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313-110 Projeto Oxignio do Google: Os gerentes So Importantes?

O uso deste documento autorizado apenas para ESTACIO_SC1Antonio Luis Draque Penso da Universidade Estcio de S at Maio de 2014. Copiar ou divulgar uma infrao de direitos autorais. [email protected] ou 617.783.7860

DAVID A. GARVIN1 ALISON BERKLEY WAGONFELD LIZ KIND

Projeto Oxignio do Google: Os gerentes So Importantes? Em novembro de 2012, Prasad Setty, vice-presidente do Google, analista de pessoal e compensao, sorria ao entrar em Union Square em So Francisco. Os executivos do Google haviam organizado um jantar de comemorao em um dos melhores restaurantes de So Francisco para uma confraternizao de empregados que vinham trabalhando com iniciativas relacionadas a gerentes nos ltimos anos. A equipe de anlise de pessoal de Setty estava bem representada no jantar, e ele estava particularmente orgulhoso do trabalho da equipe no Projeto Oxignio. A iniciativa contribuiu para que Laszlo Bock, vice-presidente snior, operaes de pessoas, considerasse uma revoluo no gerenciamento de pessoal do Google. A iniciativa Oxignio havia iniciado com uma questo fundamental que os executivos do Google haviam levantado no incio dos anos 2000: gerentes so importantes? O assunto gerou um projeto de pesquisa de vrios anos que, por fim, criou um programa abrangente projetado para ajudar os funcionrios do Google a se tornarem gerentes melhores. Em novembro de 2012, o programa, se concentrando em oito atributos principais, estava em funcionamento h vrios anos, e a empresa podia indicar melhorias estatisticamente significantes nos gerentes. Setty se sentia nas nuvens com o sucesso do projeto Oxignio, mas, ainda assim, pensava mais adiante. Enquanto ele entrava no nibus do Google que levaria o grupo de volta para a sede em Mountain View, sua ateno se voltou para seus objetivos em 2013. Ele imaginava como as pessoas no grupo de anlise de pessoal, e o grupo mais amplo de operaes de pessoal, produziram o sucesso deste projeto. Agora que sabiam o que tornava um gerente bom, quais outros tipos de treinamento eles poderiam criar? Eles devem se concentrar mais em gerentes seniores, que poderiam precisar de

1 O professor David A. Garvin, a Professora Alison Berkley Wagonfeld, Diretora executiva do Centro de Pesquisa HBS Califrnia e a Pesquisadora Snior Liz Kind prepararam este caso. Ele foi revisado e aprovado antes da publicao por um representante da empresa. O financiamento para o desenvolvimento deste estudo foi providenciado pela Harvard Business School, e no pela empresa. Casos HBS so desenvolvidos apenas para discusso em sala. Os casos no tm o objetivo de servir como endosso, fontes ou dados primrios, ou ilustraes de gerenciamento eficiente ou ineficiente. Copyright 2007 reitor e Colegas da Harvard College. Para solicitar cpias ou permisses para reproduzir estes materiais, liguem para 1-800-545-7685, escreva para Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, ou v para HTTP://www.hbsp.havard.edu. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperao, usada em planilhas ou transmitidas de qualquer forma ou por qualquer meio-eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao, ou similares sem permisso da Harvard Business School.



maior ateno em tcnicas de liderana? Faria sentido contratar diferentemente? Eles devem investir mais em auxiliar os gerentes a se atualizarem? Estas perguntas passavam pela cabea de Setty enquanto ele se sentava. Ele estava tentado a comear a conversar com sua equipe sobre os planos para 2013, mas ele se lembrou que teriam bastante tempo para tais conversas no escritrio.

Histrico da Empresa O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois estudantes do doutorado de cincias da computao na Universidade de Stanford, que desenvolveram um algoritmo que classificava os resultados de busca da Internet com base em quais pginas possuam a maior quantidade de links direcionados. Em um ano, Page e Brin levantaram $26 milhes de investidores para transformar a ideia em uma empresa e, no final de 1999, o Google se mudou para sua nova sede em Mountain View, Califrnia, apelidado de Googleplex. Page e Brin estabeleceram uma cultura informal desde o incio bolas de exerccios eram colocadas como cadeiras de escritrio; as mesas eram feitas de portas de madeira e eram permitidos cachorros no trabalho. Alm disso, os fundadores contrataram grande chefs de cozinha para preparar refeies para os funcionrios. A cultura foi projetada para encorajar o coleguismoe quebrar as barreiras para um desenvolvimento rpido de ideias.

Viso geral do negcio No final do ano 2000, o Google criou parcerias com as principais pginas da Internet, como AOL e Yahoo! e respondia por quase 100 milhes de buscas todos os dias. No mesmo ano, o Google apresentou um programa de publicidade voltado para palavras-chaves chamado AdWords. Os publicitrios podiam comprar palavras chaves, e o Google exibia os textos dos anncios quando os usurios digitavam aquelas palavras na caixa de buscas. O Google descobriu que seu software de publicidade orientada gerava cliques em taxas quatro vezes maiores do que a mdia da indstria na poca1. Os servios de publicidade do Google permitiram a empresa a comear a ganhar dinheiro, e, no final de 2001, o Google dava lucros. Page e Brin contrataram o antigo Presidente da Novell, Eric Schmidt, como o presidente do Google em 2001, e Page e Brin assumiram os cargos de presidente de produtos e presidente de tecnologia, respectivamente. O Google continuou a atrair publicidade paga em seus servios de busca, gerando $440 milhes em receita e $100 milhes em lucros em 20022. A contagem de funcionrios chegou a aproximadamente 700, quase todos baseados em Mountain View. Em 2004 o Google abriu capital (cdigo: GOOG), recebendo $2 bilhes. As receitas cresciam a cada ano, e em 2011 o Google tinha uma receita de $37,9 bilhes e $9,7 bilhes de receita lquida. (Veja o Anexo 1 para as informaes financeiras do Google e as estatsticas de funcionrios). Novos produtos, como publicidade em celulares e softwares de produtividade, se tornavam cada vez mais populares, complementando o ncleo dos negcios de



busca e exibindo publicidade. Aps a OPA, o Google fez vrias aquisies, incluindo o YouTube e o Motorola Mobility. Houve uma expanso global considervel e, em 2012, aproximadamente metade da receita do Google vinha de fora dos Estados Unidos. O preo das aes da empresa em 30 de novembro de 2012 era de $698,37, resultando em uma capitalizao de mercado de aproximadamente $250 bilhes.

Organizao e cultura Na poca do OPA do Google, a empresa tinha em torno de 3.000 funcionrios e era administrado como um triunvirato com Schmidt, Brin e Page na frente. Em novembro de 2012, o nmero de funcionrios do Google disparou para aproximadamente 35.000; um ano antes, Page substituiu Schmidt como presidente da empresa. Os funcionrios eram organizados em trs grupos funcionais bsicos: engenharia, organizao global de negcios (vendas) e geral e administrativo (G&A). Aproximadamente metade dos funcionrios ficava em Mountain View, com o restante espalhados pelo mundo. O Google possua uma cultura dominada por engenheiros. Eric Flatt, engenheiro de software, comentou, ns somos uma empresa construda por engenheiros para engenheiros. A tomada de decises era descrita como voltada para o consenso e a empresa era muito plana. Muitos funcionrios possuam cargos similares, j que o Google possua relativamente poucos gerentes (5.000), diretores (1.000) e vice-presidentes (100), comparada com outras empresas de tamanho similar. No era incomum encontrar gerentes de engenharia com 30 relatrios diretos. Flatt comentou: O gerenciamento na organizao de engenharia muito restrito pelo projeto. H um limite do que voc pode fazer quando h 30 pessoas em sua equipe, ento voc deve se concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros trabalharem. Pela histria do Google, havia questes internas sobre a importncia geral e a contribuio dos gerentes. Nadav Eiron, diretor de engenharia, explicou: Os engenheiros normalmente preferem passar seu tempo programando ou resolvendo problemas. Muitos acreditam que fazer os relatrios atrapalha o trabalho. E, sem treinamento, alguns gerentes de engenharia tm muito trabalho para chegar a um equilbrio entre dar direes e micro-gerenciar. Jennifer Kurkoski, gerente de anlise de pessoal comentou: H muitos engenheiros no apenas no Google que tendem a pensar que os gerentes so, no mximo, um mal necessrio, e no pior dos casos, que so destrutivos. Na verdade, uma vez Page e Brin perguntaram a Stacy Sullivan, diretora de operaes de pessoal, se o Google precisava de Gerentes. Ela se lembrou:

Em 2002, ns tnhamos umas centenas de engenheiros respondendo a quatro gerentes. Buscando uma cultura de faculdade prxima ao que experienciaram na graduao, Larry e Sergey decidiram criar uma empresa totalmente plana, sem qualquer tipo de gerente. Essa experincia durou dois ou trs meses. Muitas pessoas iam diretamente para o Larry para resolver assuntos como aprovar um relatrio de despesas e resolver conflitos interpessoais.



