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SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS DE INVOLUCRAMIENTO LABORAL
EN PYMES DE SERVICIO Y MANUFACTURA
Trabajo para el examen predoctoral
Presenta: José Jaime Zepeda Rodríguez
Director de tesis: Dr. Daniel Pineda Domínguez
México, D.F. 8 de Abril de 2010
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ESTRATEGIAS DE INVOLUCRAMIENTO LABORAL EN PYMES DE
SERVICIO Y MANUFACTURA
Introducción
En cualquier empresa, no importa su giro ó tamaño, el buen aprovechamiento de
los recursos es un reflejo de una administración eficiente y generalmente es un
paso previo hacia la transformación en una empresa competitiva. Uno de los
elementos claves en estas transformaciones es la manera en que los empleados
en estas empresas están participando. (Drehmer, Belohlav, & Coye, 2000).
En este camino los directivos otorgan prioridad a las metas que conducen al buen
uso de los recursos, ya que, su alcance incrementa las posibilidades de las
organizaciones más eficientes.
Por ser esta una prioridad en las empresas; regularmente se diseñan desde el
campo de la Administración aportaciones encaminadas a alcanzar ese propósito
general.
Entre estas aportaciones se encuentra el concepto de involucramiento; el cual, es
empleado para referirse generalmente a algún tipo de práctica administrativa que
conduce a los empleados sobre como su trabajo es organizado para obtener
mejores resultados. (Sonny, 2002). Las prácticas implícitas en este concepto
surgen para responder a las exigencias de la competencia con la creencia de que
les auxiliaran a mejorar su eficiencia mediante la reducción de costos. (Martin &
Parsons, 1995).
Las experiencias optimistas en la aplicación de este concepto mediante programas
de involucramiento en algunas empresas de Estados Unidos y otros países han
derivado en un mayor interés en el tema, así como, en una creciente utilización en
numerosas organizaciones (Ang, 2002). Sin embargo, su aplicación ha mostrado
desafíos que requieren analizarse y valorarse apropiadamente
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Así, el propósito de este ensayo es analizar características de las pequeñas y
medianas empresas que han recibido programas de involucramiento de
empleados con las características de las Pymes de México, y obtener elementos
que nos permitan plantear propuestas para su eventual aprovechamiento.
Analizamos algunas puntos de interés como los siguientes: ¿qué entendemos por
involucramiento y cuáles son sus antecedentes?, ¿qué efectos positivos se
esperan con la aplicación de un programa de involucramiento?, ¿bajo qué
circunstancias prospera? y, finalmente, ¿cuál es el contexto de las Pymes de
servicio y manufactura? ¿Qué perspectiva tienen Pymes de servicio y manufactura
para acceder a ellos?, y al final proponemos algunas conclusiones sobre la
importancia de la aplicación de programas de involucramiento en Pymes.
I. Definición del Involucramiento laboral
Primeramente es necesario puntualizar lo siguiente: ¿qué entendemos por
involucramiento y cuáles son sus antecedentes? Seguramente cualquiera puede
dar una idea al respecto pero es necesario auxiliarse de algunas referencias. Así
por ejemplo, el involucramiento se define como el grado en que una persona
“quiere” tomar parte en las actividades de la organización para la cual trabajan
(Safford, Jackson y Banks, 1980).
En otros casos se refieren al involucramiento como: la unión mental al trabajo
individual o de grupo (Lorence, 1987). Otros consideran que el involucramiento es
una respuesta efectiva en la identificación de una organización basada en un
sentimiento de pertenencia y responsabilidad (Mueller, Wallace, & Price, 1992).
También, se establece como el grado en que una persona percibe su trabajo, su
identidad con el mismo y las oportunidades de satisfacer sus necesidades
(Ramsey, Lassk, & Marshall, 1995).
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Asimismo, se define como la participación de la mano de obra para mejorar el
entorno de trabajo, calidad del producto, productividad del equipo, y eventual,
competitividad de la compañía” es otro concepto (Owusu, 1999).
Las diferentes definiciones de involucramiento no están exentas de una discusión
en la que se pueden encontrar diferencias y coincidencias; sin embargo, no parece
haber complicación mayor. Por ejemplo, se sostiene que en el contexto
organizacional “participación” es utilizado para referirse a la existencia de
estructuras o mecanismos organizacionales que utilizan el personal para tomar
parte en las decisiones en su lugar de trabajo (Kaler, 1999).
La literatura muestra que en otros casos el término de participación es aplicado
para referirse a la existencia de una estructura organizacional o mecanismos que
utilizan el personal para participar en las decisiones en las estructuras laborales y
en una amplia variedad de programas de involucramiento (Delaney, 1996).
Algunas de las definiciones de involucramiento incluyen el factor personal, es
decir, el interés por participar y la importancia de la satisfacción por hacerlo; en
otros casos, las condiciones que facilitan la participación y, en otros casos, el
impacto en la organización como resultado del involucramiento.
Como se puede apreciar el involucramiento puede referirse a diversas
circunstancias: personales, sociales, laborales etc.; en este sentido la referencia
que se utiliza en esta discusión se relaciona con el ambiente en el trabajo.
Inclusive, entre los enfoques del involucramiento al trabajo hay algunas que
precisan ciertos aspectos, por ejemplo, frecuentemente se incluye la identificación
con la tarea, la participación activa en la tarea y percepción de que la tarea es
importante para el mismo (Blau, 1995, Rabinobitz y Hall 1977).
Todas estas definiciones hacen énfasis en algún factor ó característica relevante
y, es natural que eso ocurra, por ello, es conveniente subrayar que la definición
que adoptaríamos en este ensayo es la propuesta por Owusu (1999): “La
participación de la mano de obra para mejorar el entorno de trabajo, calidad del
producto, productividad del equipo, y eventual, competitividad de la compañía”.
