Ante la crisis mundial que está azotandocon fuerza al sector ornamental,

se buscan soluciones para abaratarcostes sin rebajar la calidad del producto

para un cliente cada vez más exigente.

Estructuras delcomercio ornamentalmayorista en Europa

DR. MIGUEL MERINO-PACHECOmittelmeer@gmail.com

I PRODUCCIÓN DE ORNAMENTALES)

En reciente contribución sedescribieron y comentaron concierta amplitud los flujos comer-ciales mundiales de flor cortada yplanta ornamental, tanto en direc-ción de los movimientos como envolumen, con el trasfondo de lacrisis económica que nos afecta.Ahora bien; esos movimientos de"materiales" y financieros se desa-rrollan mediante estructuras co-merciales reales, las empresas queparticipan en esos intercambios.En el presente artículo se descri-ben algunas de las estructuras quellevan adelante ese intercambio,desde el productor hasta el consu-midor, en Europa. La característi-ca principal de la intermediacióncomercial de flor y planta orna-mental en Europa es su alta atomi-zación. Junto a un cierto númerode grandes unidades comerciales,se encuentran miríadas de peque-ños participantes que atienden de-terminados nichos de mercado.Son varios miles a lo largo y a loancho de toda Europa occidental;entre el 80 y el 90% de estas em-presas realizan ventas anuales in-feriores a los 5.000.000.

La mayor concentración deestas empresas comerciales se en-cuentra en los Países Bajos, dondese localizan unas 4.000. Esto yada una idea de cómo es que desdeese país se controlan las corrientescomerciales europeas y mundialesde productos ornamentales. Porotra parte, y además de las gran-des subastas de flores holandesas,existen en Europa unas quincegrandes empresas comercializado-ras de flor y planta ornamental,cuyo volumen de venta se sitúapor encima de los 100 millonesanuales. Otra vez, la mitad de ellas

se encuentran localizadas en losPaíses Bajos. Una de las razonesde la existencia de este gran núme-ro de empresas es que las llamadas"barreras de acceso" al sector hansido siempre muy bajas. Una "ba-rrera de acceso" es un impedimen-to legal, técnico, económico o deotro tipo que hace difícil tanto eliniciar una actividad en un sectorcomo, también, el abandonarla.Altas necesidades de capital sonuna barrera de entrada típica, quedificultan el inicio de actividadesen industrias que necesitan maqui-naria especializada, por ejemplo.Las máquinas son costosas de ad-quirir, y su valor de reventa nosuele estar en proporción con sucosto de adquisición, si es que elintento resulta fallido y hay quedesinvertir.

En la intermediación de plan-ta ornamental esas barreras hansido tradicionalmente casi inexis-tentes — un buen conocimiento delmercado suele ser suficiente parainiciar una actividad de interme-diación -, aunque en los últimosaños esas barreras se hanincrementado, al irse introducien-do paulatinamente en el proceso eluso de sistemas informáticos com-plejos o al volverse las clientelasmás exigentes en aspectos de cali-dad, que a menudo hay que certifi-carla mediante procedimientoscostosos. Otros aspectos que soncomunes a estas empresas comer-cializadoras europeas son los altoscostos de personal y de transporte.la imposibilidad de almacenar unproducto altamente perecedero, lamarcada estacionalidad del consu-mo.

Por otro lado, hay una cre-ciente presión de los clientes para

que se incremente la calidad delproducto manteniendo bajos losprecios, y algunos de estos clien-tes — las cadenas de supermerca-dos — se están convirtiendo encompetidores de la intermediaciónal dirigirse ellos mismos directa-mente a los productores para obte-ner el material. Una tendencia par-ticularmente marcada en algunospaíses, como en el Reino Unido.La reacción a estas mayores exi-gencias es aumentar la eficiencia —lo que se intenta mediante fusio-nes empresariales o cooperacionesinterempresariales en busca de "si-nergias", aunque esto no siemprefunciona - , recortar pasos de lacadena de valor, eliminando algu-nos de intermediación, o extender-se hacia arriba o hacia abajo a lolargo de esa cadena, interviniendoen la producción o en escalonescomerciales más próximos al con-sumidor.Algunos de esos cambiosestructurales han llevado a latransformación de antiguas empre-sas familiares en corporacionesprofesionalizadas, debido a lasexigencias de un mercado máscomplejo. Otra de las estrategias"defensivas" utilizadas frente aeste incremento del nivel de com-