O Google suportava seu rpido crescimento de funcionrios com um processo de seleo rigoroso e voltado para dados. A empresa dedicava recursos substanciais para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto nvel. Pesquisavam-se nos currculos indicadores que o Google havia identificado como fatores fundamentais de sucesso para ir bem na empresa, incluindo altos nveis de capacidade cognitiva. Os candidatos aprovados eram avaliados por seus atributos, como iniciativa, flexibilidade, esprito colaborativo e provas de serem bem completos todos os componentes que tornavam o candidato selecionvel. Os executivos acreditavam que o filtro de contrataes do Google era um componente crtico para o sucesso da empresa, ajudando a criar uma legio de pessoas bem sucedidas. Kurkoski descreveu seu grupo, somos pessoas ambiciosas e trabalhadoras. Somo perfeccionistas implacveis. Ns gostamos de trabalhar juntos e no queremos decepcionar o outro. O Google tinha uma cultura em que boas ideias eram celebradas, e a autoridade era derivada do respeito ao prximo. Chris Loux, chefe de renovaes empresariais global, observou, Os gerentes aqui somente fracassam se confiarem apenas na autoridade de seu cargo. O Google possui muitos jovens, realizadores que desejam autonomia. O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em que grupos eram criados e modificados de acordo com a inovao do produto e necessidades de marcado. Sebastien Marotte, vice-presidente, da EMEA, comentou, tudo no Google muito rpido. um ambiente muito disruptivo, imprevisvel. A dinmica levou a mudanas frequentes em relacionamentos de relatrios. Michele Donovan, Diretora de desenvolvimento de pessoal observou, as pessoas se movem o tempo todo no Google. No incomum ter trs gerentes diferentes em um perodo de dois anos. O Google ofereceu generosos pacotes de remunerao, incluindo base salarial, bnus, opes de aes e uma grande lista de benefcios e regalias. Alm de oferecer caf da manha, almoo e jantar gratuitos, a empresa oferece o uso gratuito de salas de ginstica. Nos corredores dos escritrios foram colocados vdeo-games e futebol de mesa, alm de cursos gratuitos oferecidos para todos os funcionrios. Muitos funcionrios relacionaram o ambiente da empresa com o de um campus de faculdade. nibus confortveis com WiFi foram disponibilizados para ajudar os funcionrios a sarem da cidade de So Francisco para a sede do Google. Os pacotes de remunerao do Google, regalias e nveis de reteno so considerados os mais altos no Vale do Silcio. Page comentou:

Meu trabalho como lder garantir que todos na empresa tenham timas oportunidades e sintam que esto tendo um impacto significativo e esto contribuindo para o bem da sociedade... No acredito que seja nenhum das [as regalias do estilo de vida individual]. importante que a empresa seja uma famlia... Ns vamos continuar a inovar nosso relacionamento com nossos funcionrios e descobrir o melhor que podemos fazer para eles3.

Operaes de pessoal



Page e Brin viam uma funo de recursos humanos para o Google que iria alm dos benefcios e de revises de superviso de desempenho. Bock foi contratado para dirigir a comandar em 2006, e a nomeou de operaes de pessoal. Um reprter observou, No corao da [operaes de pessoal] h um sofisticado programa de rastreamento de dados de funcionrios, e um esforo para ganhar certeza emprica sobre todos os aspectos da vida dos funcionrios do Google no apenas o nvel correto de salrio e os benefcios, mas tambm detalhes triviais como o tamanho timo e o formato das mesas do refeitrio e o comprimento das linhas do almoo. 4 Uma parte substancial do grupo trabalhava de perto com os engenheiros e equipes de organizao global pela empresa em uma funo chamada parceiros empresariais de RH. A Operaes de pessoal ajudava a executar o processo de reviso de desempenho, que inclua um feedback regular para gerentes e revises anuais de 360-graus. O grupo tambm ajudou a gerenciar e interpretar a pesquisa Googlegeist, uma avaliao abrangente que foi preenchida por mais de 90% dos funcionrios e avaliou como eles se sentiam sobre o desenvolvimento da carreira, regalias e benefcios e tambm sobre a cultura da empresa. Em 2007, Bock contratou Setty, da Capital One, para liderar um grupo dentro das operaes de pessoal chamado anlises de pessoal. Bock o desafiou a utilizar a mesma disciplina e rigor nas operaes de pessoal que usamos nas operaes comerciais do Google. Setty lembrou, No quero que nosso grupo seja apenas um centro de relatrios. As empresas podem ficar presas em todos aqueles dados. Em vez disso, queria que ns fossemos guiados por hipteses e ajudssemos a resolver os problemas e questes com dados. A misso do grupo evoluiu com o tempo. Inicialmente, era todas as decises de pessoal devem ser feitas com base em dados; mais tarde, se tornou todas as decises de pessoal devem ser informadas por dados e anlises. Setty explicou:

Ns queremos usar dados para eliminar a parcialidade nas tomadas de deciso, mas no queremos que os dados apaguem totalmente a funo do julgamento pessoal. Alguns anos atrs, ns fizemos um experimento onde tentamos usar dados para determinar quais engenheiros seriam promovidos. Os gerentes no se sentiam confortveis com esta abordagem. Eles queriam dados para ajud-los a tomar melhores decises, mas no queriam uma caixa preta que usava dados para chegar a respostas sem o auxlio humano.

Setty desenvolveu a equipe de anlises com doutores que trouxeram metodologias rigorosas de pesquisa para a empresa. Estes membros do grupo de anlise Kurkoski, Brian Welle e Neal Patel - formaram uma pequena equipe chamada o Laboratrio de Pessoal e Inovao (PiLab). Guiado por Kurkoski, seu objetivo era abordar questes relacionadas ao bem estar e a produtividade dos funcionrios do Google. No incio de 2009, o PiLab compartilhou seu conjunto inicial de questes de pesquisa com Setty, incluindo Como ns encorajamos o comportamento de economia dos funcionrios?e como podemos melhorar o processo a para novas contrataes?Setty observou, lembro de me reunir com a equipe PiLab no incio de 2009 para revisar as questes propostas por eles. Enquanto havia algumas que queramos abordar, uma se destacou do resto. A equipe perguntou Os gerentes so importantes? Patel, antigo gerente de anlise de pessoal, agora lder tcnico de projeto com a tecnologia avanada da Motorola e o grupo de



produtos, elaborou: Ns espervamos que a pesquisa nos ajudasse a determinar se os gerentes afetavam o desempenho de suas equipes. Como grande parte de nosso trabalho, foi uma empreitada aspiracional. Ns nos perguntamos, E se todos tivessem um grande gerente no apenas um bom ou um competente, mas um gerente realmente impressionante? Quais tipos de resultados veramos?.

Projeto Oxignio A questo sobre a importncia dos gerentes formou um amplo projeto de pesquisa, executado por pessoas do grupo de anlise de pessoal no final de 2009. Sob a direo do PiLab e com uma equipe central formada de Patel, Donovan e Kurkoski, o projeto foi nomeado de Projeto Oxignio. Donovan e Patel eram os co-fundadores do Projeto Oxignio. Nomear projetos internos era uma tradio de engenharia honrada pelo Google que foi rapidamente adotada por outros grupos. Patel explicou:

Tirei a ideia de um colega que nomeou um de seus grandes projetos em homenagem aos X-Men. Em breve, comecei a colocar Projeto na frente do nome, tanto em referncia aos X-Men quanto aos planos secretos do Show de TV dos anos 1960, Danger man. Depois comecei a colocar um elemento da tabela peridica depois de Projeto. Ento todos os projetos que trabalhei se tornaram Projeto Krypton ou Projeto Argnio ou Projeto Paldio. Enquanto encerrvamos a fase de pesquisa do projeto gerente, Michelle pensou que deveramos da um nome mais interessante. Ela sugeriu o elemento oxignio porque ter um bom gerente essencial, como respirar. E se fizssemos melhores gerentes, seria como respirar ar fresco.