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En los 80’s los administradores se concentraron en el mejoramiento de la
competitividad mediante el incremento de la eficiencia: reduciendo costos,
eliminado pérdidas, reduciendo estructuras y subcontratando. En contraste, en los
90’s las empresas lo hicieron mediante nuevos productos y tecnologías, por
ejemplo, HO, 3M, Disney y Microsoft (Goshal, Bartlett, & Morán, Scheduling, and
Controling).
Después del 2000, un modelo diferente de administración toma lugar basado en
la mejor comprensión del individuo; las organizaciones se centran en la creación
de valor, mayor cooperación entre sus integrantes, todo ello, basado más en el
interés que en la obediencia (Owusu, 1999). Esto da lugar a conceptos como el
que nos ocupa, ya que, que retoman a la persona como factor de las
organizaciones.
Al referirse al contexto de la globalización actual, el director de Matsushiti Electric
Industrial Company, Mr. Konosuke Matsuchita, dice:”…la supervivencia de las
empresas…su continuidad depende hoy día de la movilización de cada onza de
inteligencia...solamente con el arte de combinar la inteligencia de todos los
empleados puede cada empresa superar la turbulencia y obstáculos del ambiente
de los negocios…” (Steudel & Desruelle, 1992). Este tipo de cambios en la
organización permitieron paulatinamente, a través del tiempo, dar surgimiento a
nuevas ideas de cómo hacer más con menos.
II.- Antecedentes del concepto de involucramiento laboral
El involucramiento de empleados, como se le conoce hoy, tuvo su origen en la
creencia de que produce un beneficio positivo en las relaciones humanas de
cualquier organización. (Ang, 2002).
Aún cuando no es nuevo, el concepto de involucramiento es actualmente uno de
los más citados en la literatura relacionada a los procesos que mejoran la
efectividad de los trabajadores (Lawler E. I., 1986). Sin embargo la idea de
involucramiento de los empleados a su trabajo se remonta hacia los cincuentas
(Ciavarella, 2003).
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Este concepto toma importancia como tema de investigación en varias disciplinas
en forma relevante desde los 80´s en adelante
El involucramiento de empleados surge y se desarrolla con cuatro elementos
críticos que se identifican de la siguiente forma: suministro de información (grado
en que el empleado se alimenta de información para la toma de decisiones)
entrenamiento (grado en que se especializa en operaciones especificas y en la
organización en general), participación en toma de decisiones ( tipo de decisiones
y áreas en las que participa), reconocimiento ( tipo de reconocimiento y
compensación utilizado en la organización). (Lawler III, 1999).
Adicionalmente, Lawler III, 1999 señala que estas hay distintos grados o niveles
de involucramiento de empleados; cada uno de ellos se distingue y va
incrementándose según se desarrollen los cuatro factores críticos descritos
anteriormente.
Como resultado de las primeras experiencias de involucramiento laboral desde
1950 y ante la necesidad de obtener más con menos recursos, en el contexto de
nuevos negocios, estos programas de recursos humanos hacia las
organizaciones constituyen actualmente una de las nuevas alternativas viables
de ser aplicadas para obtener resultados efectivos (Ciavarella M, 2003). Estos
programas se han venido incrementando en años recientes (Lawler III, 1999).
Como resultado de estos beneficios el involucramiento de empleados tiene amplia
difusión entre empresas de los Estados Unidos y tiene amplia presencia en las
empresas de todos tamaños (Levine, 1995).
Según datos consignados por la revista Fortune numerosas empresas han
fomentado y recibido programas de involucramiento y la tendencia es a
aumentarlos (Dumaine, 1994). Su concepto y aplicación se ha extendido
rápidamente ya que hasta un 75% de las 1000 empresas más importantes de
Fortune aplican alguna estrategia de involucramiento de empleados (Dumaine,
1994).
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Por ejemplo, una reciente encuesta a empresas sobre administración de recursos
humanos en diversos países del mundo, reveló que las practicas de
involucramiento son utilizadas más intensamente en las empresas más grandes,
con mas capital ya que destinan mayor presupuesto a entrenamiento que otras
empresas menos productivas (Takao K., 2007).
Lawler (1999) destaca que la libertad de los empleados en una organización,
debemos entenderla como la facultad para tomar decisiones, poseer y utilizar la
información que necesitan en entorno de su trabajo.
Para alcanzar el éxito en un ambiente competitivo se deben cumplir las exigencias
en los sistemas de trabajo; sus miembros al interior de las organizaciones deben
dedicarse a resolver problemas de producción y de calidad y proveer servicios al
cliente. De igual manera esto requiere que el recurso humano sea hábil y esté
dispuesto a contribuir creativa y pro-activamente, y es contexto en el que surge el
concepto involucramiento (Tesluk Paul E, Robert J Vance, John E Mathieu, 1999).
Por otro lado, el involucramiento tiene relevancia ante los cambios que en las
últimas décadas tienen lugar en el campo de la tecnología (automatización,
computación), la cultura de la sociedad y de las organizaciones ya que han
afectado la actitud de los empleados en diversas formas; por un lado, los
empleados que iniciaron carrera hace 20 años pudieron haber recibido excelente
entrenamiento en su trabajo, sin embargo, muchos de ellos estuvieron dedicados
a un tipo particular de tarea y no se percataron de los cambios inherentes a la
globalización. EL surgimiento de programas de involucramiento reabrió la
oportunidad a estos empleados de mantenerse activos en un ambiente de
elevadas exigencias laborales.
III. Condiciones para el involucramiento laboral
El involucramiento del personal surge como resultado de crear las condiciones
necesarias para ello y de fomentar acciones para su desarrollo. Entre éstas se
encuentran las compensación por resultados, compensar habilidades, compensar
trabajo en equipo, promociones y reubicación de personal, reconocer
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entrenamiento, habilidades, e instaurar programas internos de capacitación,
actitudes (Guthrie J. 1999).
