estratÉgia empresarial aula 16 – 06/11/20112 administração, 6º prof. antónio albano b moreira
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ESTRATÉGIA EMPRESARIALAula 16 – 06/11/20112
Administração, 6º
Prof. António Albano B Moreira
Aula 16 – 06/11/2012
• Indicadores de Desempenho
Seleção de Indicadores
Manutenção de Indicadores
Utilização de Indicadores
Indicadores de Desempenho
1 – Foco na Unidade OrganizacionalIndicador de Custo do Treinamento por UnidadeIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização.
Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.
Indicadores de Desempenho
2 – Foco na Organização
Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.
Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.
Indicadores de Desempenho
3 – Foco no ServidorIndicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade.
Indicador do Potencial do ServidorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.
Indicadores de DesempenhoPara construir um Indicador é preciso:
Nomear o IndicadorDefinir seu ObjetivoEstabelecer sua Periodicidade de cálculoIndicar o Responsável pela geração e divulgaçãoDefinir sua Fórmula de CálculoIndicar seu Intervalo de ValidadeListar as Variáveis que permitem o cálculoApontar onde e como as variáveis serão capturadas.
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 1Indicador do Custo de Treinamento por Unidade
Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento.
Periodicidade: Anual.
Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento.
Fórmula de Cálculo:
Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por
cada servidor da Unidade.
Vt = Custo total do treinamento no período
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: ExemploIndicador do Custo de Treinamento por Unidade
Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade)
Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80
Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20
Variáveis Necessárias:Nome da Unidade
Data de Apuração dos dados
Custo de treinamento por servidor
Registro de curso feito por servidor
Custo total do treinamento no período
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador do Custo de Treinamento
Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores.
Periodicidade: Anual.
Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização.
Fórmula de Cálculo:
Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período
LOA = Dotação Orçamentária do período.
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador de Custo de Treinamento
Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida
Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida
Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida
Variáveis Necessárias:Data da Apuração
Custo de cada treinamento realizado
LOA do Período
Meta Estabelecida
Indicadores de Desempenho
Apresentação do ResultadoEm forma de Planilha
Custo do Treinamento
Horas deTreinamento
Participação em
treinamento
Custo por Servidor
Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12
Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45
Unidade C 0,40 0,85 0,90 0,95
Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02
Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94
Tabela 1INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS
INDICADORESQUANTIDADE
DEOBSERVAÇÕES
% em relação ao total de observações
Indicadores relacionados com o faturamento 191 23,35
Faturamento (valor) 92 11.25
Faturamento no Exterior (valor) 3 0.37
Faturamento Estimado (valor) 21 2.57
Evolução do Faturamento (valor ou %) 32 3.91
Evolução do Faturamento estimado (valor ou %) 9 1.10
Faturamento do produto (valor) 5 0.61
Faturamento por funcionário (valor) 1 0.12
Participação do produto no faturamento (%) 14 1.71
Participação do cliente no faturamento (%) 1 0.12
Estimativa de faturamento por cliente (valor) 2 0.24
Perda de faturamento em relação à concorrência (valor) 1 0.12
Vendas a prazo (valor) 1 0.12
Evolução de vendas a prazo (%) 1 0.12
Vendas líquidas (valor) 2 0.24
Estimativa de vendas líquidas (valor) 1 0.12
Participação das lojas do Brasil no faturamento (%) 1 0.12
Valor das exportações 1 0.12
Evolução das exportações (%) 1 0.12
Estimativa de exportações (valor) 1 0.12
Participação do cliente no total das exportações (%) 1 0.12
Indicadores de Margem (Bruta, Líquida, Operacional e Lucro) 15 1.83
Margem Bruta (%) 3 0.37
Evolução da Margem bruta (%) 1 0.12
Margem Líquida (%) 2 0.24
Margem operacional (%) 1 0.12
Evolução da margem operacional (%) 1 0.12
Margem de lucro (%) 6 0.73
Margem de lucro em relação ao faturamento (%) 1 0.12
Indicadores relacionados com o Resultado 67 8.19
Resultado (valor) 46 5.62
Resultado da subsidiária (valor) 1 0.12
Resultado por ação (valor) 1 0.12
Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%) 1 0.12
Evolução do resultado (%) 13 1.59
Evolução do resultado estimado (%) 1 0.12
Lucro unitário (valor) 3 0.37
Lucro médio (valor) 1 0.12
BCS - BALANCE SCORED CARD
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO FINANCEIRA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DO CLIENTE
GESTÃO DA INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROCESSOS
GESTÃO DA QUALIDADE
SWOTSWOT
Just-in-TimeJust-in-Time