Patel tambm lembrou, ns sabamos que a equipe tinha de ser cuidadosa. O Google possui altos padres de prova, mesmo para o que seriam consideradas verdades bvias em outros lugares. Correlaes simples no seriam o suficiente. Ns realmente acabamos tentando provar o caso oposto; que gerentes no importam. Por sorte, ns falhamos.

Pesquisa A equipe comeou revisando os dados j coletados dos funcionrios que deixaram o Google para verificar se problemas de gerenciamento eram citados como um dos motivos para a sada da empresa. Eles descobriram algumas relaes entre a baixa satisfao com um gerente e as taxas de rotatividade, mas, devido s baixas taxas de rotatividade da empresa, os dados no pareciam robustos o suficiente para extrapolar para a populao geral do Google. Mais alm, a correlao entre a satisfao com um gerente e a reteno no era suficiente para provar que os gerentes eram motivo de atrito. Patel abordava a questo ao examinar o cruzamento gerentes de avaliaes altas e baixas com base em uma combinao de avaliaes Googlegeist e resultados de avaliaes de desempenho. Gerentes de resultados altos eram aqueles no alto do quartil (primeiros 25%) em ambas as medidas, e os



gerentes de resultados baixos eram aqueles no quartil inferior de ambas as medidas. Patel explicou:

No incio, os nmeros no eram encorajadores. Mesmo gerentes com notas baixas iam bem. Como poderamos encontrar provas que um bom gerenciamento importava quando todos os gerentes pareciam to iguais? No havia motivos para esperar nenhuma diferena no desempenho da equipe ou da satisfao de membros da equipe entre os dois grupos muito parecidos. Mas j que no espervamos encontrar nenhuma diferena, mesmo pequenas diferenas eram impressionantes. Provou-se que mesmo pequenos aumentos incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons gerentes importavam.

Toda a equipe se animou quando a pesquisa adicional encontrou evidncias sugerindo que diferenas significantes entre gerentes de nota alta e nota baixa tinham, de fato, impacto significante na satisfao do trabalho, reteno e desempenho. Por exemplo, os dados mostravam que os funcionrios em equipes com gerentes com notas mais altas eram mais felizes. Alm disso, gerentes de notas mais altas em 2008 tinham taxas de rotatividade menores em suas equipes do que gerentes de nota baixa. Na verdade, a pesquisa de Patel indicou que a reteno de 2008 tinha uma relao mais forte com a qualidade do gerente do que com a senioridade, desempenho, estabilidade ou promoes5. Mais alm, os dados indicavam que os melhores gerentes tinham equipes com desempenho superior6. De modo geral, a equipe de pesquisa descobriu que os funcionrios do Google com gerentes de maior nota tinham resultados consistentemente maiores em todas as dimenses Googlegeist, incluindo inovao, equilbrio na vida do trabalho e desenvolvimento da carreira. (veja o Anexo 2 para obter detalhes.). Com base nesta pesquisa, a equipe PiLab concluiu que os gerentes realmente importam, mas que a descoberta s seria praticvel se respondessem a prxima pergunta: o que os nossos melhores gerentes fazem? Durante o vero de 2009, a equipe PiLab e alguns estagirios executaram entrevistas qualitativas duplo-cego com gerentes das categorias superiores e inferiores. Todos os entrevistadores receberam um script para seguir com perguntas como com que frequncia voc tem conversas de desenvolvimento de carreira com seus superiores diretos? e O que voc faz para desenvolver uma viso para sua equipe? Os dados foram reunidos de gerentes em todas as trs funes principais da empresa (engenharia, organizao global de negcios e geral e administrativo), e tambm com gerentes em diversos nveis e de locais geogrficos diferentes. A equipe PiLab tambm revisou as nomeaes para o Prmio Grande Gerente, assim como milhares de comentrios qualitativos coletados por meio de pesquisa Googlegeist e de revises de desempenho (o prmio Grande Gerente era um programa anual onde os funcionrios do Google indicavam aproximadamente 20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes). A equipe PiLab passou os prximos meses estudando a informao de tais fontes. Aps a reviso, eles identificaram oito comportamentos comuns entre os gerentes melhores avaliados em toda a empresa. Os atributos incluam ser um bom instrutor, expressar interesse pelo sucesso e bem-estar dos membros da equipe, ajudar os membros da equipe com o desenvolvimento



da carreira e ser um bom comunicador7. Kurkoski observou, Quando criamos a lista dos oito comportamentos, ns estvamos preocupados porque eles pareciam muito familiares. Ns imaginvamos se ganharamos ateno com uma lista to bvia. Donovan incluiu, Ns espervamos que a lista ressoasse por que baseada em dados Google. Os atributos eram sobre ns, feitos por ns e para ns. (Veja o Anexo 3 para obter a lista completa dos oito comportamentos e uma citao exemplificando cada comportamento).

Plano de ao Ao terminar as duas listas, os funcionrios de Operaes de pessoal desenvolveram um plano de ao para 2010 para desenvolver e apoiar gerentes de modo mais amplo. Kurkoski explicou, Todos ns acreditvamos que nosso estudo no era apenas sobre coletar dados, era sobre uma mudana de direo. O que ns fizemos com os dados foi to importante quanto sua coleta. Ns sabamos que tnhamos que tornar as descobertas do Projeto Oxignio relevantes para todas as partes da empresa. A equipe do Projeto Oxignio trabalhou com outras partes da operaes de pessoal para desenvolver uma iniciativa de gerenciamento de pessoal mais ampla, que incluiu planos para aumentar a conscientizao em toda a empresa de comportamentos eficientes de gerenciamento, e criar currculos, ferramentas e programas para melhorar a qualidade do gerente8. Uma parte central do plano da equipe do Projeto Oxignio era modificar a pesquisa de feedback anual que j estava sendo usada na empresa, e depois coletar respostas para pesquisas revisadas uma segunda vez cada ano. A pesquisa atualizada deve focar especificamente nos oito atributos de grandes gerentes, e cada gerente receberia um resultado personalizado que representaria a mdia dos resultados de seus subordinados diretos. O relatrio tambm incluiria comentrios annimos com objetivo de ajudar. Setty lembrou, Enquanto reprojetava a pesquisa de feedback, ns tivemos vrias conversas sobre o objetivo. Devemos relacionar as descobertas com revises de desempenho? Ns tomamos uma deciso consensual de mant-la separado; particularmente porque esta era a primeira vez e ns falvamos para os gerentes sobre a importncia destes oito atributos. Mary Kate Stimmler, analista de pessoa, adicionou, o Projeto Oxignio sempre foi projetado par a para ser uma ferramenta de desenvolvimento, no uma mtrica de desempenho. Ns percebemos que as pesquisas annimas nem sempre eram justas e frequentemente h um contexto sobre notas baixas. Apesar de a equipe do Projeto Oxignio estar animada com o plano de pesquisa e implementao, eles sabiam que seria importante obter uma aprovao dos gerentes em toda a empresa. Donovan explicou, Ns temos uma cultura voltada para o consenso. Mandar os funcionrios fazerem algo no funciona. A equipe do Projeto Oxignio planejou socializar suas descobertas por meio de uma combinao de reunies de origem com gerentes juniores e intermedirios e solicitando patrocnio de Bock e outros executivos seniores. A equipe trouxe Judith Hoban, que trabalhou no espao de Desenvolvimento de Pessoal, para ajudar a socializar as descobertas com a empresa e para pensar sobre como as descobertas deveriam ser ensinadas. Kurkoski observou,