Algunas acciones adicionales que fomentan el involucramiento serian sistemas de
sugerencias, involucramiento a todas las tareas, involucramiento a la misión del
negocio. Dentro de este esquema se utilizan las siguientes herramientas: sistema
de sugerencias, sistemas de retroalimentación, enriquecimiento del trabajo o
rediseño, círculos de calidad, participación de grupos de trabajo, condiciones
laborales, unidades de negocios, auto-administración de equipos de trabajo,
comités de trabajo de políticas y estrategias (Lawler III, 1999)
Algunas de estas acciones que tienen mayor atención por su influencia son
autonomía y participación de los empleados en la toma decisiones. Por otra parte,
las acciones de los empresarios dirigidas a involucrar al personal son
consideradas como parte de un esfuerzo para comprometerlos en el proceso de
toma de decisiones e incrementar la retroalimentación de los empleados (Hyman y
Mason (1997).
Las acciones de involucramiento siguen al menos cuatro etapas para su
operación:
1. crear condiciones o ambiente apropiado
2. Iniciar un programa piloto
3. Evaluar los resultados
4. Extender el programa al resto del personal de la empresa. (Owusu, 1999).
De acuerdo con lo anterior las acciones de involucramiento laboral se pueden
resumir las siguientes que se muestran en la figura 1.
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Figura 1
ACCIONES DE INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Participación en la toma de
decisiones
Autonomía
Satisfacción Laboral
Retroalimentación
Variedad de Tareas
Importancia de las tareas
Involucramiento
(Fuente: Cruz Feria (2004)
Las acciones en particular han tomado fuerza en las organizaciones a través de
los equipos de trabajo, los cuales, han tomado un papel muy activo en todos los
niveles. Por ejemplo hay equipos de trabajo que se han dedicado a resolver
problemas del trabajo diario, tales equipos frecuentemente son mencionados
como estructuras organizacionales paralelas.
En estos equipos el empleado solamente es una parte integrante de los mismos
aporta sugerencias pero no toma decisiones sustantivas; no tienen una agenda
especial o poder en su participación (Lawler E. 1999).
Esto es clave sobre todo por sus efectos en el involucramiento de los trabajadores
y la eficiencia de las empresas en el largo plazo. El seguimiento de los efectos de
las estrategias de involucramiento debe ser permanente por ello, se han
establecido centros de estudios para determinar su evolución.
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IV.- El involucramiento laboral y sus efectos
Por tratarse de una decisión relacionada al trabajo es importante revisar ¿qué
ocurre cuando hay un involucramiento eficaz en las organizaciones? Uno de los
antecedentes es el hecho de que las organizaciones han revalorado sus recursos
para obtener ventajas competitivas (Becker & Huselid, 1998). En este punto, han
revalorado su recurso humano a través de programas de involucramiento.
(Richarson, 2005).
La importancia creciente de los programas de involucramiento se ha reforzado por
su impacto en la solución de problemas administrativos relacionados con el
personal. Los estudios han mostrado que los efectos de involucrar al recurso
humano en la solución de problemas reflejan un impacto favorable hacia el
mejoramiento de las empresas, de hecho, esta ha sido la principal motivación para
numerosos estudios.
Una de las razones por las qué los programas de involucramiento están
atrayendo el interés por parte de los administradores, es porque cada vez más se
consignan sus efectos positivos. (Lawler & Hall, 1965).
Esto se pudo constatar en un estudio en el que se analizó la información de
empleados, gerentes y fuentes de gobierno en quince hospitales en una región
metropolitana en los Estados Unidos y se encontró que la participación del
empleado reduce el ausentismo.(Preuss y Lautsch, 2002).
Otro efecto importante del involucramiento es que contribuye a la promoción de
mayor autonomía y participación en la toma de decisiones, mayor interés en el
trabajo y más satisfacción laboral para las empresas, lo cual, es considerado
como elementos relevante de las organizaciones exitosas (Preuss & Lautsch,
2002).
Las experiencias muestran que el mayor involucramiento del personal implica una
transferencia del compromiso de las tareas hacia una persona o grupo de
personas que están dispuestas a aceptarlas y realizarlas (Walsh y Milner ,2002).
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Los estudios han mostrado que los efectos de involucrar al recurso humano
reflejan un impacto favorable hacia el mejoramiento de las empresas, de hecho,
esta ha sido la principal motivación para fomentarlo.
Asimismo, las experiencias de programas de involucramiento han auxiliado a la
reducción de costos y accidentes de trabajo; han servido para resaltar la
importancia de desarrollar un sistema efectivo y consistente de compensaciones
para los empleados.
Asimismo, el efecto del involucramiento de los recursos humanos en el contexto
de inseguridad laboral se encuentra en la satisfacción de los trabajadores y su
estabilidad al percibir un mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Los programas de involucramiento tienen un papel importante en los cambios de
las estructuras organizacionales. En un estudio realizado en empresas
norteamericanas se observó que estas prácticas fueron positivas. Las ventas por
empleado resultaron significativas cuando se aplicaron en los años 1993 y 1996;
los mismos patrones se obtuvieron en el retorno sobre la inversión y el valor de
sus acciones (Lawer E., 1999).
Las prácticas del involucramiento de empleados aumentan en muchos países, en
el caso de los países asiáticos estas prácticas se fomentan y aplican a través de
los consejos de trabajo (Consejos laborales) y se realizan evaluaciones de sus
efectos a través de estudios periódicos.
Podemos sintetizar que entre los efectos más sobresalientes del involucramiento
en las organizaciones tenemos: reducción del ausentismo, disminución de la
rotación de personal, incremento del nivel de desempeño y efectividad
organizacional y aumento del esfuerzo de los empleados para desarrollar su
trabajo. (Figura 2).
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Figura 2
Efectos de involucramiento
Reducción de Ausentismo
Redución de rotación de
personal
Incremento de niveles de
desempeño
Incremento de efectividad
Organizacional
Esfuerzo
Involucramiento
(Fuente: Cruz Feria (2004)
De acuerdo a las referencias, las experiencias y beneficios que se han
documentado en diversos estudios parecería todo resuelto pero no es así. Una
forma sencilla de verificarlo, es el hecho de que no es aún una práctica extendida
en algunas regiones.