La característica principal de laintermediación comercial de flor y plantaornamental en Europa es su alta atomización.Junto a un cierto número de grandesunidades comerciales, se encuentran miríadasde pequeños participantes que atiendendeterminados nichos de mercado

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Internet permitela compra on-linesin necesidad devisitar mercados.ofreciendo ademásmayor calidad enel producto. alno ser necesariotransportar lamercancía hastael momento de laventa.

petencia es el centrarse en deter-minadas áreas del mercado. Losdos segmentos más importantesque se dibujan actualmente son elmasivo, con gran volumen de ven-ta y márgenes bajos, que creceprincipalmente a través de la dis-tribución organizada (supermerca-dos); y el de productos exclusivos— nichos - en donde encuentransu desarrollo los floristas, centrosde jardinería, tiendas de diseño deinteriores. Otras formas de espe-cialización son la geográfica, portipo de producto o por determina-do eslabón de la cadena de valor.

No es necesario remarcar quees el segmento de nichos de altoprecio el que se está viendo másafectado por la crisis presente. Aeste respecto, es de señalar que losefectos de la crisis están siendo yarecogidos estadísticamente, y sindejar lugar a dudas. De acuerdocon el Consejo Holandés de Ma-yoristas de Flores y Plantas(HBAG; www.hbaghloemen.n1 ) ,las exportaciones holandesas adiez países europeos han caído un8 % en enero de 2009 en relacióncon el mismo mes del año anterior.Los más afectados son el ReinoUnido (-25,2 %) y Rusia (-16,0%), y los menos, Alemania (-2 %)y Austria (-2,7 %). Hasta hace po-cas semanas, el sector intentabamantener cl espejismo de que nadagrave ocurría, recurriendo a cifrasde incremento de ventas ya irrele-vantes (2007/2008) o a razona-mientos poco convincentes ("talkup the market"). En la — impopular— opinión de este experto, esoequivale a hacerse trampas al soli-tario y a no mirar la realidad a losojos. Realidad que impone rees-tructuras, tanto más dolorosascuanto más tiempo se las poster-gue.

Las unidades comerciales.Las subastas

Las grandes subastas de flo-res y planta ornamental localiza-das en los Países Bajos han domi-nado tradicionalmente los inter-cambios mayoristas de estos pro-ductos en todo el continente y fue-ra de él. Pese a la aparición de

nuevas estructuras comerciales, suimportancia sigue siendo clave eneste comercio. Lo estrecho de losmárgenes comerciales en esta in-dustria determina que para que es-tructuras importantes puedan man-tenerse es necesario que atraiganenormes volúmenes de negocio, loque no siempre es posible. La másimportante subasta es Flora Ho-Iland, resultado de la fusión en2008 de Flora Holland and FlowerAuction Aalsmeer. Flora Hollandes básicamente una empresa pro-veedora de servicios de interme-diación comercial con estructurade cooperativa de primer grado.Sus propietarios son sus aproxima-damente 6.000 miembros, la ma-yoría de ellos localizados en losPaíses Bajos.

Flora Holland actúa comer-cialmente en quince regiones, trecede ellas localizadas en su país deorigen, más Bélgica e Israel. Estasregiones desarrollan una importan-te función de comunicación internade la empresa, sirviendo de nexoentre los miembros y los órganosde gestión y supervisión de la coo-perativa. Flora Holland dispone de

seis sedes de negocios, de 39 relo-jes de subasta, de 10.000 provee-dores y de 5.500 clientes. Importamercadería desde Kenya. Israel yEtiopía principalmente, y exportamayormente hacia Alemania, elReino Unido y Francia. El "reloj"es el corazón del método de ventadenominado "subasta holandesa".Este tipo de subasta — así denomi-nado, precisamente, por ser el usa-do en las ventas holandesas de flo-res — se caracteriza por comenzar-se por un alto precio, que va des-cendiendo hasta que uno de losparticipantes de la puja inversa de-clara su intención de pagar el últi-mo precio mencionado. O sea queel "reloj" no marca tiempos, sinoprecios descendentes. Se utilizacuando es necesario subastar unagran cantidad de mercadería, ge-neralmente perecedera, muy rápi-damente; puesto que se escuchauna sola oferta.

