Estrategias genéricas de Michael Porter

Integrantes: Cristina Castillo Valentina Castro Gabriela González

Módulo: Fundamentos de la

Administración

Moderna

Profesor: Patricio Pino Toro

Carrera: Técnico en

Administración de

Empresas m/RRHH

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Índice

Página

Introducción 2

Marco Teórico 3

Las estrategias de Michael Porter 3

Liderazgo en costo 4

Diferenciación 6

Enfoque 7

Análisis del Contexto Nacional 10

Análisis del Contexto Global 11

Conclusiones 12

Anexos 13

Bibliografía 16

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Introducción

El modelo de estratégias genéricas de Porter fue descrito en 1980 por

Michael E. Porter. Se extrae a partir de sus libros Competitive Strategy, escrito

luego de cinco años de investigación industrial por parte de su autor. Esta

publicación es mundialmente conocida ya que marcó un hito en la

conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y competidores. En

este libro, Porter describió la estrategia competitiva como las acciones de una

empresa para ganarse una posición defendible dentro de una industria. Estas

acciones corresponden a la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que indicó

como determinantes de la naturaleza y grado de competencia que rodeaba a una

empresa y que como resultado buscaban obtener un importante rendimiento sobre

la inversión. Si bien cada empresa puede llegar a ése resultado final por una vía

diferente, el tema de fondo reside en que para una empresa, su mejor estrategia

debería reflejar que tan bien conoce y actúa ante las circunstancias que le rodean.

Porter especificó en su publicación que las empresas pueden utilizar

estrategias de negocio genéricas que les permiten obtener ventajas competitivas

sobre su competencia. Identificó tres estrategias genéricas que podían utilizarse

para ganar esa posición defendible en la industria y con un desempeño superior a

la de la competencia. Las tres estrategias genéricas descritas fueron: el liderazgo

en costos totales, la diferenciación y el enfoque, lo que incluye cómo las empresas

utilizan la reducción de costos o la diferenciación en sus productos y servicios,

para atraer un segmento amplio del mercado o uno estrecho y particular, de

manera de obtener la ventaja competitiva deseada.

Este trabajo busca analizar los contextos nacionales y globales de las

estratégias genéricas de Michael Porter.

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Marco Teórico

Las estrategias de Michael Porter

Michael Porter describe las estrategias como acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, estas

estrategias buscan el desarrollo general de un empresa específicamente obtener

una ventaja competitiva ya sea a través de un liderazgo en costo, una

diferenciación o un enfoque.

Figura 1. Matriz de las estrategias genéricas de Michael Porter.

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Liderazgo en costo:

Esta estrategia consiste en lograr una ventaja en costos en un sector

industrial determinado, esto mediante un conjunto de políticas orientadas a este

objetivo. El fundamento central de esta estrategia consiste en vender mas que la

competencia y de esa forma, aunque los márgenes sean mas pequeños,

conseguir una posición competitiva sostenible. Existen varias formas de abordar

esta estrategia, como disminuir los costos de fabricación y producción, aumentar

la eficiencia del factor trabajo, especializar el trabajo, aumentar la calidad y

eficiencia de la maquinaria asociada al proceso productivo, coordinar la

combinación de recursos, entre otros, de manera de conseguir reducir costos no

escenciales. Esta estrategia se justifica cuando los consumidores de la industria

en cuestión son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr

diferencias entre los productos, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de

la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo, de

esta manera no se diferencian de la competencia pero son más baratos; puede

obtenerse a través de economías de escala y de curvas de aprendizaje.

Otro aspecto a recalcar sobre esta estrategia, es la posibilidad de actuación

que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor margen que poseen.

Esto se explica mejor al observar la siguiente imagen:

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En este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costos pudiera

retirar del mercado a la empresa con costos más altos son evidentes, si decide

bajar los precios por debajo del costo de sus competidores. En este caso forzará a

sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deberá producirse por

debajo de sus costos.