V.- Circunstancias para que el involucramiento prospere
Aún cuando el involucramiento resulta ser atractivo para los participantes en una
organización, se han consignado desafíos en la aplicación de programas de
involucramiento, por ejemplo los empleados se resisten en participar en
programas de involucramiento cuando estos se promueven en ambiente laboral en
el que no hay riesgo laboral por no hacerlo . (Preuss y Lautsch, 2002).
Por el contrario, se ha encontrado que los empleados temporales que estan en
una situación laboral más incierta están más involucrados que los empleados que
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tiene una mayor seguridad laboral Pravin (2004). Esta ultima situación parecería
que se debe evitar la formalización de contratos permanentes con los
trabajadores.
Esta afirmación, al margen de cualquier intencionalidad laboral, muestra la
reacción del empleado ante la posibilidad de ser separado del empleo antes de
obtener una seguridad juridica o contratación permanente. Aquí entra en la
discusion el papel de los sindicatos, en especial, cuando las agrupaciones
sindicales son corruptas e impiden cualquier intención de despido por
incumplimiento en el trabajo.
Por otra parte, los empleados, una vez seleccionados, permanecen en la
organización con mínima diversidad de tareas por largos periodos y escasa
oportunidades en los procesos de reestructuración administrativa y asignación de
nuevas tareas.
Además, de lo anterior, hay una amplia creencia de que los trabajadores de mayor
edad se resisten al cambio y de que son incapaces de aprender nuevos métodos
de trabajo, que son menos capaces físicamente, menos creativos que los
empleados jóvenes, que tienen un menor desempeño, baja memoria y falta de
habilidad para resolver problemas por su mayor edad (Pravin G.D., 2004).
En algunos países europeos, el involucramiento es considerado como un
importante factor de democracia industrial (Adams, 1995). En los Estados Unidos,
el involucramiento de empleados tiene un impacto positivo en el funcionamiento de
las organizaciones (Becker & Gerhart, 1996). Los programas de involucramiento
de empleados en esos países no están sujetos a leyes especiales de trabajo; los
empleados deciden si quieren participar o no.
Es frecuente que algunos empleados prefieren los aspectos técnicos de sus
trabajos a los que están menos relacionados a la administración de la
organización debido a que se sienten inseguros al enfrentar un nuevo ambiente
(Gangaram, Ghorpade, & Lackritz, 2001). En otros casos prefieren participar
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solamente en forma parcial, que esté relacionado directamente con la actividad en
donde ellos tienen responsabilidad directa.
Estos programas de involucramiento solo pueden tener éxito si hay el deseo para
participar por parte del empleado y su éxito de está asociado, además, a la
libertad a hacerlo. (Miller & Prichard, 1992).
Al analizar organizaciones altamente competitivas de clase-mundial se observa
que para alcanzar las metas y objetivos se debe tener presente, el desarrollo sus
recursos humanos. Esto se ilustra con algunas de las experiencias japonesas que
para alcanzar la calificación de empresa-mundial aprovechan la inteligencia de los
mismos con programas de involucramiento (Owusu Yaw A. (1999).
Pravin (2004), señala que el tamaño de la organización es un factor determinante
para que los programas de involucramiento tengan impacto, destacando que en
las organizaciónes pequeñas los empleados tienen más involucramiento en el
trabajo que en las organizaciones más grandes. Esto tiene especial reelevancia en
las Pymes, en el caso de México, como se verá mas adelante
Podremos analizar que numerosas economías que cuentan con una proporción
mayoritaria de pequeñas y medianas empresas (Pymes), y por desconocimiento
no utilizan este potencial para mejorar su capacidad competitiva y afrontar los
retos de la globalización.
Un excelente procedimiento para explorar estas acciones de desarrollo de
recursos humanos es seguir la recomendación de Sharon (1998) quien que
sugiere aprovechar lideres que pueden operar como actores estratégicos y facilitar
la instauración de nuevas formas de trabajo y de integración de grupos de trabajo
para el mejoramiento de la calidad y con ello lograr mayor aceptación y
responsabilidad por parte de los empleados involucrados.
Debemos advertir que los cambios pueden implicar riesgos para algunos
involucrados de la organización que no estén convencidos de la aplicación de
programas de involucramiento, nos referimos especificamente a administradores
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de nivel medio y supervisores que pueden verse amenazados al interior de la
organización al perder parte de su control y poder en la toma de decisiones y, por
lo tanto, podrian resistirse a las practicas de involucramiento como respuesta a las
amenazas percibidas por el personal (Fenton-O'Creevy, 1998).
Este punto de vista esta relacionado con las opinion de Fenton-O'Creevy, (1998)
quien plantea los riesgos de un virtual bloqueo administrativo por parte de los
supervisones ante la posibilidad de pérdida de poder en la toma de decisiones.
Lo anterior significa que para fomentar el involucramiento es determinante
promover un ambiente apropiado como lo muestra un estudio realizado a más de
1000 ejecutivos de empresas manufactureras y de servicios de los Estados Unidos
cuyos datos permitieron concluir que el involucramiento requiere de este ambiente
favorable entre los administradores y supervisores para tener éxito, no importando
las técnicas utilizadas (Drehmer, Belohlav, y Coye, 2000).
Hay otros factores que influyen y que debemos tener presente, nos referimos a
otro elemento que interviene en el proceso de involucramiento: la educación; ya
que, los empleados con bajos niveles educativos están más involucrados en las
organizaciones que los de mayor nivel educactivo (Alkahtani, 2000).
Atrae la atención las conclusiones obtenidas por Alkahtani debido a que muestra
que los empleados con mayor preparación se involucran menos en sus tareas, sin
embargo, en esos casos hay la posibilidad de utilizar técnicas específicas para
contrarrestarlo por ejemplo otorgando bonos por resultados que estarian más al
alcance de los mejor preparados.