Apesar de sido importante ter o apoio de executivos, foi ainda mais critico que falar com as pessoas nas trincheiras. Acho que Michelle e Neal devem ter feito mais de 50 apresentaes em toda a empresa, onde eles entraram em detalhes, incluindo a metodologia de pesquisa. Eles tornaram os dados relevantes para cada pblico. As apresentaes no apenas incluam a lista de atributos, mas tambm descreviam as melhores prticas para ajudar os gerentes a melhorarem. (Veja o Anexo 4 para obter exemplos das melhores prticas relacionadas com dois atributos). Donovan se dirigiu a gerentes em todo o Google, buscando convites para reunies de equipe e outras reunies onde ela poderia compartilhar as descobertas do Projeto Oxignio e os planos de ao propostos. Setty explicou, Na organizao de engenharia, ns comeamos com o que chamamos de conselheiros tcnicos - os engenheiros que esto no Google h mais tempo e agora so vozes. Ns queramos que eles compartilhassem as descobertas, conforme sabamos que cada engenheiro de tecnologia estaria mais aberto a ouvir seus companheiros do que o pessoal de operaes de pessoal. Os primeiros feedbacks foram positivos. As pessoas ouviam porque eram dados do Google. Comentou Flatt, A lista substanciava o que eu j sabia casualmente sobre o gerenciamento, mas era bom ter os oito atributos listados em um lugar. Eiron, um dos conselheiros tcnicos, comeou um pequeno grupo de origem (chamado um grupinho) na organizao de engenharia para se concentrar no desenvolvimento de gerenciamento; ele tambm encorajou a adoo do Projeto Oxignio em seu prprio grupo.

Implementao do Projeto Oxignio Pesquisas Para medir os oito atributos, a equipe do Projeto Oxignio se reuniu com a operaes de pessoal para criar duas variaes da pesquisa. A pesquisa de Feedback (UFS) foi desenvolvida para funcionrios na organizao global de negcios e G&A, enquanto a Pesquisa de Gerentes Tcnicos (TMS) foi desenvolvida por membros do grupo de engenharia. Ambas as pesquisas tinham 16 declaraes, espalhados pelos atributos. As declaraes incluam: Meu gerente me fornece um feedback positivo regularmente e Meu gerente no faz micro-gerenciamento. As pessoas que participaram da pesquisa deveriam responder com uma das opes: concordam, concordam enfaticamente, neutros, discordam ou discordam enfaticamente. (Veja o Anexo 5 das declaraes UFS). A primeira pesquisa de feedback com atributos Oxignio foi enviada para os funcionrios em junho de 2010. A poca foi selecionada especificamente para ser diferente das revises de desempenho, que ocorreram em Abril e Setembro. (Veja o anexo 6 para obter o ano calendrio de 2012 completo com as pocas das pesquisas e avaliaes do Google). A equipe de operaes de pessoal se comunicava frequentemente sobre as pesquisas serem uma ferramenta de desenvolvimento. A confidencialidade era destacada, e os gerentes no recebiam relatrios se tinham menos de trs funcionrios.



A pesquisa foi enviada novamente duas vezes em 2011. No tempo entre as duas pesquisas, um artigo surgiu no The New York Times com o perfil do Projeto Oxignio. Donovan observou, O artigo chamou ateno interna para o projeto, que nos ajudava a ganhar ainda mais momentum. As pesquisas no eram obrigatrias, mas a maioria dos funcionrios a preenchiam regularmente.

Relatrios de feedback Os gerentes recebiam seus resultados algumas semanas depois por um relatrio on-line que apresentava valores numricos para cada questo, no formato de % de respostas favorveis para cada questo, assim como comentrios especficos. Os gerentes eram encorajados a compartilhar seus relatrios com membros de suas equipes, e a falar abertamente sobre reas para melhorias. Os relatrios iniciais faziam referncia a oito atributos (apelidados Oxignio 8), e inclua links para a obteno de informao adicional sobre cada atributo, incluindo com o que o sucesso se aprecia. (Veja o Anexo 7 para obter uma pgina de amostras de resultado e o Anexo 8 para Dicas Oxignio que compartilhamos com gerentes). As reaes ao primeiro conjunto de relatrios foram geralmente positivas, apesar de, s vezes,os gerentes se surpreenderem com descobertas particulares. Stephanie Davis, diretora de uma grande empresa de vendas baseada em So Francisco, CA, refletiu sobre primeira vez que recebeu os resultados UFS:

No me surpreendi pela lista de atributos Oxignio, mesmo que nunca tenha pensado metodicamente sobre eles. Eu recebi um feedback positivo como gerente anteriormente, mas meu primeiro relatrio indicou coisas das quais eu no estava ciente. Por exemplo, me surpreendi com o fato de que uma pessoa da minha equipe achava que eu no marcava reunies pessoais com frequncia. Eu via essa pessoa todos os dias, mas a pesquisa me ajudou a perceber que apenas ver esta pessoa era diferente de ter reunies individuais programadas. Minha equipe tambm queria que eu passasse mais tempo compartilhando minha viso. Pessoalmente, sempre me inspirei em Eric [Schmidt], Larry e Sergey; pensei que minha equipe tambm obtinha a ideia da viso da empresa por eles. Mas esta pesquisa deu minha equipe a oportunidade de explicar que eles queriam que eu interpretasse a viso do alto nvel para eles. Ento passei a participar das conferncias da empresa com um olhar diferente. No apenas voltei para minha equipe com o que foi dito; tambm compartilhei o que significava para eles.

Treinamento No final de 2010, um grupo dentro de operaes de pessoal passou a criar cursos de treinamento de gerenciamento relacionados com as descobertas Oxignio. Alguns meses depois, quando os gerentes receberam seus relatrios de pesquisa, eles receberam sugestes especficas sobre aes que poderiam melhorar. Por exemplo, um gerente que recebeu notas desfavorveis em Orientao receberia a recomendao para ter aulas particulares de orientao e poderia se inscrever diretamente em um link em



seu relatrio on-line. Alm disso, a equipe de desenvolvimento preparou um painel de discusso com Gerentes Google com notas altas de cada grupo funcional. Stimmler explicou: Ns percebemos que os engenheiros no necessariamente querem ouvir sobre gerenciamento de pessoas no RH. Mas esto dispostos a ouvir gerentes de engenharia que eles respeitam. As aulas foram projetadas para serem interativas e imediatamente acionveis. Aulas de orientao ofereciam recomendaes detalhadas sobre como fornecer um feedback personalizado equilibrado. Elas tambm forneciam oportunidades para os funcionrios simularem e praticarem dar e receber feedback. Aulas Viso usavam uma srie de imagens para encorajar a criatividade. Os participantes eram encorajados a porem ideias em prtica ao contar uma histria estimulante e praticar suas prprias declaraes de vises. Eles tambm fizeram um exerccio em que deveriam escrever respostas para perguntas como Qual o valor nico que sua equipe adiciona para seus usurios? e Quais so os principais pontos fortes de sua equipe? Kathrin OSullivan, gerente, do desenvolvimento de pessoal, explicou, O Google passou por um ponto crtico e se tornou apaixonado pelo desenvolvimento de gerenciamento. Temos uma equipe de instrutores, e estamos experimentando aulas Google Hangout on-line para que gerentes possam participar de todo o mundo. Eric Clayberg, um gerente de engenharia de software observou:

Sou um empreendedor em srie. Tenho gerenciado equipes por 18 anos antes que minha ltima start-up fosse comprada pelo Google. Quando comecei a fazer algumas das aulas que eles ofereciam por meio da operaes de pessoal, aprendi mais sobre gerenciamento em seis meses do que nas ltimas duas dcadas. Por exemplo, estava preocupado com a organizao plana do Google; eu sabia que seria difcil ajudar pessoas na minha equipe a se promoverem. Aprendi nas aulas sobre como promover desenvolvimento na carreira alm das promoes. Agora passo um tero do meu tempo buscando modos de ajudar os membros da minha equipe a crescerem. Os engenheiros odeiam ser micro-gerenciados no aspecto tcnico, mas adoram ser gerenciados de perto em sua carreira.

