & Young est un des leaders mondiaux de laudit

et du conseil, de la scalit et du droit, des transactions.

Partout dans le monde, nos 167 000 professionnelsassocient nos fortes valeurs communes un ferme

engagement pour la qualit. Nous faisons la diffrence

en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos

interlocuteurs raliser leur potentiel.

Ernst & Young dsigne les membres dErnst & Young

Global Limited, dont chacun est une entit juridique

distincte. Ernst & Young Global Limited, socit

britannique responsabilit limite par garantie, ne

fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus

dinformations sur notre organisation : www.ey.com

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