Otro elemento que interviene en el éxito de los programas de involucramiento, se
refiere a los valores que poseen los empleados al momento de promover estos
programas; se requiere un cambio que se refleje en la forma de tomar decisiones y
romper las inercias que se han adoptado a traves del tiempo y que muchas veces
impiden la adopción de nuevas practicas que afectan la toma de decisiones de las
organizaciónes (Ciavarella, 2003).
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En estos escenarios planteados adquiere un valor las conclusiones vertidas por
Ciavarella ( 2003) quien destaca la importancia del grado ó etapa de desarrollo de
la organización ya que en algunas etapas tardías puede retrasarse la aceptación
del involucramiento al resistirse los empleados a los cambios derivados de la
aplicación de dichos programas.
Con base a estos antecedentes expuestos podriamos sintetizar lo siguiente
a. Estas experiencias muestran que las condiciones propias de los programas
de involucramiento parten del deseo e interes de los empleados y debe
valorarse para evitar el rechazo o, en su caso, efectos contrarios a los
deseados.
b. Aun cuando el involucramiento tiene presencia natural en Pymes podria
desaprovecharse su potencial la ausencia de programas y de técnicas
apropiadas para desarrollarla.
c. El involucramiento de personal en las Pymes puede prosperar en Pymes
que por su tamaño y estructura cuentan con las características más
favorables para su inserción y desarrollo (Pravin, 2004).
VI. – Las Pymes en México: características pricipales
Primeramente revisaremos las características de las Pymes. Estas por definición
se resumen así: unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. (Instituto Nacional de
Estadística, 2004).
Las pymes de servicios se dedican a otorgar servicios a personas y a otras
empresas, para que puedan dedicar su tiempo a su labor central, sin necesidad de
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ocuparse de realizar las tareas necesarias para la vida en una sociedad
desarrollada. Entre las empresas que están en este sector podemos encontrar las
siguientes ramas o sectores: 1. Financieros: Seguros, Bancos, Bolsa,
asesoramiento financiero, etc., 2. Comercio: al por mayor, al por menor, comercio
internacional, etc.3. Transporte, 4. Turismo, 5. Ocio: Restaurantes, música, radio,
televisión y cine, 6. Educación y deporte, 7 Asesoramiento jurídico y legal, 8.
Informática y tecnología, 9. Cuidados personales y de salud., 10.Comunicaciones
(prensa, radio e Internet), 11. Cuidados del hogar. .
Las pymes clasificadas en el sector de manufactura incluyen a tortillerías,
panaderías y molinos, y todos lo de cualquiera de esas divisiones siempre y
cuando cumplan con el requisito de número de trabajadores:
I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco, II. Textiles, prendas de vestir e
industria del cuero, III. Industria de la madera y productos de madera, IV. Papel,
productos del papel, imprentas y editoriales, V. Sustancias químicas,
derivados del petróleo, productos del caucho y plásticos, VI. Productos de
minerales no metálicos, exceptuando derivados del petróleo y carbón, VII.
Industrias metálicas básicas, VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo, IX.
Otras industrias manufactureras.
La clasificación de las pymes es similar en casi todos los países; y es común que
parte del número de empleados.
En el caso de México se clasifican en función del número de empleos y de
acuerdo al sector económico al que pertenecen (Tabla 1):
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Tabla 1
Clasificación de las Pymes
Un punto relevante es que al revisar las actividades empresariales de cualquier
país se distingue lo realizado en la micro y pequeña empresa cuya representación
es relevante y siempre contribuye significativamente en la generación de
productos y empleo.
Por ejemplo, Según informes de la Unión Europea, las Pymes en Europa
representan la mitad de la inversión global y casi el 70% del Producto Interno
Bruto y es que la gran mayoría de los productos elaborados por la gran empresa,
por ejemplo, son distribuidos por Pymes de servicio al consumidor final.
De igual manera, son las Pymes las que proveen a las grandes empresas de un
buen número de materiales, servicios o partes que estas últimas requieren para su
operación cotidiana. (Nafin 2006).
Por número de trabajadores
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0 – 10 0 – 10 0 - 10
PEQUEÑA
EMPRESA 11 – 50 11 – 30 11 - 50
MEDIANA
EMPRESA 51 - 250 31 – 100 51 - 100
GRAN EMPRESA 251 EN
ADELANTE
101 EN
ADELANTE
101 EN
ADELANTE
Fuente: Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002
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En el caso de América Latina la importancia de las Micros y pequeñas empresas
la resume así la Organización de estados Americanos OEA( 2006):
Participación en el total de establecimientos sobrepasa el 90% en la
mayoría de países.
La participación en el empleo varía entre el 40% y el 85%.
Contribución al PIB en el rango de 18% a 50%
La participación en las exportaciones varía entre 1% y el 30%
En México su participación en la actividad económica, la constatamos en los
registros de los censos nacionales recientes de 1999 y 2004. En 1999 se
registraron un total de 2’712,781 empresas de todos tamaños, de las cuales,
2’688,904(98.38%) pertenecen a micro y pequeñas y, en 2004 se registraron
2’923,048 empresas de todos tamaños, de las cuales, 2’889,928 (98.85%)
corresponden a esta clasificación. (INEGI CENSOS 1999 Y 2004).
En cuanto a la distribución geográfica de las Pymes en el país señala una
concentración en casi una tercera parte de la república. En 1999 se concentraron
1’706449 (63.93%) micro y pequeñas empresas del sector comercio, industria y
servicios en los siguientes estados: México, Distrito Federal, Jalisco, Veracruz,
Puebla, Guanajuato, Michoacán, Nuevo León, Oaxaca y Chiapas.
En 2004 se concentraron casi en los mismos estados un total de 1´877,501
(64.98%) micro y pequeñas empresas del sector comercio, industria y servicios en
los siguientes estados: México, Distrito Federal, Jalisco, Veracruz, Puebla,
Guanajuato, Michoacán, Nuevo León, Oaxaca y Guerrero. (INEGI CENSOS 1999
y 2004).