La subasta de pescado en elpuerto de Hamburgo sigue el mis-mo método. En Flora Holland, los39 relojes están en funcionamientotodos los días, presidiendo sobre125.000 transacciones diarias.

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Esto significa 12.000 millones deflores y más de 500.000 plantastodos los años. Estos grandes vo-lúmenes de ventas explican cómola cooperativa es muy competitiva,aun manejando márgenes comer-ciales muy estrechos.

Además de los relojes físi-cos, Flora Holland ofrece a poten-ciales compradores la posibilidadde adquirir mercadería de formavirtual, sin estar presentes en lasala de subasta. También se estásustituyendo el sistema de presen-cia física del género en la sala desubasta por imágenes del mismoque se proyectan allí. De esta ma-nera se evita tener que retirar lasflores de las salas climatizadaspara enseñarlas, saliendo ya de allícon destino a las instalaciones delcomprador.

Además de su función co-mercial, la cooperativa desarrollaimportantes tareas representandolos intereses de sus miembros adistintos niveles y en contacto congestores políticos y sociales yofrece servicios de asistencia a lasventas y de marketing a través deuna filial, Flora Holland Connect.

Las unidades comerciales.Otros intermediarios

En el panorama de la comer-cialización de ornamentales euro-peo destacan también empresas decapital privado, que a su vez desa-rrollan distintas estrategias comer-ciales para competir. Ciccolella esun gigante italiano cuya propiedadestá determinada por acciones quecotizan en bolsa, aunque el controlse mantiene en manos de la fami-lia homónima.

Esta empresa ha crecido porintegración vertical, a partir deproducción de rosas en la regiónde Bari, y actualmente cubre laproducción y comercialización deflor cortada y planta en maceta. Enel aspecto productivo, se especia-liza en la producción de rosas yAnthurium bajo régimen protegi-do.

Lanzada a un proceso de ex-pansión en la distribución, Cicco-lella adquiere en 2006 tres empre-sas de distribución holandesas:

Zurel, Leliveld y Flower PlantPartners. El Grupo Zurel está dedi-cado a la exportación, tanto de florcortada como de planta en maceta.Está compuesto por cuatro empre-sas: Zurel Flowers, Zurel Plants,Zurel Italy y BBE Bloemen. Susede se encuentra en Aalsmeer.

El Grupo Leliveld, tambiéncentrado en Aalsmeer, está espe-cializado en la preparación de ra-mos, arreglos florales y accesorios,todo a la medida de las necesida-des de los minoristas. Top Flora,una de las empresas del grupo, seespecializa en la distribución inter-nacional a cadenas minoristas, su-permercados y centros comercia-les.

Fleura es una distribuidoraholandesa especializada en el ca-nal "cash and carry", que comer-cializa flor y verdes de corte tantoa intermediarios como a floristas yotros minoristas. Dispone de unared de 46 "cash & carry" concen-trados en los Países Bajos y enAlemania, aunque el grupo se haexpandido recientemente a Aus-tria, Italia, Polonia y Chequia.

La compañía busca su com-petitividad en la integración de lacadena de valor, teniendo sus pro-pias filiales de importación-expor-tación, sus propios transportes ylogística y sus 46 mercados "cash& carry" en seis países. Todo elsistema funciona en base a una es-trecha coordinación y comunica-ción entre todas sus partes. Lasdos filiales de importación y ex-portación son Fleura Herogen yFleura Export, esta última ubicadaen un nuevo centro logístico enAal smeer.

Landgaard: una cooperativaen reestructura

Alemania es el primer merca-do europeo de flor cortada y plantaornamental. Landgaard es una or-ganización comercializadora deestructura cooperativa, con eviden-tes similitudes con las subastas ho-landesas. Sus propietarios son losagricultores y productores de plan-ta ornamental y su actividad co-mercial cubre numerosos renglo-nes: planta en maceta, flor cortada,

accesorios para jardinería y floris-tería; y también frutas y hortalizasproducidas por sus socios.

