estruturas corporativas as empresas como cérebros

Estruturas corporativas

As empresas como cérebros

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Estrutura Organizacional

MATRICIAL

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As empresas como cérebros

Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro?

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Imagens do cérebro

O cérebro visto como um sistema de processamento de informações;

Talvez, como um computador complexo; Como uma sofisticada biblioteca ou banco de

memória para estocagem e recuperação de dados;

Sistema complexo de reações químicas que transmitem mensagens e disparam ações;

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Imagens do cérebro

Como uma “caixa preta” que liga estímulos e comportamento

Como um sistema lingüístico que opera por meio de um código neural que traduz informações e pensamentos, idéias e ações por meio de mudanças químicas e elétricas;

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Imagens do cérebro

Ou um holograma que, se quebrar, qualquer parte pode ser usada para reconstituir a imagem original, onde qualquer elemento está arquivado no todo;

Estando o todo em todas as partes e cada uma das partes represente o todo;

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ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

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Imagens do cérebro

Dois caminhos:1. Exploraremos as implicações da idéia de

que as organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender;

2. Exploraremos a idéia de que as organizações podem ser concebidas para refletir princípios holográficos.

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Organizações como cérebros processadores de informações As organizações são sistemas de

informações, de informações e de tomada de decisões;

Nas empresas mecanicistas isso é rotinizado, nas orgânicas fluem mais livremente.

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Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional

Enfoque da tomada de decisão iniciou-se nas décadas de 40 e 50 explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a organizacional;

Sendo que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais uma vez que seus membros tem habilidades limitadas de processamento de informações;

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As pessoas:1. Tem que agir sobre bases de informações

incompletas a respeito do curso de ação e suas conseqüências;

2. São limitadas a explorar um numero dado de alternativas;

3. São incapazes de dar acurados valores de resultados.

Chegando, portanto, a limitadas formas de racionalidade.

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Indivíduos e organizações resolvem por uma racionalidade limitada e por decisões satisfatórias baseadas em regras empíricas assim como em pesquisas e informações limitadas;

Desse ponto-de-vista, as organizações funcionam como cérebros que fragmentam, rotinizam e tolhem processos de tomada de decisão em lugar de torná-lo administrável.

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Assim, vários cargos, departamentos não só definem a estrutura como também criam a estrutura de atenção, interpretação e tomada de decisão;

Desta forma, organiza-se o “velho” organograma, onde a complexidade das decisões tem a ver com a posição, buscando-se inclusive ajuda de fora quando necessário.

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Incerteza requer maior quantidade de informação, quanto mais incerto o ambiente, mais difícil fica rotinizar a tomada de decisão;

Ou se reduz a necessidade de informação ou se desenvolve capacidade crescente de processar a informação;

Reduzir a incerteza com fusões, aquisições e controlando recursos chave, posteriores ou anteriores à produção.

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Se a organização é um reflexo de sua capacidade de processar informações, então novas capacidade levam à novas estruturas;

Os sistemas de TI mudam radicalmente algumas áreas e seu modo de se organizar;

Mudança estrutural e espacial; Se tornarão mais inteligentes?

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Cibernética, aprendizagem a aprender a aprender Como planejar sistemas que sejam capazes

de aprender como o cérebro?

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3 barreiras

1. Não encorajamento aos empregados a pensarem por si;

2. Tendência a “colorir” situações adversas para não perder a recompensa e ser punido;

3. Diferença entre o que se diz e o que se faz

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Aprender

Todo o processo de aprender advém da capacidade de se manter aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a capacidade de desafiar hipóteses operacionais de forma mais incisiva.

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As 4 diretrizes da aprendizagem1. Encorajar abertura e flexibilidade que aceite

erros e incertezas;2. Encorajar a análise de questões complexas

que reconheça a importância de se utilizar diferentes pontos de vista;

3. Tentar evitar a imposição de metas e objetivos, usar a abordagem participativa;

4. Criar condições para implementar os objetivos 1,2 e 3.

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Hologramas ou redes

As capacidades requeridas por uma organização no todo estão nas partes;

Cada neurônio está conectado com centenas de milhares de outros, permitindo o funcionamento de um sistema que é ao mesmo tempo genérico e especializado;

Capacidade de auto-organização; O cérebro se organiza e reorganiza para lidar

com as condições que enfrenta;

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Princípios de planejamento em rede1. Garanta o todo em cada parte;2. Crie conexões e redundância;3. Crie simultaneamente especialização e

generalização e 4. Crie a capacidade de auto-organização.

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1º. Método - Redundância das partes Inúmeros exemplos nas corporações de

redundância: O supervisor que fica checando o trabalho

dos subordinados; A equipe de manutenção que fica esperando

o problema acontecer; O empregado que não tem o que fazer; O que não faz porque não é problema dele...

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2º. Método – Redundância das funções Funções extras são incorporadas a cada uma

das partes em operação; Uns são capazes de fazer os trabalhos dos

outros; Possui flexibilidade e capacidade de

reorganização; Cria um relacionamento novo entre a parte e o

todo; É impossível tornar todos especialistas em

tudo

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Variedade de requisito

Todos os elementos devem, ao menos, conhecer dimensões críticas ao ambiente com o qual interagem;

Duas questões:1. Qual a natureza do ambiente que está

sendo enfrentado?2. Podem todas as habilidades para se lidar

com esse ambiente ser encontradas em cada indivíduo?