Em 2011, o grupo de operaes de pessoal construiu e iniciou a aula Comece direito, um curso introdutrio de duas horas para novos gerentes de pessoal que foi desenvolvido em torno dos atributos Oxignio. Alm disso, a operaes de pessoal promoveu sua srie Carro Chefe de Gerenciamento, que inclua grandes sucessos de cada tpico principal. A srie cobriu reas como oferecer e receber feedback, construir uma viso para sua equipe e gerenciar mudana em mdulos em seis meses. A operaes de pessoal tambm comeou a enviar novos lembretes por e-mail para gerentes novos com recomendaes sobre o que gerentes novos deveriam fazer para terem sucesso no Google. As recomendaes incluiam links para descobertas Oxignio e informaes sobre cursos adicionais que eles ainda no fizeram.

Prmio Grande Gerente Em 2009, o Google instituiu o Prmio Grande Gerente. Gerentes seriam indicados por funcionrios do Google, e aproximadamente 20 eram selecionados cada ano. O prmio inclua uma viagem de uma semana para



locais como o Hava, onde os vencedores tinham a oportunidade de passar tempo com executivos de nvel seniores e outros ganhadores do prmio. Quando o prmio foi criado pela primeira vez, o critrio de seleo era baseado no feedback geral dos funcionrios do Google sobre seus gerentes. Em 2010, o grupo de operaes de pessoal modificou o critrio de modo que refletisse os oito atributos Oxignio e os funcionrios eram encorajados a observar os atributos ao enviar indicaes. Os gerentes selecionados eram usados como exemplos para a empresa, compartilhando melhores prticas por meio de uma variedade de canais. Clayberg foi um dos recebedores do Prmio de Gerente Google. Ele acreditava que as habilidades de desenvolvimento de carreira obtidas por meio de seu treinamento do Projeto Oxignio eram o motivo pelo qual ele tinha sidoindicado. Ele observou, Foi incrvel passar uma semana no Hava com pessoas fantsticas. Desde ento, tenho passado tempo instruindo outros gerentes. esperado que os recebedores do prmio deem retorno.

Impacto do projeto oxignio A operaes de pessoal analisou o impacto do Projeto Oxignio ao examinar dados agregados de pesquisas e de receber informao de indivduos. Uma comparao dos resultados UFS e TMS de 2010 at 2012 indicou que os resultados mdios subiram de 83% para 85% favorveis. Welle, gerente de analise de pessoal observou, estas melhorias se mantm verdadeiras nas trs funes principais no Google, em categorias de pesquisa e nos nveis de gerentes. Ns observamos os gerentes menos eficientes melhorarem bastante com o tempo. Setty observou que os parceiros de negcios de RH foram capazes de trabalhar de perto com gerentes de baixo nvel, ajudando-os a desenvolver novas habilidades ou transio em funes no-gerenciais. As descobertas de melhorias foram consistentes em geografias e em um nmero variante de subordinados diretos. Em um ambiente de grandes realizadores, resultados UFS baixos tendiam a inspirar aes. Por exemplo, Marotte deveria chegara ao Google em 2011 de uma funo snior em vendas na Oracle. Baseado na Europa, ele gerenciava uma equipe global de 150 pessoas. Durante os seis primeiros meses no Google, Marotte se concentrou em atingir seus nmeros em vendas, que ele alcanou consistentemente. Depois recebeu seus primeiros resultados UFS que foram um choque para o meu sistema. Lembrou Marotte:

Meus primeiros resultados UFS foram um desastre; perguntei-me, Sou bom para esta empresa? Devo voltar para a Oracle? parecia haver algo desconectado, porque meu gerente havia me classificado favoravelmente em meu primeiro relatrio de desempenho, contudo, meus resultados UFS eram terrveis. Na Oracle, tudo o que importava era atingir os nmeros. Minha primeira reao foi achar que tinha a equipe errada. Pensei que eles no entendiam o que precisvamos fazer para ganhar. Mas depois voltei atrs e me encontrei com meu parceiro comercial do RH. Ns revisamos todos os comentrios e criamos um plano. Eu defini como me comunicaria com minha equipe fornecendo mais visibilidade para nossa estratgia de longo prazo. Em dois ciclos de pesquisa, aumentei minhas classificaes favorveis de 46%



para 86%. Foi difcil, mas muito recompensador. Cheguei aqui como vendedor snior e agora me sinto como gerente geral.

Outros gerentes Google ficaram igualmente surpresos ao receber os primeiros resultados. Loux lembra-se de receber seus resultados iniciais e se sentir frustrado porque seu grupo estava em transio. Ele herdara recentemente um nmero de funcionrios e algumas pessoas entraram e saram do grupo nos ltimos seis meses. Independentemente, ele considerou os resultados UFS baixos que recebeu em diversas categorias como muito impactantes. Loux lembrou, Eu recebi um relatrio de desempenho indicando que superava as expectativas, ainda assim, um dos meus subordinados disse no UFS que ele no me recomendaria como gerente. Isso me atingiu, porque as pessoas no despedem empresas, elas despedem gerentes. Ao mesmo tempo, Loux lutava coma questo de como incentivar as pessoas de baixo desempenho de sua equipe. Ele explicou, difcil dar um feedback negativo para uma pessoa tipo-a que nunca recebeu um feedback negativo em sua vida. Se algum obtm 95% favorvel no UFS, eu imagino se este gerente est evitando problemas ao no ter conversas severas com seus subordinados sobre como eles podem melhorar. Acho que 75%-80% favorvel pode ser o ideal. A mesma questo sobre a relao entre os resultados UFS e as revises de desempenho surgiram diversas vezes durante o perodo de implantaes. Em determinado momento, o grupo de anlise de pessoal fez uma anlise formal para descobrir se havia alguma verdade nesta percepo de que se um gerente desse uma nota baixa para um subordinado direto, ele ou ela receberia um resultado UFS baixo daquele funcionrio. Eles descobriram, depois de analisar dois trimestres de dados de feedback de T2 e T3 de 2011, que as mudanas nas classificaes de desempenho (tanto para mais quanto para menos) possuam pouca variao (menos de 1%) em relao classificao correspondente do gerentes em todas as funes no Google. No inicio do Projeto Oxignio, a operaes de pessoal havia considerado criar um mecanismo formal para relacionar resultados UFS com relatrios de desempenho, mas ento decidiu que faz-lo diminuiria o impacto do Projeto Oxignio. Bock adicionou, pessoas que exibem um forte comportamento gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes. Por exemplo, na ltima rodada de promoo para vice-presidentes, 10% dos diretores promovidos eram vencedores do Prmio Grande Gerente.

Reflexes O grupo de operaes de pessoal acreditava que quase todos os gerentes viam o verdadeiro valor no Projeto Oxignio; entretanto, alguns questionavam os aspectos da iniciativa. Uma das questes decorrentes era se o gerenciamento estaria se tornando uma frmula Alguns gerentes estavam usando o Oxignio 8 como lista de verificao, utilizando os comportamentos recomendados sem interesse genuno de melhorar suas habilidades de gerenciamento? Davis observou, Eu ouvi pessoas perguntarem se nossas avaliaes haviam melhorado porque utilizvamos o teste. Eles imaginam se o gerenciamento se torna menos autntico com o tempo. Bock refletiu sobre tal



questo, Ns no estamos tentando mudar a natureza das pessoas que trabalham no Google. Isso seria presunoso e perigoso. Em vez disso,ns dizemos, Aqui esto algumas coisas que fazem com que seja percebido como um bom gerente. Nossos gerentes podem no acreditar completamente nas sugestes, mas se eles agem com base nelas e obtm melhores classificaes UFS, eles podem at acabar internalizando tal comportamento. Uma segunda questo era relacionada a como os funcionrios se sentem sobre recebem instrues, com um alto grau de granularidade, sobre como devem se comportar. Welle observou, De muitas maneiras o Google uma cultura individualista. Ns permitimos que engenheiros escolham a linguagem em que querem programar, e os funcionrios recebem uma grande latitude em como gerenciar seus trabalhos. Neste contexto, o Projeto Oxignio pode ser visto como muito descritivo, o que uma grande mudana. Ao mesmo tempo, os gerentes do Google pareciam gostar da importncia de serem gerentes e levam a funo a srio. Platt explicou, Os gerentes percebem que so responsveis pela carreira de outras pessoas. Uma terceira questo era relacionada sustentabilidade do Projeto Oxignio. Pediu-se que os funcionrios do Google preenchessem questionrios de avaliao vrias vezes ao ano. Marotte comentou, Foi um choque para o meu sistema ser avaliado to frequentemente e com tanta intensidade. Alguns funcionrios imaginaram se era possvel que eles atingissem um ponto de sobrecarga de avaliao. Outros eram mais sanguneos. Eiron observou, Eu acho til obter feedback de desempenho. Pessoas que trabalham no Google hoje perceberam a importncia do gerenciamento e querem investir nele. A composio da empresa mudou.