Ambos tipos de productos secomercializan a través de dos so-ciedades independientes: Land-gaard Blumen & Pflanzen GmbH(flores y plantas) y LandgaardObst u. Gemüse (frutas y hortali-zas). La organización cooperativaadministra, hasta ahora, cuatrograndes subastas de planta en ma-ceta y de flor cortada — en ubica-ciones separadas para macetas yflores — y más de 30 mercados"cash & carry". En la única subas-ta de planta en maceta, ubicada enla ciudad de Lüllingen (Renaniadel Norte-Westfalia, a pocos kiló-metros de la frontera con los Paí-ses Bajos) se comercializan anual-mente 650.000 contenedores conmás de 150 millones de plantas.

En 2009 la empresa está lle-vando adelante una fuerte rees-tructura, que deberá culminarse

Alemania es el primer mercado europeode flor cortada y planta ornamental.Landgaard es una organizacióncomercializadora de estructura cooperativa,con evidentes similitudes con las subastasholandesas

hacia 2010. Las subastas se con-centrarán en la localidad de He-rongen-Straelen, muy cerca de laanteriormente mencionada Lid I n-gen.. donde hasta ahora se subas-taban solo flores, así como tam-bién otras actividades administra-tivas y de intermediación. A partirde 2010 se producirán más con-centraciones regionales, llevándo-se actividades de venta a la distri-bución organizada — cadenas desupermercados — a Lüllingen. Conello se espera crear núcleos -"clus-ter"- de actividad comercial de or-namental, concentrando tambiénactividades logísticas, con las con-

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siguientes ventajas económicas.Landgaaerd se caracteriza, no

obstante, por su organización des-centralizada. Solo se concentranaspectos esenciales del proceso deventa y apoyo al mismo, comunesa todas las unidades. Las tiendaslocales afiliadas al sistema y "cash& carnes" actúan como socieda-des independientes; como "profitcenters", (centros de beneficio),siendo sus gestores responsablestanto de sus costos como de lasmedidas para incrementar las ven-tas — y las ganancias, en conse-cuencia. En la central se atiendenaspectos tales como finanzas, con-tabilidad consolidada, control yrevisión, in formática, ad inin i stra-ción inmobiliaria, marketing.Los"cash & carnes", que ofrecen unaenorme variedad de planta en ma-ceta, se encuentran en todo el te-rritorio alemán. En 2002 se abrióuno en Viena y en 2005, dos másen Praga. La estructura de la dis-

tribución de ornamentales en Eu-ropa es enormemente compleja,como lo demuestra esta rápida des-cripción de algunas pocas de susunidades constitutivas. Es un pro-ceso que se encuentra, además, enconstante proceso de cambio, em-pujado tanto por las modificacio-nes de los gustos y expectativas delos consumidores — que se reflejanen las exigencias de los minoristas,algunos con enorme poder de mer-cado — como también por el inno-vaciones tecnológicas en el área dela logística y la poscosecha.

Todo esto se ha complicadoaun más desde mediados de 2008por la irrupción de la crisis, que hacontraído la demanda brutalmente,hecho migrar las preferencias delos consumidores hacia productosmas económicos, detenido la in-dustria de la construcción portiempo indeterminado. en fin,puesto presión sobre todo el siste-ma a fin de recortar costos y pro-

ceder de forma más eficiente. Elproblema radica en que el proble-ma de la eficiencia no se resuelvesimplemente recortando costos.Echar una rápida ojeada a un ba-lance y concluir que tales y cualesactividades son superfluas y elimi-narlas sin más puede desarbolaruna empresa y terminar con ellosus posibilidades presentes y futu-ras de desarrollo. Pues la crisis du-rará seguramente bastante, pero noeternamente. Y el día que todohaya terminado y volvamos al ca-mino del crecimiento económico,será mejor que aun contemos conel conocimiento y las estructurasadecuadas.

- La primera parte de estetexto se encuentra publicadaen la revista RH-211 y en:www.horticom.com ?73071.

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