Es importante destacar que esta estrategia es eficaz principalmente en

mercados amplios, ya que las ganancias en mercados reducidos son bajas debido

a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son

generalmente pequeños.

Con respecto a los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee

seguir la estrategia de liderazgo en costos, en primer lugar podría producirse un

cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal

manera que otras empresas, con otras tecnologías pudieran producir más barato y

tener costos totales más bajos que la empresa líder en costos. En segundo lugar,

podría producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores recién llegados

al sector o de los competidores existentes. Esto traería como consecuencia que se

anulase nuestro efecto diferenciador en costos. Por último, podría aumentar

ostensiblemente la inflación en los costos de la empresa. Este hecho también

reduciría nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían

adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado.

Las directrices de los costos son una serie de factores estructurales

señalados por Porter en su modelo, que influyen en las actividades de valor de

una empresa. Una lista con un resumen de cada una de las 10 directrices de los

costos se puede encontrar en la sección 1 de anexos al final de este trabajo.

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Diferenciación:

El principal enfasis de esta estrategia está en conseguir una diferencia en

cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, algo que sea percibido

en el mercado como único dándole una identidad bien definida, esto puede

hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc., a traves de una serie de

actuaciones de la empresa. Esto le permite a la empresa elevar los precios y el

margen de ganancia. De esta manera, si la empresa logra ofrecer un producto o

servicio que sea realmente valorado por sus potenciales clientes, la empresa

entonces se estará diferenciando de su competencia. Al mismo tiempo, esta

estrategia tiene el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, esto

se produce debido a que para el cliente, el valor que le otorga la posesión de ese

producto o servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que

otros productos o servicios de la competencia, por lo que está dispuesto a pagar

una mayor cantidad de dinero. Mientras mas es el valor de la diferenciación para

el cliente, mayor será la diferencia de precios que podrá imponer una empresa que

comercialice productos o servicios diferenciados, de esta manera, la lógica detrás

de la diferenciación radica en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de

los atributos necesarios para alcanzar dicha diferenciación y que estos sean

diferentes a los de sus competidores.

Con respecto a los riesgos de esta estrategia, se puede decir que son tres.

El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre

la empresa líder en costo y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes

pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no

diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En

segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor

diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está

dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas

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imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente

más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.

De manera análoga a las directrices de costos para la primera estrategia,

Porter se apoya en las guías de exclusividad para la segunda, estas corresponden

a guías básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue

la diferenciación. Una lista resumen de las guías de exclusividad se encuentra en

la sección 2 de anexos al final de este trabajo.

Enfoque:

Es una estrategia de mercado con la cual una empresa se concentra en

entrar o crecer en un determinado nicho o segmento del mercado. Se conoce

tambien como estrategia de alta segmentación o concentración. El fundamento de

esta estrategia es utilizar cualquiera de las dos estrategias anteriormente

nombradas (liderazgo en costos o diferenciación), pero en un ambito competi tivo

más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no

servidos adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus

productos o sus servicios. De esta forma, cuando una empresa tiene una idea de

negocio puede elegir apuntar a un mercado masivo o concentrarse en un pequeño

segmento del mismo es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender

productos o servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un

determinado grupo de consumidores.

Para que la estrategia de enfoque tenga éxito debe tener un buen potencial

de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa

que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del

resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo. Así mismo, una

empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento. A

la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento se denomina

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estrategia de nicho, que se basa en llegar únicamente a un segmento utilizando

para ello el o los criterios de segmentación más adecuados, como el geográfico,

por tipo de cliente o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse

totalmente a los requerimientos de los compradores ya que si no es así, pierde la

única posibilidad de competir que posee. Por otro lado, otra forma de enfocarse es

dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la

totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de

elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a

diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá

tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de

valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito

tendrá en los segmentos elegidos. Esta última consideración es muy importante.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia

oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles

de los competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa

enfocada) para más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos,

de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia

utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la

obtención de los costos más bajos (liderazgo en costos) o la consecución de cierta

característica que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa

consigue los costos más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es

posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla

en costos más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos

propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus

clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las

variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el costo sea algo superior a

la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su

segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso

sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito

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respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le

confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor

diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que

se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de

conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas

competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen

desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de

ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque

no es esta la única opción.