Olhando para o futuro Conforme Setty viajava pela Estrada 101 para voltar para o campus do Google aps o jantar de confraternizao, ele pensou sobre os valores e culturas distintos da empresa:

Ns temos uma experincia de recrutamento exaustivo que faz as pessoas passarem por todos os tipos de desafios antes de chegarem aqui. Mas assim que a pessoa entra na empresa, h este sentimento no Google de que criamos uma famlia. No sei quantificar, mas um valor que importante para ns. Tratar as pessoas como uma famlia significa estimular-las, desenvolv-las e garantir que eles atinjam todo o seu potencial. Aqueles que conseguem fazer isso da melhor maneira so nossos gerentes de pessoal. Eles no simplesmente direcionam o trabalho, mas ajudam os outros a melhorarem.

Setty pensava no nmero de possveis novos projetos para a equipe de anlise de pessoal. Um era expandir o projeto oxignio para desenvolver uma maior compreenso sobre os atributos especializados da maioria dos gerentes snior da empresa como, diretores e vice-presidentes. Davis comentou, agora que sou um diretor, preciso pensar diferentemente sobre minha funo. Passo tempo pensando sobre como trabalhar com acionistas em todo o mundo. Os atributos de gerenciamento so os mesmo de outros trabalhos de



gerenciamento, mas o processo de fornecimento diferente. Bock adicionou, a liderana snior frequentemente deve inspirar. Ns estamos analisando a questo de como ensinar a inspirao. A equipe de anlise de pessoal discutia se um estudo mais amplo destes atributos especficos de liderana para gerentes seniores poderia ser feito com a mesma abordagem e mtodos de pesquisa usados para o Projeto Oxignio. Setty tambm acreditava que ajudaria aprender mais sobre o ciclo de vida completo de gerentes no Google, incluindo contratao, transies laterais de trabalho, promoes e sadas. Como eles, por exemplo, fariam um trabalho melhor de descoberta e contratao de grandes gerentes de fora da empresa? Como o Google pode identificar os melhores candidatos a gerentes dentre os funcionrios atuais? Sua equipe planejava analisar as transies de trabalhos por gerentes fracos, enquanto tambm revisava a capacidade da empresa de recompensar e reter seus melhores gerentes. O objetivo era criar um ciclo virtuoso de reforo. Donovan explicou, Quando ns contratamos, ns queremos perguntar para potenciais gerentes sobre os comportamentos oxignio. Quando eles se tornam gerentes, ns queremos traz-los para treinar estes comportamentos. Depois de gerenciarem por alguns meses, ns queremos elevar sua percepo dando relatrios UFS e TMS de modo que possam ver sua avaliao de equipe. Depois, ns devemos facilitar para eles participarem de cursos de gerenciamentos voltados para suas reas de notas baixas. Este o ciclo que visionamos somos partes do caminho nele. Alm disso, Setty estava interessado na possibilidade de aplicar a anlise de pessoal ao estudo de equipes. Ele elaborou:

Ns temos grandes equipes no Google, mas estamos imaginando se podemos usar a mesma abordagem usada no Projeto oxignio para tornar as equipes ainda mais produtivas ao fornecer melhores meios de guiar sua composio. Neste momento, as equipes so organizadas muito organicamente; ns tendemos a olhar antes para as habilidades e disponibilidade. Ns devemos ser mais prescritivos sobre a diversidade dos representantes, variedade de experincia e mistura? Como ns descobrimos a combinao correta de pessoas que trabalharam bem juntas no passado em relao a inserir gente nova? E por fim, uma vez que as equipes estiverem definidas, quais tipos de processos podemos contar para torn-las mais bem sucedidas? Com o Projeto Oxignio, ns olhamos para gerentes pessoas com subordinados. Equipes, por outro lado, so compostas de muitas pessoas de talento gerentes de projeto, lideres tecnolgicos e assim por diante que no necessariamente so bons em gerenciamento. Ns temos centenas de pessoas nestas funes, e o foco deste trabalho seria no apenas como contribuinte individual, mas em toda a composio da equipe.

Por fim, Setty acreditava que era importante continuar buscando novas mudanas e melhorias no fronte do gerenciamento. Ele explicou:

Quando comeamos o Projeto Oxignio, os dados sugeriam que tnhamos uma ampla variedade de gerentes e habilidades de gerenciamento. Ns fizemos um bom trabalho aumentando mdia significantemente, principalmente na parte de baixo do quartil. Ns continuamos a trabalhar



reduzindo a varincia em toda a populao e tentando criar um significado muito avanado. Entretanto, em breve, teremos de comear a pensar no que faz as pessoas sarem de bom para timo. Ns estamos comeando a fazer algum trabalho procurando por gerentes por meio da personalidade para ver quais tiveram as maiores melhoras em seus resultados. No Projeto oxignio, ns no tnhamos estas variveis endgenas disponveis; Elas no faziam parte do conjunto de dados. Agora, podemos comear a trabalhar com elas, usando uma abordagem mais etnogrfica. sobre observao passar tempo com pessoas e estudar sua interao. Ns no teremos a capacidade de seguir muitas pessoas, mas o que perderemos em relao a nmeros, ns ganharemos em termos de maior compreenso do que os gerentes e suas equipes vivenciam.

Conforme Setty saa do nibus do Google, ele se lembrava de um comentrio que ouvira de Larry Page. Page dissera que o Google deveria cultivar os lderes que o mundo precisa. Setty pensou sobre este comentrio, e isso o guiou para uma agenda ainda mais expansiva. Ele observou, Meu maior medo que o Projeto Oxignio seja restritivo. Estamos prendendo as pessoas? Os atributos do Projeto Oxignio so extremamente importantes, mas no so aspiracionais. Como criamos gerentes realmente incrveis?



Anexo 1 Financeiro do Google

Fonte: dados financeiros fornecidos por S&P Capital IQ, dados de funcionrios do website Google.

Para o perodo fiscal terminando em:

Dez-31-

2001

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2002

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2003

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2004

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2005

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2006

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2007

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2008

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2009

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2010

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2011

Dez-31-

2012

Rendimento total 86.4 439.5 1,465.9 3,189.2 6,138.6 10,604.9 16,594.0 21,796.0 23,651.0 29,321.0 37,905.0 50,175.0

Custo de mercadoria vendida 15.1 132.6 634.4 1,469.0 2,577.1 4,225.0 6,649.1 8,622.0 8,844.0 10,417.0 13,188.0 20,505.0

Lucro bruto 71.3 306.9 831.5 1,720.3 3,561.5 6,379.9 9,944.9 13,174.0 14,807.0 18,904.0 24,717.0 29,670.0

Desp. Venda geral e Admin. 39.4 80.0 259.5 483.9 854.7 1,601.3 2,740.5 3,749.0 3,652.0 4,761.0 7,313.0 9,691.0

Desp R & D. 20.9 40.5 218.0 383.8 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,593.0

Outra Desp. Operacional, total 60.4 120.5 477.4 867.7 1,454.2 2,829.9 4,860.5 6,542.0 6,495.0 8,523.0 12,475.0 16,284.0

Receita operacional 11.0 186.5 354.1 852.5 2,107.3 3,550.0 5,084.4 6,632.0 8,312.0 10,381.0 12,242.0 13,386.0

Despesa de juros (1.8) (2.6) (1.9) (0.9) (0.8) - - - - (5.0) (58.0) (84.0)

Resultado de juros e invest. 0.9 1.2 2.7 16.0 121.0 412.1 559.2 390.0 230.0 579.0 812.0 713.0

Desp. Liquida de Juros (0.9) (1.4) 0.7 15.1 120.3 412.1 559.2 390.0 230.0 574.0 754.0 629.0