CRMCRM6-sigma6-sigma
BSCBSC
ABCABC ISO 9001:2000ISO 9001:2000
Sopinha de SIGLAS
Concepção Gestão do Conhecimento
Formulação Implemen-tação
Avaliação e Reavaliação
•Missão•Visão•Valores
•Análise Externa•Análise Interna•Cenários
•Estratégias•Objetivos (Metas)
•Indicadores•Liderança
•Auditoria de Desempenho
Gestão Estratégica
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO
Planejamento
de RH
Planejamento da produção
PlanejamentoFinanceiro
Planejamentode marketing
Plano de investimentos
Plano de aplicações
Plano de produção
Plano de manutenção
Plano de abastecimento
Plano de vendas
PlanejamentoEstratégico
Plano de treinamento
Plano de propaganda
RESULTADOS
Estratégico Tático Operacional
Dificuldades/Necessidades
• Só financeiros/contábeis
• Olham o passado
• Não monitoram inovação e a melhoria contínua
• O mundo atual exige dinamismo, inovação, velocidade
• Integração de todos os setores, informações
• Impulsionar o futuro
Objetivos
• Como os clientes nos vêem?
• Em que devemos ser excelentes?
• Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
• Como parecemos para os acionistas?
Vantagens
• Restringir o número de indicadores
• Concentração nos mais importantes
• Um único relatório
• Orientação para os clientes, abreviar tempos de resposta, melhorar a qualidade, reduzir tempo de lançamento de produtos e gerenciar longo prazo.
Relação entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratégicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Estratégia
Nosso plano de ação
Visão
Em que acreditamos
Missão
Por que existimos
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia AÇÃO.
Balanced Scorecard
ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
Não existe Gerenciamento
sem medidas.(Peter Drucker)
PENSAMENTO
Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
OBJETIVOS
VISÃO
ESTRATÉGIAS
Para meus acionistas?
Para meus clientes
Para meus Processos internos?
Para minha habilidade de Aprender e Crescer?
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Como adequar e
diferenciar a minha visão?
Quais são os Fatores
Críticos de Sucesso?
Quais são as Medidas
Críticas?
BSC: Quadro de Indicadores
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado
Captação de Clientes
Satisfação dos Clientes
Retenção de Clientes
Lucratividade dos Clientes
BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS
Retenção dos funcionários
Satisfação dos Funcionários
Produtividade dos Funcionários
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Lucro
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva da Inovação e Aprendizado
Aumentar o desempenho financeiro
Melhorar o atendimento aos clientes
Implantar sistema de relacionamento com clientes
Melhorar os processos Internos
Implantar novas tecnologias
Assegurar treinamento e capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação Causa-Efeito
Contas a receber
Despesas operacionais
(+)
Retorno sobre o capital investido
(-)
Satisfação dos clientes
retrabalho
Moral dos empregados
Sugestão dos empregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e crescimento
(+)
BSC: Relação Causa-Efeito
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos
impulsores
Perspectivas
Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégico
s
Indicadores
Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do NegócioParticipação no Mercado
Lucro operacionalCrescimento do negócio
Aumento de 20% no lucroAumento de
12% no faturamento
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do clienteFidelização do cliente
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Aumento de 50% na
retençãoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da
propagandaAmpliação
de vendedoresImplantação
do atendimento
ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da
fabricaçãoMaior
eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de
10% na eficiência
Programa de qualidade
totalPrograma de
produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoalMelhoria do
clima organizaciona
l
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizaciona
l
Implantação da
Universidade CorporativaAumento do
treinamento
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe
Mundial”
Crescer incrementalmente
Maximizar o Mercado Reduzir os
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos
produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de
atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de Processos Produtivos
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico IndicadorManter conformidade com a legislação ambiental
Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda
Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos
Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de RetornoPerspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico IndicadorOrientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho
Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Indicador Estratégico
BSC
Descrição do Indicador
Fórmula Unidade de
Medida
Critério de Acompanha
mento
Freqüência de
Mensuração
Responsável pelo
Indicador
Nível de Atendimento ao Perfil
de Competênci
as
Mede o nível de alcance do
perfil de competências
(técnica, humana e
conceitual) por grupo de cargos.