En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque, se pueden señalar

varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costos entre

la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta

última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja

provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a la posible

existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal

forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo

realizan con más cercanía. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias

entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que

verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la

insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.

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Análisis del Contexto Nacional

Liderazgo en Costos: Supermercado Lider, al hacer negocios con sus

proveedores (frutos del Maipo, súper pollo, savory, etc.) compra sus productos a

un valor mucho más bajo al por mayor que comprándolo unitariamente.

Diferenciación: Mercedes Benz, Sus productos han sido conocidos por la

creación e introducción de las tecnologías más avanzadas, destacándose el motor

de inyección y los frenos ABS, entre muchas otras. Sin embargo, estos no siempre

han funcionado.

Enfoque: Labiales Maybelline, ya que está hecho sólo para un tipo de

consumidor y satisface las necesidades y/o preferencias del cliente que son

especificas

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Análisis del Contexto Global

Liderazgo en Costos: La aerolínea Southwest Airlines tiene uno de los

costos más bajos por asiento por milla de la industria pero el valor de sus

acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinada.

Diferenciación: Apple ha conseguido que su público asocie su marca con

equipos de alto rendimiento y con lo más avanzado del diseño, las personas

encuentran sus productos al mismo tiempo, útiles y bellos. A pesar de que el

precio de estos productos son superiores a los de la competencia, esta estrategia

utilizada ha significado que Apple se mantenga en los primeros lugares de venta

mundial

Enfoque: Fotter, utiliza tipo de estrategia ya que se concentra en un

tipo de mujer, crea productos con la finalidad de saciar a su clienta.

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Conclusiones

Las estrategias empresariales genéricas de Porter proporcionan un conjunto

de métodos que se pueden usar por separado o en combinación para crear

una estrategia de negocio defendible.

También permiten a las empresas que los utilizan con éxito, lograr obtener una

ventaja competitiva frente a otras empresas de la industria.

Las empresas se esfuerzan para obtener costos más bajos que sus

competidores o bien para crear una diferencia percibida entre sus productos y

los productos de los competidores y pueden seguir su estrategia a nivel

nacional o sobre una base regional más centrada.

Claramente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la

investigación y práctica de estrategias.

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Anexos

1. Directrices de los costos:

Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los “inputs” en un

proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de

“outputs”, al disminuir los costos unitarios.

Aprendizaje y experiencia, debido a su importancia relativa.

Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la

capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre

son constantes.

Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor

(empresa y su entorno), de tal forma que habría que conseguir que las

influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran

el costo final de la misma.

Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las

citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costos totales.

Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costos finales

sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma, puede producir

costos más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones

internas y externas.

Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a

los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a

su costo. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos

internos y en el mercado es vital.

Políticas discrecionales independientes. El costo de una actividad está

influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará

en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales.

Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es

una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a

materias primas, mejor distribución, etc.).

Factores institucionales. Porter señala que podría ser la directriz de costo más

importante. Se trataría de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados

factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales,

sindicatos, etc.).

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2. Guías de Exclusividad:

Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que

una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la

diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante

para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser

las siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una

actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.

Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a

otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa

explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con

proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la

diferenciación.

Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr

cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este

argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que

ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente

que sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.

Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición

de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la

diferenciación.

Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre

unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que

surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son

capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como

ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro,

el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de

productos-servicios cada vez más diferenciados.

Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no

tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costos, puede

conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la

competencia, logrando así la diferenciación.

Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede

resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una

capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.

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Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr

también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una

actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los

gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones

profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.

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Bibliografía

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