Inclusive, sobresalen dos estados: México y Distrito Federal acumulan el 25% del
total de los establecimientos del país y por estrato, alcanzan el porcentaje más alto
entre los negocios grandes al registrar más del 30% del total. (INEGI CENSOS
1999 Y 2004).
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Unas de las razones de la importancia del micro y pequeñas empresas radican en
su aportación a la generación de empleo formal. Al revisar las cifras del censo
económico de 1999, observamos que las micro y pequeñas empresas
contribuyeron con 6.9 millones de empleos, es decir, el 58.26% del total creado;
distribuyéndose 72.69% en el sector comercio, 66.92% en sector servicios y
37.32% en sector manufacturero.
Pese a la indudable relevancia la contribución de las micro y pequeñas empresas
se reduce ligeramente en el censo económico de 2004 en el cual se registra que
participaron con 7.9 millones de empleos, es decir 55.16 % del total creado
durante el año 2003. De acuerdo con este censo en las actividades de comercio
generaron 73.21%, servicios el 59.39% y en las manufactureras el 28.44%.
Según un estudio de (Fundes, 202), organismo privado que promueve la creación
y desarrollo sostenible de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), la falta de
conocimientos en administración y finanzas, así como la desorganización del
empresario mexicano, son los principales factores que inciden en el fracaso de las
unidades de negocio de menor tamaño en México; estos se incrementan además
por un ambiente institucional adverso y dificultades administrativas y económicas
como las siguientes:
Altas tasas de interés, falta de programas de apoyo a proyectos, falta de
sensibilidad de la banca comercial
Programas confusos y corrupción en el Gobierno
Elevados impuestos que des-estimulan la creación de nuevas
empresas,
complejo procedimiento para el pago de impuestos
La infraestructura está concentrada en las regiones Central y Noroeste
del país, generando polos de desigualdad.
Incremento de inseguridad que provoca aumento de costos
Esquema de incentivos insuficiente por parte de la Secretaria del
Trabajo y la Ley de Seguro Social.
21
Discriminación hacia las pequeñas empresas por parte del gobierno
que favorece a las grandes empresas extranjeras.
Gobierno ineficiente que limita las necesidades del sector
En un diagnostico realizado entre las pequeñas y medianas empresas en México
la Comisión Intersecretarial de Política Industrial de la Secretaria de Economía
(2003), encontró las siguientes características:
Un gran porcentaje de Pymes en México tiene una estructura de
empresa familiar
Casi ninguna cuenta con certificados de calidad (ISO).
Tres de cada cuatro Pymes cuenta con Internet.
La estructura de ventas está altamente concentrada en pocos clientes.
La estructura de proveeduría es mínima concentrada en pocos
Cuentan con poco acceso a crédito, limitado por falta de garantías.
Un reducido porcentaje de Pymes está involucrado a la actividad
exportadora.
Estas características, se han encontrado en otros estudios similares, (Nacional
Financiera, 2006) enumera las siguientes:
Se constituyen con poca inversión.
Las Pymes utilizan procesos sencillos productivos de distribución y de
comercialización
Es escasa la investigación sobre el desarrollo de mercados de las
Pymes
La normatividad gubernamental para su promoción y consolidación es
sido incompleta.
22
De acuerdo con Kauffman G. S. (2001), en México existen problemas
estructurales que dificultan el adecuado desarrollo de las Pymes, y los resume en
los siguientes:
Inadecuada articulación del sistema económico que favorece
prioritariamente a las grandes empresas.
Políticas gubernamentales inadecuadas
Corrupción administrativa de funcionarios del sector publico
falta de financiamiento ó carestía del mismo
Inapropiada infraestructura para su operación
insuficientes recursos tecnológicos
casi nula aplicación de planeación
Competencia desleal del mercado informal
Elevada competencia por globalización de mercados
carencia de una cultura empresarial
Dentro de este contexto, es importante, observar la estructura y algunos de los
factores internos de las micro y pequeñas empresas, ya que en ella se centra,
gran parte de la fortaleza para superar las limitantes de su desarrollo.
En resumen, la operación y comunicación en las Pymes se resume de la siguiente
forma (Pozas, 2003):
Con pocos niveles gerenciales
Sin división del trabajo o es mínima
Fluidez de información
Respuesta rápida a cambios ambientales
Alta incidencia de innovación
Cultura unificada de sus integrantes
23
Pozas (2002) consigna en que su operación es orgánica no cuenta con
departamentos y poco funcional, cultura fluida, con un comportamiento y
operación influenciada por jefes y gerentes.
De acuerdo con Palomo (2005) los estudios para identificar los problemas en
Pymes mezclan dos tipos de enfoques que llama “externo” e “internos”: el primero
se refieren al tipo macroeconómico donde las Pymes no tienen influencia en su
solución mientras que en el enfoque “interno”, en cambio, se caracteriza por
problemas derivados de la gestión propia del negocio y del sector económico al
que pertenecen.
Con base a numerosos estudios realizados en México, Nacional Financiera (2006)
resume la problemática de las micro y pequeñas empresas en los siguientes:
incompetencia o falta de experiencia de los administradores.
Negligencia que muchas veces sigue al "glamour" o emoción de inicio del
negocio. Es común observar que, después de la "magna" apertura, algunos
empresarios se sienten descorazonados y no se concentran en el negocio
como deberían hacerlo.
La falta de controles adecuados. El empresario al frente de la Pyme, por lo
general, ignora la necesidad de mantener controles que le permitan
anticiparse a los problemas.
Falta de capital suficiente, situación que generalmente surge por la
ausencia de una planeación adecuada de las necesidades de recursos.
falta de una identificación correcta del riesgo. En ocasiones, el entusiasmo
desmedido hace que únicamente se evalúen de manera parcial los retos
futuros, ignoraron muchos de los riesgos posibles.