A/B
A= N: Fatores acima da
meta
B= N: Total de fatores
% Status Anual RH
Detalhamento dos Indicadores
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência
+12% +15% +20%
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências
+2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Caso Real
VALE DO RIODOCE
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos acionistas?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos
obter a excelência ?”
Perspectiva Comercial
“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar
para nossos clientes?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Visão Estratégica
Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02
Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade
Forma de Receita líquida
Cálculo: ------------------- [US$]
Volume
Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]
Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]
Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
Concepção Gestão do Conhecimento
Formulação Implemen-tação
Avaliação e Reavaliação
•BALANCED SCORECARD•Planos de Ação•Indicadores
Gestão Estratégica
BSC – “Significado Literal”
BALANCED – Equilibrado
SCORECARD – Cartão de Marcação
Relação entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratégicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Estratégia
Nosso plano de ação
Visão
O que queremos ser
Missão
Por que existimos
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia AÇÃO.
Balanced Scorecard
ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
Não existe Gerenciamento
sem medidas.(Peter Drucker)
PENSAMENTO
Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
OBJETIVOS
VISÃO
ESTRATÉGIAS
Para meus acionistas?
Para meus clientes
Para meus Processos internos?
Para minha habilidade de Aprender e Crescer?
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Como adequar e
diferenciar a minha visão?
Quais são os Fatores
Críticos de Sucesso?
Quais são as Medidas
Críticas?
BSC: Quadro de Indicadores
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado
Captação de Clientes
Satisfação dos Clientes
Retenção de Clientes
Lucratividade dos Clientes
BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS
Retenção dos funcionários
Satisfação dos Funcionários
Produtividade dos Funcionários
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Lucro
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva da Inovação e Aprendizado
Aumentar o desempenho financeiro
Melhorar o atendimento aos clientes
Implantar sistema de relacionamento com clientes
Melhorar os processos Internos
Implantar novas tecnologias
Assegurar treinamento e capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação Causa-Efeito
Contas a receber
Despesas operacionais
(+)
Retorno sobre o capital investido
(-)
Satisfação dos clientes
retrabalho
Moral dos empregados
Sugestão dos empregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e crescimento
(+)
BSC: Relação Causa-Efeito
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos
impulsores
Perspectivas
Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégico
s
Indicadores
Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do NegócioParticipação no Mercado
Lucro operacionalCrescimento do negócio
Aumento de 20% no lucroAumento de
12% no faturamento
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do clienteFidelização do cliente
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Aumento de 50% na
retençãoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da
propagandaAmpliação
de vendedoresImplantação
do atendimento
ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da
fabricaçãoMaior
eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de
10% na eficiência
Programa de qualidade
totalPrograma de
produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoalMelhoria do
clima organizaciona
l
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizaciona
l
Implantação da
Universidade CorporativaAumento do
treinamento
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe
Mundial”
Crescer incrementalmente
Maximizar o Mercado Reduzir os
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos
produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de
atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de Processos Produtivos
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico IndicadorManter conformidade com a legislação ambiental
Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda
Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos
Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de RetornoPerspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico IndicadorOrientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho
Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Indicador Estratégico
BSC
Descrição do Indicador
Fórmula Unidade de
Medida
Critério de Acompanha
mento
Freqüência de
Mensuração
Responsável pelo
Indicador
Nível de Atendimento ao Perfil
de Competênci
as
Mede o nível de alcance do
perfil de competências
(técnica, humana e
conceitual) por grupo de cargos.
A/B
A= N: Fatores acima da
meta
B= N: Total de fatores
% Status Anual RH
Detalhamento dos Indicadores
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência
+12% +15% +20%
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências
+2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Caso Real
VALE DO RIODOCE
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos acionistas?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos
obter a excelência ?”
Perspectiva Comercial
“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar
para nossos clientes?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Visão Estratégica
Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02
Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade
Forma de Receita líquida
Cálculo: ------------------- [US$]
Volume
Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]
Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]
Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
BOA NOITE !
OBRIGADO