Receita antes dos impostos 10.1 184.9 346.7 650.2 2,141.7 4,011.0 5,674.0 5,853.0 8,381.0 10,796.0 12,326.0 13,386.0

Receita liquida 7.0 99.7 105.6 399.1 1,465.4 3,077.4 4,203.7 4,227.0 6,520.0 8,505.0 9,737.0 10,737.0

Receita liquida como % de vencimentos 8.1% 22.7% 7.2% 12.5% 23.9% 29.0% 25.3% 19.4% 27.6% 29.0% 25.7% 21.4%

Por item de ao EPS bsico $0.07 $0.86 $0.77 $2.07 $5.31 $10.21 $13.53 $13.46 $20.62 $26.69 $30.17 $32.81

Itens e despesas operacionais suplementares Desp. publicidade 5.3 5.6 20.9 37.7 104.3 188.4 236.7 266.0 353.0 772.0 1,544.0 2,332.0

Desp. vendas e marketing 21.7 48.8 164.9 295.7 468.2 849.5 1,461.3 1,946.0 1,984.0 2,799.0 4,589.0 6,012.0

Desp. Geral e administrativa 17.7 31.2 94.5 188.2 386.5 751.8 1,279.3 1,803.0 1,668.0 1,962.0 2,724.0 3,679.0

Desp. R&D Exp 20.9 40.5 229.6 395.2 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,793.0

Rendimentos internacionais Google como % dos rendimentos Google

18% 22% 29% 34% 39% 43% 48% 51% 53% 52% 54% 54%

Funcionrios permanentes de fim de ano (Apenas do Google 284 682 1,628 3,021 5,680 10,674 16,805 20,222 19,835 24,400 32,467 37,544

Funcionrios Google Motorola 16,317



Fonte: Google presentantion, Managers Matter, T4, 2009

Gerentes possuem um impacto significante no modo como os funcionrios percebem a vida no Google.

Altamente influenciado por Gerentes Gerenciamento de desempenho e desenvolvimento de carreira: reconhecimento e transparncia relacionados avaliao de desempenho e promoes, feedback regular e apoio Colaborao: Valoriza perspectivas diversas, resoluo rpida, alocao de recursos Equilbrio vida-trabalho: o gerente apoia o equilibrio

Influenciado por gerentes

Desenvolvimento de carreira: objetivos de carreira podem ser cumpridos Inovao: encoraja a inovar, assumir riscos, melhorar processos, prioriza inovao

No influenciado por gerentes Recompensas totais: pagamento justo, compreende compensao Cultura: O Google divertido, h clima de confiana



Anexo 3 Os Oito Comportamentos Oxignio para Grandes Gerentes Um bom gerente... Citaes literais de funcionrios

explicando como seus gerentes demonstram os atributos Oxignio

1. um bom Orientador Ele atende seu conjunto de habilidades e personalidade com sua orientao e feedback e incentiva seu crescimento enquanto ainda o faz se sentir apoiado.

2. D poder para a equipe e no faz microgerenciamento

Eu gosto da confiana que meu gerente d para mim e para minha equipe no gerenciamento e em nossas semanas conforme consideramos adequado... No h microgerenciamento... Sabemos que ele est l para responder nossas perguntas / nos guiar caso necessrio

3. Expressa interesse / preocupao com o sucesso membros da equipe e com o bem-estar pessoal

Ele incrivelmente autntico, crvel, e se importa, e faz um timo trabalho em garantir que os membros da equipe atinjam seus objetivos, enquanto garante que todos na equipe tambm se sintam pessoalmente valorizados.

4. produtivo e voltado para os resultados

Ele incansvel na remoo de obstculos para a equipe. Ele criou um conceito chamado RUSH, onde cada deciso que deva ser tomada feita rapidamente. As reunies comeam e terminam no horrio.

5. um bom comunicador escuta e compartilha informaes

Meu gerente encoraja um dilogo extremamente aberto que nos permite compartilhar preocupaes que, na maioria das empresas, ficariam escondidas.

6. Ajuda no desenvolvimento da carreira

Eu digo a eles que desenvolvimento de carreira no apenas promoo, sobre crescer, obter e compartilhar conhecimento.

7. Tem uma viso/estratgia clara para a equipe

Sua equipe a nica em que estive no Google na qual tiramos tempo para criar colaborativamente uma viso, e depois compartilhamos essa viso com as equipes relevantes. Me senti parte de um esforo importante.

8. Possui habilidades tcnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe

Possui um amplo conhecimento de nossa infra-estrutura. algum disposto a pegar no batente e a ir fundo no problema.

Fonte: Google



Anexo 4 Exemplos de gerenciamento de melhores prticas

Comportamento especfico de gerente

Comentrios amostrais de funcionrios sobre seus gerentes

No faz microgerenciamento

Ele no faz microgerenciamento comigo, muito lgico e est disposto a te escutar e no a executar uma agenda maligna. Ele muito respeitoso... No sairia do Google enquanto ele for meu gerente.

Equilibra dar liberdade com estar disponvel para aconselhamento

Ela sabe como personalizar seu estilo de modo que complementa as preferncias individuais. Quando trabalhei para ela, ela me deu espao para trabalhar independentemente, mas ela estava l para me apoiar quando encontrei bloqueios e precisei de conselho. Eu respeito muito sua opinio. Ela at me perguntou como eu gostaria de receber minha reviso de modo que personalizasse o feedback. Ele tem um estilo de deixar rolar, mas muito capaz de obter esse efeito de modo que voc sabe que ele est sempre disponvel para discutir qualquer assunto, ou a advogar por sua causa se for necessrio. Ela encoraja pessoas a gerar ideias, mas sabe quando intervir e oferecer conselhos para no perseguir uma questo que v falhar

Deixa claro que confia em ns

Eu gosto da confiana que meu gerente d para a equipe no gerenciamento e em ao construir nossa semana conforme adequado. De modo que nos permita a operar do modo que acredite ser timo para o trabalho. No h microgerenciamento... Ns sabemos que ele est l para responder nossas dvidas ou nos guiar caso necessrio. Tenho o melhor gerente da minha carreira... ele valoriza as pessoas e nos desafia a inovar. Ele cultiva uma cultura de responsabilidade, e no perde de vista o fato de ns podermos aproveitar o trabalho. Ele sabe que contratou uma equipe excelente, e ele compartilha que confia em ns. Esta cultura de confiana e responsabilidade nos permite gerar bons desempenhos. Meu gerente e meu diretor so ambos incrveis... ns confiamos uns nos outros e eles advogam por mim nos recursos

2. D poder para a equipe e no faz microgerenciamento



humanos e nos processos de compensao. Eles no exageram no gerenciamento, mas so sempre prestativos quando necessrio.

Advoga pela equipe com outras equipes de fora

Ele um grande advogado de mim e da minha equipe. Ele sempre nos fala bem de mim e do trabalho que fao. Por exemplo, quando projetei uma nova caracterstica ele me encorajou a apresent-la em uma reunio com todo o departamento.

Fonte: Google internal Presentation, investigando por que gerentes importam e o que os melhores fazem, janeiro de 2010

Melhores prticas: atribuir trabalhos desafiantes para encorajar sua equipe a atacar grandes problemas. Minha gerente era capaz de ver meu potencial, e me deu oportunidades de brilhar e crescer. Por exemplo, cedo em minha funo, ela me pediu para reunir uma equipe de multi-funo para desenvolver um processo de definio de objetivos. Eu era nova na funo, ento ela imaginou que seria um timo modo para que eu conhecesse a equipe e para criar responsabilidade e transparncia. Uma vez desenvolvido, ela me mandou para um dos escritrios na Europa por conta prpria - para treinar os gerentes de pessoal.



Anexo 5 Amostra de pesquisa de feedback

Itens de pesquisa por Atributos Oxignio Seja um bom orientador

1. Meu gerente me d feedbacks que ajudam a melhorar meu desempenho.

2. Meu gerente me ajuda a compreender como meu desempenho avaliado.

3. Me gerente me d um feedback positivo regularmente pelos meus acertos.

4. Meu gerente rpido ao dar crditos pelo trabalho de membros da equipe.

Encoraje a equipe e no faa microgerenciamento 1. Me gerente no faz microgerenciamento (ou seja, no se envolve em

detalhes que seriam lidados em outros nveis) 2. Meu gerente me ajuda a navegar entre barreiras e bloqueios (por

exemplo, recursos insuficientes, conflitos de prioridade) que evitam que eu trabalhe eficientemente.