24
VII.- Contexto para programas de involucramiento laboral en Pymes
Con los antecedentes que hemos expuesto anteriormente, analizamos ahora las
perspectivas de las Pymes para recibir programas de involucramiento. Es
importante subrayar que partimos de que el involucramiento en el trabajo es el
grado en que una persona quiere estar relacionado con su labor por una
motivación intrínseca y quiere hacer su tarea impulsado por una satisfacción
personal (Lodahl, 1965).
El involucramiento en el trabajo es tradicionalmente relacionado con factores
personales como las habilidades, necesidad de autonomía y de control (Lodahl,
1965). La hipótesis que relaciona el involucramiento con las necesidades
intrínsecas tuvo su origen en la ética del trabajo protestante (Dubin, 1956).
Este origen del involucramiento, aunque no es el único, explica la afirmación de
Pravin (2004) quien sostiene que los empleados se involucran más en las
organizaciones pequeñas que en las grandes; esto lo analizaremos con mayor
detalle más adelante, pero antes veamos los tipos de involucramiento que
distingue Amitai, (1975):
1. Moral: se refiere a cuanto la participación es por convencimiento, por la
aceptación de los propósitos, compartiendo las mismas ideas y fines.
2. Compensatorio: es cuando hay un beneficio por participar aún cuando no
hay interés sobre los fines de la organización
3. Obligatoriedad: implica una obligación de participar por no tener otra mejor
opción
En México, gran parte de las micro, pequeñas y medianas empresas son
familiares (aunque también algunas grandes empresas siguen – consciente o
inconscientemente – esta forma de organización).
Sin embargo, la falta de una preparación adecuada de los integrantes de la
empresa (dado que las funciones se otorgan con base en los lazos existentes y no
25
en las habilidades de la persona), es una limitación que pone de manifiesto las
necesidades específicas para mejorar la capacidad de dirección y administración
de estas empresas.
En una administración familiar como ocurre en las Pymes, su estructura es
flexible, prácticamente no hay jefes. La estructura empieza a surgir solo cuando la
empresa crece y su volumen de ventas se incrementa; cuando se incorporan
trabajadores asalariados, se incrementa el número de proveedores y la
organización no puede estar solo a cargo de los integrantes de la familia, pero
sobre todo, cuando no cuenta con suficientes ingresos para cubrir el costo
implícito del crecimiento.
En este punto cabe mencionar que los apoyos gubernamentales carecen de
programas especializados en la problemática de las empresas familiares, tales
como la sucesión generacional. (Comisión Intersecretarial de Politica Industrial,
2003).
Veamos enseguida algunos rasgos de las Pymes que nos permitirán ir
adentrarnos en su integración distinguiendo sus rangos de edad y sexo:
(Tabla 2):
Tabla 2 Características de los propietarios de las Pymes
RANGO DE EDAD MASCULINO FEMENINO TOTAL % DEL TOTAL
Hasta 20 años 1,325 567 1,892 0.86%
Entre 21 y 25 años 5,987 2,493 8,480 3.88%
Entre 26 y 39 años 47,726 17,739 65,465 29.93%
Entre 40 y 59 años 84,812 32,619 117,431 53.69%
Más de 60 años 19,923 5,538 25,461 11.64%
Total 159,773 58,956 218,729 100.00%
Fuente: (Comisión Intersecretarial de Politica Industrial, 2003)
26
En el Tabla se observa que el estrato de edad en el rango de 40 a 59 años es el
que tiene la mayor proporción (53.59%), y sumado con el de más de 60 años
acumula 65.33 %.
Este dato es importante debido a que hay algunos estudios que han encontrado
una relación de mayor involucramiento laboral a mayor edad (Alkahtani, 2000).
Esto nos permite destacar que la edad de los integrantes de las Pymes es un
factor que opera a favor de cualquier intención del fomentar el involucramiento al
trabajo.
Otro factor importante es el nivel educativo de los propietarios de las Pymes que
hasta hace pocos años era predominantemente primaria-secundaria, y ahora es
de licenciatura (Tabla 3).
Tabla 3
Formación educativa de los propietarios de Pymes
Formación Masculino Femenino Completa total
Primaria 6,085 5% 1,430 3% 7,515 4%
Secundaria 7,190 6% 6,710 14% 13,900 8%
Preparatoria o profesional
técnico
20,077 16% 11,395 25% 31,472 18%
Licenciatura 83,328 66% 25,907 56% 109,235 63%
Maestría 9,443 7% 742 2% 10,185 6%
Doctorado 812 1% 244 1% 1,056 1%
Total 126,935 100% 46,428 100% 173,363 100%
Fuente: (Comisión Intersecretarial de Politica Industrial, 2003)
Los datos de formación educativa de directivos difieren en relación al nivel
educativo de los empleados en las Pymes. En el Tabla 4 se observa que el 82 %
de los empleados solo tiene estudios hasta nivel de bachillerato, una
característica que indica bajo nivel educativo (Tabla 4):
27
Tabla 4
Formación educativa de los empleados en Pymes
Formación Porcentaje
Doctorado 1%
Maestría 1%
Licenciatura 16%
Bachillerato 25%
Secundaria 30%
Primaria 23%
Sin instrucción 4%
100%
Fuente: (Comisión Intersecretarial de Politica Industrial, 2003)
Algunos estudios muestran que la relación de involucramiento en las
organizaciones de los empleados de menor nivel educativo es mayor que el de
los empleados con mayor nivel educativo (Alkahtani, 2000). Por lo que de acuerdo
con estos datos, el marco de referencia educativo de las Pymes mexicanas
encaja completamente en el perfil de empleados que favorece cualquier intención
o aplicación de un programa de involucramiento, ya que de forma natural se
realiza por motivación de tipo moral de acuerdo a la clasificación de (Amitai,
1975).
VIII.- Consideraciones para la instrumentación estrategias de
involucramiento en pymes
En este ensayo se ha expuesto que las Pymes tienen, al menos, cuatro
características deseables para recibir programas de involucramiento, estas son:
1).- Su tamaño: el hecho de ser empresas con poco personal favorece el
involucramiento de sus integrantes. Esta afirmación esta soportada en las
investigaciones realizadas en diferentes organizaciones en la India (Pravin, 2004).