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Redundância + auto-organização Redundância + auto-organização = aprender

a aprender;

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Estruturas - Finalidade Distribui a autoridade; Distribui as atividades entre setores e cargos

(responsabilidade); Especificação de um sistema de comunicação

Permite alcançar os objetivos organizacionais

(permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para tal finalidade)

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Estruturas Mecanicistas x Orgânicas

x

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EstruturasModelo mecanicista Modelo orgânico

• Alta especialização• Departamentalização rígida• Cadeias de comando clara• Amplitudes estreitas• Centralização• Alta formalização

• Equipes interfuncionais• Equipes inter-hierárquicas• Fluxo livre de informações• Amplitudes largas• Descentralização• Baixa formalização

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Estruturas Matriciais

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A estrutura matricial permite a integração das atividades de trabalho que dizem respeito a uma diversidade de produtos, localizações e clientes. O ajuste mútuo é o meio básico de coordenação nas camadas superiores e a tomada de decisões é descentralizada entre os gerentes. Isto permite que as relações entre os departamentos sejam realizadas de forma constante e com bastante autonomia e flexibilidade, sendo esta característica, portanto, a principal vantagem deste tipo de estrutura

Estrutura Matricial: é a forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.

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Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.

Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.

Gera confusão.

Luta pelo poder. Tensão sobre indivíduos. Abre mão da unidade de comando.

Vantagens Desvantagens

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ALGUMAS EMPRESAS QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS:

Empresas de construção civil Empresas de construção naval Empresas de consultoria Institutos de pesquisa Emissoras de televisão Empresas cinematográficas


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Seis sugestões para sobreviver ao desafio de

trabalhar nesse modelo de gestão.

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1- Poder não é autonomia

Não encare a gestão matricial como perda de poder. O que você perde é a autonomia de fazer tudo como bem entende. Tentar manter o poder mudando de emprego não vai funcionar. A melhor saída é se adaptar a essa dinâmica.


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2- Mudar de área é normal

Uma das características da estrutura matricial é organizar a força de trabalho por projetos, e não por departamentos. Por isso, leva vantagem quem não se incomoda em mudar de área e de função com certa freqüência. Esteja aberto para aprender a trabalhar em diferentes tipos de oganização.


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3- Colaboração em alta

Para evitar disputas de poder entre chefes, as organizações dão mais valor aos líderes colaborativos, mais abertos a dividir o comando, a aceitar pares e a trabalhar em equipe. Há pouco espaço para o individualismo em organizações matriciais. Esteja preparado para discutir os meios, e não apenas o resultado final.


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4- Evite os conflitos

As empresas sabem que os conflitos de autoridade costumam ocorrer em estruturas matriciais. Na hora de apresentar resultados, procure saber quem é responsável pelo o quê. Se entrar em uma disputa de poder com um colega, procure um profissional da organização que possa arbitrar o conflito. E se você estiver no meio de um tiroteio entre chefes? Seja transparente com os dois, não tome partido e não cumpra ordens de um sem informar o outro. Essa situação é complicada, mas ocorre.


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5- Peça aumento para os dois

Para quem pedir aumento quando se tem dois chefes? A resposta é: para ambos. Normalmente, existe um líder formal, que segue a hierarquia tradicional da empresa e assina a sua promoção. Mas o outro chefe, que comanda uma área específica ou gerencia um projeto do qual você participa, também pode, e deve, reconhecer seus méritos. Aliás, algumas empresas têm mecanismos para recompensar as pessoas de acordo com o desempenho em atividades temporárias.


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6- A pressão vai aumentar

O nível de cobrança em estruturas matriciais tende a ser alto. Afinal, se administrar a pressão de um chefe pode ser complicado, imagine ter de responder a duas ou mais pessoas. Só consegue sobreviver numa estrutura matricial quem suporta bem a pressão. Não é preciso reportar tudo aos dois comandos. Cada chefe terá interesse nas informações sobre sua atividade. Prepare-se para gastar mais energia nas explicações.


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A rede na prática

Aquisição da identidade da empresa; Todos e cada um sabem tudo sobre a

empresa; Criação de grupos que são responsáveis por

todo o processo; Execução do trabalho em rede.

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Forças e fraquezas da metáfora da rede As organizações devem ser planejadas como

sistemas de aprendizado que colocam ênfase especial em estar abertas à investigação e auto-crítica;

Cultura organizacional que incentive; Empresas que possam se auto-organizar; Administração estratégica voltada para

aprender a aprender; Menos foco em metas e buscar entender o

ambiente em sua mutabilidade.

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Forças e fraquezas da metáfora da rede Buscar evitar aspectos considerados nocivos

à empresa; Metas e objetivos são resquícios da

mentalidade mecanicista; Auto-organização social parte da tentativa de

se evitar elementos nocivos; Aprender a evoluir e lidar com ambientes

turbulentos;

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Forças e fraquezas da metáfora da rede Aceitação de abertura e auto-crítica que

ainda é estranho ao “nosso” mundo.

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Forças e fraquezas da metáfora da rede Isso é tão forte que pode tornar impossível o

processo de rede; Mudança importante de cultura e valores; Ênfase na atividade sobre a passividade, da

autonomia sobre a dependência, da flexibilidade sobre a rigidez, da colaboração sobre a competição, da abertura sobre o fechamento, da democracia sobre o autoritarismo.

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