Expressa interesse/preocupao pelo sucesso e bem-estar de membros da equipe

1. Meu gerente demonstra considerao por mim como pessoa. Seja produtivo e focado em resultados

1. Meu gerente mantm a equipe focada em nossos resultados/entregas prioritrios.

Seja um bom comunicador 1. Meu gerente compartilha regularmente informaes de seu gerente e

liderana snior.

Ajuda com o desenvolvimento de carreira 1. Meu gerente teve uma discusso significativa comigo sobre meu

desenvolvimento de para minha carreira e habilidades. 2. Meu gerente me ajuda Meu gerente me ajuda a identificar oportunidades

(por exemplo, projetos, programas de aprendizado0 para desenvolver minhas habilidades e carreiras.

Tem uma viso 1. Meu gerente informa claramente os objetivos de nossa equipe. 2. Meu gerente toma decises que servem para interesses gerais do

Google.

Usa suas habilidades tcnicas para aconselhar



1. Meu gerente possui o conhecimento tcnico (por exemplo, em Tecnologia, vendas em Mercado Global, contabilidade em Finanas) necessrias para me gerenciar efetivamente.

2. Meu gerente trabalha em conjunto com sua equipe para cumprir os objetivos, quando necessrio.

Fonte: Google Anexo 6 Calendrio de Feedback de gerente Google, 2012

Fonte: Google



Anexo 8 Dicas Oxignio para Gerentes Agindo em sua pesquisa de feedback: Dicas baseadas em oxignio para gerentes um bom instrutor Descubra o que importante para cada um dos membros da equipe

Pergunte em que eles querem trabalhar para seu prprio desenvolvimento

Pergunte quais tipos de instruo e feedback eles desejam de voc. Concorde em prioridades de desenvolvimento.

Comunique suas expectativas para seu desenvolvimento.

D orientaes concretas sobre o que cada membro da equipe pode fazer no prximo nvel.

Verifique com eles regularmente

Comprometa-se com seu 1:1s regular e mantenha uma lista de itens de discusso 1:1 em um doc. Compartilhado.

Pergunte como eles esto evoluindo em seu desenvolvimento e o que est atrapalhando.

D um feedback especfico sobre o que voc v.

Fornea um feedback positivo e encorajamento quando ver eles se esforando para melhorar.

Encoraje a equipe e no faa microgerenciamento

Quebre obstculos para ajudar sua equipe a trabalhar mais eficientemente

Conhea os membros da equipe durante 1:1s sobre bloqueios atrasando os resultados.

Insista o status quo: Como fazemos isso mais rpido O que est evitando isso?

Entre em sincronia com a equipe quando for interromper e usa sua rede para retirar bloqueios.

Verifique com a equipe depois de tomar uma ao Compartilhe com a equipe que voc se importa

Conhea os membros da equipe como indivduos que convivem fora do trabalho. Aprenda o que importante para cada um, famlia? Hobbies? Cachorro?

Pea para cada membro da equipe identificar algo simples que ele/ela faria para equilibrar vida-trabalho (por exemplo, se exercitar 3x por semana)

Reunies 1:1 de incio com conversa geral (por exemplo, como vai? Como est o equilbrio vida-trabalho? Como se sente no trimestre at agora?

Expresse interesse / preocupao pelo sucesso e bem estar pessoal de membros da equipe

produtivo e voltado para os resultados

Fique de olho no prmio e se concentre em resultados prioritrios e entregas

Desenvolva objetivos trimestrais para a equipe e ajude cada membro a observar como seus objetivos se encaixam com os objetivos da equipe

Ajude a equipe a entender em que se concentrar e o momento de se dizer no para solicitaes.

Leve as reunies para as prximas etapas garanta que itens de ao sejam documentados e que circulem. Veja estes itens de ao na prxima reunio.

Conduza post-mortems sem restries para identificar oportunidades de melhoria.

um bom comunicador Abra para dilogos

Encoraje perguntas difceis No se intimide de perguntar e responder as questes mais difceis nas reunies de equipe e 1:1

Esteja disponvel em 1:1s, em sua mesa, ou por e-mail/telefone/chat. Mostre para sua equipe que voc est l para eles se e quando precisarem.

Comunicao uma rua de mo dupla



Compartilhe suas expectativas pelo trabalho deles. Explique o que seria sucesso e seja especfico. Pergunte o que esperam de voc para ajud-los a terem sucesso.

Passe tempo ouvindo verifique a proporo do quanto voc fala x escuta em 1:1s. Faa perguntas e pea que os membros da equipe dem opinio sobre resoluo de problemas

Solicite itens de questes / agenda antes das reunies para encorajar compartilhamento de informao em duas vias.

Preencha o espao vazio compartilhando informaes relevantes de liderana.

Crie oportunidades para os membros da equipe interagirem com lideranas snior.

Resuma e compartilhe informao de sua liderana com sua equipe e ajude a ligar os pontos co lhes contar como afeta o trabalho deles.

Ajuda com desenvolvimento de carreira

Fale sobre desenvolvimento de carreira

Seja um modelo para o desenvolvimento de carreira. Fale sobre suas experincias e o que voc viu outros fazerem no Google.

Marque uma 1:1 para falar sobre desenvolvimento de carreira. Coloque os testes de lado e se concentre em perguntar a cada membro da equipe sobre seus objetivos de curto/longo prazo, as habilidades que eles querem desenvolver, e como voc pode ajud-los.

Ajude sua equipe a desenvolver as habilidades que desejam desenvolver.

Conhea os recursos de desenvolvimento de carreira disponveis internamente e fale com os membros de sua equipe sobre seus recursos e opes

Sugira proativamente prolongar tarefas, novos projetos e outros modos onde eles possam desenvolver as habilidades em suas funes.

Tem uma viso/estratgia clara de sua equipe

Desenvolva e compartilhe sua viso com a equipe.

Penso no que deseja que voc e sua equipe realizem e como voc deseja faz-lo compartilhe sua viso com a equipe e peo opinio.

Fale com sua equipe sobre como os objetivos da equipe e seus objetivos individuais apiam o trabalho em direo a sua viso ou estratgia para a equipe. Verifique com sua equipe e discuta o avano da equipe no meio de cada trimestre.

Fale com sua equipe sobre como voc define inovao com o que se parece e onde gostaria de ver mais inovao? Pea a opinio da equipe.

Tem importantes habilidades tcnicas que ajudam a aconselhar a equipe

Puxe as mangas e ajude a equipe a executar o trabalho

Seja claro com sua equipe sobre como mantm suas habilidades tcnicas atualizadas e como o faz.

Use suas habilidades tcnicas para aconselhar sua equipe onde necessrio em projetos e simulaes.

Ajude a equipe a pensar em solues para problemas difceis.

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Aprenda sobre os cursos internos para gerentes.

Defina um objetivo para uma habilidade de gerenciamento que voc trabalhara para melhorar.

Conte para sua equipe sobre o que voc est trabalhando e pea feedback

Fonte: documento interno do Google, Dicas Oxignio para Gerentes



Notas de fim 1 Divulgao para imprensa do Google: Googles Targeted Key Word Ad Program Shows Strong Momentum with Advertisers, 16 de Agosto de 2000. 2 http://investor.google.com/fin_data_html, acessado em 31 de janeiro de 2008. 3 Adam Lashinsky, Larry Page: Google Should be Like a Family, Fortune, 6 de fevereiro de 2012, disponvel em , acessado em 22 de maro de 2013. 4 Farhad Manjoo, How Google Became Such a Great Place to Work, Slate.com, 21 de janeiro de 2013, disponvel em , acessado em 22 de maro de 2013 5 Baseado em dados da pgina 4 da apresentao Manages Matter. 6 Baseado em dados da pgina 5 da apresentao Manages MAtter. 7 Apresentao Google, Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter & What our Best Managers Do, Anlise de pessoal/Laboratrio de Pessoal e Inovao, janeiro de 2010, pgina 4. 8 Ibid. Pgina 8.

estudo_de_caso_07.pdf

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