28
2). Su estructura simple: el carecer de una estructura vertical integrada por
distintos niveles de autoridad favorece la comunicación que es uno de los
elementos básicos para la aplicación de los programas de involucramiento.
Prácticamente se eliminan las posibles resistencias de supervisores u otros
mandos que frecuentemente se oponen a estos programas porque amenaza su
poder de toma de decisiones (Fenton-O'Creevy, 1998).
3).- La edad de sus integrantes: de acuerdo con las cifras mostradas el 65%
aproximadamente tiene más de 40 años, lo que concuerda con las afirmaciones
de que el involucramiento se fortalece con la edad de las personas (Alkahtani,
2000).
4).- Educación de los integrantes: de acuerdo con las cifras más del 80 % de los
empleados cuentas hasta bachillerato, que indica un medio o bajo nivel educativo
y querámoslo o no favorece de acuerdo a estudios previos la aplicación de
involucramiento (Alkahtani, 2000).
En los puntos anteriores analizamos algunas experiencias de involucramiento en
Pymes de servicio y de manufactura y constatamos que el involucramiento se
desarrolla con mayor intensidad en este tipo de organizaciones; lo que da la pauta
para advertir sus posibilidades de aplicación en México.
Toman relevancia cuatro factores críticos de una organización que pueden influir
en la mayor participación de los empleados (Tabla 5). Estos procesos son el
manejo de información, el entrenamiento, la toma de decisiones y el
reconocimiento. (Lawler E. I., 1986). Estos se detallan a continuación:
29
Tabla 5
Factores críticos en el involucramiento de los empleados
Factor crítico relacionado
con involucramiento de
empleados
Descripción
Manejo de información Grado de fluidez de la información de arriba hacia
abajo en la estructura de la organización
Entrenamiento Habilidades y conocimientos sobre operaciones
específicas y en la organización en general
Toma de decisiones Tipo de decisiones y las áreas en la que se toman
las decisiones
Reconocimiento Tipos de reconocimiento y compensación aplicados
en la organización
Fuente: Lawler III, 1986.
Se ha afirmado que el involucramiento laboral se refiere al grado con el cual estos
cuatro procesos son trasladados hacia los niveles más bajos de la organización.
Entre mayor énfasis de estos procesos más influencia positiva hay sobre el
involucramiento, con los esperados efectos sobre el mejoramiento de la calidad,
reducción de ausentismo y rotación de personal y mejorar el problema de la
solución y toma de decisiones (Lawler E. I., 1986).
A partir de cómo funcionen estos cuatro procesos se profundiza el grado del
involucramiento en la organización, el cual, puede diferir de acuerdo a las
características de la organización en la que se aplique. Es decir, que los
30
empleados en una organización toman parte en uno o más procesos
organizacionales.
Estos procesos se han identificado como “Sistemas de sugerencias”,
“involucramiento a la tarea” y “alto involucramiento” estos son aplicados para
describir tres niveles progresivos de involucramiento que indican la intensidad de
los cuatro factores críticos descritos: Manejo de información, entrenamiento, toma
de decisiones y reconocimiento.
Un punto relevante en el momento de definir el programa de involucramiento es
que implica un alto grado de mutualidad entre los participantes de la organización,
es conveniente retomar los tipos de involucramiento que pueden toma lugar.
Adicionalmente debe contemplarse estrategias para lograr un mayor nivel de
involucramiento. En este sentido y coincidiendo con Amitai, (1975),
consideramos que las siguientes estrategias son apropiadas para organizaciones
pequeñas:
1. Participación en la toma de decisiones
2. Fomentar la autonomía
3. Satisfacción laboral
4. Promover la retroalimentación
5. Establecer la diversidad de tareas
6. Resaltar la importancia de las tareas
La selección de la estrategia más apropiada es resultado de un diagnóstico muy
particular de cada caso, inclusive también puede también retomarse la idea de
Sharon R. P.(1998) quien sugiere la creación y desarrollo de actores “estratégicos”
en las organización que permita la aplicación de estas programas como ocurre con
los programas de calidad.
31
Conclusiones:
1. Podemos observar que a partir de los 50´s hay un creciente número
de evidencias que registran los beneficios favorables de la
aplicación de los programas de involucramiento en múltiples
empresas de diversos giros y tamaños.
2. Encontramos que uno de los principales factores que contribuyen al
éxito de estos programas de involucramiento es voluntad y libertad
de participar por parte de los empleados
3. Es insistente que entre los principales beneficios registrados se
encuentran la reducción de ausentismo laboral, reducción de costos
y accidentes de trabajo.
4. Las experiencias en la implantación de programas de
involucramiento indican que es requisito la existencia de valores
entre los trabajadores, ya que se requiere de un cambio que se
refleje en la forma de tomar decisiones y romper las inercias que
impiden la adopción de nuevas prácticas implícitas en estos
programas.
5. En numerosas experiencias se destaca la importancia de la
participación de los mandos intermedios, es decir, los supervisores
para evitar bloqueos administrativos en la implantación de estos
programas.
6. Se ha encontrado que por su tamaño las Pymes tienen
características que muestran un alto potencial para la
implementación de programas de involucramiento, ya que tienen,
menos obstáculos que superar en su aplicación.
32
Sugerencias de investigación:
Con base al tema expuesto en forma inacabada, consideramos que hay un
inmenso trayecto aún por explorar, y dentro de este, podrían elegirse, entre otros,
algunos como los siguientes:
a. Los efectos reales de la participación de los empleados en los beneficios
extra-salariales en Pymes en México.
b. El involucramiento y su impacto en la innovación de tecnología en
empresas en México.
c. La respuesta de las estructuras sindicales ante el fomento de programas de
involucramiento bajo las condiciones del ambiente laboral en México.
d. El involucramiento de los empleados y su relación con el ausentismo laboral
y la rotación de personal en pymes en México
33
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